在日常學(xué)習(xí),、工作或生活中，大家總少不了接觸作文或者范文吧,，通過(guò)文章可以把我們那些零零散散的思想,，聚集在一塊。寫(xiě)范文的時(shí)候需要注意什么呢,？有哪些格式需要注意呢,？以下是小編為大家收集的優(yōu)秀范文，歡迎大家分享閱讀,。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)的趨勢(shì)有篇一

一,，企業(yè)的組成和發(fā)展，依靠?jī)蓚€(gè)方面：經(jīng)營(yíng)與管理

1,，經(jīng)營(yíng)

企業(yè)的效益來(lái)自持續(xù)的擴(kuò)張發(fā)展,，是開(kāi)源，是經(jīng)營(yíng)者對(duì)經(jīng)營(yíng)渠道的拓展和戰(zhàn)略方針上的調(diào)整,，經(jīng)營(yíng)即時(shí)劍刃

2,，管理

企業(yè)的效率是依靠?jī)?nèi)部資源的層層整合，是節(jié)流,，是經(jīng)營(yíng)者對(duì)人,、財(cái)、物資源上的合理利用,，而達(dá)到成本控制的目的,。管理即時(shí)劍把。

很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上是游刃有余,，而在管理層面上卻是漏洞百出,。其最根本的原因是是管理的不重視。

二,，企業(yè)主在管理上存在的三大問(wèn)題：

1,，是組織結(jié)構(gòu)的不完整

2，部門(mén)內(nèi)部“直徑管理”不到位

3,，部門(mén)外部“輻射管理”能力不足

三,，企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)上存在的問(wèn)題和解決的辦法

1，職責(zé)劃分不明確

組織內(nèi)各部門(mén)職務(wù)比較模糊,，大多缺少書(shū)面的職務(wù)說(shuō)明，更不會(huì)有明確的分工,，便形成部門(mén)間相互干涉或相互推委的現(xiàn)象,。

解決辦法：

（1），設(shè)置并公開(kāi)“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖”,，一方面是讓各任職者明白自己所處的位置,；多余或者不明確的職務(wù)也就一目了然,。另一方面是讓業(yè)內(nèi)的人了解誰(shuí)是自己的上司；讓業(yè)外的人方便尋找,、聯(lián)絡(luò),。

（2），組織架構(gòu)的形成就是闡述職務(wù)的工作范圍,、劃分職務(wù)的責(zé)任制度,、彰顯部門(mén)間的工作對(duì)接。

（3）,，職責(zé)的有效區(qū)分,，是讓“直徑管理”“輻射管理”都能到位。該做的不推委,、該閃的少干預(yù),、避免越級(jí)報(bào)告、禁止越級(jí)指揮,。

2,，各部門(mén)間缺乏協(xié)調(diào)

各部門(mén)都是以部門(mén)利益、部門(mén)保護(hù)為重,，各行其是,，甚至拒絕執(zhí)行同級(jí)間分配的工作任務(wù)，缺乏整體的配合,。

解決辦法：

（1）,，有了組織的架構(gòu)，平面部門(mén)間的工作關(guān)系就可以通過(guò)上一級(jí)的書(shū)面指令（甚至是總經(jīng)理）來(lái)串聯(lián)和執(zhí)行,。

（2）,，通過(guò)對(duì)員工的職業(yè)道德教育、溝通技巧的培訓(xùn),，發(fā)展企業(yè)文化,，建立和諧的企業(yè)氛?qǐng)@，讓各員工在和睦的溝通中建立融洽的關(guān)系,。

3,，經(jīng)營(yíng)者包攬一切

經(jīng)營(yíng)者為了顯示其獨(dú)大的權(quán)力，忽視對(duì)管理層的重視,，而直接指揮企業(yè)內(nèi)部所有的員工,。導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者忙碌不堪，而中層管理者的能力又得不到展示和發(fā)揮,。

解決辦法：

（1）,，敢不敢放權(quán)（范圍權(quán)力，合理授權(quán)）是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志。一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者是很懂得利用每個(gè)團(tuán)體的力量,，每個(gè)員工的能力,，讓他們貢獻(xiàn)出全部的構(gòu)想力、向心力及創(chuàng)造力,。

（2）,，管理層有了授權(quán)的權(quán)力，就有自豪感,，積極性會(huì)非常的高,，工作更有干勁。這也是企業(yè)對(duì)員工自主管理有效的肯定,。

（3）,，管理者有了一定的權(quán)力，就會(huì)漸漸擺脫對(duì)最高領(lǐng)導(dǎo)層的依賴(lài)心理,，潛規(guī)則中他們的自立,、自律、自理能力提升得很快,。即使出了問(wèn)題,，也會(huì)有抗衡能力和勇于承擔(dān)的精神。

4,，凝聚力不強(qiáng)

企業(yè)文化落后,，組織分散，同事間小團(tuán)隊(duì)現(xiàn)象比比皆是,，員工的待遇又不高,，等等各鐘原因，致使企業(yè)企業(yè)與員工很難凝聚一體,，人才外流嚴(yán)重（員工的離職還可能成同行的下屬,，從而成自己的競(jìng)爭(zhēng)者）。

解決辦法：

（1）,，任何企業(yè)都必須重視企業(yè)文化理念的建設(shè),。這是企業(yè)做大的“根”。只有有了企業(yè)文化,，才能吸引優(yōu)秀人才,，凝聚核心團(tuán)隊(duì)，支持企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展,。

（2）,，盤(pán)小的企業(yè)，因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)扁平,，人與人間很容易形成直接的溝通,，所以管理，讓管理層重視一對(duì)一的溝通管理,，更要做好員工的人性化管理,，讓員工當(dāng)企業(yè)是自己的“家”，這樣的員工才能穩(wěn)定,。

（3）,，企業(yè)在發(fā)展生產(chǎn)的同時(shí)還要發(fā)展企業(yè)的文化生活。一次旅游,、一個(gè)娛樂(lè)活動(dòng),、一堂教育課等都能融洽員工間的相互友誼。

5,，人才的缺乏

小規(guī)模的企業(yè),，提供不了高待遇的工作平臺(tái)，聘請(qǐng)不到高級(jí)或者有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)管理者,，致使企業(yè)陷入愚昧而粗糙的管理狀態(tài),。

解決辦法：

（1），小企業(yè)的用人,，要根據(jù)崗位的需要,，量身定做，找合適的人配置到合適的地方去,。貪多（密集型管理）貪高（高文憑高水平）都是增加了成本的投入,。

（2），盡可能的追求到一專(zhuān)多能的通用型人才,。

（3）,，在企業(yè)內(nèi)部挖掘人才，爭(zhēng)取“業(yè)務(wù)骨干”向“管理者”的職務(wù)能力轉(zhuǎn)化,。

（4）,，重視對(duì)企業(yè)內(nèi)部人才的培訓(xùn)和投資，把人才當(dāng)是蓄電池,，在需要放電的同時(shí),，也得給他充電。

6,，家族味道濃厚

任何企業(yè)內(nèi)部都少不了帶有血緣和友緣的親戚與朋友的存在,。無(wú)論是否有經(jīng)營(yíng)和管理能力，都會(huì)占據(jù)各部門(mén)的重要職務(wù),，有些甚至拉幫結(jié)伙排擠其他的員工,。導(dǎo)致員工工作上的牽制。

解決辦法：

（1）,，業(yè)主對(duì)管理層要做到管理線(xiàn)的清晰,，授權(quán)時(shí)一步到位，而不讓親情者有插足的機(jī)會(huì)。

（2）,，業(yè)主在用人上把握感情的尺度,。不讓自己無(wú)能的家族成員參與直接的管理。

（3）,，家族成員是忠誠(chéng)可靠,，但可能缺乏知識(shí)、經(jīng)驗(yàn),、能力,，會(huì)給業(yè)務(wù)的開(kāi)展帶來(lái)麻煩。如非要安排在企業(yè)內(nèi)部就職,，也就安排閑差,。切忌賦予實(shí)際職權(quán)，免得成事不足,，敗事有余,。

6，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力

領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力體現(xiàn)在：領(lǐng)導(dǎo)能力,、識(shí)人用人能力,、決策能力、經(jīng)營(yíng)能力,、溝通能力,、創(chuàng)新能力、征服能力,、承受能力八大能力上,。

（1），事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者,，無(wú)論市場(chǎng),、銷(xiāo)售、還是行政,、外交,、財(cái)務(wù)等都親力親為。承擔(dān)戰(zhàn)略,、戰(zhàn)術(shù),、執(zhí)行三個(gè)層面的工作。他隨時(shí)出現(xiàn)在一個(gè)公司需要的任何崗位上,。他是企業(yè)中的“英雄”,。

（2），技術(shù)型（戰(zhàn)術(shù)型）領(lǐng)導(dǎo)者,，是承擔(dān)戰(zhàn)略,、戰(zhàn)術(shù)的層面工作,。他是企業(yè)的大腦成員，有權(quán)決策各類(lèi)事務(wù)的解決方案,。他是企業(yè)中的“智囊”之一,。

（3），戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者,，參與制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)督執(zhí)行,，而戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行層面的工作則由其他人來(lái)完成,。他是企業(yè)的“領(lǐng)航員”之一。

（4）,，組織型領(lǐng)導(dǎo)者,，工作層面已經(jīng)從事務(wù)型轉(zhuǎn)為組織建設(shè)。本人雖然也有一定的事務(wù)型的工作,，但并不進(jìn)行決策,，決策規(guī)劃的形成通常由他建立的組織完成，他的職責(zé)是建立完善組織,，并協(xié)調(diào)其良好運(yùn)行,，他是企業(yè)的靈魂之一。

（5）,，資源型領(lǐng)導(dǎo)者,，主要工作已從技術(shù)和組織的層面，轉(zhuǎn)為對(duì)于資源的開(kāi)發(fā)和利用,。例如：如果公司的制度存在問(wèn)題,，他將尋找并確定合適的內(nèi)部、外部資源協(xié)調(diào)解決,，自己并不成為直接的解決者,，他是企業(yè)的“維修人員”。

總之,，體現(xiàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的魅力,，本質(zhì)并不在于技術(shù)的優(yōu)秀，而在于他是否善于創(chuàng)造環(huán)境,，善于整合資源,。毛澤東主席說(shuō)過(guò)：“領(lǐng)導(dǎo)就是掌握政策用好人”。

四,，職能分解的基本要求

1,，業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性

各部門(mén)間各項(xiàng)工作活動(dòng)的性質(zhì)都是單一的，不能混淆部門(mén)間的工作性質(zhì),。

2,，業(yè)務(wù)活動(dòng)的可操作性

各部門(mén)的工作人員都要有可做的具體工作活動(dòng)

3,，部門(mén)間避免重復(fù)和脫節(jié)

企業(yè)內(nèi)的所有事情都是單一而不重復(fù)的管理，同時(shí)防止管理的業(yè)務(wù)無(wú)人負(fù)責(zé)執(zhí)行,。

五,，制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)

1，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)制定的目的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的先導(dǎo),，并始終貫穿于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程,。制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)的目的是，為企業(yè)的實(shí)際活動(dòng)制定導(dǎo)航和指定目標(biāo)

2,，企業(yè)計(jì)劃的任務(wù)

在現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)（人力資源,、財(cái)務(wù)資源、什物資源,、社會(huì)資源,、業(yè)務(wù)資源）上，公正,、正確的從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)（規(guī)劃,、安排、組織,、實(shí)施的管理計(jì)劃體系）活動(dòng),。

3，企業(yè)計(jì)劃書(shū)制定的必要性

第一,，為企業(yè)的發(fā)展方向,、發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)模提供依據(jù)。并按計(jì)劃得以實(shí)施,。

第二,，根據(jù)市場(chǎng)的需要、業(yè)務(wù)狀況,、企業(yè)發(fā)展能力,，編制、季度,、月計(jì)劃,。使各部門(mén)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按計(jì)劃來(lái)進(jìn)行。

第三,，有了計(jì)劃書(shū),，就可以合理、適度的安排資金,，并為再生產(chǎn)提供有效的資金鏈,。

第四，有了企業(yè)規(guī)劃書(shū),，就可以合理的編制人員,，使人盡其位,，責(zé)盡其事。

4,，計(jì)劃書(shū)的內(nèi)容

（1）,，經(jīng)營(yíng)部要制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中業(yè)務(wù)的具體內(nèi)容和實(shí)施方案。

（2）,，管理部要制定企業(yè)內(nèi)部人,、財(cái)、物管理的狀況,，并對(duì)三大資源進(jìn)行有效的整合,。

（3），生產(chǎn)部要制定企業(yè)生產(chǎn)流程中的工作計(jì)劃,。

六,，組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)

1，小規(guī)模的企業(yè),，搭建扁平式的三級(jí)結(jié)構(gòu)（如圖:p---01）

2，大型企業(yè),，組織結(jié)構(gòu)要嚴(yán)密,，權(quán)責(zé)要分明（如圖：p---02

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)的趨勢(shì)有篇二

1.通常來(lái)說(shuō)，人力資源管理的第一主管應(yīng)該是: a 部門(mén)主管

b 企業(yè)老總

c 人力資源部經(jīng)理

d 人力資源部總監(jiān)

正確答案： b 2.下列選項(xiàng)中,，不屬于整個(gè)人力資源管理體系核心內(nèi)容的是： √ a 崗位分析

b 組織優(yōu)化

c 崗位說(shuō)明書(shū)

d 績(jī)效考核

正確答案： d 3.在人力資源管理中,，串聯(lián)所有崗位和部門(mén)的一條線(xiàn)是： √

a 制度

b 企業(yè)文化

c 流程

d 價(jià)值觀

正確答案： c 4.各部門(mén)總監(jiān)或者經(jīng)理直接向總經(jīng)理報(bào)告工作的組織結(jié)構(gòu)，叫做：a平行職能式結(jié)構(gòu)

b 矩陣式結(jié)構(gòu)

c 直線(xiàn)——職能式結(jié)構(gòu)

d 事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

正確答案： c 5.在制定,、優(yōu)化流程和規(guī)范時(shí),，管理者需要做好： √

a 制度建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和文化建設(shè)

b 制度建設(shè),、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和服務(wù)建設(shè)

√

c d 服務(wù)建設(shè),、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和文化建設(shè) 制度建設(shè)、服務(wù)建設(shè)和文化建設(shè)

正確答案： a 6.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該遵循一定原則,，其中不包括： √

a b c d 業(yè)務(wù)匹配原則

精簡(jiǎn)原則

責(zé)權(quán)利對(duì)等原則

多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)指揮原則

正確答案： d 7.體現(xiàn)員工之間,、崗位之間、組織結(jié)構(gòu)中各構(gòu)成要素之間關(guān)系的名詞是：

a b c d 組織結(jié)構(gòu)的含義

組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)

組織結(jié)構(gòu)的形式

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

正確答案： b 8.一般來(lái)說(shuō),，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從總體上可以分為： √

a b c d 直線(xiàn)——職能式結(jié)構(gòu),、矩陣式結(jié)構(gòu)和事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

直線(xiàn)——職能式結(jié)構(gòu)、矩陣式結(jié)構(gòu),、平行職能式結(jié)構(gòu)

直線(xiàn)——職能式結(jié)構(gòu),、平行職能式結(jié)構(gòu)和事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

矩陣式結(jié)構(gòu)、平行職能式結(jié)構(gòu)和事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

正確答案： a 9.進(jìn)行組織設(shè)計(jì),、流程設(shè)計(jì)時(shí),，必須考慮到一個(gè)總的指導(dǎo)思想,，即： √

a b c d 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)的銷(xiāo)售目標(biāo)

企業(yè)的愿景

企業(yè)文化價(jià)值觀 正確答案： d 10.企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，首先需要考慮的問(wèn)題是: √

a b c d 設(shè)立什么崗位

設(shè)立哪些部門(mén)

選擇什么組織結(jié)構(gòu)

建立什么樣的制度和文化

正確答案： c 判斷題

11.在實(shí)際企業(yè)管理中,，管理者可以采用找竅門(mén),、尋絕招、照抄知名企業(yè)等方法做好企業(yè)管理工作,。此種說(shuō)法：

正確

錯(cuò)誤

正確答案： 錯(cuò)誤

12.為了避免企業(yè)管理過(guò)于剛性,，現(xiàn)代企業(yè)需要利用企業(yè)文化協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度。此種說(shuō)法： √

正確

錯(cuò)誤

正確答案： 正確

13.人力資源管理的主體是公司所有的管理層人員,。此種說(shuō)法：

正確

錯(cuò)誤

正確答案： 正確

14.崗位設(shè)置應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)需求具體設(shè)定,。此種說(shuō)法： √

正確

錯(cuò)誤

正確答案： 正確

15.對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，每一種組織結(jié)構(gòu)至少要穩(wěn)定三年時(shí)間,，然后進(jìn)行改進(jìn),。此種說(shuō)法： √

正確

錯(cuò)誤

正確答案： 錯(cuò)誤

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)的趨勢(shì)有篇三

論文題目：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的演化趨勢(shì)

本文首先深刻闡述了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的概念，并說(shuō)明了根據(jù)管理層次的多少或管理幅度的寬窄劃分的組織結(jié)構(gòu)的兩種基本形態(tài)——金字塔式的a型結(jié)構(gòu)和扁平化的z型結(jié)構(gòu),，此外對(duì)現(xiàn)實(shí)生活中幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式（如直線(xiàn)制,、職能制、直線(xiàn)職能制,、事業(yè)部制和網(wǎng)絡(luò)組織）做了一些說(shuō)明和評(píng)價(jià),。然后根據(jù)當(dāng)今世界的發(fā)展形勢(shì)點(diǎn)出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn),，對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演化趨勢(shì)作出判斷——扁平化,、網(wǎng)絡(luò)化、分立化,、柔性化,、團(tuán)隊(duì)化。并對(duì)其作出相應(yīng)的闡釋?zhuān)鉀Q了判斷的依據(jù)問(wèn)題,。最后總結(jié)所得的結(jié)論,。

關(guān)鍵字： 組織結(jié)構(gòu)扁平化 網(wǎng)絡(luò)化 分立化 柔性化 團(tuán)隊(duì)化 演化趨勢(shì)

abstract

atfirst, this article expatiates on the concept of structure of organization of corporations deeply and accounts for the two basic forms---pyramidal structure like “a” and flat structure like “z” judging by the width of range of management or the length of levels of addition there are some descriptions and evaluations on some forms of common organization structure such asform of straight line ,function form, form of straight line and function，form of subsidiary company,and i point out the challengestructure of organization of corporations are facing according to the development situation in our world recent by step,i make a estimation of the developing trend of corporations＇ organization structure．that is to say－become to be flat ,network, separation,flexibility, i make a explanation to them, solving the problem of last section,i come to words: organizational structure;flat;network;separation;flexibility;teamwork;

developingtrend

正文：

一組織結(jié)構(gòu)概述：

組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)組織實(shí)體為實(shí)現(xiàn)其特定目標(biāo),，完成其工作任務(wù),，在職責(zé)、職權(quán)等方面進(jìn)行規(guī)劃所形成的分工協(xié)作體系,，其核心是組織實(shí)體通過(guò)設(shè)計(jì)所形成的正式的職務(wù)結(jié)構(gòu)及其相互關(guān)系,，包括正式的上下級(jí)負(fù)責(zé)關(guān)系，部門(mén)組成的方法和各組織成員之間的有效溝通,、整合,、協(xié)調(diào)的手段等等。它闡明各項(xiàng)工作如何分配,，誰(shuí)向誰(shuí)負(fù)責(zé)及內(nèi)部協(xié)調(diào)的機(jī)制,。

組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在特征可以通過(guò)一系列屬性變量加以描述,，主要有管理層次，管理幅度,，專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作程度,，集權(quán)分權(quán)程度，組織規(guī)制化和標(biāo)準(zhǔn)化,，組織成員的職業(yè)化以及組織的內(nèi)部復(fù)雜性等。根據(jù)管理層次的多少或管理幅度的寬窄，組織結(jié)構(gòu)就有兩種基本的形態(tài),。金字塔式的“a”型結(jié)構(gòu)（亦稱(chēng)為窄的錐形結(jié)構(gòu)）,。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是管理層次較多，每一層次的管理幅度較窄,，是一種傳統(tǒng)意義上行政組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。

它的結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)主要有較窄的管理幅度會(huì)提高主管的權(quán)威性和有效性；信息上下傳遞冗余較少，利用準(zhǔn)確性高。當(dāng)然它也有缺點(diǎn),，主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn)：i 信息傳遞反饋速度慢,，環(huán)節(jié)過(guò)多會(huì)造成失真,；ii 高度的集權(quán)控制會(huì)影響下屬工作的積極性和創(chuàng)造性,；iii 組織內(nèi)的監(jiān)控體系復(fù)雜。扁平化的“z”型結(jié)構(gòu)（亦稱(chēng)為寬的扁平結(jié)構(gòu)）。這種結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)是,，管理層次較少,，管理幅度較大，這是一種隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)出現(xiàn)的現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài),，它的結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)

是信息傳遞反饋速度快,，失真的可能性較小；有利于發(fā)揮下屬工作的積極性和創(chuàng)造性,；組織對(duì)外部的環(huán)境反應(yīng)靈敏,。缺點(diǎn)主要是主管用于協(xié)調(diào)下屬的工作時(shí)間增多,，有時(shí)可能會(huì)造成管理失控，對(duì)管理者要求較高,。

二 幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)制它是一種最古老的組織結(jié)構(gòu)形式，它的突出特點(diǎn)是,，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是由

企業(yè)的各級(jí)主管人員直接指揮管理。其優(yōu)點(diǎn)是,，指揮命令關(guān)系清晰統(tǒng)一；各部門(mén)各職位職責(zé)明確，管理運(yùn)作成本低,。缺點(diǎn)是管理決策和運(yùn)作主要依賴(lài)于主管人員的個(gè)人素質(zhì)能力,，缺乏制度化的管理體系；各部門(mén)之間缺乏橫向聯(lián)系。職能制它是在“科學(xué)管理之父”泰羅提出的職能工長(zhǎng)制的基礎(chǔ)上演化而來(lái)的,，它采用專(zhuān)業(yè)化

分工的職能管理者代替了直線(xiàn)制中的全能管理者,。其優(yōu)點(diǎn)是，有利于發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人才的作用,，對(duì)下屬的指導(dǎo)可以比較具體,，此外，職能機(jī)構(gòu)的作用如能發(fā)揮得很好可以彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)人管理能力的不足,。其最大的缺點(diǎn)是存在多頭領(lǐng)導(dǎo),。直線(xiàn)職能制它是對(duì)職能制組織的一種改進(jìn)，也對(duì)組織中的管理工作進(jìn)行了專(zhuān)業(yè)化分工,，但是

在權(quán)力配置方面,，直線(xiàn)職能制下的職能管理人員在其職能專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的工作上只有

參謀指導(dǎo)權(quán)，對(duì)組織中下級(jí)單位沒(méi)有直接行政指揮的權(quán)利,。其優(yōu)點(diǎn)是有利于保證

統(tǒng)一行政指揮,，可以發(fā)揮各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人員在管理中的作用。缺點(diǎn)是信息橫向溝通不

靈,；參謀全和指揮權(quán)關(guān)系較難處理,。一般適用于穩(wěn)定環(huán)境下的中小企業(yè),。

4事業(yè)部制事業(yè)部制是一種分權(quán)制的組織形式，具體做法是,，總公司按一定標(biāo)志（如產(chǎn)品,、業(yè)

務(wù)類(lèi)型、地區(qū)等）分設(shè)若干個(gè)事業(yè)部或分公司,?？偣緦?shí)行集中政策下的分散經(jīng)

營(yíng)即總公司保留重大方針政策的決策權(quán)和重大人事任免權(quán)，有關(guān)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活

動(dòng)的權(quán)利下放給事業(yè)部,。其優(yōu)點(diǎn)是公司能把經(jīng)營(yíng)多元業(yè)務(wù)的事業(yè)部專(zhuān)業(yè)化管理和

總公司的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)很好的結(jié)合起來(lái),，總公司和事業(yè)部之間形成比較明確的責(zé)、權(quán),、利關(guān)系,，事業(yè)部以利潤(rùn)責(zé)任為目標(biāo)，獨(dú)立的開(kāi)展業(yè)務(wù),，有利于調(diào)動(dòng)事業(yè)部經(jīng)

理的積極性,、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)是：事業(yè)部之間可能會(huì)造成資源配置的重復(fù),，還可能產(chǎn)生組織內(nèi)部的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng),，影響公司的整體目標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)組織形式 網(wǎng)絡(luò)組織形式是建立在現(xiàn)代因特網(wǎng)和ｉｔ技術(shù)基礎(chǔ)之上的一種新型組織形態(tài),，它

是一種基于契約關(guān)系聯(lián)接的虛擬型的新型組織形式,。在結(jié)構(gòu)上，網(wǎng)絡(luò)組織一般以

某個(gè)經(jīng)理公司為總部,，面向特定的市場(chǎng)機(jī)會(huì),，講完成此任務(wù)所需的各種專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)，通過(guò)契約關(guān)系借助于因特網(wǎng)和ｉｔ技術(shù)連接成一個(gè)虛擬的組織結(jié)構(gòu),，來(lái)實(shí)現(xiàn)某種

市場(chǎng)機(jī)會(huì),。它是透過(guò)互惠互利、相互信任協(xié)作的合作機(jī)制進(jìn)行運(yùn)作,。

三 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)

當(dāng)今時(shí)代,，由于科學(xué)的進(jìn)步和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨，使得傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式面臨新的挑 戰(zhàn),?？萍及l(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式的改變要求改革企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式。技術(shù)變革速度的加快,，經(jīng)營(yíng)多樣化促成了組織分權(quán)

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化,，技術(shù)變革在全球傳播的速度也越來(lái)越快，每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有可能 把產(chǎn)品革新和服務(wù)創(chuàng)新帶到市場(chǎng)上來(lái),。產(chǎn)品的生命周期已經(jīng)從幾年縮減到幾個(gè)月,。市場(chǎng)細(xì)分 日益加劇,，越來(lái)越明顯的個(gè)性化市場(chǎng)正在形成，是企業(yè)必須以市場(chǎng)為目標(biāo),，按照“怎樣的企 業(yè)”來(lái)組建“多大的企業(yè)”,，精干靈活高效的對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)。消費(fèi)者對(duì)于商品價(jià)值的注重,，消費(fèi)者需求導(dǎo)向是組織變革的出發(fā)點(diǎn)

消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)商品時(shí),，不再僅僅注重商品的價(jià)格和單純意義上的質(zhì)量，而是注重所購(gòu)買(mǎi)的商品是否具有價(jià)值,，他們所付出的價(jià)格是否與他們所得到的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值相適應(yīng)。適應(yīng)消費(fèi)者個(gè)性化,、需求多樣化的趨勢(shì)，朝著精細(xì)化，低成本化進(jìn)行組織創(chuàng)新,，是企業(yè)所面臨的環(huán)境條件,。3企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)被賦予更廣泛的內(nèi)涵

先進(jìn)信息技術(shù)的廣泛使用，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的透明度逐步擴(kuò)大,，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)由追求獲得規(guī)模效益轉(zhuǎn)向發(fā)展和傳播知識(shí)利益,。在知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和合作伙伴的分野越來(lái)越模糊,。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)往往被賦予了多領(lǐng)域多部門(mén)合作,、依存、互補(bǔ)的廣泛內(nèi)涵,，通過(guò)合作,、依存、互補(bǔ),，實(shí)現(xiàn)超地域,，超空間，大范圍的市場(chǎng)滲透以占取更廣泛的市場(chǎng)和更大的份額,，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。知識(shí)成為核心資源

知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)越來(lái)越多的生產(chǎn)蘊(yùn)含大量知識(shí)而只需少量物質(zhì)資源的產(chǎn)品,。產(chǎn)品和服務(wù)中知識(shí)的含量大大增加,，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)越來(lái)越顯著的表現(xiàn)出以知識(shí)為導(dǎo)向的知識(shí)經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)。

四 組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)

當(dāng)今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)面臨很大的挑戰(zhàn),，傳統(tǒng)的金字塔式縱向等級(jí)已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)信息技術(shù)和社會(huì)環(huán)境的變化要求,，正在走向衰落。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,，曾經(jīng)為大公司采用的職能制組織結(jié)構(gòu)的缺陷日益暴露,。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的繁瑣事務(wù)中,，缺乏精力考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，而且企業(yè)行政機(jī)構(gòu)越來(lái)越龐大,，各部門(mén)的協(xié)調(diào)越來(lái)越難,，造成信息和管理成本上升。現(xiàn)代企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)正在發(fā)生著根本性的變化,。扁平化趨勢(shì)

傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)通常是強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一指揮,，統(tǒng)一管理的重要性，受其資源和技術(shù)力量的限制,，一般通過(guò)增加管理層次,、削減管理幅度的方法來(lái)保持管理層次和管理幅度的平衡。因此其較適用于那些外部環(huán)境穩(wěn)定,、單一的情況,。隨著科技實(shí)力的不斷突破，提升,，信息容量的不斷擴(kuò)充,，傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的需要，嚴(yán)密的等級(jí)層次只會(huì)阻礙信息的快速傳遞和反饋,。扁平化通過(guò)對(duì)管理人員管理幅度的增加,，減少中間層次，是企業(yè)的管理人員更直接的面對(duì)市場(chǎng),，加快對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)的反應(yīng),，確保信息的快速準(zhǔn)確的傳遞。網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)

隨著信息技術(shù)的普遍使用,，傳統(tǒng)的組織運(yùn)作形態(tài)發(fā)生了改變,，呈現(xiàn)出組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)。組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化是指隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展,，企業(yè)的市場(chǎng)交易費(fèi)用越來(lái)越低于其內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)成本,，企業(yè)更傾向于以擁有核心技術(shù)或設(shè)計(jì)能力的企業(yè)為核心，通過(guò)契約或控股方式,，利用高技術(shù)信息手段整合優(yōu)勢(shì)資源,，與具有原料供應(yīng)、生產(chǎn)制造和銷(xiāo)售等功能的企業(yè)形成產(chǎn)供銷(xiāo)協(xié)作網(wǎng)絡(luò),。組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化既表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部組織的網(wǎng)絡(luò)化,，使組織內(nèi)部決策的層次越來(lái)越少，管理的幅度越來(lái)越寬,，決策越來(lái)越分散于最接近客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)前沿,；又表現(xiàn)為企業(yè)之間組織的網(wǎng)絡(luò)化，形成以專(zhuān)業(yè)化聯(lián)合的資產(chǎn)、共享的過(guò)程控制和共同的集體目的為基本特征的企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)組織,。在這樣的組織形態(tài)中,，企業(yè)組織變成了有許多知識(shí)結(jié)點(diǎn)所組織成的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)，這些知識(shí)結(jié)點(diǎn)可能是許多單個(gè)的員工,，也可能是一個(gè)個(gè)專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì),，或是一個(gè)為解決特定問(wèn)題而存在的組織。信息化為組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化提供了物資和知識(shí)的保障,，網(wǎng)絡(luò)化組織是一種保證成員不斷地與外界進(jìn)行接觸,，以使工作順利完成的組織結(jié)構(gòu)。有助于人們之間更密切更頻繁的聯(lián)系,，增進(jìn)了信息和知識(shí)的橫向交流,。分立化趨勢(shì)

分立化趨勢(shì)一般分為兩種趨勢(shì)：橫向分立和縱向分立。橫向分立就是企業(yè)將一些有發(fā)展前途的產(chǎn)品分離出來(lái),，成為獨(dú)立的子公司,，選派有技術(shù)，懂管理的人去經(jīng)營(yíng),。縱向分立是企業(yè)不僅僅從事多品種經(jīng)營(yíng),，而且對(duì)同一種產(chǎn)品也進(jìn)行上下游分離,。實(shí)行分立化的組織結(jié)構(gòu)具有明顯的優(yōu)越性：增加了各公司的自主權(quán)和進(jìn)取精神；減少了管理層次,，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu),；信息傳遞快，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性,；各部門(mén)平等,，有利于相互配合、協(xié)調(diào),，提高效率（和事業(yè)部制相似）,。柔性化趨勢(shì)

“柔性”，泛指適應(yīng)變化的能力和特性,。當(dāng)今的環(huán)境要求組織有靈活和可變的能力來(lái)干不同的事和適應(yīng)不同的需求,，柔性組織應(yīng)運(yùn)而生。與傳統(tǒng)的組織有明確的上下級(jí)負(fù)責(zé)關(guān)系,、明確的技術(shù)部門(mén),、明確的職責(zé)和權(quán)利不同，它是一種二元組織結(jié)構(gòu)：第一部分類(lèi)似傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)中的基礎(chǔ)組織單元,，是一種穩(wěn)定的機(jī)制,，雇員有很強(qiáng)的安全感和穩(wěn)定感；另一部分則是臨時(shí)性、可變化的項(xiàng)目組,，成員來(lái)自于各個(gè)不同的操作單位,。任務(wù)完成后，這些項(xiàng)目組便宣告解散（和“矩陣制”相似）,。有了這種二元結(jié)構(gòu),，組織既能保持一定的穩(wěn)定性，又可對(duì)變化了的情況作出有效,、快速的反應(yīng),，員工也能在不同的小組中發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值,。

柔性組織的最大特點(diǎn)是組織系統(tǒng)處于不斷的變化之中,。組織結(jié)構(gòu)柔性化的典型組織形式之一是工作團(tuán)隊(duì)，這是指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的組織機(jī)構(gòu),，而代之以一些臨時(shí)性的,、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織。柔性化的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一,、穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一,，因而使組織的資源得到充分利用，尤其能增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境動(dòng)態(tài)性的適應(yīng)能力,。團(tuán)隊(duì)化趨勢(shì)

面臨當(dāng)今形勢(shì),，團(tuán)隊(duì)化是企業(yè)一種適應(yīng)于合作要求而產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)工作模式是建立在工作內(nèi)容分割基礎(chǔ)上的一種組織形態(tài),。常常是為數(shù)不多的人根據(jù)任務(wù)組成的工作單位,，其特征是團(tuán)隊(duì)成員承諾共同的工作目標(biāo)和方法，并相互承擔(dān)責(zé)任,。它弱化了職能部門(mén),，強(qiáng)化了單位工作小組，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的能力要求較高,。

五 結(jié)論

由以上論述和分析可以看出,，外界環(huán)境的變化越來(lái)越快，對(duì)信息的反應(yīng)和處理要求也越來(lái)越高,，所有不適應(yīng)這些形勢(shì)的組織結(jié)構(gòu)遭到淘汰的可能性將越來(lái)越大,，組織的生存與發(fā)展很大程度上，依賴(lài)于環(huán)境,。正因?yàn)檫@樣,，扁平化、網(wǎng)絡(luò)化,、分立化,、柔性化,、團(tuán)隊(duì)化已經(jīng)成為適應(yīng)當(dāng)今時(shí)期形勢(shì)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演化趨勢(shì)。

六 結(jié)束語(yǔ)

世界在發(fā)展,，形勢(shì)在變化,，究竟以后企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展何去何從尚不能完全確定，只能說(shuō)有以上那些趨勢(shì),。但有一點(diǎn)可以肯定“適者生存”,，當(dāng)環(huán)境變化時(shí)，組織就必須同時(shí)進(jìn)行變革,，也只有適應(yīng)形式的變化,，企業(yè)才能更好的發(fā)展。正如彼得德魯克所說(shuō)“現(xiàn)代組織必須適應(yīng)持續(xù)不斷的變化”,。

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鄒志勇著《企業(yè)集團(tuán)協(xié)同能力研究》

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)的趨勢(shì)有篇四

企業(yè)不得不保持動(dòng)態(tài)的變革態(tài)勢(shì)來(lái)在生存中求發(fā)展,，企業(yè)家不得不經(jīng)常反思以不錯(cuò)過(guò)變革的時(shí)機(jī)。企業(yè)是有問(wèn)題的組織,，問(wèn)題積累多了,，就不得不經(jīng)過(guò)變革來(lái)重新打通經(jīng)絡(luò)。

組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體,，在人的能動(dòng)行為下,，通過(guò)信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動(dòng),，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程,。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革,，都不得不首先在組織結(jié)構(gòu)上開(kāi)刀動(dòng)骨。

開(kāi)刀動(dòng)骨當(dāng)然不能盲目蠻干,，應(yīng)當(dāng)針對(duì)目前存在問(wèn)題和未來(lái)發(fā)展需要,。但，如何才能甄別企業(yè)的主要問(wèn)題不是別的原因,，就是組織結(jié)構(gòu)“惹的禍”,？如何判斷組織結(jié)構(gòu)的功能已經(jīng)“人老珠黃”，需要重新打造,、通過(guò)變革來(lái)“煥發(fā)青春”,，贏得新的戰(zhàn)略的“歡心”？

我們可以從組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)這個(gè)角度來(lái)尋找答案,。

組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的所有功能,，可以概括為三個(gè)方面：效能、效率和安全,。通過(guò)深入理解各功能的涵義,、判斷其狀況、并分析其與組織結(jié)構(gòu)要素的關(guān)聯(lián)性，我們就可以為組織結(jié)構(gòu)號(hào)脈,。

效能：做正確的事

效能,，是實(shí)際產(chǎn)出與預(yù)期產(chǎn)出的比例。組織結(jié)構(gòu)的效能,，指其對(duì)企業(yè)目標(biāo)的支撐作用,、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用、對(duì)企業(yè)滿(mǎn)足客戶(hù)需要的保證作用,。效能是關(guān)系著“做正確的事”,。如果組織結(jié)構(gòu)在這三個(gè)方面功能不突出，組織效率再高,，也將因?yàn)榉较騿?wèn)題對(duì)企業(yè)弊大于利,。如何判斷組織結(jié)構(gòu)的效能呢？

（1）看最近幾年企業(yè)目標(biāo)制定得是否合理,，是否如期實(shí)現(xiàn),。如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，是否存在有不可抗拒的政策,、市場(chǎng),、環(huán)境原因。如果這種原因也存在,，還要分析企業(yè)在危機(jī)事件應(yīng)對(duì),、發(fā)展預(yù)測(cè)分析、機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)研究等方面的行為,。

（2）看企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制訂的情況和實(shí)施情況,。

（3）看新戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)功能的要求與組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)功能的歷史表現(xiàn)之間的差異。

（4）看企業(yè)客戶(hù)滿(mǎn)意度的高低,。

組織結(jié)構(gòu)影響效能發(fā)揮的因素主要有：公司治理結(jié)構(gòu),、管理模式、關(guān)鍵職能,。公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)利益主體之間的制衡機(jī)制,，它從組織上決定了經(jīng)營(yíng)者的積極性、主動(dòng)性以及行為的規(guī)范性,，決定了企業(yè)的決策和監(jiān)管水平,。管理模式是企業(yè)的基本管理風(fēng)格和方針，它對(duì)企業(yè)的集權(quán)和分權(quán)程度,、制度化管理水平,、企業(yè)子公司或二級(jí)機(jī)構(gòu)的設(shè)置方法有重要影響。關(guān)鍵職能是企業(yè)的一種“晴雨表”,，在“技術(shù)方面”決定企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)施效果,。企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略,，決定了特定階段的關(guān)鍵職能，要求配之以足夠的人,、財(cái),、物資源，要求其它職能對(duì)關(guān)鍵職能支持和配套,。關(guān)鍵職能,，決定了關(guān)鍵活動(dòng)，也決定了相應(yīng)的部門(mén)及其活動(dòng)在企業(yè)中的重要地位,。

我國(guó)的國(guó)有酒店從1997年全行業(yè)開(kāi)始虧損,，而外資酒店卻能盈利。這不僅是管理水平和市場(chǎng)定位問(wèn)題,，很大程度上是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差異,。外資的國(guó)際酒店，早已納入國(guó)際訂房網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),，客源充足,，如六州酒店集團(tuán)，全球有3200家酒店,；萬(wàn)豪國(guó)際酒店集團(tuán),，全球有2100家酒店。相比之下,，具有集團(tuán)優(yōu)勢(shì)的國(guó)資酒店集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢(shì)仍不明顯,，如錦江集團(tuán)國(guó)內(nèi)最大了，國(guó)內(nèi)也就50多家,。國(guó)資酒店要么進(jìn)行單體特色經(jīng)營(yíng),，要么通過(guò)規(guī)模經(jīng)營(yíng)來(lái)回避單體大眾化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。如果采用后者的戰(zhàn)略模式,，就需要重新考慮企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和管理模式,，以及關(guān)鍵職能劃分。

1969年和1970年,，華爾街許多赫赫有名的證券公司紛紛垮臺(tái),，其最重要的原因,，就是這些公司未能把客戶(hù)服務(wù)作為一項(xiàng)關(guān)鍵職能來(lái)組織,。美林公司除外，因?yàn)樗芽蛻?hù)服務(wù)作為關(guān)鍵部分來(lái)操作,，因而在此次危機(jī)中成為證券交易業(yè)的巨人,。巨人腦白金的成功,，就是企業(yè)以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)為關(guān)鍵職能,，將企業(yè)資源和管理重心對(duì)之傾斜的結(jié)果,。ibm公司近來(lái)在軟件領(lǐng)域快速崛起,，就是因?yàn)槠渲饾u淡化了作為傳統(tǒng)關(guān)鍵職能的硬件的生產(chǎn)與服務(wù)，順應(yīng)市場(chǎng)變化趨勢(shì)及時(shí)將軟件研發(fā)和服務(wù)作為新的關(guān)鍵職能,。

效率：正確的做事

效率是實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入的比例。組織結(jié)構(gòu)的效率指組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)以資源和時(shí)間的投入換來(lái)企業(yè)新價(jià)值中發(fā)揮的能力,。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率,，二是對(duì)企業(yè)外部技術(shù)、客戶(hù)需求,、市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度。效率是關(guān)系著“正確地做事”,。組織結(jié)構(gòu)的效率是“雙刃劍”：高效率既加速正確行為，也加速錯(cuò)誤行為,；低效率的組織結(jié)構(gòu)以?xún)?nèi)耗來(lái)減緩正確行為，也以遲緩的慣性來(lái)阻礙錯(cuò)誤行為,。但，所有企業(yè)組織都追求高效率,，因

為企業(yè)都假設(shè)、也在努力“做正確的事”,。高效率的組織，在正確戰(zhàn)略指導(dǎo)下,，使企業(yè)能夠在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“快魚(yú)吃慢魚(yú)”。

如何判斷組織結(jié)構(gòu)的效率是高還是低,？

（1）看企業(yè)計(jì)劃的完成情況,。如周計(jì)劃,、月計(jì)劃,、季計(jì)劃。

（2）觀察推諉扯皮現(xiàn)象,。

（3）調(diào)研或訪談人們對(duì)工作的成就感與滿(mǎn)意度。

企業(yè)計(jì)劃完成情況,，在很大程度上是組織結(jié)構(gòu)效率的直觀反映；在分析中為了排除干擾因素的影響,，要重視短期計(jì)劃完成情況，并對(duì)企業(yè)各種類(lèi)型的計(jì)劃的完成情況進(jìn)行比較,，以及對(duì)同一計(jì)劃進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，還要參照標(biāo)竿企業(yè)的情況對(duì)比研究,。推諉扯皮除了人們主觀因素（取決于人力資源管理水平）外，往往是部門(mén)之間職能重疊,、責(zé)任不明確所致。流程設(shè)計(jì)繁縟不暢就會(huì)讓人感到工作沮喪,，企業(yè)就像在用一大堆齒輪來(lái)解決只需要一對(duì)皮帶輪就可以解決的傳動(dòng)問(wèn)題。

企業(yè)各崗位的責(zé)權(quán)利界定是不是規(guī)范,、清晰，業(yè)務(wù)流程是不是運(yùn)用了信息技術(shù),、并設(shè)計(jì)得科學(xué)和簡(jiǎn)潔，例外業(yè)務(wù)的處理機(jī)制是不是完善,，部門(mén)設(shè)置和職能劃分是不是基于流程需要,，組織內(nèi)部的信息流通渠道是不是暢通,，部門(mén)間的協(xié)調(diào)機(jī)制是不是有效等，都對(duì)組織結(jié)構(gòu)的效率有著重要影響,。

我國(guó)多數(shù)民營(yíng)企業(yè)快速增長(zhǎng)后，都會(huì)感到逐漸犯上了多數(shù)國(guó)企才有的“官僚,、僵化、扯皮”病癥,。這是因?yàn)椋髽I(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)蓋了一間房子就可以了,，產(chǎn)品的產(chǎn)量和品種多了，就在邊上再蓋一間,，或者搭個(gè)棚子湊合。累計(jì)的結(jié)果,，是一片雜亂無(wú)章的小而簡(jiǎn)陋的平房區(qū)。如何才能安裝先進(jìn)的生產(chǎn)線(xiàn)呀,？拆東墻補(bǔ)西墻肯定不行。需要推倒重來(lái),，建設(shè)一個(gè)大樓。這就是流程重組的動(dòng)因,，也是組織結(jié)構(gòu)從局部?jī)?yōu)化,、溫和調(diào)整到徹底變革的必然,。

安全：持久地做事

安全是現(xiàn)在對(duì)未來(lái)的投資,。組織結(jié)構(gòu)的安全功能，是指組織結(jié)果對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的持續(xù)性發(fā)展的保證,。表現(xiàn)為四個(gè)方面。

（1）財(cái)務(wù)安全,。資金不會(huì)流失,，現(xiàn)金流保證企業(yè)正常運(yùn)作,。

（2）產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量安全。符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范,，不出質(zhì)量事故。

（3）資產(chǎn)和人員安全,。不僅僅是資產(chǎn)保全和人身安全，更重要指固定資產(chǎn)的正確使用和充分利用,，骨干人員防止流失，對(duì)人才的知識(shí)管理以將個(gè)人精華沉淀和提煉為公司的財(cái)富,。

（4）生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。生產(chǎn)秩序,、生產(chǎn)狀況、業(yè)務(wù)行為合法與合規(guī),。企業(yè)最低目標(biāo)是“活著”，最高目標(biāo)是“長(zhǎng)久地活著”,。如果說(shuō)，效率和效能是為了使企業(yè)能“活著”,、“活得更滋潤(rùn)”，那么,，安全就是為了使企業(yè)“能健康地一直活下去”,。

如何判定組織結(jié)構(gòu)的安全功能正常與否呢,？

（1）分析企業(yè)的資金損失率,、呆帳、應(yīng)收帳款,、預(yù)付帳款、發(fā)行債券、債務(wù),、信用擔(dān)保,、股票市場(chǎng)表現(xiàn)等狀況,。

（2）分析產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況,，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的改進(jìn)情況。

（3）分析資產(chǎn)與人員保全性,、治安狀況、資產(chǎn)利用率,、人員流失率、無(wú)形資產(chǎn)管理狀況等,。

（4）統(tǒng)計(jì)分析生產(chǎn)安全事故情況,、采購(gòu)行為,、銷(xiāo)售行為等,。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中,，是不是重視了組織結(jié)構(gòu)的安全功能,，對(duì)有關(guān)部門(mén)的職能劃分,、責(zé)權(quán)利界定影響很大,。企業(yè)經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)期,、成長(zhǎng)期,，在進(jìn)入成熟期,、或者二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,，要在重視戰(zhàn)略管理,、基礎(chǔ)管理,、組織文化建設(shè)的同時(shí),，通過(guò)健全部門(mén)編制,，從組織結(jié)構(gòu)上加強(qiáng)安全功能的設(shè)計(jì),，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。

以“匯仁腎寶口服液”和“匯仁牌烏雞白鳳丸”產(chǎn)品著名的江西匯仁集團(tuán)在今年實(shí)施了組織結(jié)構(gòu)變革,。集團(tuán)新成立了運(yùn)營(yíng)保障部,，下設(shè)了內(nèi)部審計(jì)中心和營(yíng)銷(xiāo)監(jiān)審中心,，將原來(lái)分散在供應(yīng)部的采購(gòu)行為監(jiān)管、營(yíng)銷(xiāo)部的銷(xiāo)售行為審計(jì),、財(cái)務(wù)總監(jiān)部的財(cái)務(wù)審計(jì)以及新增設(shè)的離任審計(jì)集中了起來(lái),，加強(qiáng)了統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào),。該部還集中了原來(lái)直屬集團(tuán)的法務(wù)部、保衛(wèi)處,，儼然是一種組織結(jié)構(gòu)安全功能的“集大成者”。

望聞切問(wèn),，辨證分析

組織結(jié)構(gòu)功能的發(fā)揮,，是與企業(yè)的人力資源,、企業(yè)發(fā)展階段,、業(yè)務(wù)性質(zhì),、組織文化,、等密切聯(lián)系的，因此,，為組織結(jié)構(gòu)號(hào)脈,，不能孤立單就組織看組織,，要用系統(tǒng)的,、聯(lián)系的,、發(fā)展的觀點(diǎn)來(lái)“望聞切問(wèn),，辨證分析”,。

高效能,、高效率和高安全性是組織結(jié)構(gòu)的三大目標(biāo)，也是企業(yè)行為的目標(biāo),。組織結(jié)構(gòu)提供了一種客觀的企業(yè)運(yùn)作平臺(tái)，還需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,、管理人員,、技術(shù)人員和一線(xiàn)員工發(fā)揮創(chuàng)造性來(lái)賦予其生命,。一方面，組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計(jì),，應(yīng)該在流程,、部門(mén)劃分,、職能界定,、責(zé)權(quán)利的規(guī)范上為高效率奠定基礎(chǔ),；另一方面,，只有人的主觀能動(dòng)性得到充分調(diào)動(dòng)，才能讓組織結(jié)構(gòu)的效率充分體現(xiàn)出來(lái),，并得到高效能,、高安全的成果。人事相宜,，上下同欲,，才能眾志成城,。

企業(yè)處于不同發(fā)展階段,，其組織結(jié)構(gòu)的功能也有很大區(qū)別,。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè),，效率高是其追求的直接目標(biāo),，高效能則是少數(shù)企業(yè)才能具備的,。創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)具有較高的運(yùn)作效率,、對(duì)外界較快的反應(yīng)速度,，是由其簡(jiǎn)單直線(xiàn)制或直線(xiàn)職能制結(jié)構(gòu)和高度集權(quán)決定的,，企業(yè)老板對(duì)員工的觀察和控制都很直接。在進(jìn)入成長(zhǎng)期后,，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，企業(yè)更關(guān)注投入資源的回報(bào)率,、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培育,、以及成本的不斷降低,。這就對(duì)管理模式,、流程設(shè)計(jì)、責(zé)權(quán)利的明晰,、職能與部門(mén)劃分的合理性有了更高要求,。到了成熟期或者二次創(chuàng)業(yè)階段,，企業(yè)更關(guān)注內(nèi)部控制,，關(guān)注企業(yè)持久經(jīng)營(yíng),，所以安全功能就在組織結(jié)構(gòu)管理中得到了強(qiáng)調(diào),。

不用業(yè)務(wù)性質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)功能的要求也是有所偏重的,。處于激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的高新技術(shù)企業(yè),，快的反應(yīng)速度往往是企業(yè)生存的命脈,，因此組織結(jié)構(gòu)的效率往往更重要,，盡管方向?qū)κ遣谎远鞯?；而?duì)于保險(xiǎn),、大型制造業(yè),，持續(xù)經(jīng)營(yíng)和穩(wěn)健績(jī)效是生存的根基,，所以對(duì)組織結(jié)構(gòu)的效能和安全屬性就更加重視,。

組織文化也影響到企業(yè)對(duì)組織結(jié)構(gòu)功能的偏重,。穩(wěn)健的組織文化強(qiáng)調(diào)效能和安全,，開(kāi)拓創(chuàng)新的組織文化看重效率,。這些都將反映到組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行狀況中,。

組織結(jié)構(gòu)適合企業(yè)實(shí)際情況和發(fā)展需要,，是檢驗(yàn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)。沒(méi)有普適的組織結(jié)構(gòu),。理論先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)模式未必就適合本企業(yè)，在同行成功運(yùn)用的組織結(jié)構(gòu)模式照搬過(guò)來(lái)可能功能就不會(huì)照樣有效,。每個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),，應(yīng)當(dāng)積極地在組織理論指導(dǎo)下,，參

考行業(yè)經(jīng)驗(yàn),，結(jié)合自身實(shí)際進(jìn)行創(chuàng)新,。沒(méi)有特色的組織結(jié)構(gòu),，很難為企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。因此,，為組織結(jié)構(gòu)號(hào)脈,，必須在企業(yè)特定性質(zhì)和發(fā)展階段下,，來(lái)分析和評(píng)價(jià)其效能、效率和安全的功能表現(xiàn),，以辨證的、權(quán)變的觀點(diǎn)來(lái)作出診斷,，從而為企業(yè)是否需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革,、何時(shí)和如何變革提供依據(jù)。