人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來,，也便于保存一份美好的回憶。寫范文的時候需要注意什么呢,？有哪些格式需要注意呢？以下是小編為大家收集的優(yōu)秀范文,，歡迎大家分享閱讀,。

企業(yè)員工薪酬方案設計(范例)

1.薪酬的定義與分類

從組織的角度出發(fā)，薪酬是組織運營的一項成本,，同時也是促使員工勞動的手段;而從員工的角度出發(fā),，薪酬是員工付出勞動的報酬，也是滿足個人各項需要的一種方式,。

因為員工需求的滿足分成各個層面,，并不局限于“金錢”，因此應建立全面的薪酬的概念,。

全面薪酬可以分為經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬兩種,。經(jīng)濟性薪酬是指實實在在的物質(zhì)因素，例如：工資,、獎金,、福利、補貼,、股權等,。而非經(jīng)濟性薪酬是指看不見、摸不著的心里因素,，例如工作認可的程度,、工作的挑戰(zhàn)性、工作的環(huán)境和氛圍以及能力的提高,、職業(yè)安全,、發(fā)展機會等。

根據(jù)企業(yè)的實際情況,，在經(jīng)濟性薪酬方面,，基于薪酬支付方式的本質(zhì)，在此建立總薪酬福利的概念,，包括全面現(xiàn)金福利和其它福利,。全面現(xiàn)金收入是所有量化現(xiàn)金收入的福利加總，其中包括固定收入和可變收入,。

其中,，固定收入是從事一個崗位能夠獲得的基本報酬,，反映組織對于某個崗位貢獻的基本認可和對從事崗位工作的人員完成職能工作的一種預期，一般可分為基本工資和現(xiàn)金津貼,。

可變收入是達成更好的能力、績效要求時能夠獲得的超額獎勵和報酬,，反映公司基于不同的發(fā)放頻度,，針對不同的發(fā)放對象所期許達成的一個杠桿效果。具體而言,，可變收入從發(fā)放對象來看,，有公司到項目個人等不同的針對對象。從發(fā)放頻度來看,，有年度,、季度、月度以及諸如項目資金等不定期的不同頻度,。從杠桿效果來看,，有激勵績效成果的，有激勵個人能力的提升等不同的作用,。

而全面非現(xiàn)金福利是從事該崗位和為該組織服務所能夠獲得的保障和一種更高層面的認可,，反映公司對于員工的保障的力度，以及特別針對某些崗位的一種保持力量,，一般包括住房福利,、醫(yī)療保險、用車等,。

這些都是員工所關心的問題,。

2. 薪酬設計的關鍵考慮點

員工在企業(yè)中往往十分看重薪酬的公平。而亞當斯的公平理論強調(diào)人們在與他人相比或者與自身的不同時點相比時所產(chǎn)生的一種公平的認同感以及相應所產(chǎn)生的激勵性,。因此,，對于員工在組織中對于薪酬公平性的認識，界定以下三個因素為薪酬管理體系設計的關鍵考慮點,。

(1)內(nèi)部公平性,，即在同一組織內(nèi)獲得的薪酬的公平性。

(2)外部競爭性,，即與其他組織相比獲得的薪酬的競爭性,。

(3)個人收入延續(xù)性，即與過去相比獲得的薪酬所表現(xiàn)出的延續(xù)性,。

3. 薪酬管理體系設計的內(nèi)容范圍

(1)薪酬戰(zhàn)略：組織中薪酬管理的導向和原則,。

(2)薪酬結(jié)構(gòu)的設計：組織中薪酬收入的架構(gòu)以及決定薪酬變動的政策。

(3)薪酬構(gòu)成的針對對象：不同的薪酬收入構(gòu)成針對具體哪些組織中各個層級的員工,。

(4)薪酬構(gòu)成的發(fā)放周期：不同薪酬組織織部分的發(fā)放周期和頻率,。

(5)薪酬收入數(shù)值范圍的確定：具體各個崗位的薪酬收入數(shù)值的范圍,。

4. 薪酬戰(zhàn)略制定

薪酬戰(zhàn)略緊密承接公司的價值觀、愿景,、使命,、戰(zhàn)略以及人力資源管理導向：

(1)人力資源管理導向和薪酬戰(zhàn)略應有效支持公司的愿景、使命和業(yè)務戰(zhàn)略,。

(2)薪酬體系必須建立在公司人力資源管理導向和薪酬戰(zhàn)略的基礎之上,。

這樣的薪酬管理體系才可以有效支撐公司業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展對人員素質(zhì)和績效的要求。

企業(yè)不同的發(fā)展階段,，應制定不同的薪酬戰(zhàn)略,。所以要確定企業(yè)目前的薪酬戰(zhàn)略，就必須明確企業(yè)所處的發(fā)展階段,。

在企業(yè)迅速發(fā)展的階段,，應努力運用薪酬刺激員工的創(chuàng)業(yè)激情，這時一般使用平均的基本薪酬,，高比例的獎金,，標準的福利水平。

當企業(yè)進入正常發(fā)展和成熟階段,，這時一切漸漸步入正軌,，薪酬導向應維護在維護標準化運營和管理方面，一般采用較高的基本薪酬,，中等比例的獎金,，較高的福利水平組織整個薪酬福利。

當企業(yè)步入無發(fā)展和衰退期,，這時應著重控制成本,，一般采用較低的基本薪酬，嚴格與成本控制相結(jié)合的獎金,，標準的福利水平組合的薪酬模式,。

5. 薪酬結(jié)構(gòu)設計

薪酬結(jié)構(gòu)設計的考慮因素基本薪酬管理的“3P”模式而來。

(1)Position(職位),。

(2)Performance(績效),。

(3)Person(個人能力)。

職位是基于公司戰(zhàn)略,、組織結(jié)構(gòu)設計從而分配責任所得到的單位,，是以職責以導向的，它反映員工對公司的價值貢獻;對應到總薪酬福利的概念中去,，崗位影響固定收入和福利的數(shù)值,，影響可變收入的提成比例。

績效是達成目標的一種能力,，反映員工對崗位職責的實現(xiàn)程度,，對公司業(yè)績至關重要;對應到總薪酬福利概念中去,，績效對當期的可變收入有直接的影響，在薪酬調(diào)整,、職位升遷時對固定收入和福利產(chǎn)生間接影響,。

個人能力是從崗位要求來的，反映員工完成崗位要求所持有的能力,，是能夠帶來良好業(yè)績的工作行為表現(xiàn)和工作素質(zhì),，對員工的績效有潛在的影響作用;對應到總薪酬福利的概念中去，能力對當期可變收入有直接的影響,，在薪酬調(diào)整、職位升遷時對固定收入和福利產(chǎn)生間接影響,。

所以,，在進行薪酬結(jié)構(gòu)設計時，必須考慮上述這些因素,，以確定不同崗位的薪酬結(jié)構(gòu),。

6. 薪酬構(gòu)成針對的對象

就薪酬構(gòu)成的針對對象而言，企業(yè)支付員工的工作范圍與實際貢獻,。在工作范圍和實際貢獻都比較小的時候,，員工獲得的更多的是基本的認可的獎勵，而隨著工作范圍,、職責的增加以及實際貢獻的擴大,，員工獲得的將是激勵性的獎金，公司績效獎金甚至是較為長期的利潤分享,。

因此,，一般而言，管理屋級和崗位級別越高,，所承擔的實現(xiàn)崗位業(yè)績的職責越大,，相應的在總收入中業(yè)績獎金所占比例越高。相反,，管理層級和崗位級別越低,，基本工資在總收入中所占的比例就越高。

7. 薪酬構(gòu)成的發(fā)放周期

工資基本以月度的頻率發(fā)放,，但效益工資,、獎金等薪酬構(gòu)成的發(fā)放頻率卻沒有定數(shù)，針對各類可變收入的發(fā)放頻率,，我們主要從以下三個方面進行考慮：

(1)市場情況,。薪酬的發(fā)放也同樣具有外部競爭性的概念，因此需要了解競爭性公司的操作情況,，以此作為本公司操作的借鑒,。

(2)本公司習慣與員工期望,。這主要是指本公司一貫的做法和員工已經(jīng)形成的期望。員工往往已經(jīng)形成了一定的收入慣性,，頻率的突然下降可能導致員工很大程度的報怨,。

(3)成本收益分析。過于頻繁的發(fā)放勢必帶來大量的考核評估和收入計算發(fā)放的工作,，因此公司在考慮發(fā)放周期時也必須充分考慮到該行為的成本和收益,。

8. 薪酬收入的數(shù)值范圍

對于薪酬收入數(shù)值范圍的確定主要是基于外部市場的比較，并結(jié)合內(nèi)部收入延續(xù)性的考慮進行調(diào)節(jié),。

對于外部市場的考慮主要通過外部薪酬市場的調(diào)查,。主要考慮本公司的人才流向哪里，以及本公司主要從哪里獲取人才的資源,，以選取相應的公司來進行薪酬的比較,。

文檔下載《企業(yè)員工社保辦理流程》