在當(dāng)下這個社會中，報告的使用成為日常生活的常態(tài),，報告具有成文事后性的特點,。優(yōu)秀的報告都具備一些什么特點呢,？又該怎么寫呢,？下面是小編帶來的優(yōu)秀報告范文,，希望大家能夠喜歡!

模擬頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行決策實訓(xùn)報告答案篇一

群體決策，是指由兩個或兩個以上的人對一組可能的備選方案做出抉擇的過程,。由于決策群體中每個成員對這組可能的備選方案都持有各自不同的偏好次序,，所以群體決策也就是把這些偏好集結(jié)起來選定一個最終決策方案的過程。

決策的有效性是指決策實施后顯示出的客觀效果,，它取決于決策本身的客觀質(zhì)量和決策被認(rèn)可的程度,。在討論群體決策的程序有效性之前，應(yīng)該明確什么樣的決策適合使用群體決策,。一般而言,，需要顧及的面較廣，時間要求不太緊迫,，但經(jīng)不起失誤的重大決策問題應(yīng)該采用群體決策,。至于一般性的業(yè)務(wù)決策問題，職責(zé)明確很關(guān)鍵,，則應(yīng)該采用個體決策,。

決策群體的全面活動可以歸納為群體成員之間的相互聯(lián)系與相互作用。因此,，決策群體的成員如何構(gòu)成才能使這一過程產(chǎn)生正面效應(yīng),，縮小負(fù)面效應(yīng)，是群體決策組織工作的重要內(nèi)容,。群體決策人員結(jié)構(gòu)的有效性應(yīng)該包括以下內(nèi)容：

（1）合理的知識結(jié)構(gòu),。不僅有各種專業(yè)性業(yè)務(wù)知識，包括專業(yè)技術(shù)知識和專業(yè)管理知識,，還要有系統(tǒng)論,、控制論、信息論,、思維學(xué)和創(chuàng)造學(xué)等綜合學(xué)科的知識,。

（2）合理的能力結(jié)構(gòu)。要適應(yīng)現(xiàn)代決策的需要,，決策群體無疑要合理組合有不同技能的人,，形成多維性的能力結(jié)構(gòu)。這些技能一般可歸納為觀察能力,、分析判斷能力,、創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力和組織協(xié)調(diào)能力等幾類,。

（3）合理的年齡結(jié)構(gòu),。決策群體通常要老,、中、青搭配,，這樣既可以防止決策班子老化,，又可保持應(yīng)有的活力和繼承性；既可充分發(fā)揮各年齡層次的優(yōu)勢,，又可彌補其相應(yīng)的缺陷和不足,。

組織在進(jìn)行決策前應(yīng)該詳細(xì)分析所決策的問題，根據(jù)問題的不同,，結(jié)合決策方法的優(yōu)勢與不足,，選用不同的群體決策方法，從而保證決策的有效性,。

（1）頭腦風(fēng)暴法,。這種方法明顯的優(yōu)勢是決策形成的速度相對較快，確保最終形成的決策融入了共識,；增加每個人的參與感,，提升參與者的成就感；在工作中塑造鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化,。不足在于由于參與人員過多，層次過于復(fù)雜,，意見不易統(tǒng)一,；在會議中做出的決策很可能不是經(jīng)過深思熟慮的，容易出現(xiàn)意想不到的偏差,。由此看來,，如果決策需要一些創(chuàng)新性高的想法可以使用此方法，但是如果決策的機密性和技術(shù)含量較高或者是專業(yè)性強就不適于使用此法,。

（2）德爾菲法,。這種方法具有一定實用性和科學(xué)性，可以避免會議討論時由于害怕權(quán)威而隨聲附和,，或固執(zhí)己見,；同時也可以使大家發(fā)表的意見較快達(dá)成一致，參加者更易接受結(jié)論,。此法的不足在于專家選擇沒有統(tǒng)一且明確的標(biāo)準(zhǔn),，預(yù)測結(jié)果因個人經(jīng)驗而變，缺乏嚴(yán)格的科學(xué)分析,；過程相對復(fù)雜,，花費的時間較長。所以如果面臨的決策問題現(xiàn)有信息不夠完備,，需要作長遠(yuǎn)規(guī)劃或大趨勢預(yù)測,，影響預(yù)測事件的因素很多，主觀因素對預(yù)測的影響較大就應(yīng)該選擇德爾菲法進(jìn)行決策。

（3）必要條件限定法,。這種方法用于解決多目標(biāo)決策問題,。由于組成群體的成員可能對所要解決的問題抱有各自的目標(biāo)，這種目標(biāo)上的差異會給群體解決問題的過程增加一定的難度,。為了便于達(dá)成群體的決策,，可以采取一種策略，讓群體的每一個成員從自身的角度列出解決問題滿足的一些“必要的合乎需要的條件”,，也即確定群體偏好的限制條件,。然后，群體再設(shè)法找出一種行動方案滿足所有這些條件的要求,，這樣也就達(dá)成了比較一致的群體意見,。

再好的決策如果不能得到有效的執(zhí)行，實現(xiàn)預(yù)期的效果,，多無異于一張空頭支票,。所以群體決策執(zhí)行的有效性，在整個群體決策程序中非常重要,。

模擬頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行決策實訓(xùn)報告答案篇二

通過這次實訓(xùn)對這門做好網(wǎng)頁,，并不是一它包括網(wǎng)頁的選題、內(nèi)容采集整理,、圖片的處理,、頁面的排版設(shè)置、背景及其整套網(wǎng)頁的色調(diào)等很多東西,。

所以我得出一下總結(jié)：

做網(wǎng)頁當(dāng)然要收集,、準(zhǔn)備資料。在網(wǎng)上多轉(zhuǎn)轉(zhuǎn),，看到什么漂亮的網(wǎng)頁,，把它保存起來，作為以后自己設(shè)計主頁時的參考,。另外,，還包括搜集美化主頁可能要用到的各種材料，如背景,、小動畫圖標(biāo)等等,。可以在硬盤上建一個文圖片,、聲音,、動畫”等文上網(wǎng)時看到有創(chuàng)意、新鮮的圖像,，就按鼠標(biāo)右鍵存入你硬盤相應(yīng)文時間一長就擁有了一個可觀的圖庫,，等做網(wǎng)頁時隨手拈來或加以修改就成你自己的東西了,。

主頁的設(shè)計應(yīng)以醒目優(yōu)先，應(yīng)該令人一目了然,，切勿堆砌太多不必要的細(xì)節(jié),，或使畫面過于復(fù)雜。切記,，頁面給人的第一觀感最為重要,！在網(wǎng)上到處瀏覽網(wǎng)站的人很多，如果你的主頁給人的第一印像沒有吸引力,，很難令他們深入觀賞,，而且他們恐怕再也不會訪問你的網(wǎng)站了。

我記得老師說過網(wǎng)頁的迷人之處之一,，要算它上面能點綴許多漂亮的圖片,。精美的圖片設(shè)計，可以使自己的網(wǎng)頁增輝不少,，令人過目不忘,。圖片的內(nèi)容應(yīng)有一定的實際作用，切忌虛飾浮夸,，同時還要注

意與文字的顏色搭配,。最佳的圖像集美觀與資訊于一身。

由于在網(wǎng)上用瀏覽器瀏覽任何主頁時,，都能查看到該主頁制作時所編寫的絕大部分網(wǎng)頁編程源代碼,。因此，如果想知道并掌握一些優(yōu)秀的主頁采用的設(shè)計技巧,，試著將其源代碼調(diào)出來仔細(xì)揣摩，并模仿著一步一步去實現(xiàn),。

最后感謝老師多日來的辛勤教導(dǎo),！

模擬頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行決策實訓(xùn)報告答案篇三

數(shù)據(jù)分析報告，當(dāng)然要“以數(shù)據(jù)說話”,，所使用數(shù)據(jù)單位,、名詞術(shù)語一定要標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，前后一致,。

所使用指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源要有清晰的說明,，從數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)采集的，要說明系統(tǒng)名稱,。

現(xiàn)場測量的要說明抽樣方式,、抽樣量和測量時間段等。

2,、突出重點

結(jié)構(gòu)上,，數(shù)據(jù)分析報告應(yīng)根據(jù)項目目標(biāo),，對確定優(yōu)化事項進(jìn)行重點分析，詳盡展示,，對優(yōu)化事項可能造成的邊緣性影響進(jìn)行輔助說明,，條理清晰，重點突出,。

內(nèi)容上,，在對同一類問題分析描述時，也要按照問題的重要性分級,，重要在前,，次重要在后。

3,、嚴(yán)謹(jǐn)

我們之前介紹過六西格瑪流程管理,，在對于問題的現(xiàn)狀分析中，務(wù)必以六西格瑪流程管理要求測量的實際——注意是實際流程運行數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),，數(shù)據(jù)要真實,、準(zhǔn)確、完整,。

分析方法我們之前都介紹差不多了,，就那么幾個，沒看的童鞋可以翻一下,。

建議內(nèi)容的撰寫要結(jié)合企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的實際狀況,、區(qū)分重點、實事求是地提出,，因為流程優(yōu)化本身就是一個持續(xù)改進(jìn),、不斷追求卓越的過程，不能一蹴而就,。

4,、關(guān)于創(chuàng)新

創(chuàng)新之與分析報告而言，一是一些新的分析方法和研究模型要適時地引入進(jìn)來,，在確保數(shù)據(jù)真實的基礎(chǔ)上,，提高數(shù)據(jù)分析的多樣性，從而提高質(zhì)量,；二是要倡導(dǎo)創(chuàng)新性思維,，提出的優(yōu)化建議在考慮企業(yè)實際情況的基礎(chǔ)上，要有一定的前瞻性,、操作性,、預(yù)見性。

結(jié)構(gòu)和內(nèi)容

分析報告通常包含標(biāo)題,、目錄,、前言,、問題優(yōu)化、優(yōu)化建議和附錄六部分,。

1,、標(biāo)題

標(biāo)題首先要短，也就是精練和概括,，并且還要突出數(shù)據(jù)分析的主題,。

例如：

針對客戶轉(zhuǎn)化率事項，如果是月度或季度等日常分析,，報告標(biāo)題可以是”客戶轉(zhuǎn)化率/季度分析報告“

針對問題的專題分析報告,，則報告標(biāo)題可以是”客戶轉(zhuǎn)化率過低的分析報告“、”xx環(huán)節(jié)客戶轉(zhuǎn)化率下降的原因分析“等

如果報告正文較長,，為顯得正式,，標(biāo)題單獨一頁，并在標(biāo)題下面列出報告的編制部門和編制日期,。

例：

普通分析報告（日常）

2,、目錄

這里歪樓一下，很多人看書喜歡從正文看,，略過目錄環(huán)節(jié),，這是心急吃不上熱豆腐的表現(xiàn)啊。結(jié)果往往是看了第一章,，感覺沒吸引住自己,，好感大幅下降（小說除外）。

讓我們看一下目錄的作用：

提綱挈領(lǐng),，幫助閱讀者快速了解整體結(jié)構(gòu),，并能根據(jù)喜好，快速定位到自己感興趣的部分,。

分析報告也一樣,，如果分析報告層次較多，必須在標(biāo)題后面設(shè)置目錄,。

word設(shè)置目錄自行百度，這里說個技巧：目錄設(shè)置不應(yīng)過細(xì),，必須小于3級,，過多的層級會讓人眼花繚亂。

例如：

這就是3級,，不能再細(xì)了,。

看一下二級：

一般二級都夠用了。

3,、前言

前言是分析報告正文的起始部分,，它的主要作用是：

對項目背景,、項目目標(biāo)以及工作方法進(jìn)行簡單介紹，并且,，要包含有回答下列幾方面的問題：

·為什么要實施此次項目優(yōu)化/數(shù)據(jù)分析,？

·存在的主要問題及影響是什么？

·項目優(yōu)化/數(shù)據(jù)分析主要使用了什么工具,？(分析工具,，本博前面有介紹)

·通過項目優(yōu)化/數(shù)據(jù)分析能夠解決什么問題？

例：

4,、問題分析

問題分析要以實際測量數(shù)據(jù)位基礎(chǔ),，然后運用我們前面講的六西格瑪管理的流程梳理、細(xì)分樹,、劣質(zhì)成本,、流通合格率、頭腦風(fēng)暴,、魚骨圖等工具進(jìn)行科學(xué),、嚴(yán)密的論證分析。用詞簡練而嚴(yán)謹(jǐn),，圖表豐富,。

例：

流失率柱形圖和滿意度柱形圖中可以加入移動平均分析線條。

5,、優(yōu)化建議

針對分析發(fā)現(xiàn)的問題,，首先確定要解決的主要問題，然后針對要解決的問題,，項目團隊要盡可能多地提出解決方案,，再通過因果矩陣、失效模式與后果分析等優(yōu)先排序工具,，選擇出一個能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的最優(yōu)方案,。同時，正如前文所講,，優(yōu)化方案要：結(jié)合實際,、有操作性、前瞻性,、預(yù)見性,，各種措施切實可行，可以執(zhí)行具體,。

例：

6,、附錄

附錄是報告的補充信息，主要包括專業(yè)名詞解釋,、計算方法說明,、原始數(shù)據(jù)獲取方式等,，如果這些信息屬于日常常用信息，不需要再補充解釋,，也可以不設(shè)置附錄,。

模擬頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行決策實訓(xùn)報告答案篇四

（一）基于企業(yè)內(nèi)部與外部的視角談可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股

1、內(nèi)部視角

對于企業(yè)自身來說：應(yīng)當(dāng)根據(jù)是否即將履行義務(wù)以及履行義務(wù)的類型來選擇將優(yōu)先股公允價值變動計入當(dāng)期損益還是其他綜合收益,。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)以下三種情況進(jìn)行不同的選擇：1.當(dāng)企業(yè)判斷近期內(nèi)不會履行相應(yīng)的優(yōu)先股轉(zhuǎn)換或者贖回的時候,，其公允價值變動應(yīng)計入其他綜合收益。2.當(dāng)企業(yè)判斷近期即將履行優(yōu)先股轉(zhuǎn)換為普通股時,，其公允價值變動也應(yīng)當(dāng)計入其他綜合收益,。以上兩種情況在實際發(fā)生時，優(yōu)先股的公允價值變動其實是不會影響到企業(yè)當(dāng)期利潤的也不會影響到企業(yè)現(xiàn)金流,。3.當(dāng)企業(yè)判斷近期內(nèi)將要履行贖回優(yōu)先股時,，其公允價值變動應(yīng)當(dāng)計入當(dāng)期損益，企業(yè)用于贖回的現(xiàn)金必然會影響到當(dāng)期的利潤以及現(xiàn)金流,。這樣的做法不僅符合會計實質(zhì)重于形式的要求也讓財務(wù)報表信息的披露更近符合企業(yè)真實財務(wù)狀況,。

2、外部視角

按照現(xiàn)行會計準(zhǔn)則來說,，可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股公允價值變動實在稅前列支并且影響當(dāng)期損益的,。那么對于外部信息使用者來說，首先在對企業(yè)進(jìn)行績效評價的時候,，應(yīng)當(dāng)仔細(xì)分析企業(yè)財報以及各項數(shù)據(jù),，不要讓直觀的那些數(shù)字影響自己的判斷。接著,，在對企業(yè)做價值評估的時候,，就應(yīng)當(dāng)選取合理的估值方法避免受到如同優(yōu)先股公允價值變動的影響。另外,，按照國際會計準(zhǔn)則現(xiàn)在的發(fā)展趨勢,，如果將來允許企業(yè)自己選擇到底是將可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股公允價值變動計入當(dāng)期損益還是其他綜合收益的話勢必會給企業(yè)形成一定的盈余管理的空間，我們應(yīng)當(dāng)時刻警惕防止不小心掉入陷阱當(dāng)中,。

（二）從財報數(shù)據(jù)到企業(yè)實際

1,、由行政開支看股權(quán)激勵

從招股說明書以及小米集團2018年年報來看，公司從2015年開始就一直在實行股權(quán)激勵政策,，2018年尤為明顯,。具體數(shù)據(jù)如下表所示：

小米在2018年年報中有說到：2018年行政開支數(shù)額如此之大主要由于一次性的以股份為基礎(chǔ)的薪酬所致。由于公司業(yè)務(wù)擴張需要擴大公司行政管理層人員規(guī)模以及行政管理人員薪酬的增加導(dǎo)致了行政開支的急劇上升,。本文結(jié)合小米自身獨特的雙層股權(quán)架構(gòu)，分析了如此大股權(quán)激勵規(guī)模產(chǎn)生的原因：1,、前文提到不同投票權(quán)架構(gòu)一方面其實對管理層有著極強的激勵作用,，因為公司業(yè)務(wù)擴張或者內(nèi)部的需要,，管理層往往會因此到處招賢納士，不斷地擴大自己的管理團隊來謀求企業(yè)更好的發(fā)展,。2,、通過股權(quán)激勵這種方式，保留住對于企業(yè)來說彌足珍貴的管理人才,。3,、可能是管理層自身利益驅(qū)使，不排除管理層利用行政支出分享本年度企業(yè)的收益或者借機擴大自己的持股比例,。4,、不排除管理層為了企業(yè)更好的發(fā)展而利用行政支出來避免分配股利從而將本來應(yīng)當(dāng)分配的那部分資金用來繼續(xù)投資。

2,、從損益表數(shù)據(jù)映射出的小米模式

在剔除了可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股公允價值變動影響之后我們可以看到,，相較于2017年，公司各方面加速發(fā)展了1年之后,，經(jīng)營利潤卻從122億迅速減少到12億,，突降900%。其中兩個變化大的數(shù)字似乎向所有人詮釋了那獨特的“小米模式”,。行政開支與2017年相比,，增加了將近109億，在本文看來這種現(xiàn)象正是小米采用的雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)所致,，無論是管理層是為了謀求自己的利益或者謀求企業(yè)更好的發(fā)展又或者是企業(yè)業(yè)務(wù)擴張所需,，如此大規(guī)模的股權(quán)激勵讓我們不得不由此聯(lián)想到小米的不同投票權(quán)架構(gòu)模式。另外,，研發(fā)開支也比2017年增加了大概26億,，這個數(shù)字讓我們更好地認(rèn)識了小米的商業(yè)模式：依靠持續(xù)不斷的大規(guī)模的研發(fā)投入從而掌握新的核心的產(chǎn)品技術(shù)，將生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié)進(jìn)行外包,，再憑借良好的硬件銷售和越來越多的客戶群體再進(jìn)行多元化發(fā)展,。

（三）如何應(yīng)對雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)

1、建立新的企業(yè)權(quán)力平衡機制

既然雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了股東投票權(quán)比例嚴(yán)重失衡,，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)改變傳統(tǒng)的內(nèi)控機制,，形成一個新的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)。例如：建立一種新的機制,，在新機制內(nèi)實行一股一票的投票表決方式,。如果超過半數(shù)的股東一致認(rèn)為董事會剛剛通過的議案不可行的時候可將議案重新放到新的機制里重新投票表決。

2,、對管理層實行新的業(yè)績考核制度

企業(yè)應(yīng)當(dāng)形成一套完善的針對管理層的考核制度,，其中制度里應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)去評價管理層的所有決策是否有利于公司今后的發(fā)展，是否侵占了大部分股東的利益。同樣的,，新的業(yè)績考核制度下也實行一股一票的投票機制,。每一年都應(yīng)當(dāng)對管理層進(jìn)行考核，如果考核過后超過半數(shù)的股東認(rèn)為管理層的一年以來的決策對企業(yè)或者大部分股東不利,，又或者管理出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題等等,，股東們有權(quán)力對管理層進(jìn)行要求整改、警告,、處罰等,。

（四）如何劃分企業(yè)所屬行業(yè)

1、分析企業(yè)商業(yè)模式

從宏觀的角度去分析企業(yè)采取什么樣的商業(yè)模式,，從企業(yè)的經(jīng)營范圍,、客戶群體、主營業(yè)務(wù),、營銷方式,、供應(yīng)商等方面入手，分別與各種行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比對,，大致判斷出企業(yè)所屬行業(yè)的范圍,。

2、分析研究企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)

大致判斷出企業(yè)所屬行業(yè)的范圍之后,，應(yīng)當(dāng)仔細(xì)分析企業(yè)近幾年來披露的財務(wù)數(shù)據(jù),，盡量追溯各項影響企業(yè)所屬行業(yè)判斷的財務(wù)指標(biāo)的來源。從資產(chǎn)機構(gòu),、資本結(jié)構(gòu),、收入結(jié)構(gòu)、等方面入手,，結(jié)合各種行業(yè)下這幾方面數(shù)據(jù)的特點,，進(jìn)一步縮小企業(yè)可能所屬行業(yè)的范圍。

（五）由“米價”引發(fā)的估值方法討論

自從小米上市以來,，無論是學(xué)術(shù)界還是投資界,，都有不同的人在持續(xù)不斷地對小米集團進(jìn)行價值評估，但終給出的數(shù)字卻一直存在一個很長的區(qū)間跨度,。有的估值低的讓人寒心,，有的估值卻又高的讓人們無法相信。究竟什么樣的估值方法更為合理并且終得出的估值更有參考價值,，本文觀點如下：

現(xiàn)如今可用于公司估值的方法和模型有很多,，對于上市公司而言大概分為兩大類，相對估值法和絕對估值法,。

相對估值法：市盈率法,、市凈率法,、市銷率法等。

絕對估值法：股利折現(xiàn)模型,、自由現(xiàn)金流折現(xiàn)模型等,。

雖然有那么多的估值方法可供我們選擇，可在實際運用過程中,，并不是任何一種方法對適用于我們的估值對象的。就拿小米來說,，假如在上市之前我們需要對其進(jìn)行估值,，直接使用報表中2017年凈利潤為負(fù)導(dǎo)致我們無法使用可比公司法，但其實企業(yè)利潤為負(fù)基本都是由可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股的公允價值變動所導(dǎo)致的,，這個時候就需要我們自己去判斷和衡量,，估值過程中是否應(yīng)該考慮優(yōu)先股的公允價值變動。除此之外,，小米自身獨特的商業(yè)模式似乎又把可比公司的選取變成了我們估值路上的一大阻礙,，無論我們是選取互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的公司還是選取手機行業(yè)的公司似乎都與小米有一定的出入，行業(yè)不同,，可比公司的市盈率將天差地別,。

綜上所述，在實際的公司估值過程中,，我們應(yīng)當(dāng)注意以下幾點：1,、根據(jù)企業(yè)實際經(jīng)營狀況以及財務(wù)狀況選擇適合該企業(yè)的估值方法。2,、對于估值評估過程中需要用到的財務(wù)數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)仔細(xì)地研究和追溯,，必要的時候需結(jié)合企業(yè)實際情況對其進(jìn)行修正。3,、對企業(yè)到底屬于何種行業(yè)要有科學(xué)地,、準(zhǔn)確的判斷。4,、結(jié)合估值對象歷年來的財務(wù)狀況以及未來的市場前景,，運用科學(xué)的方法合理地對企業(yè)未來的經(jīng)營狀況進(jìn)行預(yù)測。

模擬頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行決策實訓(xùn)報告答案篇五

頭腦風(fēng)暴法又稱腦力激蕩法,，最早由alexosborne在1930年代推薦使用,，從美國推廣到全球，成為人們發(fā)明創(chuàng)造與改善活動的法寶,。這是一種利用小組活動,，大量激發(fā)與搜集創(chuàng)意思考的有效方法。組織可以通過頭腦風(fēng)暴法發(fā)掘群體中原本深藏不露或潛在的主意與點子,，以保證群體決策的創(chuàng)造性,，提高決策質(zhì)量,。頭腦風(fēng)暴法的適用場景：

面對個體難以解決的疑難問題時；

面對跨專業(yè)的疑難問題時,；

面對跨職能的疑難問題時,；

面對長時間無法解決的疑難問題時；

面對重大或重要決策時,。

開好頭腦風(fēng)暴會并不是一件容易的事情,，需要從九個方面入手。

議題是需要解決的疑難問題或難以決策的事項,，為議題找答案是頭腦風(fēng)暴會的目的,。議題的選擇應(yīng)注意：

1.從平日懸而未決的問題著手。議題必須與參與者的層次和關(guān)心程度相匹配,，以參與者一直期待解決的問題為最佳,。

2.有些議題比較復(fù)雜，討論時無從下手或容易泛泛而談,，因此應(yīng)將一個復(fù)雜議題拆解為若干個小主題,，使參與者能夠聚焦。

3.議題的內(nèi)涵應(yīng)該明確,，不能模棱兩可,、似是而非。

頭腦風(fēng)暴會的參與者應(yīng)選擇熟悉流程的專業(yè)人員,，包括利益相關(guān)者,，議題所涉及的部門、職能,、層級均應(yīng)有代表參加,。

人數(shù)可根據(jù)需要而定，一般為5～11人比較適宜,。人數(shù)過少,，不能充分覆蓋不同部門、職能,、層級思考的角度,；與會人數(shù)過多，容易因雜生亂,。

頭腦風(fēng)暴會的時間不宜過長,，建設(shè)一個小主題的討論時間為20～60分鐘，一個議題可拆分為多個小主題進(jìn)行討論,。

▌引導(dǎo)員：負(fù)責(zé)引導(dǎo),、激發(fā)、鼓勵參與者思考并發(fā)表意見,，控制現(xiàn)場節(jié)奏與氛圍,，營造自由奔放,、相互尊重、相互啟發(fā)的氛圍,，并將參與者的觀點轉(zhuǎn)化為機會點,。

▌主持人：召集、主持會議,，圍繞主題鼓勵參與者發(fā)言,。

主持人應(yīng)注意以下事項：

1.嚴(yán)禁批評或評價他人意見；

2.追求數(shù)量,，意見越多越好,；

3.保證參與者能夠看到所有人的意見，可以在白板寫下所有改善建議,，并借此激發(fā)大家更多新點子；

4.激發(fā)參與者提出各種奇思妙想,；

5.取長補短,，鼓勵參與者對他人已提出的設(shè)想進(jìn)行補充或進(jìn)一步發(fā)散。

在參與者發(fā)言氣氛相當(dāng)熱烈時,，可能會出現(xiàn)許多違背會議原則的現(xiàn)象,，如起哄或嘲笑別人的想法、公開評論他人點子等情況,，此時主持人應(yīng)當(dāng)立即制止,。主持人應(yīng)帶領(lǐng)與會人員圍繞會議議題，每次只討論一個方面,。這是平行思考,，有利于提高會議效率。一些參與者會時不時偏離主題,，主持人應(yīng)禮貌地將其發(fā)言拉回主題,。為避免參與者疲勞而產(chǎn)生厭倦情緒，主持人應(yīng)控制好時間,。會議結(jié)束時,，主持人表示感謝并鼓勵大家。

▌記錄員：負(fù)責(zé)將大家的點子忠實地記錄下來,。

1.記錄員應(yīng)依照發(fā)言順序編號記錄點子內(nèi)容,，在發(fā)言含糊不清時，可向發(fā)言者確認(rèn),，如發(fā)言內(nèi)容過長僅記錄要點即可,。記錄要字跡清晰，版面整潔,。

2.嚴(yán)格忠于發(fā)言者的內(nèi)容記錄,，避免遺漏,、誤解、擅自詮釋,。

3.注意記錄的分類整理,。為了不約束發(fā)言者的思維，記錄時不要分類,，可在會議結(jié)束后對記錄進(jìn)行分類整理,，必要時可與具備專業(yè)知識的專家組從可行性、緊急性,、應(yīng)用效果,、投資回報率等多個角度進(jìn)行篩選，以選擇最恰當(dāng)?shù)狞c子,。由于用頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生出來的點子大部分都只是一種提示,，極少可以直接解決問題，因此,，整理,、補充和完善工作尤為重要。

優(yōu)秀的管理者可以既是主持人,，又是引導(dǎo)員,。當(dāng)這兩種角色合二為一時，會議效率會更高,。頭腦風(fēng)暴會導(dǎo)入初期,，外聘顧問師擔(dān)任引導(dǎo)員是非常必要的。

會議場所：應(yīng)選擇獨立的會議屋,，避免干擾,；

會議器材：白板、投影儀等,；

會場布置：為保證全體人員都能看到白板或投影上的發(fā)言記錄,，座位安排應(yīng)以“凹”字形為佳。

1.禁止評論他人點子的好壞,；

2.天馬行空的想象最受歡迎,；

3.重數(shù)量不重質(zhì)量，為了激發(fā)靈感,，可以提出任何想法,；

4.鼓勵利用他人的點子加以想象、變化,、組合等,，以激發(fā)更多、更新的靈感,；

5.會前集體上交手機,，不準(zhǔn)參與者私下交流,，以免分神或打斷別人的思考。

根據(jù)不同的議題制定適合的會議流程,，流程可以參照下圖的引導(dǎo)路徑,。頭腦風(fēng)暴會通常以小組活動的方式進(jìn)行，一次會議可以是一個議題或多個小議題,，小組活動則根據(jù)需要多次進(jìn)行,。以下引導(dǎo)路徑中需要多次小組活動：

1.活動前報告。主持人可以請問題主人提前準(zhǔn)備一份專題報告來介紹需要解決的問題,。問題主人報告時應(yīng)選擇白帽思維,，盡可能呈現(xiàn)事實，輔助實物樣品,、數(shù)據(jù)等呈現(xiàn)議題內(nèi)容,，不要對議題內(nèi)容進(jìn)行分析、評價,，避免形成先入為主的情形,，影響參與者思維的發(fā)散。

項目,。根據(jù)議題進(jìn)行第一輪“發(fā)散—聚焦”閉環(huán)，確定關(guān)鍵主題sda項目,。

3.目標(biāo)/對標(biāo),。目標(biāo)需要拆解成目標(biāo)清單，盤點現(xiàn)狀,，將現(xiàn)狀與目標(biāo)進(jìn)行對標(biāo)分析,，輸出問題點清單。

4.問題點,。對問題點清單進(jìn)行層別歸類歸納,，輸出關(guān)鍵問題點。

5.改善對策,。針對關(guān)鍵問題點,，逐個進(jìn)行原因分析，進(jìn)行又一輪“發(fā)散—聚焦”閉環(huán),，輸出改善對策,。

6.優(yōu)先排序abc。對這些改善對策進(jìn)行排序,，輸出優(yōu)先措施排序abc,。

7.歸納分類。將行動措施拆解成子行動和實施步驟,，再進(jìn)行歸納分類,，制定甘特圖,，便于統(tǒng)籌策劃，分步實施,，協(xié)同推進(jìn),。

8.改善措施與問題點/評判。將改善措施與前面識別的問題點進(jìn)行對照檢查,、評判,，“效果達(dá)到預(yù)期yes”或者“措施經(jīng)實施驗證-證實”；轉(zhuǎn)入下一步,，“效果沒有達(dá)到預(yù)期no”或者“措施經(jīng)實施驗證-證偽”,；回到改善對策這一步，重新檢討改善對策,。

9.改善總結(jié)/改善專案,。對取得預(yù)期效果的專項措施進(jìn)行改善總結(jié)，以ppt的形式輸出改善專案,?？偨Y(jié)的過程是一個復(fù)盤的過程，是團隊提升的增值過程,。同時,，ppt作為知識加以沉淀、累積,，便于內(nèi)部學(xué)習(xí),、復(fù)制推廣。

10.達(dá)成目標(biāo),。盡可能召集更多的參與者,，在會上分享改善專案ppt，評委評價達(dá)成目標(biāo)的程度,，以及專案的創(chuàng)新性,、難易程度、可復(fù)制性,、有形價值和無形價值等,，給予改善團隊獎勵，獎勵重形式輕物質(zhì),，激發(fā)團隊改善熱情,。

11.結(jié)案。將改善過程和總結(jié)輸出內(nèi)容整理成標(biāo)準(zhǔn)文件存檔,，并在內(nèi)部組織復(fù)制推廣,。

1.相互激發(fā)。為了讓參與者相互激勵，引發(fā)靈感的連鎖反應(yīng),，應(yīng)督促參與者在規(guī)定時間內(nèi)（通常為5分鐘）將自己的靈感寫下來,，并要求他們在各自發(fā)言前將內(nèi)容整理清晰，以便記錄員記錄在白板上,，可以讓他人產(chǎn)生更多聯(lián)想。

2.發(fā)言順序,。當(dāng)需要不同層級的人員參會時,，主持人應(yīng)注意發(fā)言順序，安排低職級的人員先發(fā)言,、高職級的人員后發(fā)言,。如果高職級人員（無論技術(shù)職級還是管理職級）先發(fā)言時，會習(xí)慣性帶上結(jié)論性與專業(yè)性意見,，其權(quán)威會無意識地壓制低職級人員,。低職級人員先發(fā)言,，一方面可以使他們更放得開，另一方面他們會陳述一些管理層往往沒有注意到的細(xì)節(jié),，這些細(xì)節(jié)對分析問題十分有利,。

3.發(fā)散與聚焦有序進(jìn)行,。發(fā)散時,，參與者發(fā)言應(yīng)自由奔放,，多多益善,；聚焦時，主持人應(yīng)組織大家先澄清,，再歸類,，再概括，再抽象,。發(fā)散時，不可澄清與質(zhì)疑,，否則背離自由奔放的原則,；聚焦時，組合采用層別法,、流程圖和邏輯樹進(jìn)行歸類與概括總結(jié),。發(fā)散與聚焦是一個有序的過程,，通過如下案例來演繹這一過程。

案例：依設(shè)定目標(biāo),，對照現(xiàn)狀找問題及改善措施,。

第一步：對標(biāo)。對比現(xiàn)狀和目標(biāo),。

第二步：發(fā)散,。頭腦風(fēng)暴過程中將流程圖與邏輯樹組合使用。

情形一：流程型主題,，將流程步驟確定下來,，頭腦風(fēng)暴找問題。

情形二：非流程型主題,，用邏輯樹拆解,，通過頭腦風(fēng)暴找到解決方法。將復(fù)雜問題拆解成元問題,，即初始問題,。復(fù)雜問題是一個概念，元問題可以直接采取糾正措施,，拆解才是關(guān)鍵,。

第三步：運用頭腦風(fēng)暴在流程或樹形分解中找出具體問題點，通過“發(fā)散—聚焦”的閉環(huán),，輸出問題清單,。

第四步：針對問題點，再“發(fā)散—聚焦”,，完成又一個閉環(huán),，輸出改善建議。

再發(fā)散,。充分發(fā)散收集到的點子,，再投票篩選。

再聚焦,。對點子進(jìn)行歸類匯總,，并形成行動要點。

第五步：歸納總結(jié),。檢討改善方案能否解決全部問題,，如不能，則根據(jù)需要再進(jìn)行頭腦風(fēng)暴會,，找新方案,。

第六步：確定改善執(zhí)行優(yōu)先順序，輸出行動清單。

第七步：將行動清單制成甘特圖,。

頭腦風(fēng)暴會過程中會用到一些管理工具與方法,，在此羅列清單如下：層別法、過程方法與流程圖,、系統(tǒng)方法,、邏輯樹、5why法,、小組活動,、垂直思考、水平思考,、麥肯錫思維,。

頭腦風(fēng)暴法從初學(xué)到領(lǐng)悟，再到習(xí)慣性應(yīng)用,，需要較長的過程,。這是管理邏輯的重要組成部分。