人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退,，寫作可以彌補記憶的不足,，將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶,。那么我們該如何寫一篇較為完美的范文呢？下面是小編幫大家整理的優(yōu)質(zhì)范文,，僅供參考,，大家一起來看看吧。

領(lǐng)導力首先不是要把別人塑造的更好把自我塑造好篇一

我們所感受到的中國企業(yè)領(lǐng)導力培養(yǎng)存在兩個誤區(qū)：其一是盲目地模仿西方,，引進大量的理論,、工具、模型,，卻忽視實際取得的效果,。領(lǐng)導力建設(shè)在西方發(fā)展了近70年，其發(fā)展歷程緊緊圍繞著企業(yè)與市場環(huán)境的變化和挑戰(zhàn),。它不是一個空穴來風的新鮮概念,，而是西方企業(yè)在經(jīng)歷了管理陣痛后，找到的轉(zhuǎn)型良藥,。而國內(nèi)企業(yè)并不具有與西方企業(yè)相同的發(fā)展歷程和市場環(huán)境的變化與挑戰(zhàn),，多數(shù)國內(nèi)企業(yè)將“領(lǐng)導力”當成一劑“補藥”來嘗試。既然當成補藥就會有補藥綜合癥，誰都可以吃,，但誰都不重視,，吃了也白吃，反而背后一堆風涼話,。

引進西方的領(lǐng)導力培養(yǎng)模式需要對理論,、工具、模型有足夠的了解,，要求適合組織的發(fā)展階段并設(shè)定相應的領(lǐng)導力培養(yǎng)目標,。否則不僅會導致投入難以產(chǎn)生實效，還會動搖組織的凝聚力,。以風光一時的學習型組織為例,，該理論強調(diào)不斷探究你的假設(shè)前提，用深度會談的方式揭示出靈魂深處的東西,，并反復強調(diào)一定要系統(tǒng)思考,。但如果企業(yè)中每個人都系統(tǒng)思考的話，這個企業(yè)一定是個瘋?cè)嗽骸獩]人執(zhí)行了,。我經(jīng)歷過這樣的“學習型組織”,，事實上是分崩離析，打得不亦樂乎,。

另一個誤區(qū)是把一些管理上難于解釋的東西歸于玄學,。有的企業(yè)不斷重復老祖宗的東西，把《易經(jīng)》《道德經(jīng)》《孫子兵法》甚至《弟子規(guī)》引入企業(yè)管理,，穿著文化的外衣附庸風雅,，以為可以提升領(lǐng)導力水平。那么多人講《易經(jīng)》,，有幾個真懂的?老子那時候有公司嗎?有現(xiàn)在的社會環(huán)境,，公司結(jié)構(gòu)的人際關(guān)系以及全球化的競爭環(huán)境嗎?顯然，在領(lǐng)導力系統(tǒng)的定義上,，這些書籍基本沒有;有關(guān)領(lǐng)導力的結(jié)構(gòu)這些書籍也很少涉及;至于領(lǐng)導力的模型和方式,，除非生搬硬套，這些書更是完全在講別的事,。那些將古籍當成領(lǐng)導力圣經(jīng)的企業(yè),，最多也僅僅停留在“術(shù)”的層面上。

通常意義上,，我們所談的領(lǐng)導力是指公司行為,，而不是政府、社團組織和軍隊,。在此語境下,，領(lǐng)導力會從那些“悟”“感受”“歷練”等一系列看不見,，摸不著的個人行為，轉(zhuǎn)變成“可見”“組織化”“可復制”,，更重要的是—影響組織績效和輸出的,，行為性的，團隊性的“東西”,。如今多數(shù)企業(yè)把領(lǐng)導力培養(yǎng)訴諸企業(yè)文化。毫不客氣地說,，多數(shù)中國企業(yè)沒有企業(yè)文化,。非要說有，也是迷信文化,、君主文化,、奴才文化、妙手空空文化,、作秀文化,、勝為王敗為寇文化。文化之于企業(yè)最多是附庸風雅的道具,。

較之前兩種模式,，拉姆·查蘭的領(lǐng)導力管道理論，優(yōu)勢就在于他能從紛繁復雜的事物中找出最本質(zhì)的東西,，簡單,、明確、有效,。當前研究領(lǐng)導力的模型不下幾十種,，主要指向兩大領(lǐng)域：個人和組織。拉姆·查蘭慧眼獨具,，找到了領(lǐng)導力40年研究的盲點—管道,。也就是說，領(lǐng)導力不僅作用于組織,，也作用于個人,，將二者聯(lián)系起來的核心就是流動在組織有機體內(nèi)部的“領(lǐng)導能量”。如果“領(lǐng)導能量”的管道在某一層級被堵塞了,，情況只有兩種：能量泄漏—有領(lǐng)導能力的人流失;能量消失—有領(lǐng)導能力的人回復平庸,。因此，拉姆·查蘭強調(diào)的是“管道”的建設(shè)和暢通和“領(lǐng)導能量”的培養(yǎng),。

領(lǐng)導力管道模型擁有燈塔一樣的簡約,、穩(wěn)固和實用美。拉姆·查蘭用幾條線就把“領(lǐng)導力”與“管理者”“組織”以及“領(lǐng)導力層級發(fā)展”等如此復雜的關(guān)系具象化表達了出來,。他認為,，影響領(lǐng)導者轉(zhuǎn)變的有三個方面的核心要素：工作價值判斷,、時間管理、與此領(lǐng)導層級對應的技能和技術(shù),。模型包含三個方面的關(guān)鍵因素：結(jié)構(gòu)—組織所必需的領(lǐng)導力層級;層級間的轉(zhuǎn)變點—個人在晉升前與后的蛻變過程;每個層級的基于“領(lǐng)導”而非“管理”概念的定義,。

從領(lǐng)導力管道模型可以看出，領(lǐng)導力是由“下”生發(fā)的過程,。從“個人貢獻者”的領(lǐng)導力,，發(fā)展到“領(lǐng)導他人”的領(lǐng)導力，升級到“領(lǐng)導領(lǐng)導者”的領(lǐng)導力,，上升到“職能領(lǐng)導者”的領(lǐng)導力,，成就于“商業(yè)領(lǐng)導者”的領(lǐng)導力。每個層級間,，最關(guān)鍵的階段是轉(zhuǎn)變期,。影響領(lǐng)導者在轉(zhuǎn)變期成敗的關(guān)鍵是：1. 工作價值、2. 時間管理,、3. 該層級的領(lǐng)導技能,，這三項因素又形成一個互相影響制約的“領(lǐng)導力之輪”。

如果轉(zhuǎn)變期的領(lǐng)導者缺乏對該層級工作價值的判斷能力,，勢必將影響其時間管理,，同時也影響其掌握該層級所應具備的領(lǐng)導技能。同樣時間(領(lǐng)導者精力)出現(xiàn)問題,，也會影響其領(lǐng)導技能的發(fā)揮和工作價值判斷,。確保管理者在該領(lǐng)導層級擁有正確的“工作價值判斷”“時間管理”“技能、技術(shù)”對企業(yè)來說是一項挑戰(zhàn),。實際情況是,，多數(shù)管理者都在錯誤的領(lǐng)導層級上工作。最常見的現(xiàn)象是由于公司迅速壯大,，部門優(yōu)先個人貢獻者被提升為一線經(jīng)理,。但他的工作價值、時間管理,、技術(shù)技能仍停留在個人貢獻者的水平,。在管理崗位上扮演著更大的個人貢獻者角色，成為一個坐在老板椅上的空殼子,。

拉姆·查蘭在《領(lǐng)導力管道》一書中強調(diào)組織領(lǐng)導力建設(shè)的三個關(guān)鍵點是：

1.領(lǐng)導力建設(shè)的績效和成果導向;

2.領(lǐng)導力像是在組織機體中流動的“能量”,，一旦某處被堵塞，將造成系統(tǒng)性的問題;

3.通過關(guān)注和聚焦各領(lǐng)導層級的個體在“轉(zhuǎn)變期”面臨的挑戰(zhàn)和困境,，幫助他們進行有效的提升,。

遺憾的是，國內(nèi)企業(yè)在領(lǐng)導力建設(shè)方面往往會忽視這三個“要點”,。以至于在領(lǐng)導力建設(shè)過程中,，見樹不見林,，缺乏更深層次的系統(tǒng)思考。管理者一看到“領(lǐng)導管道模型”就想當然地往組織層級上靠,，甚至牽強地將“l(fā)eader of others”翻譯成“一線經(jīng)理”,，“l(fā)eader of leaders”翻譯成“中層經(jīng)理”。然而這個模型本來是想大聲疾呼—組織的發(fā)展是圍繞領(lǐng)導力(層級)的發(fā)展,，而非“組織結(jié)構(gòu)”的發(fā)展,。管理者應該洞悉自己組織中真實的領(lǐng)導力水平，找到自己組織的領(lǐng)導力水平的“原點”,。

中國企業(yè)瘋長20年,，普遍缺鈣，這個鈣就是 “組織領(lǐng)導力”,。經(jīng)常見到企業(yè)中努力建立的其實不是“領(lǐng)導力模型”，而是參考組織結(jié)構(gòu),、崗位職責,、勝任能力的一個管理能力等級劃分說明書。此說明書要能落地,，就像想直接通過《游泳練習手冊》就學會游泳一樣不可信,。這往往是在三個層面上出了問題：一是人力資源部門沒有理解領(lǐng)導力(能量)管道建設(shè)的內(nèi)涵，忽視了領(lǐng)導力是企業(yè)組織內(nèi)在的一種“生命能量”,，是一個自發(fā)的,、群策群力的成果。習慣性地利用行政手段,，搞大躍進的形式,，向ceo表功急功近利的心態(tài)。二是沒有找準領(lǐng)導力建設(shè)的切入點,?！邦I(lǐng)導能量”蘊藏在每個人的心中，它需要適宜的環(huán)境和時間才能真正爆發(fā)出來,。如果你的切入點是所謂的指標模型,，而不是企業(yè)人內(nèi)心深處的渴望和源動力，縱使神仙也只能做些冠冕堂皇散些銀子的領(lǐng)導力事件,。一個組織的領(lǐng)導力建設(shè)如果沒有三至五年的積累是不可能形成的,。三是沒有抓住“轉(zhuǎn)變期”這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。轉(zhuǎn)變期之重要,，就像卵子與精子結(jié)合的那一刻,，從“無”到“有”。有多少hr在幫助ceo選到了關(guān)鍵崗位的繼任者后,，會幫助他順利度過“轉(zhuǎn)變期”呢?

我們所見到的多數(shù)所謂“領(lǐng)導力”項目,，本質(zhì)上說是老板的面子工程,，hr的作秀項目，經(jīng)理們無可奈何下捧場式聚會,。誰真在乎企業(yè)里是否需要有領(lǐng)導力呢?世界級管理大師奧斯卡先生曾說,，如果2008年中國的大中型企業(yè)真的經(jīng)歷一次金融危機的洗禮，沒準對中國的工商業(yè)發(fā)展是一件好事,。這就像給企業(yè)打疫苗,，只有企業(yè)面臨真正的危機時，它才會進行本能性的變革,，這種變革后的發(fā)展是革命性的,。

拉姆·查蘭的領(lǐng)導力管道模型或許可以幫助我們簡單、輕松地進行組織建設(shè)和再造,。該理論解決了企業(yè)界關(guān)注的核心問題——缺乏才干,。由于企業(yè)界普遍缺乏才干，企業(yè)間進行著一場又一場的“人才大戰(zhàn)”,，而人才大戰(zhàn)是沒有贏家的,。在拉姆·查蘭之前，多數(shù)人僅僅將領(lǐng)導力看做管理人才應該具備的一種“優(yōu)質(zhì)”能力,，將領(lǐng)導力也領(lǐng)進了死胡同,。而領(lǐng)導力管道的革命意義在于告訴我們：領(lǐng)導力不僅是精英們才能擁有的能力，而是整個組織可以發(fā)展出來的能力,。更確切地說,，對組織而言，領(lǐng)導力是在組織中可以內(nèi)生出的一種隱秘卻又強大的能量,。它代表著組織的一種生命能力,，而非個人的某項具體能力。它獨立于組織架構(gòu),，而又有自己相應的能量層級,。每個人不用非要成為領(lǐng)導者。只要他符合整個組織的各領(lǐng)導層級的要求,，他在此崗位上,，就自然由一個“管理者”轉(zhuǎn)變成為一個“領(lǐng)導者”。

從商業(yè)的角度來看,，只有簡單的東西才適合大規(guī)模復制,。如果不能夠大規(guī)模復制，只是去強調(diào)人性,，由于每個人的人性都有差異,，就會把事情變得復雜。多數(shù)管理者就像錢鐘書先生說的,，人爬得越高,，就像猴屁股的那塊紅會讓下面的人看得越清楚,，多數(shù)人職業(yè)設(shè)計都是要做那只不斷向上爬的猴子。問題是,，如果你不能真正認識到你所需要的價值與工作價值之間的關(guān)系,，以及如何通過工作價值的日積月累，不斷創(chuàng)造出自己的價值,，再好的職業(yè)生涯設(shè)計也會讓你覺得職業(yè)發(fā)展通道越來越窄,。領(lǐng)導力管道模型不需要去找“人才”，而是從組織內(nèi)部發(fā)展管理者適應所必需的領(lǐng)導層級;它強調(diào)的是將自己的價值理念與工作價值進行融合,，為價值而工作,。這種融合性價值不僅能引領(lǐng)他不斷自我提升，同時可以拓寬職業(yè)廣度,，沖破“谷倉效應”,，發(fā)展出一個更全面、完善的職業(yè)生涯,。所以說,，企業(yè)如果能讓自己的管理者圍繞自己的價值和工作價值而工作，管理者所獲得的成功將遠遠超過職位和薪水的收益,。