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tcl集團并購湯姆遜案例介紹篇一

班級：機械1102班 姓名： 溫 晨 暉 序號： 61號

福建工程學(xué)院

并購已成為企業(yè)迅速擴張和企業(yè)家迅速增長財富的重要手段,，因此國內(nèi)和國際兩個市場都上演著許多撲朔迷離的資本傳奇故事,。有人為之自豪與狂歡，有人 沮喪和懊惱,。中國企業(yè)家及其企業(yè)也開始嘗到其中的美妙與苦澀,。并購也在迅速改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局，并引起各國政府高度警惕,。并購近來表現(xiàn)出的更大魅力是，史無前例地影響著中國企業(yè)的管理實踐和商業(yè)思想,，并在不斷加快這一認(rèn)知和實踐進程,。并購使企業(yè)綜合競爭力被迫迅速提升，行業(yè)品牌集中度迅速加大,，企業(yè)經(jīng)營技能迅速攀升,。中國與世界正一同進入并購時代。下面就關(guān)于tcl并購法國湯姆遜公司為案例來分析下,，從中吸取教訓(xùn),！

歷史背景：

法國湯姆遜公司是彩電的鼻祖，是全球擁有彩電專利最多的企業(yè)——超過3.4萬項,。湯姆遜在歐洲,，北美地區(qū)擁有成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，是時,，在這兩個地區(qū),，湯姆遜公司一年又近10億美元的銷售額。但是在2003年往前推幾年,，湯姆遜公司連續(xù)虧損,，到2003年的時候虧損額已經(jīng)達到17.82億元，是法國企業(yè)中屬于衰弱型的企業(yè),。

tcl集團股份有限公司創(chuàng)辦于1981年,，是一家從事家電、信息,、通訊,、電工產(chǎn)品研發(fā),、生產(chǎn)及銷售，集技,、工,、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè)。經(jīng)過20年的發(fā)展,、tcl集團現(xiàn)已形成了王牌彩電為代表的家電,、通訊、信息,、電工四大產(chǎn)品系列,，并開始實施以王牌彩電為龍頭的音頻產(chǎn)品和手機為代表的移動通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。tcl集團屬于正在成長的企業(yè),，在2003年已經(jīng)年凈利潤7億元,。

分析：

2003年由于tcl集團的不斷壯大，中國內(nèi)陸的市場已經(jīng)無法滿足tcl集團了發(fā)展需求,。tcl集團想打開歐美市場,，但一直未找到合適的企業(yè)。是時,，法國的湯姆遜公司引起了李東生的高度關(guān)注,。湯姆遜公司是名聞全球的彩電業(yè)公司。如果能并購名聞全球彩電業(yè)的湯姆遜公司,，對于tcl來說得到的不僅是彩電領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新方面的提高,，還可以通過湯姆遜公司在北美、墨西哥,、歐盟的市場,，避開歐美市場對中國電子產(chǎn)品設(shè)置的貿(mào)易壁壘。所以,，當(dāng)湯姆遜公司向tcl伸出橄欖枝的時候,，對于李東生來說這無疑是一個天賜的禮物。

此時的湯姆遜處于虧損狀態(tài),，倘若被tcl并購的話,，對自己也是很有利的。為穩(wěn)妥起見,，tcl不惜重金聘請波士頓投資咨詢公司,、摩根斯坦利公司和安永會計事務(wù)所進行投資審核和評估。這些機構(gòu)都是全世界頂級的專業(yè)服務(wù)公司,。但就在即將簽約的10天前,，tcl發(fā)現(xiàn)了對方一個3000萬美元的財務(wù)缺口。直覺告訴李東生這個問題非常嚴(yán)重，但是在當(dāng)時的情景下,，很難馬上查清楚,，而且，雙方的合作還驚動了兩國的領(lǐng)導(dǎo)人,。對方很著急,，反饋回意見說，還是按時間簽吧,，為此,，它承諾給tci一個額外的補償。當(dāng)對方提出經(jīng)濟補償時,，李東生為之心動,，因為對于一個股權(quán)置換的并購來說，湯姆遜把資產(chǎn)放進來,，tcl給它股權(quán),，這意味著并購湯姆遜，tcl不但沒花一分錢,，反而還拿到一筆現(xiàn)金收入,。而且并購湯姆遜公司，是李東生產(chǎn)業(yè)布局的一部分,，他夢寐以求的真正意義上的全球經(jīng)營即將實現(xiàn),。事實上，在此之前,，李東生心里十分清楚，tcl要并購的湯姆遜是一家年虧損額達1.3億歐元的老企業(yè),。但歐美的市場潛力對李東生充滿誘惑,，對于他來說打不進歐洲和美國，就不是真正意義上的全球經(jīng)營,。盡管意識到風(fēng)險的存在,，但tcl急于征服世界的欲望沖淡了這一切。2004年8月,，福建工程學(xué)院

五星紅旗在湯姆遜歐洲總部升起,，全球最大的彩電企業(yè)tcl-湯姆遜合資公司成立，看到這些,，李東生激動的流淚,。

并購后，2004年平板電視出現(xiàn),，由于湯姆遜—tcl公司生產(chǎn)的還是傳統(tǒng)的顯像管電視,，所以在銷售方面連年虧損，導(dǎo)致tcl公司在中國內(nèi)陸的產(chǎn)業(yè)也受到很大的沖擊。這是并購失敗的一大原因,。另外還有其他重要原因,。tcl集團董事長李東生曾坦言：“整合的成功主要取決于文化整合的成功?！睂τ趖cl并購湯姆遜失敗的結(jié)果,，究其原因，有戰(zhàn)略,、營銷,、人員配置等方面的失誤，但更重要的是文化方面的沖突,。

一,、tcl文化的一大特色是——諸侯分權(quán)。而在湯姆遜,，受法國文化影響,，員工注重生活品質(zhì)，重視閑暇時間,，認(rèn)為該工作就工作,，該休息就休息。存在文化差異下的“諸侯分權(quán)”帶來了兩個后果：一是對湯姆遜大量職位進行調(diào)整,，由tcl派人員擔(dān)任主要職位,，著導(dǎo)致被下調(diào)的原法國管理人員高度不滿；二是薪酬制度的變動導(dǎo)致法國基層員工滿意度驟減,。tcl文化一向鼓勵的內(nèi)部企業(yè)家精神,，在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。tcl高管的用人標(biāo)準(zhǔn)是,，具有企業(yè)家精神,、敢于冒險的人。

二,、內(nèi)部企業(yè)家精神受質(zhì)疑,。tcl文化一向鼓勵的內(nèi)部企業(yè)家精神，在合資公司遭遇挑戰(zhàn),。tcl高管的用人標(biāo)準(zhǔn)是,，具有企業(yè)家精神、敢于冒險的人,。而湯姆遜希望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人接受過良好的教育,，擁有理論學(xué)識和科學(xué)的管理方法。認(rèn)為tcl指派的大量“內(nèi)部企業(yè)家”獨斷專橫,，像個“土皇帝”,。因此帶著明顯的tcl文化特征的新領(lǐng)導(dǎo)層無法在法國員工面前樹立權(quán)威,。這樣的后果是：一方面當(dāng)中方管理者按照tcl的方式發(fā)號施令時，大量法國員工選擇離職,；另一方面,，中方管理人員開展工作及其困難，導(dǎo)致了忠誠度下降和離職率的上升,。

另外這期間tcl集團又并購一家法國的手機公司,，在并購前沒有經(jīng)過專業(yè)人士的評估，所以造成很大的損失,，加大了這兩次并購的難度,，使這兩次并購注定失敗,！

結(jié)論：可以說tcl并購湯姆遜是一個近乎完美的失敗典型案例,，從中我們可以學(xué)習(xí)到一下教訓(xùn)：

一、作為中國海外并購的先行者,，tcl的每一步,，不管是成功還是失敗，都是中國公司的一筆真正財富,。國際化不會立竿見影,，最忌諱急功近利，它是一個長期艱難的過程,。

二,、在做什么事前，很有必要請專業(yè)人士進行風(fēng)險評估,，避免兩頭受難,。

三、在作出并購決定前必須考慮到企業(yè)文化不同的差異帶來的后果,，必須盡快調(diào)整企業(yè)文化,。

福建工程學(xué)院

tcl集團并購湯姆遜案例介紹篇四

分析tcl并購阿爾卡特案例

班級：市場營銷1班姓名：周麗媛

摘要：本文采用結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)分析方法，闡述了tcl品牌如何并購跨國企業(yè)阿爾卡特失敗的案例,。本文首先簡單介紹了tcl手機業(yè)務(wù)及阿爾卡特企業(yè)的發(fā)展背景及其營銷策略，接著介紹了tcl并購阿爾卡特的背景,，并購目的,，以及合資后公司的盈利虧損情況。最后分析導(dǎo)致合資企業(yè)解體的主要原因是文化沖突所致,。

關(guān)鍵詞：并購跨國企業(yè)營銷策略文化沖突

公司相關(guān)介紹

（一）tcl背景介紹

tcl集團于1999年進入手機市場,，2001年tcl手機銷售收入達21億元，利潤達到3.2億元,，是其他所有國產(chǎn)手機盈利總和的兩倍多,，2002年,，tcl實際生產(chǎn)量為639萬臺，手機實現(xiàn)銷售收入82億元,，盈利超過10億元,，收入增長263.3倍。世界排名僅次于諾基亞和摩托羅拉,，以絕對優(yōu)勢超過所有國產(chǎn)品牌,。

（二）tcl手機營銷策略

１．高端產(chǎn)品路線

今年來出現(xiàn)一個新名詞“山寨手機”，所謂山寨手機就是國產(chǎn)手機,，為什么叫山寨機,，就是因為國產(chǎn)手機不具備一些進口品牌手機的高端技術(shù)。從而不能在手機行業(yè)占有一席之地,。據(jù)數(shù)據(jù)顯示,，2007年，諾基亞,、摩托羅拉,、三星、索尼愛立信四大洋品牌高高占據(jù)著70.7%的市場份額,，國產(chǎn)手機品牌的生存空間已經(jīng)被壓縮到不足市場的三成,。按照國產(chǎn)手機市場的一般模式，應(yīng)從低端產(chǎn)品做起,，等到低端產(chǎn)品做好,，再去開發(fā)高端產(chǎn)品。然而,，tcl集團沒有附和這一戰(zhàn)略模式,。在1999年進入手機市場后，tcl移動就主要開發(fā)價位在2000-3000元之間的產(chǎn)品,。在主營高端產(chǎn)品的戰(zhàn)略導(dǎo)向下,，2001年tcl售出150萬部手機，利潤超過3個億,；而同期主要做低端市場的波導(dǎo)銷了300多萬部手機,，利潤卻僅為7000萬。在2002年tcl銷售的手機中的90%是中高檔產(chǎn)品,，由此搏得的利潤超過10億人民幣,，遠遠勝出其它國產(chǎn)品牌。tcl以高端產(chǎn)品開拓手機市場,。,，不僅獲得豐厚利潤，還開拓了與國際品牌合作的機會,。２．注重外觀,，建立品牌特色

如果將自己的產(chǎn)品在市場中占一席之地,，在一些大品牌都具有過硬的技術(shù)情況下，tcl手機外觀成了公司塑造產(chǎn)品差異的重心,，tcl將產(chǎn)品外觀與一些文化相結(jié)合,，使品牌外形更受大眾親睞。

3.營銷網(wǎng)路優(yōu)勢

tcl集團作為一家綜合性企業(yè)一直以超前的理念和行動積極推動著營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè),，使其網(wǎng)絡(luò)終端一直延伸到了城鄉(xiāng)結(jié)合部,。目前tcl移動已建立起了以七大區(qū)為中心的、覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡(luò),，市場銷售的核心競爭力已經(jīng)形成,。

二．阿爾卡特公司背景介紹

阿爾卡特公司創(chuàng)建于1898年，總部設(shè)在法國巴黎,。阿爾卡特是電信系統(tǒng)和設(shè)備以及相關(guān)的電纜和部件領(lǐng)域的世界領(lǐng)導(dǎo)者,，向其客戶或雇員提供語音、數(shù)據(jù)和視頻應(yīng)用阿爾卡特的業(yè)務(wù)遍及全球130多個國家,，擁有120,000名員工,。阿爾卡特是當(dāng)今世界上第一大電信基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商。也是最早扎根于中國,，與中國通信業(yè)長期合作的強大合作伙伴,。阿爾卡特早在二十世紀(jì)八十年代初期就認(rèn)識到中國市場的重要性。2003年,，阿爾卡特公司的銷售收入達到125億歐元,。

并購阿爾卡特

（一）并購背景

2004年4月26日，tcl宣布與法國阿爾卡特正式簽訂了“股份認(rèn)購協(xié)議”,，雙方將組建一家合資企業(yè)t&a,，從事手機及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)，生產(chǎn)及銷售,，并將總部定在香港,，這是中國在全球范圍內(nèi)首次與國際大公司聯(lián)手進軍手機業(yè)務(wù)。阿爾卡特公司及tcl通訊控股擬分別以現(xiàn)金或資產(chǎn)投入合資公司,。其中,，阿爾卡特公司擬以現(xiàn)金和全部手機業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)、權(quán)益和債務(wù)合計4500萬歐元（約合人民幣45117萬元）投入合資公司,，認(rèn)購合資公司45％的股份,；tcl通訊控股擬向合資公司投入5500萬歐元現(xiàn)金（約合人民幣55143萬元），認(rèn)購合資公司55％的股份,。合資公司的凈資產(chǎn)值將為1億歐元。2004年9月1日,，tcl和阿爾卡特合資公司正式按協(xié)議運作,；協(xié)議內(nèi)容規(guī)定：阿爾卡特品牌與tcl合作期限為10年,，從2004年9月1日起，頭7年免費使用阿爾卡特的手機品牌,；7年后的三年交納凈銷售的1%的品牌費,；合資公司將擁有阿爾卡特集團手機業(yè)務(wù)部門現(xiàn)有的手機專用的知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)，并通過與阿爾卡特集團簽訂一系列協(xié)議,，包括獲得對阿爾卡特商標(biāo),、標(biāo)志、阿爾卡特多用途知識產(chǎn)權(quán)在手機設(shè)計,、制造和銷售等方面的許可使用權(quán),。

（二）并購目的tcl公司的目的是在3－5年內(nèi)，通過自身發(fā)展和兼并重組,，建立起可以與世界級公司同場競技的國際競爭力,。本次合資是實現(xiàn)進入國際化市場的一個關(guān)鍵步驟。本次合資中,，阿爾卡特集團將向合資公司投入其現(xiàn)有手機業(yè)務(wù)已經(jīng)擁有的全部知識產(chǎn)權(quán),，因此，合資公司將擁有自有知識產(chǎn)權(quán),，從而可能降低本公司手機業(yè)務(wù)的知識產(chǎn)權(quán)成本和費用,，提高本公司手機業(yè)務(wù)的競爭力。通過與阿爾卡特集團合資,，公司手機業(yè)務(wù)將以較低的成本迅速擴大規(guī)模,，利用阿爾卡特集團在全球建立的品牌、手機營銷渠道和網(wǎng)絡(luò),，將本公司的手機產(chǎn)品推向世界,，獲得國際化的形象，進入國際市場,。利用阿爾卡特集團成熟的研發(fā)團隊,，以提升本公司手機業(yè)務(wù)的聲譽和研發(fā)能力。過共同的研發(fā)安排,，利用研發(fā)協(xié)同效應(yīng),，降低研發(fā)費用和加快產(chǎn)品更新。

（三）銷售情況

并購前,，tcl和阿爾卡特管理層就對合資公司經(jīng)營狀況進行了分析,，綜合當(dāng)時的市場和產(chǎn)品研發(fā)情況，估計2004年第四季度和2005年第一季度虧損不大,，然而事與愿違,，情況并不在想象發(fā)展之中，但沒有想到會出現(xiàn)如此大的虧損,。據(jù)資料顯示tcl與阿爾卡特組建的t&a公司在２００４年虧損竟然高達２．５８億港元合３３００萬美元,。而在合并后的2004年,，tcl國內(nèi)手機銷售量下降了23.3%，毛利潤同比下降了58.6%,，2005年的第一季度的虧損超過了tcl在彩電領(lǐng)域的合資企業(yè)tte的虧損,。2005年的第三季度，tcl通訊的虧損額是4.6億港元,，在前三個季度,，tcl通訊凈虧損額達到16.01億港元，占集團虧損總額的80%以上,。2005年的5月17日,，在香港上市的tcl正式宣布tcl將以換股形式收購阿爾卡特持有的45%的股份，至此,，阿爾卡特正式宣布推出t&a的經(jīng)營與管理,。按照雙方的協(xié)議，阿爾卡特出售后將承擔(dān)大約2.8億港元的資產(chǎn)縮水,，折價幅度高達81%,，對于tcl，阿爾卡特離開之后,，它將獨自承擔(dān)4億元的虧損,。此次合資企業(yè)的解體意味著tcl想使用阿爾卡特品牌來走入國際化市場的目標(biāo)徹底落空。

（四）并購失敗分析

１．沒有客觀分析阿爾卡特公司財務(wù)狀況

實際上,，在tcl并購阿爾卡特之前,，阿爾卡特公司業(yè)績就一直處于低迷狀態(tài)，阿爾卡特在與tcl合資之前的三年半里,，一直處于虧損狀態(tài),，2001年虧損額達到26.65億元人名幣，背負(fù)了巨額的債務(wù),。阿爾卡特公司出售其手機業(yè)務(wù)給tcl,，只是想甩掉這個包袱，尋找新的出路,。這對tcl公司來說,，無一是一個巨大的包袱。

２．企業(yè)文化差異

因為阿爾卡特的文化背景與tcl背景的差異化,，雙方在發(fā)展目標(biāo)的價值追求有極大的差異,。阿爾卡特的員工之前受過良好的教育，它注重的是管理的人性化,，它為員工創(chuàng)造的是一

種相對輕松的工作環(huán)境,，而tcl公司實行的是一種類似于軍事化的環(huán)境，他強調(diào)的是員工對企業(yè)的奉獻精神，該加班就加班,，它決定的事情,，員工必須馬上去做。這兩種完全不同的管理制度,，使得阿爾卡特員工完全不能接受，導(dǎo)致員工陸續(xù)的辭職,，人才的大量流失,。員工的薪酬問題又將矛盾繼續(xù)升級，阿爾卡特員工之前一直享受的是穩(wěn)定的高薪收入,，這與法國的經(jīng)濟與國情所決定,。然而，tcl公司之前采用的是低薪加較高的提成的方式,，這令阿爾卡特員工不滿,，最終tcl對兩國員工采取了不同的薪酬方式，這又導(dǎo)致了國內(nèi)員工的不滿,，導(dǎo)致了國內(nèi)員工的離職率上升,。

３．營銷策略的失誤

tcl大規(guī)模地進軍海外需要將西學(xué)和中學(xué)融合到一起的人才。然而tcl缺乏這種通才型管理者,，tcl管理者將國內(nèi)的管理模式搬到了阿爾卡特公司,，這根本就是行不通的。阿爾卡特公司注重的是市場開發(fā),，看重的是建設(shè)銷售渠道,，銷售人員不直接做銷售渠道，而做市場分析,，采用的是花錢請經(jīng)銷商來銷售,。tcl采用國內(nèi)手機商的銷售方式，雇傭銷售人員去終端直接銷售,，對銷售人員要求不高,，待遇也不高，導(dǎo)致阿爾卡特公司銷售人員大量辭職,。

四．總結(jié)

盡管國內(nèi)企業(yè)并購海外企業(yè)看似能夠帶來無限的商機,，然而由于企業(yè)文化差異所致，導(dǎo)致人才流失,，整合員工失敗最終導(dǎo)致了企業(yè)并購的失敗,。對tcl來說，它過于急促的收購阿爾卡特,，沒有分析市場局勢,。如果它在收購阿爾卡特之前有國際化的準(zhǔn)備，制定一套可行的方案，了解企業(yè)文化,，并能可靠的解決文化差異,，也許并購之行不會如此草草結(jié)束，它給那些并購海外企業(yè)的公司敲了警鐘,。

參考文獻

李娜tcl與阿爾卡特聯(lián)姻

期志華tcl與阿爾卡特合資[w]通信世界

周立軍中國企業(yè)走出國門的必修課-跨文化整合[n]杭州日報