無論是身處學(xué)校還是步入社會(huì),，大家都嘗試過寫作吧,，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力。范文書寫有哪些要求呢？我們?cè)鯓硬拍軐懞靡黄段哪?？下面是小編為大家收集的?yōu)秀范文，供大家參考借鑒,，希望可以幫助到有需要的朋友,。

烘焙企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)篇一

b 企業(yè)老總

c 人力資源部經(jīng)理

d 人力資源部總監(jiān)

正確答案： b 2.下列選項(xiàng)中，不屬于整個(gè)人力資源管理體系核心內(nèi)容的是： √ a 崗位分析

b 組織優(yōu)化

c 崗位說明書

d 績(jī)效考核

正確答案： d 3.在人力資源管理中,，串聯(lián)所有崗位和部門的一條線是： √

a 制度

b 企業(yè)文化

c 流程

d 價(jià)值觀

正確答案： c 4.各部門總監(jiān)或者經(jīng)理直接向總經(jīng)理報(bào)告工作的組織結(jié)構(gòu),，叫做：a平行職能式結(jié)構(gòu)

b 矩陣式結(jié)構(gòu)

c 直線——職能式結(jié)構(gòu)

d 事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

正確答案： c 5.在制定、優(yōu)化流程和規(guī)范時(shí),，管理者需要做好： √

a 制度建設(shè),、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和文化建設(shè)

b 制度建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和服務(wù)建設(shè)

√

c d 服務(wù)建設(shè),、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和文化建設(shè) 制度建設(shè),、服務(wù)建設(shè)和文化建設(shè)

正確答案： a 6.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循一定原則，其中不包括： √

a b c d 業(yè)務(wù)匹配原則

精簡(jiǎn)原則

責(zé)權(quán)利對(duì)等原則

多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)指揮原則

正確答案： d 7.體現(xiàn)員工之間,、崗位之間,、組織結(jié)構(gòu)中各構(gòu)成要素之間關(guān)系的名詞是：

a b c d 組織結(jié)構(gòu)的含義

組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)

組織結(jié)構(gòu)的形式

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

正確答案： b 8.一般來說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從總體上可以分為： √

a b c d 直線——職能式結(jié)構(gòu),、矩陣式結(jié)構(gòu)和事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

直線——職能式結(jié)構(gòu),、矩陣式結(jié)構(gòu)、平行職能式結(jié)構(gòu)

直線——職能式結(jié)構(gòu),、平行職能式結(jié)構(gòu)和事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

矩陣式結(jié)構(gòu),、平行職能式結(jié)構(gòu)和事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

正確答案： a 9.進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)時(shí),，必須考慮到一個(gè)總的指導(dǎo)思想,，即： √

a b c d 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)的銷售目標(biāo)

企業(yè)的愿景

企業(yè)文化價(jià)值觀 正確答案： d 10.企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí),，首先需要考慮的問題是: √

a b c d 設(shè)立什么崗位

設(shè)立哪些部門

選擇什么組織結(jié)構(gòu)

建立什么樣的制度和文化

正確答案： c 判斷題

11.在實(shí)際企業(yè)管理中，管理者可以采用找竅門,、尋絕招,、照抄知名企業(yè)等方法做好企業(yè)管理工作。此種說法：

正確

錯(cuò)誤

正確答案： 錯(cuò)誤

12.為了避免企業(yè)管理過于剛性,，現(xiàn)代企業(yè)需要利用企業(yè)文化協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度,。此種說法： √

正確

錯(cuò)誤

正確答案： 正確

13.人力資源管理的主體是公司所有的管理層人員,。此種說法：

正確

錯(cuò)誤

正確答案： 正確

14.崗位設(shè)置應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)需求具體設(shè)定,。此種說法： √

正確

錯(cuò)誤

正確答案： 正確

15.對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化,，每一種組織結(jié)構(gòu)至少要穩(wěn)定三年時(shí)間，然后進(jìn)行改進(jìn),。此種說法： √

正確

錯(cuò)誤

正確答案： 錯(cuò)誤

烘焙企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)篇二

“戰(zhàn)略決定使命，使命決定結(jié)構(gòu),，結(jié)構(gòu)決定結(jié)果,?！薄獱I(yíng)銷大師張利

什么是企業(yè)戰(zhàn)略,？

企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,，也包括營(yíng)銷戰(zhàn)略,、發(fā)展戰(zhàn)略,、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略,、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略,、人才開發(fā)戰(zhàn)略,、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等,。企業(yè)戰(zhàn)略是層出不窮的,，例如信息化就是一個(gè)全新的戰(zhàn)略,。

企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的,，都是對(duì)企業(yè)的謀略，都是對(duì)企業(yè)整體性,、長(zhǎng)期性,、基本性問題的計(jì)謀。

我在上一節(jié)已經(jīng)講了企業(yè)最基本的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,。

什么是企業(yè)使命,？

所謂企業(yè)使命,，是指存在的目的和理由,。

簡(jiǎn)單地理解,，企業(yè)使命應(yīng)該包含以下的含義：

企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和理由。明確企業(yè)的使命，就是要確定企業(yè)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)必須承擔(dān)的責(zé)任或義務(wù)。

上世紀(jì)20年代,，at&t的創(chuàng)始人提出 “要讓美國(guó)的每個(gè)家庭和每間辦公室都安上電話”。80年代,，比爾·蓋茨如法炮制：“讓美國(guó)的每個(gè)家庭和每間辦公室桌上都有一臺(tái)pc”,。到今天at&t和微軟都基本實(shí)現(xiàn)了他們的使命,。

問題在哪里,？

烘焙企業(yè)，你應(yīng)該明白,，好的結(jié)果從哪兒來,？ 答案是：結(jié)構(gòu)！所以,，你必須改變結(jié)構(gòu),！

什么是結(jié)構(gòu)？很簡(jiǎn)單,，就是企業(yè)的框架,，組織架構(gòu)及流程就構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu),。

現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè),，通過職能來建立組織的，一個(gè)企業(yè)分為好幾過部門,，每個(gè)部門設(shè)上一個(gè)管理人員,，來進(jìn)行管理，這是現(xiàn)企業(yè)的一般結(jié)構(gòu),。

但是,，中國(guó)烘焙行業(yè)，特別是浙江一帶的烘焙業(yè)主,，因?yàn)樽龅脑?，起初烘焙市?chǎng)（九幾年，那時(shí)是賣方市場(chǎng)）,，可以說“是狗食”也可以賣掉,。靠這樣的運(yùn)氣積累了原始資金,，靠家族經(jīng)營(yíng),；因?yàn)榉挪幌拢瑢?duì)職業(yè)經(jīng)理人不放心,，等同行請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人操刀,，做大了做強(qiáng)了，自己也想請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人,，但是心里“疑心重重”,，不放權(quán)，來一個(gè)職業(yè)經(jīng)理,，不到三月就走,，折騰了幾年，這時(shí)才發(fā)現(xiàn),，對(duì)手已經(jīng)上百家了,，自己還是10來家。

例如：我為某家族連鎖烘焙老板設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)：

按照職能,，將企業(yè)劃分為：財(cái)務(wù)部,、采購(gòu)部、倉(cāng)儲(chǔ)部,、生產(chǎn)部,、門市部、技術(shù)部,、業(yè)務(wù)部,、宣傳部,、信息部、拓展部,、后勤部,、人事部12個(gè)職能部門，然后通過下設(shè)副總經(jīng)理一名,，各部門設(shè)經(jīng)理一名,，總經(jīng)理直接管轄：財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部,、倉(cāng)儲(chǔ)部三個(gè)敏感部門,。副總管轄其他部門，既實(shí)現(xiàn)了扁平化管理,，又能讓家族企業(yè)老板適度放權(quán),，起得了很好的效果。

結(jié)構(gòu)出問題

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子,，在企業(yè)里面現(xiàn)在比較頭疼的事情是銷售隊(duì)伍不好管理,。為什么呢？容易出現(xiàn)兩個(gè)惡劣的現(xiàn)象,，第一個(gè)叫攜款逃跑,，第二個(gè)叫“帶槍投靠”，就是帶著客戶跳槽了,。為什么出現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象，原因何在,？

我診斷過一家企業(yè),，老板說要起訴三個(gè)業(yè)務(wù)員，因?yàn)槿齻€(gè)業(yè)務(wù)員攜款逃跑,。為什么導(dǎo)致這個(gè)結(jié)果,？什么地方出問題了？答案是,，流程出問題了,。

什么是流程出問題了？目前至少還有50%的企業(yè)還在用培養(yǎng)全能業(yè)務(wù)員的辦法做銷售管理,。對(duì)你的業(yè)務(wù)員,，客戶開發(fā)也是他，客戶關(guān)系維護(hù)也是他,，送貨也是他,，回款也是他。收支還不是兩條線,，送貨的人看見錢了,，5000塊不動(dòng)心,，5萬塊就跑了。流程的問題!

因此,，誰要為這樣的結(jié)果負(fù)責(zé),，當(dāng)然是企業(yè)老板！因?yàn)槭悄愦钤斓慕Y(jié)構(gòu)出了問題,，有什么樣的結(jié)構(gòu)必然導(dǎo)致什么樣的結(jié)果,。

有的老板說，我用親信,。

兄弟姐妹都可以相信嗎,？父子就可以相信嗎？利字面前兄弟可以反目,，父子可以成仇,。

【故事】反目成仇的親兄弟

有一個(gè)做機(jī)場(chǎng)貨運(yùn)的老板，用他切身的經(jīng)歷證明了這一點(diǎn),。

他弟弟從部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)沒工作,，出于好意他把弟弟拉進(jìn)自己的公司一起創(chuàng)業(yè)。三年來哥兒倆辛辛苦苦創(chuàng)業(yè),，結(jié)果一句話不對(duì),，導(dǎo)致兄弟倆反目成仇。弟弟帶著4個(gè)業(yè)務(wù)員,，帶著三年積攢下來的100多個(gè)客戶另立山頭,。更可氣的是弟弟拉來的活情愿給對(duì)手，也不給哥哥,。

問題出在哪里,？結(jié)構(gòu)！我說你不能怪弟弟,，怪自己,！

結(jié)構(gòu)決定結(jié)果，第一,，誰讓你不重視產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),，不重視產(chǎn)權(quán)改革。弟弟始終以打工者的身份看著公司的成長(zhǎng)壯大,，當(dāng)然不平衡,。

第二，誰讓你不重視流程,，銷售流程是一個(gè)過程,，把銷售分成若干個(gè)能控制得了的過程，設(shè)置不同的指標(biāo),，讓你的業(yè)務(wù)員從事其中一到兩個(gè)足夠了,，關(guān)鍵的過程,、關(guān)鍵的步驟由你親自去做，這樣你對(duì)你的客戶才有掌控權(quán),。

許多企業(yè)家說過：“做企業(yè),，就沒有什么可以相信的，惟獨(dú)可以相信的是制度和流程,！” 所以,，好的結(jié)果從結(jié)構(gòu)中來，壞的結(jié)果也是從結(jié)構(gòu)中來,。

家族烘焙企業(yè)

對(duì)于家族企業(yè)的管理,，德魯克提出了家族企業(yè)管理的四條準(zhǔn)則：

1、家族成員不得在企業(yè)中任職,，除非他們和非家族成員一樣能干,，工作上也一樣努力。如

果平庸或懶惰的家族成員繼續(xù)在企業(yè)中工作,，全體員工對(duì)最高管理層和對(duì)企業(yè)的尊敬很快就會(huì)化為烏有,。讓懶惰的侄子去上班，不如給他錢花,。

2,、無論在公司的管理層中有多少家族成員，無論他們多么能干,，總是有一個(gè)高級(jí)職位要由不是家族成員的外人來?yè)?dān)任,。通常，這個(gè)職位不是財(cái)務(wù)總監(jiān),，就是研發(fā)主管,，因?yàn)檫@兩個(gè)職位最看重技術(shù)資格。

3,、家族管理的企業(yè)越來越需要在關(guān)鍵崗位上使用不是家族成員的專業(yè)人士,。制造,、市場(chǎng)營(yíng)銷,、財(cái)務(wù)、研發(fā)和人力資源管理等工作需要專業(yè)的知識(shí)和技能,，這些崗位最好聘請(qǐng)專業(yè)人士,，而且要給予他們與家族成員一樣的權(quán)力和地位。

4,、讓局外人決定接班人問題,。這個(gè)局外人既不是家族的成員，也不在企業(yè)中工作,。挑選接班人時(shí),，家族成員不是傾向于這個(gè)候選人,，就是傾向于那個(gè)候選人。而局外人的判斷比較客觀,，公正?，F(xiàn)在，越來越多的家族管理的企業(yè)都試圖提前很長(zhǎng)時(shí)間尋找合適的局外人,，由他做出裁決,。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要素包括：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理機(jī)制,、商業(yè)模式,、經(jīng)營(yíng)模式、人力資源狀況,、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格等,。企業(yè)要結(jié)合這些要素對(duì)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行適宜性的設(shè)置，只有適宜性的設(shè)置,，才能最大程度地整合和優(yōu)化組織資源,，才能實(shí)現(xiàn)組織資源的價(jià)值最大化，才能提高工作效率和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,。

那么,，烘焙業(yè)主，你明白結(jié)構(gòu)的重要性了嗎,？你知道怎么建立自己的合理結(jié)構(gòu)了嗎,？

烘焙企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)篇三

企業(yè)不得不保持動(dòng)態(tài)的變革態(tài)勢(shì)來在生存中求發(fā)展，企業(yè)家不得不經(jīng)常反思以不錯(cuò)過變革的時(shí)機(jī),。企業(yè)是有問題的組織,，問題積累多了，就不得不經(jīng)過變革來重新打通經(jīng)絡(luò),。

組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體,，在人的能動(dòng)行為下，通過信息傳遞,，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動(dòng),，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用,，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革,，都不得不首先在組織結(jié)構(gòu)上開刀動(dòng)骨。

開刀動(dòng)骨當(dāng)然不能盲目蠻干,，應(yīng)當(dāng)針對(duì)目前存在問題和未來發(fā)展需要,。但，如何才能甄別企業(yè)的主要問題不是別的原因，就是組織結(jié)構(gòu)“惹的禍”,？如何判斷組織結(jié)構(gòu)的功能已經(jīng)“人老珠黃”,，需要重新打造、通過變革來“煥發(fā)青春”,，贏得新的戰(zhàn)略的“歡心”,？

我們可以從組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)這個(gè)角度來尋找答案。

組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的所有功能,，可以概括為三個(gè)方面：效能,、效率和安全。通過深入理解各功能的涵義,、判斷其狀況,、并分析其與組織結(jié)構(gòu)要素的關(guān)聯(lián)性，我們就可以為組織結(jié)構(gòu)號(hào)脈,。

效能：做正確的事

效能,，是實(shí)際產(chǎn)出與預(yù)期產(chǎn)出的比例。組織結(jié)構(gòu)的效能,，指其對(duì)企業(yè)目標(biāo)的支撐作用,、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用、對(duì)企業(yè)滿足客戶需要的保證作用,。效能是關(guān)系著“做正確的事”,。如果組織結(jié)構(gòu)在這三個(gè)方面功能不突出，組織效率再高,，也將因?yàn)榉较騿栴}對(duì)企業(yè)弊大于利,。如何判斷組織結(jié)構(gòu)的效能呢？

（1）看最近幾年企業(yè)目標(biāo)制定得是否合理,，是否如期實(shí)現(xiàn),。如果沒有實(shí)現(xiàn)，是否存在有不可抗拒的政策,、市場(chǎng),、環(huán)境原因。如果這種原因也存在,，還要分析企業(yè)在危機(jī)事件應(yīng)對(duì),、發(fā)展預(yù)測(cè)分析、機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)研究等方面的行為,。

（2）看企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制訂的情況和實(shí)施情況,。

（3）看新戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)功能的要求與組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)功能的歷史表現(xiàn)之間的差異,。

（4）看企業(yè)客戶滿意度的高低,。

組織結(jié)構(gòu)影響效能發(fā)揮的因素主要有：公司治理結(jié)構(gòu)、管理模式,、關(guān)鍵職能,。公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)利益主體之間的制衡機(jī)制,，它從組織上決定了經(jīng)營(yíng)者的積極性、主動(dòng)性以及行為的規(guī)范性,，決定了企業(yè)的決策和監(jiān)管水平,。管理模式是企業(yè)的基本管理風(fēng)格和方針，它對(duì)企業(yè)的集權(quán)和分權(quán)程度,、制度化管理水平,、企業(yè)子公司或二級(jí)機(jī)構(gòu)的設(shè)置方法有重要影響。關(guān)鍵職能是企業(yè)的一種“晴雨表”,，在“技術(shù)方面”決定企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)施效果,。企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，決定了特定階段的關(guān)鍵職能,，要求配之以足夠的人,、財(cái)、物資源,，要求其它職能對(duì)關(guān)鍵職能支持和配套,。關(guān)鍵職能，決定了關(guān)鍵活動(dòng),，也決定了相應(yīng)的部門及其活動(dòng)在企業(yè)中的重要地位,。

我國(guó)的國(guó)有酒店從1997年全行業(yè)開始虧損，而外資酒店卻能盈利,。這不僅是管理水平和市場(chǎng)定位問題,，很大程度上是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差異。外資的國(guó)際酒店,，早已納入國(guó)際訂房網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),，客源充足，如六州酒店集團(tuán),，全球有3200家酒店,；萬豪國(guó)際酒店集團(tuán)，全球有2100家酒店,。相比之下,，具有集團(tuán)優(yōu)勢(shì)的國(guó)資酒店集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢(shì)仍不明顯，如錦江集團(tuán)國(guó)內(nèi)最大了,，國(guó)內(nèi)也就50多家,。國(guó)資酒店要么進(jìn)行單體特色經(jīng)營(yíng)，要么通過規(guī)模經(jīng)營(yíng)來回避單體大眾化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn),。如果采用后者的戰(zhàn)略模式,，就需要重新考慮企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和管理模式，以及關(guān)鍵職能劃分。

1969年和1970年,，華爾街許多赫赫有名的證券公司紛紛垮臺(tái),，其最重要的原因，就是這些公司未能把客戶服務(wù)作為一項(xiàng)關(guān)鍵職能來組織,。美林公司除外,，因?yàn)樗芽蛻舴?wù)作為關(guān)鍵部分來操作，因而在此次危機(jī)中成為證券交易業(yè)的巨人,。巨人腦白金的成功,，就是企業(yè)以市場(chǎng)營(yíng)銷為關(guān)鍵職能，將企業(yè)資源和管理重心對(duì)之傾斜的結(jié)果,。ibm公司近來在軟件領(lǐng)域快速崛起,，就是因?yàn)槠渲饾u淡化了作為傳統(tǒng)關(guān)鍵職能的硬件的生產(chǎn)與服務(wù)，順應(yīng)市場(chǎng)變化趨勢(shì)及時(shí)將軟件研發(fā)和服務(wù)作為新的關(guān)鍵職能,。

效率：正確的做事

效率是實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入的比例,。組織結(jié)構(gòu)的效率指組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)以資源和時(shí)間的投入換來企業(yè)新價(jià)值中發(fā)揮的能力。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面,。一是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率,，二是對(duì)企業(yè)外部技術(shù)、客戶需求,、市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度,。效率是關(guān)系著“正確地做事”。組織結(jié)構(gòu)的效率是“雙刃劍”：高效率既加速正確行為,，也加速錯(cuò)誤行為,；低效率的組織結(jié)構(gòu)以內(nèi)耗來減緩正確行為，也以遲緩的慣性來阻礙錯(cuò)誤行為,。但,，所有企業(yè)組織都追求高效率，因

為企業(yè)都假設(shè),、也在努力“做正確的事”,。高效率的組織，在正確戰(zhàn)略指導(dǎo)下,，使企業(yè)能夠在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“快魚吃慢魚”,。

如何判斷組織結(jié)構(gòu)的效率是高還是低？

（1）看企業(yè)計(jì)劃的完成情況,。如周計(jì)劃,、月計(jì)劃、季計(jì)劃,。

（2）觀察推諉扯皮現(xiàn)象,。

（3）調(diào)研或訪談人們對(duì)工作的成就感與滿意度,。

企業(yè)計(jì)劃完成情況，在很大程度上是組織結(jié)構(gòu)效率的直觀反映,；在分析中為了排除干擾因素的影響，要重視短期計(jì)劃完成情況,，并對(duì)企業(yè)各種類型的計(jì)劃的完成情況進(jìn)行比較,，以及對(duì)同一計(jì)劃進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，還要參照標(biāo)竿企業(yè)的情況對(duì)比研究,。推諉扯皮除了人們主觀因素（取決于人力資源管理水平）外,，往往是部門之間職能重疊、責(zé)任不明確所致,。流程設(shè)計(jì)繁縟不暢就會(huì)讓人感到工作沮喪,，企業(yè)就像在用一大堆齒輪來解決只需要一對(duì)皮帶輪就可以解決的傳動(dòng)問題。

企業(yè)各崗位的責(zé)權(quán)利界定是不是規(guī)范,、清晰,，業(yè)務(wù)流程是不是運(yùn)用了信息技術(shù)、并設(shè)計(jì)得科學(xué)和簡(jiǎn)潔,，例外業(yè)務(wù)的處理機(jī)制是不是完善,，部門設(shè)置和職能劃分是不是基于流程需要，組織內(nèi)部的信息流通渠道是不是暢通,，部門間的協(xié)調(diào)機(jī)制是不是有效等,，都對(duì)組織結(jié)構(gòu)的效率有著重要影響。

我國(guó)多數(shù)民營(yíng)企業(yè)快速增長(zhǎng)后,，都會(huì)感到逐漸犯上了多數(shù)國(guó)企才有的“官僚,、僵化、扯皮”病癥,。這是因?yàn)?，企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)蓋了一間房子就可以了，產(chǎn)品的產(chǎn)量和品種多了,，就在邊上再蓋一間,，或者搭個(gè)棚子湊合。累計(jì)的結(jié)果,，是一片雜亂無章的小而簡(jiǎn)陋的平房區(qū),。如何才能安裝先進(jìn)的生產(chǎn)線呀？拆東墻補(bǔ)西墻肯定不行,。需要推倒重來,，建設(shè)一個(gè)大樓。這就是流程重組的動(dòng)因,，也是組織結(jié)構(gòu)從局部?jī)?yōu)化,、溫和調(diào)整到徹底變革的必然,。

安全：持久地做事

安全是現(xiàn)在對(duì)未來的投資。組織結(jié)構(gòu)的安全功能,，是指組織結(jié)果對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的持續(xù)性發(fā)展的保證,。表現(xiàn)為四個(gè)方面。

（1）財(cái)務(wù)安全,。資金不會(huì)流失,，現(xiàn)金流保證企業(yè)正常運(yùn)作。

（2）產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量安全,。符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范,，不出質(zhì)量事故。

（3）資產(chǎn)和人員安全,。不僅僅是資產(chǎn)保全和人身安全,，更重要指固定資產(chǎn)的正確使用和充分利用，骨干人員防止流失,，對(duì)人才的知識(shí)管理以將個(gè)人精華沉淀和提煉為公司的財(cái)富,。

（4）生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。生產(chǎn)秩序,、生產(chǎn)狀況,、業(yè)務(wù)行為合法與合規(guī)。企業(yè)最低目標(biāo)是“活著”,，最高目標(biāo)是“長(zhǎng)久地活著”,。如果說，效率和效能是為了使企業(yè)能“活著”,、“活得更滋潤(rùn)”,，那么，安全就是為了使企業(yè)“能健康地一直活下去”,。

如何判定組織結(jié)構(gòu)的安全功能正常與否呢,？

（1）分析企業(yè)的資金損失率、呆帳,、應(yīng)收帳款,、預(yù)付帳款、發(fā)行債券,、債務(wù),、信用擔(dān)保、股票市場(chǎng)表現(xiàn)等狀況,。

（2）分析產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況,，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的改進(jìn)情況。

（3）分析資產(chǎn)與人員保全性,、治安狀況,、資產(chǎn)利用率,、人員流失率、無形資產(chǎn)管理狀況等,。

（4）統(tǒng)計(jì)分析生產(chǎn)安全事故情況,、采購(gòu)行為、銷售行為等,。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中,，是不是重視了組織結(jié)構(gòu)的安全功能，對(duì)有關(guān)部門的職能劃分,、責(zé)權(quán)利界定影響很大,。企業(yè)經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期,、成長(zhǎng)期,，在進(jìn)入成熟期、或者二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,，要在重視戰(zhàn)略管理,、基礎(chǔ)管理、組織文化建設(shè)的同時(shí),，通過健全部門編制,，從組織結(jié)構(gòu)上加強(qiáng)安全功能的設(shè)計(jì)，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航,。

以“匯仁腎寶口服液”和“匯仁牌烏雞白鳳丸”產(chǎn)品著名的江西匯仁集團(tuán)在今年實(shí)施了組織結(jié)構(gòu)變革,。集團(tuán)新成立了運(yùn)營(yíng)保障部，下設(shè)了內(nèi)部審計(jì)中心和營(yíng)銷監(jiān)審中心,，將原來分散在供應(yīng)部的采購(gòu)行為監(jiān)管,、營(yíng)銷部的銷售行為審計(jì)、財(cái)務(wù)總監(jiān)部的財(cái)務(wù)審計(jì)以及新增設(shè)的離任審計(jì)集中了起來,，加強(qiáng)了統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào),。該部還集中了原來直屬集團(tuán)的法務(wù)部、保衛(wèi)處,，儼然是一種組織結(jié)構(gòu)安全功能的“集大成者”,。

望聞切問，辨證分析

組織結(jié)構(gòu)功能的發(fā)揮,，是與企業(yè)的人力資源,、企業(yè)發(fā)展階段、業(yè)務(wù)性質(zhì),、組織文化,、等密切聯(lián)系的，因此,，為組織結(jié)構(gòu)號(hào)脈,，不能孤立單就組織看組織,，要用系統(tǒng)的、聯(lián)系的,、發(fā)展的觀點(diǎn)來“望聞切問,，辨證分析”。

高效能,、高效率和高安全性是組織結(jié)構(gòu)的三大目標(biāo),，也是企業(yè)行為的目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)提供了一種客觀的企業(yè)運(yùn)作平臺(tái),，還需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,、管理人員、技術(shù)人員和一線員工發(fā)揮創(chuàng)造性來賦予其生命,。一方面,，組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計(jì)，應(yīng)該在流程,、部門劃分,、職能界定、責(zé)權(quán)利的規(guī)范上為高效率奠定基礎(chǔ),；另一方面,，只有人的主觀能動(dòng)性得到充分調(diào)動(dòng)，才能讓組織結(jié)構(gòu)的效率充分體現(xiàn)出來,，并得到高效能,、高安全的成果。人事相宜,，上下同欲,，才能眾志成城。

企業(yè)處于不同發(fā)展階段,，其組織結(jié)構(gòu)的功能也有很大區(qū)別,。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，效率高是其追求的直接目標(biāo),，高效能則是少數(shù)企業(yè)才能具備的,。創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)具有較高的運(yùn)作效率、對(duì)外界較快的反應(yīng)速度,，是由其簡(jiǎn)單直線制或直線職能制結(jié)構(gòu)和高度集權(quán)決定的,，企業(yè)老板對(duì)員工的觀察和控制都很直接。在進(jìn)入成長(zhǎng)期后,，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈,，企業(yè)更關(guān)注投入資源的回報(bào)率、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育,、以及成本的不斷降低,。這就對(duì)管理模式,、流程設(shè)計(jì)、責(zé)權(quán)利的明晰,、職能與部門劃分的合理性有了更高要求,。到了成熟期或者二次創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)更關(guān)注內(nèi)部控制,，關(guān)注企業(yè)持久經(jīng)營(yíng),，所以安全功能就在組織結(jié)構(gòu)管理中得到了強(qiáng)調(diào)。

不用業(yè)務(wù)性質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)功能的要求也是有所偏重的,。處于激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的高新技術(shù)企業(yè),，快的反應(yīng)速度往往是企業(yè)生存的命脈，因此組織結(jié)構(gòu)的效率往往更重要,，盡管方向?qū)κ遣谎远鞯?；而?duì)于保險(xiǎn)、大型制造業(yè),，持續(xù)經(jīng)營(yíng)和穩(wěn)健績(jī)效是生存的根基,，所以對(duì)組織結(jié)構(gòu)的效能和安全屬性就更加重視,。

組織文化也影響到企業(yè)對(duì)組織結(jié)構(gòu)功能的偏重,。穩(wěn)健的組織文化強(qiáng)調(diào)效能和安全，開拓創(chuàng)新的組織文化看重效率,。這些都將反映到組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行狀況中,。

組織結(jié)構(gòu)適合企業(yè)實(shí)際情況和發(fā)展需要，是檢驗(yàn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn),。沒有普適的組織結(jié)構(gòu),。理論先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)模式未必就適合本企業(yè)，在同行成功運(yùn)用的組織結(jié)構(gòu)模式照搬過來可能功能就不會(huì)照樣有效,。每個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),，應(yīng)當(dāng)積極地在組織理論指導(dǎo)下，參

考行業(yè)經(jīng)驗(yàn),，結(jié)合自身實(shí)際進(jìn)行創(chuàng)新,。沒有特色的組織結(jié)構(gòu)，很難為企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。因此,，為組織結(jié)構(gòu)號(hào)脈，必須在企業(yè)特定性質(zhì)和發(fā)展階段下,，來分析和評(píng)價(jià)其效能,、效率和安全的功能表現(xiàn)，以辨證的,、權(quán)變的觀點(diǎn)來作出診斷,，從而為企業(yè)是否需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革,、何時(shí)和如何變革提供依據(jù)。

烘焙企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)篇四

企業(yè)規(guī)范化組織結(jié)構(gòu)

一,，企業(yè)的組成和發(fā)展,，依靠?jī)蓚€(gè)方面：經(jīng)營(yíng)與管理

1，經(jīng)營(yíng)

企業(yè)的效益來自持續(xù)的擴(kuò)張發(fā)展,，是開源,，是經(jīng)營(yíng)者對(duì)經(jīng)營(yíng)渠道的拓展和戰(zhàn)略方針上的調(diào)整，經(jīng)營(yíng)即時(shí)劍刃

2,，管理

企業(yè)的效率是依靠?jī)?nèi)部資源的層層整合,，是節(jié)流，是經(jīng)營(yíng)者對(duì)人,、財(cái),、物資源上的合理利用，而達(dá)到成本控制的目的,。管理即時(shí)劍把,。

很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上是游刃有余，而在管理層面上卻是漏洞百出,。其最根本的原因是是管理的不重視,。

二，企業(yè)主在管理上存在的三大問題：

1,，是組織結(jié)構(gòu)的不完整

2,，部門內(nèi)部“直徑管理”不到位

3，部門外部“輻射管理”能力不足

三,，企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)上存在的問題和解決的辦法

1,，職責(zé)劃分不明確

組織內(nèi)各部門職務(wù)比較模糊，大多缺少書面的職務(wù)說明,，更不會(huì)有明確的分工,，便形成部門間相互干涉或相互推委的現(xiàn)象。

解決辦法：

（1）,，設(shè)置并公開“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖”,，一方面是讓各任職者明白自己所處的位置；多余或者不明確的職務(wù)也就一目了然,。另一方面是讓業(yè)內(nèi)的人了解誰是自己的上司,；讓業(yè)外的人方便尋找、聯(lián)絡(luò),。

（2）,，組織架構(gòu)的形成就是闡述職務(wù)的工作范圍、劃分職務(wù)的責(zé)任制度、彰顯部門間的工作對(duì)接,。

（3）,，職責(zé)的有效區(qū)分，是讓“直徑管理”“輻射管理”都能到位,。該做的不推委,、該閃的少干預(yù)、避免越級(jí)報(bào)告,、禁止越級(jí)指揮,。

2，各部門間缺乏協(xié)調(diào)

各部門都是以部門利益,、部門保護(hù)為重,，各行其是，甚至拒絕執(zhí)行同級(jí)間分配的工作任務(wù),，缺乏整體的配合,。

解決辦法：

（1），有了組織的架構(gòu),，平面部門間的工作關(guān)系就可以通過上一級(jí)的書面指令（甚至是總經(jīng)理）來串聯(lián)和執(zhí)行,。

（2），通過對(duì)員工的職業(yè)道德教育,、溝通技巧的培訓(xùn),，發(fā)展企業(yè)文化，建立和諧的企業(yè)氛?qǐng)@,，讓各員工在和睦的溝通中建立融洽的關(guān)系,。

3,，經(jīng)營(yíng)者包攬一切

經(jīng)營(yíng)者為了顯示其獨(dú)大的權(quán)力,，忽視對(duì)管理層的重視，而直接指揮企業(yè)內(nèi)部所有的員工,。導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者忙碌不堪,，而中層管理者的能力又得不到展示和發(fā)揮。

解決辦法：

（1）,，敢不敢放權(quán)（范圍權(quán)力,，合理授權(quán)）是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志。一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者是很懂得利用每個(gè)團(tuán)體的力量,，每個(gè)員工的能力,，讓他們貢獻(xiàn)出全部的構(gòu)想力、向心力及創(chuàng)造力,。

（2）,，管理層有了授權(quán)的權(quán)力，就有自豪感，積極性會(huì)非常的高,，工作更有干勁,。這也是企業(yè)對(duì)員工自主管理有效的肯定。

（3）,，管理者有了一定的權(quán)力,，就會(huì)漸漸擺脫對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)層的依賴心理，潛規(guī)則中他們的自立,、自律,、自理能力提升得很快。即使出了問題,，也會(huì)有抗衡能力和勇于承擔(dān)的精神,。

4，凝聚力不強(qiáng)

企業(yè)文化落后,，組織分散,，同事間小團(tuán)隊(duì)現(xiàn)象比比皆是，員工的待遇又不高,，等等各鐘原因,，致使企業(yè)企業(yè)與員工很難凝聚一體，人才外流嚴(yán)重（員工的離職還可能成同行的下屬,，從而成自己的競(jìng)爭(zhēng)者）,。

解決辦法：

（1），任何企業(yè)都必須重視企業(yè)文化理念的建設(shè),。這是企業(yè)做大的“根”,。只有有了企業(yè)文化，才能吸引優(yōu)秀人才,，凝聚核心團(tuán)隊(duì),，支持企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展,。

（2）,，盤小的企業(yè),，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)扁平,，人與人間很容易形成直接的溝通,，所以管理，讓管理層重視一對(duì)一的溝通管理，更要做好員工的人性化管理,，讓員工當(dāng)企業(yè)是自己的“家”，這樣的員工才能穩(wěn)定。

（3）,，企業(yè)在發(fā)展生產(chǎn)的同時(shí)還要發(fā)展企業(yè)的文化生活,。一次旅游、一個(gè)娛樂活動(dòng)、一堂教育課等都能融洽員工間的相互友誼,。

5,，人才的缺乏

小規(guī)模的企業(yè),，提供不了高待遇的工作平臺(tái)，聘請(qǐng)不到高級(jí)或者有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)管理者,，致使企業(yè)陷入愚昧而粗糙的管理狀態(tài),。

解決辦法：

（1），小企業(yè)的用人,，要根據(jù)崗位的需要,，量身定做，找合適的人配置到合適的地方去,。貪多（密集型管理）貪高（高文憑高水平）都是增加了成本的投入,。

（2），盡可能的追求到一專多能的通用型人才,。

（3）,，在企業(yè)內(nèi)部挖掘人才,，爭(zhēng)取“業(yè)務(wù)骨干”向“管理者”的職務(wù)能力轉(zhuǎn)化。

（4）,，重視對(duì)企業(yè)內(nèi)部人才的培訓(xùn)和投資,，把人才當(dāng)是蓄電池,，在需要放電的同時(shí)，也得給他充電,。

6,，家族味道濃厚

任何企業(yè)內(nèi)部都少不了帶有血緣和友緣的親戚與朋友的存在,。無論是否有經(jīng)營(yíng)和管理能力，都會(huì)占據(jù)各部門的重要職務(wù),，有些甚至拉幫結(jié)伙排擠其他的員工。導(dǎo)致員工工作上的牽制,。

解決辦法：

（1）,，業(yè)主對(duì)管理層要做到管理線的清晰,，授權(quán)時(shí)一步到位，而不讓親情者有插足的機(jī)會(huì),。

（2）,，業(yè)主在用人上把握感情的尺度。不讓自己無能的家族成員參與直接的管理,。

（3）,，家族成員是忠誠(chéng)可靠，但可能缺乏知識(shí),、經(jīng)驗(yàn),、能力，會(huì)給業(yè)務(wù)的開展帶來麻煩,。如非要安排在企業(yè)內(nèi)部就職,，也就安排閑差。切忌賦予實(shí)際職權(quán),，免得成事不足,，敗事有余。

6,，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力

領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力體現(xiàn)在：領(lǐng)導(dǎo)能力,、識(shí)人用人能力、決策能力,、經(jīng)營(yíng)能力,、溝通能力、創(chuàng)新能力,、征服能力,、承受能力八大能力上。

（1）,，事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者,，無論市場(chǎng),、銷售、還是行政,、外交,、財(cái)務(wù)等都親力親為。承擔(dān)戰(zhàn)略,、戰(zhàn)術(shù),、執(zhí)行三個(gè)層面的工作。他隨時(shí)出現(xiàn)在一個(gè)公司需要的任何崗位上,。他是企業(yè)中的“英雄”,。

（2），技術(shù)型（戰(zhàn)術(shù)型）領(lǐng)導(dǎo)者,，是承擔(dān)戰(zhàn)略,、戰(zhàn)術(shù)的層面工作。他是企業(yè)的大腦成員,，有權(quán)決策各類事務(wù)的解決方案,。他是企業(yè)中的“智囊”之一。

（3）,，戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者,，參與制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)督執(zhí)行，而戰(zhàn)術(shù),、執(zhí)行層面的工作則由其他人來完成,。他是企業(yè)的“領(lǐng)航員”之一。

（4）,，組織型領(lǐng)導(dǎo)者,，工作層面已經(jīng)從事務(wù)型轉(zhuǎn)為組織建設(shè)。本人雖然也有一定的事務(wù)型的工作,，但并不進(jìn)行決策,，決策規(guī)劃的形成通常由他建立的組織完成，他的職責(zé)是建立完善組織,，并協(xié)調(diào)其良好運(yùn)行,，他是企業(yè)的靈魂之一。

（5）,，資源型領(lǐng)導(dǎo)者,，主要工作已從技術(shù)和組織的層面，轉(zhuǎn)為對(duì)于資源的開發(fā)和利用,。例如：如果公司的制度存在問題,，他將尋找并確定合適的內(nèi)部、外部資源協(xié)調(diào)解決，自己并不成為直接的解決者,，他是企業(yè)的“維修人員”,。

總之，體現(xiàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的魅力,，本質(zhì)并不在于技術(shù)的優(yōu)秀,，而在于他是否善于創(chuàng)造環(huán)境,，善于整合資源,。毛澤東主席說過：“領(lǐng)導(dǎo)就是掌握政策用好人”。

四,，職能分解的基本要求

1,，業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性

各部門間各項(xiàng)工作活動(dòng)的性質(zhì)都是單一的，不能混淆部門間的工作性質(zhì),。

2,，業(yè)務(wù)活動(dòng)的可操作性

各部門的工作人員都要有可做的具體工作活動(dòng)

3，部門間避免重復(fù)和脫節(jié)

企業(yè)內(nèi)的所有事情都是單一而不重復(fù)的管理,，同時(shí)防止管理的業(yè)務(wù)無人負(fù)責(zé)執(zhí)行,。

五，制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書

1,，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書制定的目的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的先導(dǎo),，并始終貫穿于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程。制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書的目的是,，為企業(yè)的實(shí)際活動(dòng)制定導(dǎo)航和指定目標(biāo)

2,，企業(yè)計(jì)劃的任務(wù)

在現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)（人力資源、財(cái)務(wù)資源,、什物資源,、社會(huì)資源、業(yè)務(wù)資源）上,，公正,、正確的從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)（規(guī)劃、安排,、組織,、實(shí)施的管理計(jì)劃體系）活動(dòng)。

3,，企業(yè)計(jì)劃書制定的必要性

第一,，為企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)模提供依據(jù),。并按計(jì)劃得以實(shí)施,。

第二，根據(jù)市場(chǎng)的需要,、業(yè)務(wù)狀況,、企業(yè)發(fā)展能力,，編制、季度,、月計(jì)劃,。使各部門的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按計(jì)劃來進(jìn)行。

第三,，有了計(jì)劃書,，就可以合理、適度的安排資金,，并為再生產(chǎn)提供有效的資金鏈,。

第四，有了企業(yè)規(guī)劃書,，就可以合理的編制人員,，使人盡其位，責(zé)盡其事,。

4,，計(jì)劃書的內(nèi)容

（1），經(jīng)營(yíng)部要制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中業(yè)務(wù)的具體內(nèi)容和實(shí)施方案,。

（2）,，管理部要制定企業(yè)內(nèi)部人、財(cái),、物管理的狀況，并對(duì)三大資源進(jìn)行有效的整合,。

（3）,，生產(chǎn)部要制定企業(yè)生產(chǎn)流程中的工作計(jì)劃。

六,，組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)

1,，小規(guī)模的企業(yè)，搭建扁平式的三級(jí)結(jié)構(gòu)（如圖:p---01）

2,，大型企業(yè),，組織結(jié)構(gòu)要嚴(yán)密，權(quán)責(zé)要分明（如圖：p---02

烘焙企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)篇五

中小型企業(yè)如何做好組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的骨骼,，崗位是血液,，企業(yè)一切業(yè)務(wù)活動(dòng)都要經(jīng)過崗位完成，如組織結(jié)構(gòu)設(shè)置及崗位設(shè)置不合理,，會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)運(yùn)行效率,。大部分中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置經(jīng)常變動(dòng)，搞得員工無所適從，怨聲載道,，有的企業(yè)連組織結(jié)構(gòu)圖,、崗位設(shè)置圖都沒有，管理完全靠人盯人,，根據(jù)基本的管理原則,，每個(gè)人的管理幅度為五至八人，這還要靠好的管理體系,。

設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)首先要考慮企業(yè)戰(zhàn)略或目標(biāo),，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，需要設(shè)置什么部門,，該部門履行什么職能,，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略能起到什么作用，根據(jù)職能則可以設(shè)置相應(yīng)的崗位,。

設(shè)置組織結(jié)構(gòu)及崗位最重要的原則就是對(duì)事不對(duì)人，不能因人設(shè)崗,，否則就會(huì)造成運(yùn)行不暢,。有些中小企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略不清晰，只有一些具體的目標(biāo),，則可根據(jù)具體的目標(biāo)及當(dāng)前的事務(wù)性工作設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)及崗位,。

中小企業(yè)戰(zhàn)略一般為三至五年的規(guī)劃，有的還會(huì)有十年規(guī)劃,。組織結(jié)構(gòu)則至少考慮三年內(nèi)不會(huì)變動(dòng),，退一步，至少也要一年內(nèi)沒有大的變動(dòng),。有些中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置經(jīng)常變來變?nèi)?，搞得員工無所適從，這是非常不可取的,，“治大國(guó)如烹小鮮”,。

一個(gè)合理的組織結(jié)構(gòu)，可以明確看出部門職能的劃分,、流程走向,、上下級(jí)匯報(bào)關(guān)系等，中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大多為扁平化組織,，崗位設(shè)置相對(duì)簡(jiǎn)單,，千萬不要追求形式上的豐富，上能承接企業(yè)戰(zhàn)略,，下能承接企業(yè)的基本事務(wù)工作就可以了,。組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的一部分，也是企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)，頂層設(shè)計(jì)好了,，方可對(duì)企業(yè)基本事務(wù)運(yùn)行流程,、崗位職責(zé)進(jìn)行梳理，否則是無法進(jìn)行后面的工作的,。

組織結(jié)構(gòu)圖及崗位設(shè)置圖是組織設(shè)計(jì)的呈現(xiàn),，但我發(fā)現(xiàn)很多中小企業(yè)都是混在一起的，組織結(jié)構(gòu)圖包含了崗位設(shè)置圖,，可以說是一個(gè)“二不像”,。500人以下的企業(yè)全公司一張組織結(jié)構(gòu)圖，一張崗位設(shè)置圖就可以描述清楚,，500人以上的企業(yè)往往還會(huì)有部門崗位設(shè)置圖,，要想表述清楚組織結(jié)構(gòu)與崗位之間的關(guān)系，必須分開表述,，否則就會(huì)讓人云里霧里,。二者之間為什么會(huì)混搭，其歸根結(jié)底是源于思維的混亂,。

組織結(jié)構(gòu)承接企業(yè)戰(zhàn)略,，崗位是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的落腳點(diǎn)，應(yīng)精簡(jiǎn)高效,，實(shí)現(xiàn)扁平化,。二者的設(shè)置必須對(duì)事不對(duì)人，否則就會(huì)造成組織運(yùn)行不暢,。組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置也是組織設(shè)計(jì)最基本的工作,，也科學(xué)管理最基本的工作，企業(yè)千萬不能疏忽大意,。