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tcl集團(tuán)并購案例分析篇一

班級(jí)：機(jī)械1102班 姓名: 溫 晨 暉 序號(hào)： 61號(hào)

福建工程學(xué)院

并購已成為企業(yè)迅速擴(kuò)張和企業(yè)家迅速增長財(cái)富的重要手段，因此國內(nèi)和國際兩個(gè)市場都上演著許多撲朔迷離的資本傳奇故事,。有人為之自豪與狂歡,，有人 沮喪和懊惱。中國企業(yè)家及其企業(yè)也開始嘗到其中的美妙與苦澀,。并購也在迅速改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局,，并引起各國政府高度警惕。并購近來表現(xiàn)出的更大魅力是,，史無前例地影響著中國企業(yè)的管理實(shí)踐和商業(yè)思想,，并在不斷加快這一認(rèn)知和實(shí)踐進(jìn)程。并購使企業(yè)綜合競爭力被迫迅速提升,，行業(yè)品牌集中度迅速加大,，企業(yè)經(jīng)營技能迅速攀升。中國與世界正一同進(jìn)入并購時(shí)代,。下面就關(guān)于tcl并購法國湯姆遜公司為案例來分析下,，從中吸取教訓(xùn)！

歷史背景：

法國湯姆遜公司是彩電的鼻祖,，是全球擁有彩電專利最多的企業(yè)——超過3.4萬項(xiàng),。湯姆遜在歐洲，北美地區(qū)擁有成熟的銷售網(wǎng)絡(luò),，是時(shí),，在這兩個(gè)地區(qū)，湯姆遜公司一年又近10億美元的銷售額,。但是在2003年往前推幾年,，湯姆遜公司連續(xù)虧損，到2003年的時(shí)候虧損額已經(jīng)達(dá)到17.82億元,，是法國企業(yè)中屬于衰弱型的企業(yè),。

tcl集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年,，是一家從事家電、信息,、通訊,、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售,，集技,、工、貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè),。經(jīng)過20年的發(fā)展,、tcl集團(tuán)現(xiàn)已形成了王牌彩電為代表的家電、通訊,、信息,、電工四大產(chǎn)品系列，并開始實(shí)施以王牌彩電為龍頭的音頻產(chǎn)品和手機(jī)為代表的移動(dòng)通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動(dòng)企業(yè)增長的戰(zhàn)略,。tcl集團(tuán)屬于正在成長的企業(yè),，在2003年已經(jīng)年凈利潤7億元。

分析：

2003年由于tcl集團(tuán)的不斷壯大,，中國內(nèi)陸的市場已經(jīng)無法滿足tcl集團(tuán)了發(fā)展需求,。tcl集團(tuán)想打開歐美市場，但一直未找到合適的企業(yè),。是時(shí),，法國的湯姆遜公司引起了李東生的高度關(guān)注。湯姆遜公司是名聞全球的彩電業(yè)公司,。如果能并購名聞全球彩電業(yè)的湯姆遜公司,，對(duì)于tcl來說得到的不僅是彩電領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新方面的提高，還可以通過湯姆遜公司在北美,、墨西哥、歐盟的市場,，避開歐美市場對(duì)中國電子產(chǎn)品設(shè)置的貿(mào)易壁壘,。所以，當(dāng)湯姆遜公司向tcl伸出橄欖枝的時(shí)候,，對(duì)于李東生來說這無疑是一個(gè)天賜的禮物,。

此時(shí)的湯姆遜處于虧損狀態(tài)，倘若被tcl并購的話,，對(duì)自己也是很有利的,。為穩(wěn)妥起見，tcl不惜重金聘請(qǐng)波士頓投資咨詢公司,、摩根斯坦利公司和安永會(huì)計(jì)事務(wù)所進(jìn)行投資審核和評(píng)估,。這些機(jī)構(gòu)都是全世界頂級(jí)的專業(yè)服務(wù)公司,。但就在即將簽約的10天前，tcl發(fā)現(xiàn)了對(duì)方一個(gè)3000萬美元的財(cái)務(wù)缺口,。直覺告訴李東生這個(gè)問題非常嚴(yán)重,，但是在當(dāng)時(shí)的情景下，很難馬上查清楚,，而且,，雙方的合作還驚動(dòng)了兩國的領(lǐng)導(dǎo)人。對(duì)方很著急,，反饋回意見說,，還是按時(shí)間簽吧，為此,，它承諾給tci一個(gè)額外的補(bǔ)償,。當(dāng)對(duì)方提出經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償時(shí)，李東生為之心動(dòng),，因?yàn)閷?duì)于一個(gè)股權(quán)置換的并購來說,，湯姆遜把資產(chǎn)放進(jìn)來，tcl給它股權(quán),，這意味著并購湯姆遜,，tcl不但沒花一分錢，反而還拿到一筆現(xiàn)金收入,。而且并購湯姆遜公司,，是李東生產(chǎn)業(yè)布局的一部分，他夢(mèng)寐以求的真正意義上的全球經(jīng)營即將實(shí)現(xiàn),。事實(shí)上,，在此之前，李東生心里十分清楚,，tcl要并購的湯姆遜是一家年虧損額達(dá)1.3億歐元的老企業(yè),。但歐美的市場潛力對(duì)李東生充滿誘惑，對(duì)于他來說打不進(jìn)歐洲和美國,，就不是真正意義上的全球經(jīng)營,。盡管意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)的存在，但tcl急于征服世界的欲望沖淡了這一切,。2004年8月,，福建工程學(xué)院

五星紅旗在湯姆遜歐洲總部升起，全球最大的彩電企業(yè)tcl-湯姆遜合資公司成立,，看到這些,，李東生激動(dòng)的流淚。

并購后,，2004年平板電視出現(xiàn),，由于湯姆遜—tcl公司生產(chǎn)的還是傳統(tǒng)的顯像管電視,，所以在銷售方面連年虧損，導(dǎo)致tcl公司在中國內(nèi)陸的產(chǎn)業(yè)也受到很大的沖擊,。這是并購失敗的一大原因,。另外還有其他重要原因。tcl集團(tuán)董事長李東生曾坦言：“整合的成功主要取決于文化整合的成功,?！睂?duì)于tcl并購湯姆遜失敗的結(jié)果，究其原因,，有戰(zhàn)略,、營銷、人員配置等方面的失誤,，但更重要的是文化方面的沖突,。

一、tcl文化的一大特色是——諸侯分權(quán),。而在湯姆遜,，受法國文化影響，員工注重生活品質(zhì),，重視閑暇時(shí)間,，認(rèn)為該工作就工作，該休息就休息,。存在文化差異下的“諸侯分權(quán)”帶來了兩個(gè)后果：一是對(duì)湯姆遜大量職位進(jìn)行調(diào)整,，由tcl派人員擔(dān)任主要職位，著導(dǎo)致被下調(diào)的原法國管理人員高度不滿,；二是薪酬制度的變動(dòng)導(dǎo)致法國基層員工滿意度驟減,。tcl文化一向鼓勵(lì)的內(nèi)部企業(yè)家精神，在合資公司遭遇挑戰(zhàn),。tcl高管的用人標(biāo)準(zhǔn)是,，具有企業(yè)家精神、敢于冒險(xiǎn)的人,。

二,、內(nèi)部企業(yè)家精神受質(zhì)疑。tcl文化一向鼓勵(lì)的內(nèi)部企業(yè)家精神,，在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。tcl高管的用人標(biāo)準(zhǔn)是,，具有企業(yè)家精神,、敢于冒險(xiǎn)的人。而湯姆遜希望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人接受過良好的教育,，擁有理論學(xué)識(shí)和科學(xué)的管理方法,。認(rèn)為tcl指派的大量“內(nèi)部企業(yè)家”獨(dú)斷專橫,，像個(gè)“土皇帝”。因此帶著明顯的tcl文化特征的新領(lǐng)導(dǎo)層無法在法國員工面前樹立權(quán)威,。這樣的后果是：一方面當(dāng)中方管理者按照tcl的方式發(fā)號(hào)施令時(shí),，大量法國員工選擇離職；另一方面,，中方管理人員開展工作及其困難,，導(dǎo)致了忠誠度下降和離職率的上升。

另外這期間tcl集團(tuán)又并購一家法國的手機(jī)公司,，在并購前沒有經(jīng)過專業(yè)人士的評(píng)估,，所以造成很大的損失，加大了這兩次并購的難度,，使這兩次并購注定失?。?/p>

結(jié)論：可以說tcl并購湯姆遜是一個(gè)近乎完美的失敗典型案例,，從中我們可以學(xué)習(xí)到一下教訓(xùn)：

一,、作為中國海外并購的先行者，tcl的每一步,，不管是成功還是失敗,，都是中國公司的一筆真正財(cái)富。國際化不會(huì)立竿見影,，最忌諱急功近利,，它是一個(gè)長期艱難的過程。

二,、在做什么事前,，很有必要請(qǐng)專業(yè)人士進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，避免兩頭受難,。

三,、在作出并購決定前必須考慮到企業(yè)文化不同的差異帶來的后果，必須盡快調(diào)整企業(yè)文化,。

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tcl集團(tuán)并購案例分析篇二

tcl并購失敗案例分析資料

并購是一項(xiàng)富有風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng),，實(shí)際上多數(shù)并購都以失敗收?qǐng)觥Ｔ谖鞣匠墒焓袌鲋?，并購消息的宣布往往伴隨著主并方股價(jià)的下跌,，就是市場對(duì)公司卷入風(fēng)險(xiǎn)性比較高的收購事件而對(duì)公司價(jià)值進(jìn)行重估。管理學(xué)者彼得?德魯克指出,，公司收購不僅僅只是一種財(cái)務(wù)活動(dòng),，只有收購后能對(duì)公司進(jìn)行整合發(fā)展，在業(yè)務(wù)上取得成功,，才是一個(gè)成功的收購,，否則,，只是在財(cái)務(wù)上的操作和在行政上的捆綁，將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上的雙重失敗,。

ｔｃｌ的海外并購,，就是沒有控制好并購中的風(fēng)險(xiǎn)，從而導(dǎo)致并購失敗的典型案例,。ｔｃｌ在２００４年收購了法國湯姆遜的電視機(jī)業(yè)務(wù),，認(rèn)為電視機(jī)行業(yè)的技術(shù)和制造在中國具有很大的優(yōu)勢，全球的電視大都產(chǎn)自于中國,。因此,，ｔｃｌ并購歐洲的電視機(jī)企業(yè)，按理應(yīng)該具有以強(qiáng)并弱的優(yōu)勢,，并能利用對(duì)方的歐美品牌和順暢的營銷渠道,，繞過進(jìn)出口中的貿(mào)易壁壘和關(guān)稅，這非常符合傳統(tǒng)的并購原理,，因此在并購前受到大多數(shù)人的看好,，并購消息也引起股價(jià)的上漲。但是,，ｔｃｌ并購后卻問題迭出?，F(xiàn)在看來，ｔｃｌ并購的失敗,，在于其未能對(duì)并購中的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)真分析,，在并購的實(shí)施中和之后的整合中，未能對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行認(rèn)真管理,，最終風(fēng)險(xiǎn)因素集中大爆發(fā),，導(dǎo)致局面失控，并購只得以申請(qǐng)清算收?qǐng)?。ｔｃｌ因此也元?dú)獯髠?/p>

１.企業(yè)并購中的風(fēng)險(xiǎn)源分析

從理論上看,，并購中的風(fēng)險(xiǎn)源主要存在于以下七個(gè)方面。

第一個(gè)是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn),。企業(yè)戰(zhàn)略的核心在于選擇正確的行業(yè)以及確定行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置,，沒有一個(gè)適用所有公司的最好戰(zhàn)略。每個(gè)公司必須根據(jù)自身的經(jīng)營規(guī)模,、財(cái)務(wù)狀況,、市場地位及機(jī)會(huì)和資源，確定一個(gè)適合自己的并購戰(zhàn)略,。錯(cuò)誤的并購戰(zhàn)略將從根本上導(dǎo)致并購的失敗,，并可能危及企業(yè)的生存。不正確的收購標(biāo)準(zhǔn)、市場信息的不對(duì)稱性和不完整性,，都可能導(dǎo)致并購方低估并購成本，過高估計(jì)并購收益,，由此造成收益－成本分析的失誤,，產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。

第二個(gè)是信息風(fēng)險(xiǎn),。并購方在實(shí)施并購前,，必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)的歷史、財(cái)務(wù)狀況,、市場狀況,、經(jīng)營成果等方面的情況進(jìn)行詳細(xì)地調(diào)查研究，并在此基礎(chǔ)上對(duì)目標(biāo)企業(yè)的未來情況做出準(zhǔn)確預(yù)測,，以此來確定并購的收益,。由于市場信息不對(duì)稱，目標(biāo)企業(yè)為了自身利益,，可能向并購方提供虛假信息,。并購方若認(rèn)同不能識(shí)破虛假信息，就會(huì)做出錯(cuò)誤決策,，增加并購風(fēng)險(xiǎn),。

第三個(gè)是法律風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)企業(yè)的并購行為,，各國都有不同的法律法規(guī),，往往增加并購成本而提高并購難度。如果沒有對(duì)并購法律進(jìn)行認(rèn)真研究,，往往陷入繁雜的法律糾紛中,，大大降低并購后所獲取的商業(yè)利潤，破壞企業(yè)的社會(huì)形象,。

第四個(gè)是政府干預(yù)風(fēng)險(xiǎn),。政府為了維護(hù)社會(huì)的穩(wěn)定，增加就業(yè),，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展,，就會(huì)遵循“優(yōu)幫劣，強(qiáng)管弱,，富助貧”的原則,，重點(diǎn)放在職工安置及其福利保障等社會(huì)問題上。從而導(dǎo)致并購活動(dòng)偏離了實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)最優(yōu)組合的目標(biāo),，為并購后企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)種下苦果,。另外，政府往往為了國家的安全，對(duì)一些重要的公司并購進(jìn)行干預(yù),。如美國一些議員曾以國家安全理由,，要求政府禁止聯(lián)想對(duì)ｉｂｍ公司ｐｃ機(jī)事業(yè)部的并購。境外資本對(duì)我國上市公司徐州重工的并購,，也因涉及國家安全問題而被政府叫停,。

第五個(gè)是并購欺詐風(fēng)險(xiǎn)。由于并購法律法規(guī)不健全,，并購程序不規(guī)范,，一些不法之徒趁機(jī)欺詐牟利。在并購實(shí)踐中,，以并購之名行騙的類型有：以分期付款為誘餌,，先簽訂并購協(xié)議，辦理資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移手續(xù),，然后再將資產(chǎn)抵押,，質(zhì)押貸款，爾后拒不支付,，甚至遠(yuǎn)走高飛,，致使被并購方債權(quán)懸空，這是并購方慣用的欺騙伎倆之一,。

第六個(gè)是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),。在并購過程中，并購方面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)一般有以下兩種：一是融資風(fēng)險(xiǎn),。并購需要大量資金,，企業(yè)要采用不同的方式籌集資金。融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指資金能否按時(shí)足量到位,、融資方式是否適應(yīng)并購動(dòng)機(jī),、現(xiàn)金支付是否會(huì)影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營、杠桿收購的償債風(fēng)險(xiǎn)等,。二是流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn),。企業(yè)并購后由于支出大量現(xiàn)金，債務(wù)負(fù)擔(dān)過重,，導(dǎo)致現(xiàn)金短缺,，并缺乏短期融資，會(huì)導(dǎo)致無法維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),。采用現(xiàn)金支付方式并購企業(yè),，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)尤為突出。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)中處于非常重要的地位,，稍有不慎就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)支付困難,，或者企業(yè)破產(chǎn),。

第七個(gè)是整合風(fēng)險(xiǎn)。在并購方在并購?fù)瓿珊?，可能無法使合并后的兩個(gè)企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng),、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)和市場份額效應(yīng)，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)共享互補(bǔ),。另外,，文化整合方面也存在比較大的風(fēng)險(xiǎn)。不同的企業(yè)有著不同的企業(yè)文化,，企業(yè)完成并購后，由于并購方和目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化存在差異,，可能會(huì)產(chǎn)生一系列消極后果,。這需要新集團(tuán)對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行有效整合。如果整合不成功,，不僅會(huì)造成大量人才的流失,，還會(huì)帶來很多嚴(yán)重的后果。

２.ｔｃｌ并購情況分析

２００４年的ｔｃｌ似乎處于顛峰位置,，其并購法國湯姆遜的電視機(jī)業(yè)務(wù)的行為,，也是基于當(dāng)時(shí)公司所面臨的各種形勢，主要表現(xiàn)為以下三個(gè)方面：

第一,，財(cái)務(wù)狀況良好,。２００３年ｔｃｌ公司按照零售額的排名為全國第二位，其優(yōu)勢更體現(xiàn)在利潤指標(biāo)上：根據(jù)ｔｃｌ國際２００３年年報(bào),，彩電業(yè)務(wù)的盈利為５億元左右,，在單位營業(yè)費(fèi)用、壞賬準(zhǔn)備,、存貨跌價(jià)準(zhǔn)備等方面均占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢,。第二，海外銷售艱難,。沒有加入ｗｔｏ時(shí),，中國彩電已經(jīng)失去了歐洲市場。２００４年４月１３日,，美國商務(wù)部公布了中國彩電反傾銷案的終裁結(jié)果,，ｔｃｌ被裁定傾銷稅率為２２．３６％，這無疑意味著渠道之失,。

第三,，國內(nèi)市場飽和。在中國國內(nèi)市場中,，有強(qiáng)大的本土對(duì)手長虹,、海爾,、海信、康佳以及國外巨頭索尼,、三星,、ｌｇ，競爭激烈程度可想而知,，而且國內(nèi)的彩電市場城市人均保有量已經(jīng)達(dá)到了７５％,。

在彩電方面，ｔｃｌ首選是和飛利浦合并,，遭到拒絕后,，湯姆遜找上門來，主動(dòng)提出了合作的意象,，雙方一拍即合,。ｔｃｌ完成了和湯姆遜的合資。

２００４年ｔｃｌ并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)時(shí),，湯姆遜彩電業(yè)務(wù)最大虧損源是北美市場,，旗下ｒｃａ品牌彩電２００４年在北美市場虧損達(dá)１．４億美元，而同期湯姆遜歐洲業(yè)務(wù)僅虧損幾百萬美元,，這使ｔｃｌ集團(tuán)將精兵強(qiáng)將和絕大部分資源都用以北美扭虧,。２００４年收購?fù)瓿芍螅簦悖煅杆傧虮泵赖貐^(qū)派駐工作組開展大規(guī)模重組,。２００６年上半年,，收購后的ｒｃａ品牌在北美彩電市場占有率更是上升至１０％以上，同比大幅減虧１５００萬美元,，第四季度扭虧為盈,。

ｔｃｌ雖在北美取得階段性成果，卻沒想到在歐洲市場一敗涂地,。從２００５年下半年開始,，歐洲彩電市場環(huán)境突然劇烈變化。平板電視取代傳統(tǒng)ｃｒｔ電視的速度驚人,，到２００６年上半年歐洲平板電視銷售額已占彩電市場總銷售額７９％,。但面對(duì)劇變，ｔｃｌ在歐洲市場卻無法迅速調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，最終付出了沉重代價(jià),，上半年便虧損７．６３億元人民幣。

大規(guī)模的并購使ｔｃｌ陷入了困境,。痛定思痛之后,，ｔｃｌ集團(tuán)終于決定放棄重組之路，宣布其歐洲彩電業(yè)務(wù)破產(chǎn),。２００７年５月２５日,，ｔｃｌ宣布將終止對(duì)歐洲彩電業(yè)務(wù)重組,，清算原歐洲業(yè)務(wù)的主要運(yùn)營實(shí)體ｔｔｅ（ｔｃｌ湯姆遜電子有限公司）歐洲公司。２００７年５月３１日,，重新算賬后,，由于對(duì)ｔｃｌ多媒體采用會(huì)計(jì)清算假設(shè)進(jìn)行編制，ｔｃｌ集團(tuán)２００６年報(bào)合并凈虧損為１８．４０億元,，較４月３０日公告的采用“持續(xù)經(jīng)營”假設(shè)編制的年報(bào)數(shù)據(jù)減少虧損約９２００萬元,。經(jīng)審計(jì)后，ｔｃｌ多媒體２００６年全年收入２９１．９億港幣,，凈虧損２５億港幣,。２００７年１季度收入５０．２億港幣，凈虧損６７００萬港幣,，同比減虧５２％,。清算歐洲業(yè)務(wù)，讓ｔｃｌ在賬面上獲得了輕松,。

導(dǎo)致ｔｃｌ并購失敗的風(fēng)險(xiǎn)因素分析

從ｔｃｌ并購案來看，ｔｃｌ并購的失敗,，應(yīng)該是在以下幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)源失控所引致,。

沒有控制好戰(zhàn)略方面的風(fēng)險(xiǎn)

在選擇并購對(duì)象時(shí)，ｔｃｌ沒有選取不僅有發(fā)展前景而且有實(shí)實(shí)在在造血能力的企業(yè),。ｔｃｌ的制定戰(zhàn)略時(shí),，忽視了一個(gè)非常重要的行業(yè)背景：彩電領(lǐng)域從２００３年開始，正在經(jīng)歷一場重大的產(chǎn)業(yè)升級(jí),，液晶,、等離子新一代顯示技術(shù)正以超出預(yù)期的速度蠶食傳統(tǒng)的ｃｒｔ的市場份額，因此ｔｃｌ以巨大代價(jià)所獲得的ｃｒｔ彩電領(lǐng)域的霸主地位的含金量就被大打折扣,。瞬間的市場巨變,，使ｔｃｌ沒有時(shí)間賺取足夠的利潤來彌補(bǔ)并購的巨額成本。即便ｔｃｌ能在１８個(gè)月內(nèi)完成整合,，到時(shí)ｔｃｌ擁有的也只是更為過時(shí)的技術(shù)和仍需談判的銷售渠道,。ｔｃｌ的收購決策，現(xiàn)在看來帶有急功冒進(jìn)的烙印,。

（二）沒有控制好法律風(fēng)險(xiǎn)

ｔｃｌ在國內(nèi)受到當(dāng)?shù)卣亩α⒅С趾图?xì)心呵護(hù),，法律的天平似乎總向他們傾斜。然而到了國外,，法律環(huán)境發(fā)生了重大改變,。歐盟用工的法律非常嚴(yán)格，裁員要在半年以前打招呼,，要把裁員從頭到尾梳理得特別清楚才能開始行動(dòng),，在法國,，要裁減一名員工需要提前半年通知，還需至少拿出１５０萬歐元來安排后事,。這令ｔｃｌ目瞪口呆措手不及,。ｔｃｌ只有在花巨資回購股份甩掉冗員包袱后，才獲得重新發(fā)展的機(jī)會(huì),。

（三）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)失控

縱觀ｔｃｌ的收購業(yè)務(wù),，不論是國內(nèi)還是國外，被收購的資產(chǎn)都存在較大債務(wù)問題和經(jīng)營管理缺陷,。如果能夠合理地整合業(yè)務(wù),，融入ｔｃｌ預(yù)設(shè)的收益模式，則盈利尚屬可能,。否則,，集團(tuán)現(xiàn)金流出現(xiàn)危機(jī)就在所難免了。按照并購合約,，ｔｃｌ要持續(xù)的接受合并期內(nèi)湯姆遜的虧損,，這使ｔｃｌ承受了巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。湯姆遜彩電業(yè)務(wù)２００３年虧損以人民幣計(jì)達(dá)１７．３２億元,，要在短時(shí)間內(nèi)徹底改觀,，殊非易事。在并購后,，ｔｃｌ通訊控股的行政支出大為增加,，由并購前的２００３年的１．４６億港元猛增為２００４年的４．４３億港元。根據(jù)ｔｃｌ集團(tuán)２００５年前三季度財(cái)報(bào),，ｔｃｌ虧損總額高達(dá)１１．３９億元,，主要虧損來源為集團(tuán)并購的法國湯姆遜、阿爾卡特資產(chǎn),，為了彌補(bǔ)這一財(cái)務(wù)黑洞,，ｔｃｌ早已于２００５年１１月１１日將原本用于“２．４ｇｈｚ數(shù)字無線語音及數(shù)據(jù)網(wǎng)項(xiàng)目”、“半導(dǎo)體制冷系統(tǒng)技 術(shù)開發(fā)”及“用于兼并收購”的總計(jì)９．４５億 元資金,，全部用來補(bǔ)充流動(dòng)資金,。２００５年１２月１０日，ｔｃｌ又將集團(tuán)中贏利能力強(qiáng)的ｔｃｌ國際電工和ｔｃｌ智能樓宇出售,，以讓集團(tuán)的最終年報(bào)更容易為投資者接受,。

（四）整合風(fēng)險(xiǎn)失控

ｔｃｌ事后承認(rèn)，海外并購失敗的主要原因之一,，就是缺乏有能力的跨國管理人才,，從而使收購后的整合愿望落空，并且產(chǎn)生了巨額虧損,。ｔｃｌ收購的失敗,，首先就表現(xiàn)在文化整合的失敗,。由于雙方的思維相差較大，海外收購的合資公司成立后很長的一段時(shí)期,，雙方仍存在溝通協(xié)調(diào)的障礙,，運(yùn)作不夠順暢。ｔｃｌ仍然按照在國內(nèi)的慣例行事,，導(dǎo)致法國方面的原有員工,，不配合ｔｃｌ的管理指令，顯得非?；靵y,。一部分法國方面的原有員工離職，剩余員工的不配合導(dǎo)致ｔｃｌ對(duì)合資公司基本失控,，生產(chǎn)無法轉(zhuǎn)移到成本低廉的中國大陸生產(chǎn),，ｔｃｌ也對(duì)生產(chǎn)成本和銷售運(yùn)營成本失去控制，高昂的人力成本和管理,、生產(chǎn)和營銷方面的沖突,，為ｔｃｌ帶來了沉重的負(fù)擔(dān)。ｔｃｌ整合湯姆遜彩電的努力,，只收到了整體采購節(jié)約成本的效果,，經(jīng)營協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)并不明顯。巨大的整合成本超出了ｔｃｌ的預(yù)期,，致使ｔｃｌ的現(xiàn)金流不斷流失。

４．如何有效地管理并購中的風(fēng)險(xiǎn)

并購過程比較復(fù)雜,，存在很多不確定因素,，因此收購企業(yè)要面對(duì)許多不可預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)。筆者認(rèn)為,，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)以下幾個(gè)方面的工作,，以有效地進(jìn)行并購風(fēng)險(xiǎn)管理。

謹(jǐn)慎制定并購戰(zhàn)略

企業(yè)在指定并購戰(zhàn)略時(shí),，注意達(dá)到以下幾個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)： 一是確定目標(biāo)企業(yè)支持企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃和愿景,； 二是明確企業(yè)對(duì)并購的風(fēng)險(xiǎn)承受能力；三是盡量在企業(yè)處于優(yōu)勢的行業(yè)中挑選目標(biāo),； 四是明確目標(biāo)企業(yè)的具體價(jià)值,； 五是明確雙方并購后產(chǎn)生經(jīng)營、技術(shù)協(xié)同作用的基礎(chǔ),。

深入考量利益相關(guān)方面對(duì)并購的反應(yīng)及影響

企業(yè)之間的并購受到多方面因素的影響,，任何影響并購交易的事件、機(jī)構(gòu)和人事等都要考慮,，爭取與目標(biāo)企業(yè)有商業(yè)往來企業(yè)和與目標(biāo)企業(yè)有競爭的企業(yè)的支持配合,。廣泛的社會(huì)支持有助于企業(yè)成功并購,，減少企業(yè)并購中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。有效借用專業(yè)機(jī)構(gòu)的力量

專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)在并購中越來越重要,，一個(gè)好的并購服務(wù)機(jī)構(gòu)充當(dāng)參謀的角色,，可為企業(yè)的并購提供合理的建議。專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)主要包括： 投資銀行,，依靠投資銀行的專業(yè)化信息咨詢和并購策劃,，完成企業(yè)產(chǎn)權(quán)的兼并和收購。投資銀行幫助買方以最優(yōu)方式,、最低價(jià)格收購最合適的目標(biāo)企業(yè),； 會(huì)計(jì)師事務(wù)所，負(fù)責(zé)并購中的審計(jì)和資產(chǎn)評(píng)估工作,，為并購價(jià)格的確定提供基礎(chǔ)資料,；律師事務(wù)所，幫助企業(yè)完成并購成交與法律確認(rèn)的一系列程序,，包括簽訂并購協(xié)議或合同,，監(jiān)督執(zhí)行合同中的權(quán)利和義務(wù)，協(xié)助做好債權(quán)債務(wù)的移交工作,，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)變更登記以及對(duì)外公告,，減低并購中的法律風(fēng)險(xiǎn)。

保持充足的財(cái)務(wù)安全邊際

企業(yè)在籌資的時(shí)機(jī),、規(guī)模和籌資組合上要充分考慮經(jīng)營要求和安全,。首先，采用正確的方法預(yù)測并購活動(dòng)所需要的資金,，根據(jù)企業(yè)自身的財(cái)務(wù)狀況,，確定合理的融資額。其次,，選擇適當(dāng)?shù)幕I資方式,。最常用的籌資方式有自由資金、發(fā)行股票,、配股和增發(fā)新股,，還可利用發(fā)行債券、貸款等債務(wù)籌資方式,。最后,，采取及時(shí)行動(dòng)，保證并購資金的供給,。對(duì)于近幾年興起的杠桿收購,，只有在目標(biāo)企業(yè)具有穩(wěn)定的現(xiàn)金流量、良好的資本結(jié)構(gòu)、較大的成本降低空間,、較高的市場占有率前提下才可施行,。

（五）大力做好并購整合

并購整合不僅是并購能否成功的關(guān)鍵，也是并購中的難點(diǎn),。首先要做好雙方的文化整合,，將并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化對(duì)比分析，找出二者之間的差別,，確定文化整合的重點(diǎn),，努力尋找雙方文化的契合點(diǎn)，促進(jìn)雙方的文化認(rèn)同和適應(yīng),。人才是企業(yè)最重要的資源,，并購的目的不僅僅是為了獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)，更重要的是要獲得人才,。并購后企業(yè)必須堅(jiān)持以人為本的理念,，和任人為賢的原則，加強(qiáng)與員工的溝通,，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)穆毼徽{(diào)整,，設(shè)計(jì)有效的薪酬制度，充分調(diào)動(dòng)各個(gè)方面的積極性和創(chuàng)造性,，以更好地為企業(yè)服務(wù),。其次，要加強(qiáng)對(duì)并購雙方的生產(chǎn)資源,、資金流量和銷售渠道的管理,，節(jié)省采購成本，最終成功地形成良好的協(xié)同效應(yīng),。

tcl集團(tuán)并購案例分析篇三

分析tcl并購阿爾卡特案例

班級(jí)：市場營銷1班姓名：周麗媛

摘要：本文采用結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)分析方法,，闡述了tcl品牌如何并購跨國企業(yè)阿爾卡特失敗的案例。本文首先簡單介紹了tcl手機(jī)業(yè)務(wù)及阿爾卡特企業(yè)的發(fā)展背景及其營銷策略,，接著介紹了tcl并購阿爾卡特的背景，并購目的,，以及合資后公司的盈利虧損情況,。最后分析導(dǎo)致合資企業(yè)解體的主要原因是文化沖突所致。

關(guān)鍵詞：并購跨國企業(yè)營銷策略文化沖突

公司相關(guān)介紹

（一）tcl背景介紹

tcl集團(tuán)于1999年進(jìn)入手機(jī)市場,，2001年tcl手機(jī)銷售收入達(dá)21億元,，利潤達(dá)到3.2億元，是其他所有國產(chǎn)手機(jī)盈利總和的兩倍多,，2002年,，tcl實(shí)際生產(chǎn)量為639萬臺(tái)，手機(jī)實(shí)現(xiàn)銷售收入82億元,，盈利超過10億元,，收入增長263.3倍,。世界排名僅次于諾基亞和摩托羅拉，以絕對(duì)優(yōu)勢超過所有國產(chǎn)品牌,。

（二）tcl手機(jī)營銷策略

１．高端產(chǎn)品路線

今年來出現(xiàn)一個(gè)新名詞“山寨手機(jī)”,，所謂山寨手機(jī)就是國產(chǎn)手機(jī)，為什么叫山寨機(jī),，就是因?yàn)閲a(chǎn)手機(jī)不具備一些進(jìn)口品牌手機(jī)的高端技術(shù),。從而不能在手機(jī)行業(yè)占有一席之地。據(jù)數(shù)據(jù)顯示,，2007年,，諾基亞、摩托羅拉,、三星,、索尼愛立信四大洋品牌高高占據(jù)著70.7%的市場份額，國產(chǎn)手機(jī)品牌的生存空間已經(jīng)被壓縮到不足市場的三成,。按照國產(chǎn)手機(jī)市場的一般模式,，應(yīng)從低端產(chǎn)品做起，等到低端產(chǎn)品做好,，再去開發(fā)高端產(chǎn)品,。然而，tcl集團(tuán)沒有附和這一戰(zhàn)略模式,。在1999年進(jìn)入手機(jī)市場后,，tcl移動(dòng)就主要開發(fā)價(jià)位在2000-3000元之間的產(chǎn)品。在主營高端產(chǎn)品的戰(zhàn)略導(dǎo)向下,，2001年tcl售出150萬部手機(jī),，利潤超過3個(gè)億；而同期主要做低端市場的波導(dǎo)銷了300多萬部手機(jī),，利潤卻僅為7000萬,。在2002年tcl銷售的手機(jī)中的90%是中高檔產(chǎn)品，由此搏得的利潤超過10億人民幣,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝出其它國產(chǎn)品牌,。tcl以高端產(chǎn)品開拓手機(jī)市場。,，不僅獲得豐厚利潤,，還開拓了與國際品牌合作的機(jī)會(huì)。２．注重外觀,，建立品牌特色

如果將自己的產(chǎn)品在市場中占一席之地,，在一些大品牌都具有過硬的技術(shù)情況下，tcl手機(jī)外觀成了公司塑造產(chǎn)品差異的重心，tcl將產(chǎn)品外觀與一些文化相結(jié)合,，使品牌外形更受大眾親睞,。

3.營銷網(wǎng)路優(yōu)勢

tcl集團(tuán)作為一家綜合性企業(yè)一直以超前的理念和行動(dòng)積極推動(dòng)著營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，使其網(wǎng)絡(luò)終端一直延伸到了城鄉(xiāng)結(jié)合部,。目前tcl移動(dòng)已建立起了以七大區(qū)為中心的,、覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡(luò)，市場銷售的核心競爭力已經(jīng)形成,。

二．阿爾卡特公司背景介紹

阿爾卡特公司創(chuàng)建于1898年,，總部設(shè)在法國巴黎。阿爾卡特是電信系統(tǒng)和設(shè)備以及相關(guān)的電纜和部件領(lǐng)域的世界領(lǐng)導(dǎo)者,，向其客戶或雇員提供語音,、數(shù)據(jù)和視頻應(yīng)用阿爾卡特的業(yè)務(wù)遍及全球130多個(gè)國家，擁有120,000名員工,。阿爾卡特是當(dāng)今世界上第一大電信基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商,。也是最早扎根于中國，與中國通信業(yè)長期合作的強(qiáng)大合作伙伴,。阿爾卡特早在二十世紀(jì)八十年代初期就認(rèn)識(shí)到中國市場的重要性,。2003年，阿爾卡特公司的銷售收入達(dá)到125億歐元,。

并購阿爾卡特

（一）并購背景

2004年4月26日,，tcl宣布與法國阿爾卡特正式簽訂了“股份認(rèn)購協(xié)議”，雙方將組建一家合資企業(yè)t&a,，從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā),，生產(chǎn)及銷售，并將總部定在香港,，這是中國在全球范圍內(nèi)首次與國際大公司聯(lián)手進(jìn)軍手機(jī)業(yè)務(wù),。阿爾卡特公司及tcl通訊控股擬分別以現(xiàn)金或資產(chǎn)投入合資公司。其中,，阿爾卡特公司擬以現(xiàn)金和全部手機(jī)業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn),、權(quán)益和債務(wù)合計(jì)4500萬歐元（約合人民幣45117萬元）投入合資公司，認(rèn)購合資公司45％的股份,；tcl通訊控股擬向合資公司投入5500萬歐元現(xiàn)金（約合人民幣55143萬元）,，認(rèn)購合資公司55％的股份。合資公司的凈資產(chǎn)值將為1億歐元,。2004年9月1日,，tcl和阿爾卡特合資公司正式按協(xié)議運(yùn)作,；協(xié)議內(nèi)容規(guī)定：阿爾卡特品牌與tcl合作期限為10年,，從2004年9月1日起，頭7年免費(fèi)使用阿爾卡特的手機(jī)品牌；7年后的三年交納凈銷售的1%的品牌費(fèi),；合資公司將擁有阿爾卡特集團(tuán)手機(jī)業(yè)務(wù)部門現(xiàn)有的手機(jī)專用的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的所有權(quán),，并通過與阿爾卡特集團(tuán)簽訂一系列協(xié)議，包括獲得對(duì)阿爾卡特商標(biāo),、標(biāo)志,、阿爾卡特多用途知識(shí)產(chǎn)權(quán)在手機(jī)設(shè)計(jì)、制造和銷售等方面的許可使用權(quán),。

（二）并購目的tcl公司的目的是在3－5年內(nèi),，通過自身發(fā)展和兼并重組，建立起可以與世界級(jí)公司同場競技的國際競爭力,。本次合資是實(shí)現(xiàn)進(jìn)入國際化市場的一個(gè)關(guān)鍵步驟,。本次合資中，阿爾卡特集團(tuán)將向合資公司投入其現(xiàn)有手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)擁有的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán),，因此,，合資公司將擁有自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，從而可能降低本公司手機(jī)業(yè)務(wù)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)成本和費(fèi)用,，提高本公司手機(jī)業(yè)務(wù)的競爭力,。通過與阿爾卡特集團(tuán)合資，公司手機(jī)業(yè)務(wù)將以較低的成本迅速擴(kuò)大規(guī)模,，利用阿爾卡特集團(tuán)在全球建立的品牌,、手機(jī)營銷渠道和網(wǎng)絡(luò)，將本公司的手機(jī)產(chǎn)品推向世界,，獲得國際化的形象,，進(jìn)入國際市場。利用阿爾卡特集團(tuán)成熟的研發(fā)團(tuán)隊(duì),，以提升本公司手機(jī)業(yè)務(wù)的聲譽(yù)和研發(fā)能力,。過共同的研發(fā)安排，利用研發(fā)協(xié)同效應(yīng),，降低研發(fā)費(fèi)用和加快產(chǎn)品更新,。

（三）銷售情況

并購前，tcl和阿爾卡特管理層就對(duì)合資公司經(jīng)營狀況進(jìn)行了分析,，綜合當(dāng)時(shí)的市場和產(chǎn)品研發(fā)情況,，估計(jì)2004年第四季度和2005年第一季度虧損不大，然而事與愿違,，情況并不在想象發(fā)展之中,，但沒有想到會(huì)出現(xiàn)如此大的虧損。據(jù)資料顯示tcl與阿爾卡特組建的t&a公司在２００４年虧損竟然高達(dá)２．５８億港元合３３００萬美元,。而在合并后的2004年,，tcl國內(nèi)手機(jī)銷售量下降了23.3%,，毛利潤同比下降了58.6%，2005年的第一季度的虧損超過了tcl在彩電領(lǐng)域的合資企業(yè)tte的虧損,。2005年的第三季度,，tcl通訊的虧損額是4.6億港元，在前三個(gè)季度,，tcl通訊凈虧損額達(dá)到16.01億港元,，占集團(tuán)虧損總額的80%以上。2005年的5月17日,，在香港上市的tcl正式宣布tcl將以換股形式收購阿爾卡特持有的45%的股份,，至此，阿爾卡特正式宣布推出t&a的經(jīng)營與管理,。按照雙方的協(xié)議,，阿爾卡特出售后將承擔(dān)大約2.8億港元的資產(chǎn)縮水，折價(jià)幅度高達(dá)81%,，對(duì)于tcl,，阿爾卡特離開之后，它將獨(dú)自承擔(dān)4億元的虧損,。此次合資企業(yè)的解體意味著tcl想使用阿爾卡特品牌來走入國際化市場的目標(biāo)徹底落空,。

（四）并購失敗分析

１．沒有客觀分析阿爾卡特公司財(cái)務(wù)狀況

實(shí)際上，在tcl并購阿爾卡特之前,，阿爾卡特公司業(yè)績就一直處于低迷狀態(tài),，阿爾卡特在與tcl合資之前的三年半里，一直處于虧損狀態(tài),，2001年虧損額達(dá)到26.65億元人名幣,，背負(fù)了巨額的債務(wù)。阿爾卡特公司出售其手機(jī)業(yè)務(wù)給tcl,，只是想甩掉這個(gè)包袱,，尋找新的出路。這對(duì)tcl公司來說,，無一是一個(gè)巨大的包袱,。

２．企業(yè)文化差異

因?yàn)榘柨ㄌ氐奈幕尘芭ctcl背景的差異化，雙方在發(fā)展目標(biāo)的價(jià)值追求有極大的差異,。阿爾卡特的員工之前受過良好的教育,，它注重的是管理的人性化，它為員工創(chuàng)造的是一

種相對(duì)輕松的工作環(huán)境,，而tcl公司實(shí)行的是一種類似于軍事化的環(huán)境,，他強(qiáng)調(diào)的是員工對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)精神，該加班就加班,，它決定的事情,，員工必須馬上去做,。這兩種完全不同的管理制度，使得阿爾卡特員工完全不能接受,，導(dǎo)致員工陸續(xù)的辭職，人才的大量流失,。員工的薪酬問題又將矛盾繼續(xù)升級(jí),，阿爾卡特員工之前一直享受的是穩(wěn)定的高薪收入，這與法國的經(jīng)濟(jì)與國情所決定,。然而,，tcl公司之前采用的是低薪加較高的提成的方式，這令阿爾卡特員工不滿,，最終tcl對(duì)兩國員工采取了不同的薪酬方式,，這又導(dǎo)致了國內(nèi)員工的不滿，導(dǎo)致了國內(nèi)員工的離職率上升,。

３．營銷策略的失誤

tcl大規(guī)模地進(jìn)軍海外需要將西學(xué)和中學(xué)融合到一起的人才,。然而tcl缺乏這種通才型管理者，tcl管理者將國內(nèi)的管理模式搬到了阿爾卡特公司,，這根本就是行不通的,。阿爾卡特公司注重的是市場開發(fā)，看重的是建設(shè)銷售渠道,，銷售人員不直接做銷售渠道,，而做市場分析，采用的是花錢請(qǐng)經(jīng)銷商來銷售,。tcl采用國內(nèi)手機(jī)商的銷售方式,，雇傭銷售人員去終端直接銷售，對(duì)銷售人員要求不高,，待遇也不高,，導(dǎo)致阿爾卡特公司銷售人員大量辭職。

四．總結(jié)

盡管國內(nèi)企業(yè)并購海外企業(yè)看似能夠帶來無限的商機(jī),，然而由于企業(yè)文化差異所致,，導(dǎo)致人才流失，整合員工失敗最終導(dǎo)致了企業(yè)并購的失敗,。對(duì)tcl來說,，它過于急促的收購阿爾卡特，沒有分析市場局勢,。如果它在收購阿爾卡特之前有國際化的準(zhǔn)備,，制定一套可行的方案，了解企業(yè)文化,，并能可靠的解決文化差異,，也許并購之行不會(huì)如此草草結(jié)束,，它給那些并購海外企業(yè)的公司敲了警鐘。

參考文獻(xiàn)

李娜tcl與阿爾卡特聯(lián)姻

期志華tcl與阿爾卡特合資[w]通信世界

周立軍中國企業(yè)走出國門的必修課-跨文化整合[n]杭州日?qǐng)?bào)

tcl集團(tuán)并購案例分析篇四

tcl并購湯姆遜——評(píng)李東升的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

摘要：tcl并購湯姆遜公司是李東生作為領(lǐng)導(dǎo)者在公司國際化道路中邁出的重要一步,。本文以tcl并購湯姆遜為例,，采用文獻(xiàn)研究和案例研究，運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)理論對(duì)tcl公司董事長兼總裁的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)進(jìn)行分析和研究,。關(guān)鍵詞：跨國并購 ,；李東生；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

一 背景概況

（一）tcl集團(tuán)股份有限公司

tcl集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年,，經(jīng)歷了“電話機(jī)時(shí)代”,、“彩電時(shí)代”、“多元化時(shí)代”,、“國際化時(shí)代”四個(gè)階段,。tcl從無到有，從小到大,，在完全沒有國家資本投入的情況下,發(fā)展成為中國電子信息產(chǎn)業(yè)有一定競爭力和品牌知名度的大型企業(yè),。

1995年底，tcl集團(tuán)提出了創(chuàng)建世界級(jí)企業(yè)的目標(biāo),。在2003年,，tcl進(jìn)一步明確了未來10年的國際化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃:創(chuàng)建具有國際競爭力的世界級(jí)企業(yè)，2010年達(dá)到1500億元,，跨入極具競爭力的國際性大企業(yè)的行列,。

（二）湯姆遜公司

法國湯姆遜公司是一家成立于1839 年的電子消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)，距今己有一百多年的發(fā)展歷史,。它是法國一家工業(yè)和科技并重的集團(tuán),，業(yè)務(wù)涉及從內(nèi)容制作、分發(fā)到接收的全過程,，產(chǎn)品覆蓋視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理范圍,。2001年，銷售收入達(dá)到105億歐元,，在全球30多個(gè)國家和地區(qū)擁有7300 多名員工,，是世界最大的電子消費(fèi)產(chǎn)品供應(yīng)商之一。

在同tcl合并前,，湯姆遜公司已經(jīng)具備年產(chǎn)470萬臺(tái)電視機(jī)的能力,，并占有18%的北美市場和8%的歐洲市場，2002年銷售額達(dá)102億歐元,。湯姆遜在彩電,、彩管方面有34000種專利，在全球?qū)＠麛?shù)量上僅次于ibm,。然而歐洲電子產(chǎn)品市場的激烈競爭卻使得湯姆遜公司的日子逐漸不好過起來,。湯姆遜公司在2001年消費(fèi)電子領(lǐng)域的銷售額為65.41億歐元,，2002年下降為54.44億歐元，2003年上半年更是同比下降3%,，虧損800萬歐元,，2003年湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)虧損約為1.3億歐元。

（三）李東升

tcl集團(tuán)有限公司董事長,、總裁,、黨委書記。1957年7月出生于廣東省惠州 市,。1982年畢業(yè)于華南工學(xué)院無線電系。

李東升曾任ttk家庭電器有限公司技術(shù)員,、車間副主任,、業(yè)務(wù)經(jīng)理。1985年任tcl通訊設(shè)備公司總經(jīng)理,。1986年任廣東惠州市工業(yè)發(fā)展總公司引進(jìn)部主任,，1990年任惠州市電子通訊總公司副總經(jīng)理、黨委副書記兼團(tuán)委書記,。1993年初,，擔(dān)任tcl電子集團(tuán)公司總經(jīng)理。1996年底,，李東升出任tcl集團(tuán)公司董事長兼總裁至今,。

二 并購案綜述

（一）案例介紹

“湯姆遜這個(gè)機(jī)會(huì)對(duì)我們來說是惟一的?！痹诶顤|生看來,，湯姆遜顯然是一個(gè)再理想不過的合作伙伴一有品牌、有生產(chǎn)線,、有研發(fā)能力,，它在北美和歐洲的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)很好，與tcl正好形成互補(bǔ),，百年湯姆遜在技術(shù)方面也有比較好的積累,，它是全球擁有彩電技術(shù)專利最多的公司。在全球?qū)＠麛?shù)量上僅次于ibm,，每年專利費(fèi)就坐收4億歐元,。最難得的是，湯姆遜正在試圖轉(zhuǎn)型,，退出家電制造領(lǐng)域,。

只是湯姆遜意欲出售的彩電業(yè)務(wù)己經(jīng)連續(xù)多年虧損，2003年的虧損總額高達(dá)1732億元人民幣,。其北美品牌rca原本在大名鼎鼎的ge旗下,，但杰克·韋爾奇后來還是將其轉(zhuǎn)賣給湯姆遜,，操作難度可想而知。一旦并購后,，原本手握一年凈利潤7個(gè)億的tcl,，卻不得不背上了湯姆遜2003年在歐洲和北美高達(dá)17億元虧損的重負(fù)。

tcl集團(tuán)當(dāng)時(shí)聘請(qǐng)了摩根斯坦利為投資顧問,，波士頓則為咨詢顧問,，對(duì)于湯姆遜一案，摩根斯坦利持中性看法,，而波士頓明確表達(dá)了反對(duì)意見,，其理由是成功概率不高。

這給了李東生極大的壓力,，但他最后還是決定要做,。他認(rèn)為，湯姆遜項(xiàng)目對(duì)于tcl集團(tuán)整個(gè)國際化進(jìn)程而言,，是很難得的機(jī)會(huì),，其帶來的綜合效應(yīng)是純粹的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析無法完全體現(xiàn)的。更為重要的是,，在成熟的歐美高端市場推出一個(gè)新品牌非常艱難,，且對(duì)中國家電業(yè)壁壘重重，要想進(jìn)入并購無疑是一條捷徑,。tcl集團(tuán)在2002年已嘗試著收購了施耐德,。

2003年11月4日，tcl集團(tuán)和法國湯姆遜公司簽署協(xié)議,，宣布全面合并重組雙方的彩電業(yè)務(wù),。

三 原因分析

（一）事實(shí)依據(jù)

1.財(cái)務(wù)狀況不佳

tcl集團(tuán)的公告顯示，2005年上半年公司的主營業(yè)務(wù)收入24.17億元,，同比增長65%,，但是同期的凈利潤卻虧損6.92億元，同比下降285.5%,。直接導(dǎo)致tcl集團(tuán)上半年虧損的是兩個(gè)合資公司一tte(tcl一湯姆遜電子)和t&a(tcl一爾卡特手機(jī)有限公司),。

2006年8月30日tcl發(fā)布的中期年報(bào)顯示:受累于tcl多煤體歐洲業(yè)務(wù)的巨額虧損，集團(tuán)上半年凈虧損擴(kuò)大至7.38億元,，比上年同期增加6.49%,。

2011年2月26日，tcl發(fā)布2010年年報(bào)：全年?duì)I業(yè)收入518.70億元,，其中銷售收入502.53億元,，同比增長17.09%；實(shí)現(xiàn)凈利潤4.33億元，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營性現(xiàn)金凈流入7.96億元,。同2003年tcl的國際化戰(zhàn)略1500億元相比,，2010年?duì)I業(yè)收入518億顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。2.技術(shù)制約

2004年在接受《新財(cái)經(jīng)》采訪時(shí),，總裁,、董事長李東生透露，未來影響tcl發(fā)展的主要因素有兩方面,，一是國際化經(jīng)營能力,，一是核心技術(shù)能力和知識(shí)產(chǎn)權(quán)。李東生最為尷尬的還是核心技術(shù)能力的差距,，他說“2003獲得美國專利局專利批準(zhǔn)前十名的跨國公司中,，平均專利超過100項(xiàng)，而tcl僅有26 項(xiàng)(向中國知識(shí)產(chǎn)權(quán)局申請(qǐng)獲準(zhǔn) 的),，其中大多數(shù)是實(shí)用新型專利,，沒有能在代表核心技術(shù)的發(fā)明專利方面取得大突破，這是我們一定要加強(qiáng)的地方,?！?/p>

tcl公司的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)自身的技術(shù)積累相比,，顯得過于宏大,。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，沒有自己的技術(shù)始終會(huì)受制于人,。顯然,，在并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的過程中，tcl想通過兼并來提升公司的技術(shù)實(shí)力是過于樂觀了,。3.企業(yè)文化差異

企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)部人們?cè)谳^長時(shí)間內(nèi)形成的共享價(jià)值觀,、信念態(tài)度、制度和行為準(zhǔn)則,，它是一個(gè)組織特有的傳統(tǒng)和風(fēng)尚造成的文化,。李東生認(rèn)為，文化整合是難以把握的命題,。他的真切實(shí)感：“歐洲企業(yè)的許多經(jīng)營理念及文化習(xí)慣,，是中國人看不慣甚至抵觸的，但這并沒有影響歐洲企業(yè)的全球競爭力,。我們到人家的地盤上,，絕不能奢望改變?nèi)思业钠髽I(yè)文化，而要入鄉(xiāng)隨俗地適應(yīng)它,，最好能實(shí)現(xiàn)兩種文化精華的融合,，雜交出更為精良的混血兒。”

文化差異造成的文化沖突是跨國并購活動(dòng)失敗的主要原因,，跨國并購文化沖突管理是跨國并購整合的關(guān)鍵,。比如，湯姆遜崇尚的是產(chǎn)品的細(xì)節(jié),，而tcl認(rèn)為在電視產(chǎn)業(yè)快速平板化的今天,，產(chǎn)品更迭的速度非常重要。在產(chǎn)業(yè)落后時(shí),，中國企業(yè)首先想到“拿來主義”,，而法國人追求的卻是一種藝術(shù)的浪漫。毫無疑問,，tcl的國際化之路前期準(zhǔn)備十分不足,。當(dāng)李東升在兩年之后回顧tcl的國際化進(jìn)程時(shí)，坦誠道：“我已不是開始的一種銳氣,，而是備感一種滄桑,。” 4.外界評(píng)價(jià)

2007年7月4日,，《福布斯》雜志公布了“中國上市公司最佳和最差老板”榜單,。tcl集團(tuán)董事長李東生則排在“中國上市公司最差老板“第六名?！陡２妓埂放琶轻槍?duì)a股中所有非國有上市公司,，要求其首席執(zhí)行官、總裁,、總經(jīng)理連續(xù)任職超過3年,，排名依據(jù)為公司近3年間的業(yè)績、相對(duì)于同行業(yè)競爭對(duì)手的表現(xiàn),，同時(shí)考察在此期間高管領(lǐng)取的薪酬,。可見,，李東升上榜是外界對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)能力的質(zhì)疑,。

（二）理論依據(jù) 1.1領(lǐng)導(dǎo)者

美國著名領(lǐng)導(dǎo)學(xué)家約翰·考特爾在《變化的因素》一書中，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)至少給出了三方面涵義的解釋：①建立目標(biāo)和方向,；②以既定的目標(biāo)為中心,，將工作人員組織、團(tuán)結(jié)在一起,；③鼓舞和推動(dòng)他們朝既定的方向前進(jìn),。①從這個(gè)定義可以看出，李東生作為tcl的領(lǐng)導(dǎo)者在整個(gè)公司經(jīng)營管理過程中,，是有著嚴(yán)重失誤的,。

tcl長期以來形成的“投機(jī)”文化，是tcl巨虧、股東利益受到嚴(yán)重?fù)p失的核心,。tcl“大而空”的核心理念,，企業(yè)內(nèi)部沒有一個(gè)文化變革創(chuàng)新，建立一個(gè)新的企業(yè)文化和新的組織架構(gòu),，來支持國際化進(jìn)程,。盡管李東升認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，高喊：“這是企業(yè)存亡的頭等大事”可是這并沒有得到員工的熱烈反響,，依舊是曲高和寡,。李東升并不符合一個(gè)基本領(lǐng)導(dǎo)的要求，他所構(gòu)建的企業(yè)文化沒有帶領(lǐng) ① 于連濤 許國忠 張福金 等編著 《現(xiàn)代管理與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》11頁 青島,，中國海洋大學(xué)出版社,，2005。

企業(yè)職工與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營達(dá)成一致,。從而沒有形成企業(yè)內(nèi)部公認(rèn)的核心價(jià)值觀,，這也影響了tcl的國際化之路。1.2 領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)

華倫·本尼斯在《怎樣成為領(lǐng)導(dǎo)》一書中指出：盡管領(lǐng)導(dǎo)人在外貌,、身材,、性情各方面形形色色，但是他們都擁有下列共同的素質(zhì)①具有指導(dǎo)思想和長遠(yuǎn)目標(biāo)②充滿激情③正直④贏得信任⑤求知欲和膽魄,。在上述的領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)當(dāng)中,，李東生在贏得信任方面是有欠缺的。信任是領(lǐng)導(dǎo)者通過自身的努力爭取的,。信任是同事和下屬給予的,，沒有他們的信任,，領(lǐng)導(dǎo)是無法執(zhí)行自己的職能的,。李東生在“鷹之重生”系列文章四中提到“每當(dāng)看到曾胸懷抱負(fù)的年輕人失望地離開tcl，我都無比痛心,。因此,，我仍然要重提這個(gè)話題‘我們應(yīng)該通過賽馬方式把優(yōu)秀的人提拔上去，把不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人淘汰掉,，而不是相反’”,。2.戰(zhàn)略觀念

管理的戰(zhàn)略觀念，是指管理主體在管理實(shí)踐中從全局和長遠(yuǎn)出發(fā),，對(duì)管理客體和管理過程進(jìn)行總體規(guī)劃的管理觀念體系,。②

戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，是戰(zhàn)略觀念的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn),。是否科學(xué)的戰(zhàn)略,，戰(zhàn)略的制定與實(shí)施是否符合客觀實(shí)際，能否取得預(yù)期效果，取決于管理主體是否樹立了戰(zhàn)略觀念,，取決于已樹立的戰(zhàn)略觀念是否牢固,、深刻。

對(duì)李東升個(gè)人而言,，tcl樹立的國際化發(fā)展戰(zhàn)略并不符合公司的客觀實(shí)際,。無論是從企業(yè)自身規(guī)模還是當(dāng)時(shí)湯姆遜的彩電部門經(jīng)營情況都不是很好的時(shí)機(jī)。湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)虧損多年,，tcl接手無疑為企業(yè)發(fā)展背上了一個(gè)沉重的包袱,。還原并購之初，李東升承認(rèn)：“憑著一種激情,，一種沖動(dòng),，一種義無反顧的拼搏精神?！笨梢妕cl邁出國際化這一步時(shí),，戰(zhàn)略空泛化，“18扭虧國際并購業(yè)務(wù)”成了一句空談,。3.領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)

②于連濤 許國忠 張福金 等編著 《現(xiàn)代管理與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》173頁 青島,，中國海洋大學(xué)出版社，2005,。

羅伯特·豪斯（ｒｏｂｅｒｔ ｈｏｕｓｅ）是第一個(gè)思考領(lǐng)袖魅力型的研究人員,。根據(jù)豪斯的領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)理論，當(dāng)下屬觀察到某些特定的行為時(shí),，會(huì)把它們歸因?yàn)橛⑿壑髁x的或者是超乎尋常的領(lǐng)導(dǎo)能力,。③

領(lǐng)袖魅力的關(guān)鍵特點(diǎn)：①愿景規(guī)劃及清晰表達(dá)②個(gè)人冒險(xiǎn)③環(huán)境敏感性④對(duì)下屬的敏感性⑤反傳統(tǒng)行為。從這幾個(gè)關(guān)鍵特點(diǎn)來判斷李東生的話,，他應(yīng)該被稱做領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo),。

2004年，李東生再次獲得“cctv人物”,。當(dāng)時(shí)的獲獎(jiǎng)感言是：“中國要成為世界強(qiáng)國必須要有自己的跨國公司,，我們要成為第一個(gè)敢于吃螃蟹的人。沒有敢于成為先烈的勇氣,，就無法成為先驅(qū),。”④

國際化的戰(zhàn)略并沒有錯(cuò),，中國企業(yè)蛻變成國際企業(yè)的道路并不平坦,。因此，當(dāng)tcl并購出現(xiàn)危機(jī)時(shí)李東生寫出《鷹的故事》系列文章,。對(duì)tcl的困境勇敢的承擔(dān)了主要責(zé)任,，并深感失職和內(nèi)疚,。同時(shí)，猛烈抨擊了小團(tuán)體利益和一些關(guān)鍵崗位主管的不勝任,，最終歸結(jié)為“我沒有果斷進(jìn)行調(diào)整”,。不管其動(dòng)機(jī)如何但其敢于自我剖析的勇氣和魄力確實(shí)值得稱贊。李東生認(rèn)為“這是建立一個(gè)共同的文化價(jià)值觀”,。

四 結(jié)語

當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢已無法回避,，中國企業(yè)只有順應(yīng)全球化趨勢，具備全球化眼光,，揚(yáng)長避短,，才能拓展生存空間。但面對(duì)成熟的國際市場,，顯然中國的企業(yè)顯然還沒有做好準(zhǔn)備,。tcl公司沒有成為中國企業(yè)的先驅(qū)，但在并購過程中所得到經(jīng)驗(yàn)是值得所有中國企業(yè)學(xué)習(xí)的,。

作為tcl的領(lǐng)導(dǎo),，李東生對(duì)于企業(yè)的發(fā)展困境負(fù)有不可推卸的責(zé)任。感性化的看待企業(yè)成長發(fā)展,，造成了企業(yè)多年的徘徊,，沒有很好解決內(nèi)部問題。帶給我們的更多是企業(yè)文化變革的反思：①?zèng)]有堅(jiān)決把企業(yè)的核心價(jià)值觀付諸行動(dòng),，往往過多考慮企業(yè)業(yè)績和個(gè)人能力,，容忍一些和企業(yè)核心價(jià)值觀不一致的言行存在，特別是對(duì)一些有較好經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)主管,。②沒有堅(jiān)決制止一些主管在一個(gè) ③ 斯蒂芬·p·羅賓斯

蒂莫西·a·賈奇 著 李原

孫健敏 譯 《組織行為學(xué)（12版）》

364頁 北京：中國人民大學(xué)出版社,，2008。

④ 2004年cctv中國經(jīng)濟(jì)人物頒獎(jiǎng)典禮 小團(tuán)體里形成與集團(tuán)價(jià)值觀不一致的自己的價(jià)值觀和行為標(biāo)準(zhǔn),，從而形成諸侯文化并不能予以克服,，形成許多盤根錯(cuò)節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，嚴(yán)重毒化了企業(yè)的組織氛圍,，使一些正直而有才能的員工失去在企業(yè)的生存環(huán)境,，許多沒有參與這種小團(tuán)體的員工往往受到損害或失去發(fā)展機(jī)會(huì),。③對(duì)一些沒有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過分礙于情面,，繼續(xù)讓他們身居高位。這種情況不但有礙于企業(yè)的發(fā)展,，也影響了一大批有能力的新人的成長,。《鷹》的故事告訴我們：在企業(yè)的生命周期中,，有時(shí)候我們必須做出困難的決定,，開始一個(gè)更新的過程,。我們必須把不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進(jìn)障礙的東西,，使我們可以重新飛翔,。這次蛻變是痛苦的，對(duì)企業(yè),，對(duì)全體員工,，對(duì)我本人都一樣。但為了企業(yè)的生存,，我們必須要經(jīng)歷這場歷練,！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業(yè)新的生命周期,。⑤

李東生必須為tcl做出改變,，“企業(yè)發(fā)展必須經(jīng)過幾生幾死，只有經(jīng)過生死考驗(yàn)才能成為長青企業(yè)”,。這是李東生發(fā)自內(nèi)心的原話,。

⑤ 李東生 “鷹之重生”系列文章之一 一個(gè)關(guān)于鷹的故事 參考文獻(xiàn)

[1] 斯蒂芬·p·羅賓斯、蒂莫西·a·賈奇 著.李原,、孫健敏 譯 《組織行為學(xué)（12版）》.[m] 北京：中國人民大學(xué)出版社,，2008.4 [2]于連濤、許國忠,、張福金 等編著.《現(xiàn)代管理與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》.[m] 青島,，中國海洋大學(xué)出版社，2005,。

[3] 集團(tuán)面向戰(zhàn)略的企業(yè)文化研究.暨南大學(xué)碩士論文.[4] 并購湯姆遜案例研究暨南大學(xué)碩士論文.2007 [5] 李業(yè),、龐曉玲.在國際化道路上不斷邁進(jìn)的tcl[j].國際經(jīng)貿(mào)探索.2005.1:84—86 [6] 的沉淪[j].企業(yè)案例:23—24 [7] 尚言、萬山.十年又一代企業(yè)家宿命 李東生：不惑與大惑[j] advantage.2007.23—28 [8] 王增濤,、莊貴軍,、樊秀峰.中國制造企業(yè)國際化的影響因素與分析框架：以tcl為例[j] 南開管理評(píng)論 第3期 2005 :88—94 [9] 李東生.鷹之重生[j].中國企業(yè)家.第4期.2006:90—92 [10] [年報(bào)]tcl 集團(tuán)：2010年報(bào)告.中財(cái)網(wǎng) 2011.2

tcl集團(tuán)并購案例分析篇五

tcl-湯姆遜并購案例分析

【摘要】：tcl并購湯姆遜公司是李東生作為領(lǐng)導(dǎo)者在公司國際化道路中邁出的重要一步。本文以tcl并購湯姆遜為例,，通過介紹兩公司的基本情況及各自并購的背景和動(dòng)因,，經(jīng)歷的過程和風(fēng)險(xiǎn)，最后總結(jié)失敗的原因和應(yīng)該吸取的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn),。

【關(guān)鍵詞】：跨國并購,，文化融合，并購風(fēng)險(xiǎn)

【公司簡介】：

（一）tcl集團(tuán)股份有限公司

tcl集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年,，經(jīng)歷了“電話機(jī)時(shí)代”,、“彩電時(shí)代”、“多元化時(shí)代”,、“國際化時(shí)代”四個(gè)階段,。tcl從無到有,，從小到大，在完全沒有國家資本投入的情況下,發(fā)展成為中國電子信息產(chǎn)業(yè)有一定競爭力和品牌知名度的大型企業(yè),。

1995年底,，tcl集團(tuán)提出了創(chuàng)建世界級(jí)企業(yè)的目標(biāo)。在2003年,，tcl進(jìn)一步明確了未來10年的國際化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃:創(chuàng)建具有國際競爭力的世界級(jí)企業(yè),，2010年達(dá)到1500億元，跨入極具競爭力的國際性大企業(yè)的行列,。

（二）湯姆遜公司

法國湯姆遜公司是一家成立于1839 年的電子消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè),，距今己有一百多年的發(fā)展歷史。它是法國一家工業(yè)和科技并重的集團(tuán),，業(yè)務(wù)涉及從內(nèi)容制作,、分發(fā)到接收的全過程，產(chǎn)品覆蓋視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理范圍,。2001年,，銷售收入達(dá)到105億歐元，在全球30多個(gè)國家和地區(qū)擁有7300 多名員工,，是世界最大的電子消費(fèi)產(chǎn)品供應(yīng)商之一,。

在同tcl合并前，湯姆遜公司已經(jīng)具備年產(chǎn)470萬臺(tái)電視機(jī)的能力,，并占有18%的北美市場和8%的歐洲市場,，2002年銷售額達(dá)102億歐元。湯姆遜在彩電,、彩管方面有34000種專利,，在全球?qū)＠麛?shù)量上僅次于ibm。然而歐洲電子產(chǎn)品市場的激烈競爭卻使得湯姆遜公司的日子逐漸不好過起來,。湯姆遜公司在2001年消費(fèi)電子領(lǐng)域的銷售額為65.41億歐元,，2002年下降為54.44億歐元，2003年上半年更是同比下降3%,，虧損800萬歐元,，2003年湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)虧損約為1.3億歐元?！静①彽谋尘凹霸颉?/p>

（一）tcl并購湯姆遜彩電部門的背景及動(dòng)因

在競爭白熱化,、利潤下滑、歐美市場受阻的形勢下,，tcl集團(tuán)詳細(xì)規(guī)劃了未來的發(fā)展戰(zhàn)略,。在tcl看來，采用國外代理商的力量,，對(duì)企業(yè)而言,，風(fēng)險(xiǎn)較小，但掌握不了目標(biāo)市場的主動(dòng)權(quán),，也無法及時(shí)跟進(jìn)市場變化,，拓展新的市場；而采用海爾集團(tuán)的漸進(jìn)式的“自我擴(kuò)張型”國際化道路穩(wěn)則穩(wěn)矣,，但時(shí)不我待,；在歐美市場推廣一個(gè)全新的中國品牌，成本太高,，風(fēng)險(xiǎn)也比較大,，需要投入大量的資源，而歐美市場比較成熟,，格局基本已經(jīng)確定,，接受一個(gè)品牌空間不是很大，打自己的品牌意味著要在一個(gè)已經(jīng)成熟的市場中擠出一塊份額,，難度很大,；同時(shí)為了繞歐美市場的貿(mào)易壁壘，并購歐美知名品牌對(duì)當(dāng)時(shí)的tcl是一個(gè)最佳的選擇,。而當(dāng)時(shí)的湯姆遜已經(jīng)找過幾個(gè)公司洽談,，其中包括日本、韓國和中國的一些企業(yè),，但是談了一年左右都沒有結(jié)果,。后來tcl通過摩根丹利知道了湯姆遜的出售意愿。湯姆遜 的品牌優(yōu)勢,，技術(shù)積累及銷售渠道對(duì)當(dāng)時(shí)急于尋求海外突破的tcl來講,，無疑具有巨大的吸引力。

（二）湯姆遜合資出售彩電部門的背景及動(dòng)因

1978年,，通用電氣將其處于虧損狀態(tài)的電視業(yè)務(wù)賣給法國湯姆遜集團(tuán),，同時(shí)獲得了湯姆遜的醫(yī)療系統(tǒng)事業(yè)。經(jīng)過十幾年的努力經(jīng)營,，湯姆遜不但沒有把這一龐大體系扭虧為盈,，反倒成為湯姆遜全球拓展業(yè)務(wù)的報(bào)復(fù)。對(duì)于一個(gè)有著龐大彩電基業(yè)的湯姆遜而言,，轉(zhuǎn)型無疑是非常痛苦的,，如何把這個(gè)轉(zhuǎn)型的代價(jià)減到最小，是他們最為關(guān)切的,，因此最佳的結(jié)局就是找一家穩(wěn)定而優(yōu)秀的合作伙伴,，將彩電與dvd業(yè)務(wù)全面打包出去，在能夠繼續(xù)盈利的同時(shí),，讓公司能夠有精力進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。經(jīng)過一年的尋尋覓覓無果后tcl的合資并購意向?qū)愤d來說無意識(shí)一個(gè)契機(jī),，可以甩掉一直虧損的彩電包袱。tcl已經(jīng)是當(dāng)時(shí)中國彩電龍頭,，與tcl合作,，湯姆遜可直接享受到低成本優(yōu)勢及進(jìn)入中國市場，而不需從頭再來,，進(jìn)而可以節(jié)省時(shí)間與精力,，直接獲利。彩管一只是湯姆遜的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng),，尤其是在大屏幕及超大屏幕彩管方面,，它是全球最大的生產(chǎn)商，與后續(xù)合資公司的合作無疑會(huì)使湯姆遜從中得利并進(jìn)一步打開中國市場的大門,；與tcl的合作有可能拓展到彩電業(yè)務(wù)之外的領(lǐng)域,；tcl是一個(gè)很好的跳板來幫他打開市場聲譽(yù)和政府關(guān)系等層面的局面?！総cl跨國并購的歷程】

tcl開始與湯姆遜進(jìn)行漫長的談判,。最初湯姆遜要求以現(xiàn)金流折算，按照當(dāng)時(shí)的匯率,，湯姆遜的電視業(yè)務(wù)凈資產(chǎn)為1.7億歐元,，tcl的凈資產(chǎn)為2億歐元。這樣的話,，湯姆遜在合資公司內(nèi)不用進(jìn)行任何投資,。而tcl方面提出的算法是，對(duì)未來36個(gè)月盈利做一個(gè)評(píng)估,，以這個(gè)評(píng)估的價(jià)值來估算雙方進(jìn)入這個(gè)公司資產(chǎn)的價(jià)值,。說服對(duì)方后，湯姆遜投入9000萬作為補(bǔ)償,，其中7000萬以知識(shí)產(chǎn)權(quán)方式兌現(xiàn),，另有2000萬的現(xiàn)金。

但后來公布的2003年湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)虧損很大,，于是李東生要求湯姆遜再支付重組費(fèi)用5000萬歐元,。最終達(dá)成的方案就是，湯姆遜在合資公司內(nèi)投入資源總價(jià)值超過3億歐元,，獲得tte的33%股份,。雙方持續(xù)不斷糾纏的談判，一直持續(xù)到簽約前一天晚上的凌晨3點(diǎn),，雙方最終達(dá)成一致,。【tcl跨國并購的風(fēng)險(xiǎn)】

(一)、成本風(fēng)險(xiǎn)

tcl在并購過程中,，輸血過大,，資金陷入短缺，加之在國外生產(chǎn)使原有的低成本優(yōu)勢喪失,，tcl在并購過程中的成本風(fēng)險(xiǎn)很大,。(二)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

tcl預(yù)期過高,，但實(shí)際上并沒有達(dá)成,，沒有做提前的壞準(zhǔn)備，財(cái)務(wù)虧損嚴(yán)重時(shí),，不能及時(shí)處理,，而陷入財(cái)務(wù)困境

（三）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

高端技術(shù)仍然掌握在法國公司手里，并沒有放到合資公司里,。

總之,，tcl的這些潛在并購風(fēng)險(xiǎn)，成為了導(dǎo)致它并購失敗的一部分原因,。這些風(fēng)險(xiǎn)沒有提前使風(fēng)險(xiǎn)最小化或得到好的預(yù)防,，發(fā)生后也沒有及時(shí)采取措施處理。這是并購之前的考慮不周,、不詳,。最后的并購失敗，無疑與這些風(fēng)險(xiǎn)相關(guān),。

【tcl 跨國并購績效】

公司2003年年度報(bào)告顯示,，公司主營業(yè)務(wù)銷售比上年增長了28%，凈利潤比上年增長34%,。其中家電一項(xiàng)的銷售收入就增長了131%,，海外家電銷售收入20.4億元，比上年增長了94%,。

隨著tcl跨國并購步伐的加快,，公司運(yùn)營出現(xiàn)了問題。進(jìn)入2005年,，tcl集團(tuán)宣布其2004年的凈利潤減少了一半,，并告之2005年的情況也不太可能轉(zhuǎn)變。同期的凈利潤虧損6.92億元,，同比下降285.5%,。對(duì)此，tcl集團(tuán)董事長李東生表示：公司實(shí)現(xiàn)盈利的難度比原來預(yù)期的更大,。

【并購失敗的原因分析】

1,、兩者在組織文化方面融合困難。由于東西方的企業(yè)管理文化方面的差異，tcl整合湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的努力只停留在整體采購來節(jié)約成本等方面,，協(xié)同效應(yīng)并不明顯,，國產(chǎn)品牌的低成本制造優(yōu)勢帶來的低價(jià)格競爭優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存

2、技術(shù)走向判斷失誤,。tcl期待從湯姆遜獲得的dlp技術(shù)能使tcl走向技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢,，但后來證明競爭力并不能夠像lcd（液晶電視）后期那樣快速發(fā)展，tcl對(duì)技術(shù),、市場走向判斷失誤,，也帶來了后續(xù)供應(yīng)鏈不足以支撐液晶電視營銷模式的困境。

3,、人才儲(chǔ)備的不足及流失,。湯姆遜的高管在合資之后兩三年內(nèi)都陸陸續(xù)續(xù)離開了，有些是因?yàn)楦鞣N各樣的原因自己離開的,，有些事沒做出業(yè)績被更換的,，但是，于此時(shí),，tcl自己 的團(tuán)隊(duì)卻沒有能夠很快地培養(yǎng)起來,，團(tuán)隊(duì)能力沒有在短時(shí)間快速提高，導(dǎo)致整個(gè)過程比較失敗,。

4,、銷售渠道問題。按照合資公司成立之時(shí)的協(xié)議,，tte只負(fù)責(zé)電視機(jī)的制造,，而湯姆遜則負(fù)責(zé)“rca”、“湯姆遜thomson”以及“施耐德”品牌電視機(jī)在北美及歐洲的營銷活動(dòng),，這項(xiàng)條款可以說是相當(dāng)失敗的,，銷售渠道不控制在自己手中，這樣對(duì)銷售數(shù)量,、人力成本都是一個(gè)很大的挑戰(zhàn),。果不其然，在tte成立5個(gè)月左右的時(shí)間里,，歐美利潤中心則出現(xiàn)了1.43億元的虧損,，歐洲“thomson”品牌彩電的市場占有率下降到6%，而北美”rca“品牌的彩電市場占有率也降到7.8%,，在這樣的情況下,，雙方重新協(xié)商，湯姆遜愿意交出手中的歐美營銷大權(quán)以便tte更好地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),。

【tcl并購失敗的啟示】

（一）帶給我們的經(jīng)驗(yàn)：

1.通過并購改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局,，并獲得了突破全球市場,、技術(shù)和供應(yīng)鏈的機(jī)會(huì);2.借此提升全球知名度;3.并購衰弱品牌值得反思。

（二）給我們的啟示：

1.設(shè)立一個(gè)部門專門負(fù)責(zé)企業(yè)并購

2.規(guī)模不大的并購目標(biāo)有利于消化和吸收 3.并購前充分的調(diào)研，詳細(xì)的并購計(jì)劃 4.選擇企業(yè)文化與本企業(yè)文化相近的企業(yè)

【tcl合資并購湯姆遜的收獲】

作為中國海外并購的先行者，tcl的每一步,，不管是成功還是失敗，都是中國公司的一筆真正財(cái)富,。國際化不會(huì)立竿見影，最忌諱急功近利，它是一個(gè)長期艱難的過程。對(duì)于胸懷夢(mèng)想的企業(yè)家來說,，跨國之路永遠(yuǎn)混合著誘惑與挑戰(zhàn)。就像一片鋪滿鮮花的地雷陣,，走過這趟跨國并購的先驅(qū)之旅,，李東生國際化的初衷不改,，談起這段旅程,，他說：“你現(xiàn)在再讓我選擇一次會(huì)不會(huì)做，我會(huì)很平靜的給你說,，我還會(huì)決定做這個(gè)項(xiàng)目,。做這個(gè)項(xiàng)目從戰(zhàn)略上是對(duì)的，但是如果有機(jī)會(huì)給我再做一遍的話,，我可能比今天做的更好一些,。”

【參考文獻(xiàn)】

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