目前,，中國(guó)的零售企業(yè)正在面臨著前所未有的生存壓力,。家樂(lè)福、華堂,、萬(wàn)客隆這些國(guó)外大型零售商紛紛到中國(guó)市場(chǎng)搶灘,，說(shuō)明中國(guó)零售市場(chǎng)不僅沒(méi)有飽和，反而有著更大的拓展空間,。從外商投資零售企業(yè)的數(shù)量上來(lái)分析,，目前國(guó)務(wù)院正式批準(zhǔn)的合資零售企業(yè)只有20家，加上各地自行批準(zhǔn)的277家,，總數(shù)不到300家,，還不到內(nèi)資企業(yè)的千分之一,。從銷售額來(lái)看,，最近兩年外商投資零售企業(yè)的消費(fèi)品零售額只占全社會(huì)消費(fèi)品零售總額的2%左右，即使在自行批準(zhǔn)合資零售企業(yè)最多的上海市和深圳市,，外商投資零售企業(yè)的市場(chǎng)占有率也不到10%,。合資零售業(yè)在數(shù)量和市場(chǎng)份額的比重都很小，但它給國(guó)內(nèi)企業(yè)帶來(lái)的心理壓力,，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際產(chǎn)生的市場(chǎng)壓力,。

其實(shí)，這些心理壓力并非來(lái)自于外資大型零售企業(yè)的財(cái)大氣粗,，而是來(lái)自于我們國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的匱乏,。從時(shí)間上看，多數(shù)外資(合資)大型企業(yè)已進(jìn)入成熟期,，市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富,，有著一整套經(jīng)營(yíng)管理方略，而國(guó)內(nèi)企業(yè)剛剛進(jìn)入成長(zhǎng)期,，各方面很不成熟,，還需不斷提高。從本期中貿(mào)聯(lián)-萬(wàn)客隆經(jīng)營(yíng)案例就可看出萬(wàn)客隆經(jīng)營(yíng)策略的諸多獨(dú)到之處：如選址策略,、價(jià)格定位,、商品定位等，無(wú)一不顯露萬(wàn)客隆對(duì)于未來(lái)的前瞻性和對(duì)于現(xiàn)實(shí)的適應(yīng)性,。通過(guò)這些分析,，讓我們更加清楚,，研究這些國(guó)際零售企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)策略是非常必要的，同時(shí)也要想到,，要想在零售行業(yè)生存,，制定相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)策略是生存之本。

萬(wàn)客隆是本世紀(jì)60年代從荷蘭發(fā)展起來(lái)的跨國(guó)商貿(mào)公司,，目前在全世界26個(gè)國(guó)家和地區(qū)都有分店,。萬(wàn)客隆隸屬荷蘭shv，shv是個(gè)有百年歷史的家族式公司,。它在很大程度上是一家物業(yè)公司,，但同時(shí)也從事石油開(kāi)采和經(jīng)營(yíng)萬(wàn)客隆連鎖公司。萬(wàn)客隆連鎖公司與世界排名第二的德國(guó)著名零售連鎖公司麥德龍(metro)是家族式的兄弟公司,，萬(wàn)客隆目前在歐洲部分的業(yè)務(wù)由麥德龍管理?，F(xiàn)在，萬(wàn)客隆已將經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)放到了亞洲和南美洲,。中國(guó)是它在亞洲的重點(diǎn)開(kāi)發(fā)對(duì)象,，它計(jì)劃逐步在中國(guó)國(guó)內(nèi)開(kāi)150家以上的連鎖店。

中貿(mào)聯(lián)一萬(wàn)客隆是經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn),，由對(duì)外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部所屬中國(guó)土畜產(chǎn)品進(jìn)出口總公司,、中國(guó)糧油進(jìn)出口總公司、中國(guó)紡織進(jìn)出口總公司三家共同與荷蘭shv一makro成立的合資公司,，注冊(cè)資本1.8億美元,，它是中國(guó)與荷蘭政府間的合作項(xiàng)目。

進(jìn)入中國(guó)以來(lái),，萬(wàn)客隆不斷地發(fā)展壯大,，在各城市的分店也越開(kāi)越多。19__年9月26日,，“正大萬(wàn)客隆商場(chǎng)”在廣州三元里開(kāi)張,，開(kāi)業(yè)之初便創(chuàng)下了每天銷售額400萬(wàn)元的紀(jì)錄，開(kāi)業(yè)半年多的時(shí)間里累計(jì)銷售額達(dá)5億多元;19__年12月7日,，“汕頭萬(wàn)客隆商場(chǎng)”開(kāi)業(yè);19__年11月8日,，“中貿(mào)聯(lián)一萬(wàn)客隆”在北京洋橋店隆重開(kāi)業(yè)。開(kāi)業(yè)不久,，于19__年春節(jié)前便創(chuàng)下了單日銷售額450萬(wàn)元的佳績(jī),，19__年3月15日(消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)日)也達(dá)到了銷售額300萬(wàn)元以上的突破性紀(jì)錄，在商業(yè)銷售的淡季,，每月的銷售額均能保持在4000萬(wàn)元以上,，在普遍預(yù)測(cè)19__年為北京大商場(chǎng)的倒閉年份里，取得如此業(yè)績(jī)，實(shí)屬不易,。近兩年來(lái),，萬(wàn)客隆開(kāi)設(shè)了北京東部地區(qū)的九仙橋店，其他店開(kāi)設(shè)的準(zhǔn)備工作也在進(jìn)行,。

萬(wàn)客隆這幾年來(lái)取得了不少成績(jī),，但在中國(guó)將進(jìn)入wto的市場(chǎng)背景下，面對(duì)越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，萬(wàn)客隆也在不斷改進(jìn)(如增加個(gè)人消費(fèi)卡等),，以對(duì)應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)。本案例從組織結(jié)構(gòu),、選址策略,、價(jià)格定位、商品定位,、管理系統(tǒng)等方面對(duì)萬(wàn)客隆進(jìn)行了一些分析,，希望對(duì)國(guó)內(nèi)商家有所幫助，請(qǐng)看本期萬(wàn)客隆市場(chǎng)營(yíng)銷案例,。

一,、組織結(jié)構(gòu)

萬(wàn)客隆店的組織結(jié)構(gòu)在全球遵照同一模式，即在每個(gè)建店城市,，分成總部與商場(chǎng)兩大部分,。建店城市的第一家店的樓上是總部所在地，為以后各連鎖店的工作做指導(dǎo)和決策,，實(shí)行統(tǒng)一由總部采購(gòu)貨物,、結(jié)算和銷售促進(jìn)推廣等運(yùn)作方式。這樣的組織結(jié)構(gòu)使各分店可以有較多的權(quán)利,，能夠?qū)Ｐ牡劁N售商品，使商品達(dá)到最大銷售量,，獲取最大銷售額,。因?yàn)榉值攴矫嬷恍杩紤]如何及時(shí)上貨、補(bǔ)貨,，為顧客提供最快捷的服務(wù),，減少損耗，保證銷售環(huán)節(jié)的暢通,，而對(duì)于商品的結(jié)算,、進(jìn)貨、促銷等均不必操心,，這些工作全部由總店負(fù)責(zé),。

二、選址策略

國(guó)外傳統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)選址通常在租金低廉的城鄉(xiāng)結(jié)合部,，這是以發(fā)達(dá)國(guó)家交通便利,、私家車普及為前提條件的,。那么萬(wàn)客隆選址策略是否要照搬外國(guó)的普遍做法呢?萬(wàn)客隆并沒(méi)有這么做。因?yàn)橹袊?guó)的國(guó)情不同于西方發(fā)達(dá)國(guó)家,，簡(jiǎn)單照搬外國(guó)經(jīng)驗(yàn)肯定不行,。萬(wàn)客隆認(rèn)為，在中國(guó)開(kāi)倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)選址既不能太偏,，又不能在繁華的鬧市區(qū),。鬧市區(qū)固然客流大，但地價(jià)也同樣昂貴,，成本過(guò)大,，不符合萬(wàn)客隆這樣的倉(cāng)儲(chǔ)商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式,。

萬(wàn)客隆在北京的第一家店選在了洋橋地區(qū),。盡管南城是北京歷史上消費(fèi)水平較低地區(qū)，并遠(yuǎn)離市中心繁華地帶,，但隨著北京市老城區(qū)改造的深入,，眾多的拆遷戶會(huì)逐漸遷到遠(yuǎn)離鬧市的郊區(qū)。而洋橋地區(qū)現(xiàn)已發(fā)展得頗具規(guī)模了,，交通便利，克服了由于地方遠(yuǎn),，必須有汽車購(gòu)物的弊端,。

從萬(wàn)客隆在全球的選址策略來(lái)看，有一條選址原則是盡量選在城市邊緣的高速公路附近,。萬(wàn)客隆的第二家店(酒仙橋店)和未來(lái)的第三家店(大鐘寺地區(qū)),，由于有機(jī)場(chǎng)高速路和京昌高速路，交通更加便利,，這也迎合了北京汽車家庭化的趨勢(shì),。如果第三家店開(kāi)業(yè)成功，在北京的萬(wàn)客隆就構(gòu)成了一個(gè)等邊三角形的形狀,，這是城市銷售連鎖的穩(wěn)定狀態(tài),。

萬(wàn)客隆的另一選址策略，即注意商場(chǎng)的輻射作用及商圈戰(zhàn)略,。以廣州正大萬(wàn)客隆為例,，該店建在廣州三元里地區(qū)絕非偶然，除了地價(jià)因素外,，廣東省作為我國(guó)改革開(kāi)放的龍頭,，經(jīng)濟(jì)發(fā)展在全國(guó)排列是首屈一指的，當(dāng)?shù)刭?gòu)買力非常強(qiáng)，廣州市的人均年消費(fèi)在萬(wàn)元以上(1997年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)),，加之廣州是全國(guó)陸路交通的中心,，公路四通八達(dá)，將萬(wàn)客隆設(shè)在廣州三元里地區(qū)不僅對(duì)廣州市民具有吸引力,，對(duì)廣州市周邊地區(qū)消費(fèi)者也具吸引力,。這就產(chǎn)生了 “萬(wàn)客隆商圈”。由于廣州以北地區(qū)經(jīng)濟(jì)相對(duì)落后,，目標(biāo)顧客相對(duì)較少,，所以這一“萬(wàn)客隆商圈”是呈扇形的，絕大多數(shù)的目標(biāo)顧客在廣州市及其以南地區(qū),。該商圈又分成3個(gè)層次,，其核心商圈是廣州地區(qū)，次級(jí)商圈包括廣州周邊地區(qū)的花都,、南海,，佛山、黃埔等地,，邊緣商圈涉及順德,、番禺、東莞等地,。這一商圈的形成大大超過(guò)了輻射方圓5公里的范圍,，為萬(wàn)客隆的知名度鵲起打下了基礎(chǔ)。北京萬(wàn)客隆第一家洋橋店也是輻射作用和商圈戰(zhàn)略的體現(xiàn),，洋橋店的顧客除了北京市顧客之外,，郊區(qū)的門頭溝區(qū)、房山區(qū),，河北省的廊坊,、涿州都有客人光顧。

商圈戰(zhàn)略的重要性在于：它有助于連鎖店網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè);有助于連鎖組織形式的選擇;有助于連鎖店增強(qiáng)吸引力,。它是發(fā)展連鎖店的一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作,，對(duì)于企業(yè)如何將目標(biāo)市場(chǎng)由點(diǎn)擴(kuò)展到網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì),，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力等，都具有重要的意義,，對(duì)于連鎖店形勢(shì)的發(fā)展也起到關(guān)鍵性的作用,。

萬(wàn)客隆的設(shè)店投資，不像其他商家是追求廉價(jià)地租,，而是采取購(gòu)買土地使用權(quán)的方式,。這樣做，雖然一次性投資較大，看起來(lái)是增大了成本,，不易盡快收回投資,，但實(shí)際上，有兩方面因素對(duì)于投資商更為有利：一,、一次性投資完畢后,，必然省去了今后每年的土地租金，對(duì)投資各方的實(shí)力是很好的檢驗(yàn),，并且省去了今后的再投資,。從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，尤其在我國(guó),，這樣做可以避免投資商的短期行為; 二,、萬(wàn)客隆投資的重點(diǎn)基本為發(fā)展中國(guó)家的大中城市，選址的地段都是很有發(fā)展前途的,。各地地價(jià)上揚(yáng),，幾乎是無(wú)可爭(zhēng)議的事實(shí)。若是用租地方式,。租金的多少幾乎是每年談判的慣例,。這必然會(huì)耗費(fèi)相當(dāng)?shù)娜肆Α⑽锪?、?cái)力,，并且不穩(wěn)定;而買地投資，談判只需一次,，省人省力不說(shuō),，今后地價(jià)升值，就會(huì)增加固定資產(chǎn),，即降低經(jīng)營(yíng)成本,。即使萬(wàn)客隆將來(lái)不在此地開(kāi)店，僅依靠土地出讓的手段,，它也不會(huì)虧本,。

總之，萬(wàn)客隆的選址策略可以歸結(jié)為：在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)的中心城市的出口位,。這種選址策略的有利之處在于可以降低經(jīng)營(yíng)成本,，輻射面廣，擁有大量的目標(biāo)顧客,。當(dāng)然,，此種選址策略也有弊端，即對(duì)顧客的代步工具有一定要求,，這必然成為對(duì)商場(chǎng)目標(biāo)顧客范圍的限制;在廣告宣傳方面,，由于商場(chǎng)不處在商業(yè)聚集地區(qū),，不具有“商業(yè)的扎堆效應(yīng)”，也會(huì)給其他商業(yè)業(yè)主帶來(lái)眾多機(jī)會(huì)!

三,、價(jià)格定位

萬(wàn)客隆所經(jīng)營(yíng)的商品著力塑造一種“薄利多銷,，買者受惠”的形象，突出了倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)的特點(diǎn),。根據(jù)抽樣調(diào)查顯示,，萬(wàn)客隆商品價(jià)格比大型百貨商場(chǎng)低20%左右，比一般超市低10%左右,，某些商品甚至低于同行的進(jìn)貨價(jià),。萬(wàn)客隆的價(jià)格這么便宜，它是否存在不正當(dāng)傾銷行為呢?這種情況是不存在的!因?yàn)槿f(wàn)客隆的進(jìn)貨渠道及進(jìn)價(jià)與同行不同,。盡管個(gè)別產(chǎn)品低于同行的進(jìn)貨價(jià),，但沒(méi)有低于它本身的進(jìn)貨價(jià)，所以不能說(shuō)是不正當(dāng)傾銷,。遵照國(guó)外超級(jí)市場(chǎng)比傳統(tǒng)市場(chǎng)便宜5%~10%,，而倉(cāng)儲(chǔ)式售貨價(jià)格比超級(jí)市場(chǎng)可以更低的情況，現(xiàn)在萬(wàn)客隆價(jià)格比其他商場(chǎng)便宜20%左右就并不奇怪,，這在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中是正常的,。

萬(wàn)客隆確定“薄利多銷，買方受惠”的市場(chǎng)定位策略,，主要是為了確立其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，突出倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)的特點(diǎn)。萬(wàn)客隆的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是百貨公司和購(gòu)物中心,。如果萬(wàn)客隆不能做到 “薄利多銷”,，讓買者真正得到實(shí)惠就很難立足和發(fā)展了。

萬(wàn)客隆“三低”策略(即低成本,、低費(fèi)用,、低價(jià)格)是贏得消費(fèi)者的重要因素。能夠?qū)崿F(xiàn)低價(jià)格,，其主要原因是由于低費(fèi)用,、低成本。在萬(wàn)客隆,，從上至下都可以感受到,，各級(jí)經(jīng)理們都在強(qiáng)調(diào)低成本!從投資項(xiàng)目開(kāi)始到銷售的每一環(huán)節(jié)，控制費(fèi)用,、縮減開(kāi)支是各級(jí)主管必須做到的,，是一切工作的著眼點(diǎn)。例如,，公司總裁的草稿紙用的是電腦打印紙!公司沒(méi)有一部公費(fèi)手機(jī)或?qū)ず魴C(jī),。這讓很多采購(gòu)人員、經(jīng)理級(jí)干部感到極不適應(yīng),，其實(shí)這就是降低成本!

低成本,、低費(fèi)用更主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1、萬(wàn)客隆是一家倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng),，倉(cāng)庫(kù)與商場(chǎng)合二為一,，它使用的是高貨架(高7米)，分為銷售區(qū)和庫(kù)存區(qū)兩大部分,，這樣可以充分利用空間,。商品庫(kù)存與銷售陳列合一可以大大減少庫(kù)管人力，使它不需要承擔(dān)巨額的商品倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用;

2,、商場(chǎng)本身不做豪華裝修,，在商場(chǎng)里顧客可以看到屋頂?shù)匿摿海胀ǖ娜展鉄粽彰?，大型通風(fēng)管道,，僅以倉(cāng)庫(kù)式貨架陳列商品：叉車在賣場(chǎng)中作業(yè)，所有這些都可以降低巨額的投資和龐大維修費(fèi)用;

3,、商場(chǎng)地址選在非鬧市區(qū),，投資方面，比在城市中心可減少費(fèi)用;

4,、每個(gè)萬(wàn)客隆商場(chǎng)的員工僅有300多人,，又是倒班制工作。所以每班上崗人數(shù)不超過(guò)100人,，比起北京其他同樣規(guī)模的大型百貨商場(chǎng)需20__人左右的情況,，人員成本大大地降低了。另外,，由于銷售數(shù)量巨大,，使廠商又為商場(chǎng)提供相當(dāng)?shù)鸟v場(chǎng)人員，既省去了商場(chǎng)的費(fèi)用,，又增加了勞動(dòng)力,，同時(shí)再一次降低人員費(fèi)用;

5、由于是自選商場(chǎng),，顧客必須在商場(chǎng)內(nèi)自行服務(wù),，大宗商品也要顧客自行選取，這就使商場(chǎng)減少人員,、降低費(fèi)用成為可能;

6,、萬(wàn)客隆的商品銷售數(shù)量起點(diǎn)較高，包裝大,，萬(wàn)客隆單位(makrounit)是以二,、六為一組的標(biāo)準(zhǔn),，顧客一次購(gòu)買數(shù)量大，這樣有利于勤進(jìn)快銷,、薄利多銷,、大批量采購(gòu)，從而不僅可以在采購(gòu)環(huán)節(jié)上得到供應(yīng)商的較低批發(fā)價(jià),，而且可以使商品流轉(zhuǎn)加快,，加速了資金周轉(zhuǎn)，減少了資金占用;并且按萬(wàn)客隆要求進(jìn)行的包裝是供應(yīng)廠商在到貨前就已包好的,，省去了商場(chǎng)的人力,、物力，降低了費(fèi)用;

7,、直接從廠家買斷進(jìn)貨,，進(jìn)貨量大，減少了中間費(fèi)用,，所以進(jìn)貨價(jià)低,。為了提高結(jié)款效率，萬(wàn)客隆做到由電腦直接進(jìn)行銀行轉(zhuǎn)賬到供應(yīng)商賬戶上,，減少了支票轉(zhuǎn)賬的麻煩,，受到廠方的歡迎;

8、商場(chǎng)所銷售的商品,，主要是日用品,、食品等銷量大的大宗性商品?？梢宰龅劫?gòu)買量大;基本上是現(xiàn)金交易,，占用自身資金少、周轉(zhuǎn)快,，萬(wàn)客隆商場(chǎng)是銀行方面的大戶,，由于有大筆現(xiàn)金交易，又無(wú)需轉(zhuǎn)賬,，銀行也可以提供一流服務(wù),，使企業(yè)盤活資金，提高資金使用率,。

上述一切,，都是為了降低成本、費(fèi)用,，實(shí)現(xiàn)“價(jià)廉”戰(zhàn)略,，以此樹(shù)立“低價(jià)”形象招徠顧客。而萬(wàn)客隆的某些商品如生鮮等價(jià)格并不很低,，甚至有些高;顯然,，萬(wàn)客隆采用了“招徠定價(jià)”策略,。這種定價(jià)策略的作用在于：一方面，在顧客最常用的日用百貨等商品上,，采取低價(jià)策略,，增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者的吸引力，以強(qiáng)化自身與各大百貨公司之間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);另一方面,，從一些毛利較高的商品上可以獲得利潤(rùn)，使整個(gè)商場(chǎng)盈利,，這也是符合國(guó)際零售商品帶動(dòng)規(guī)律的,。由于我國(guó)對(duì)“早市”還沒(méi)有取締。對(duì)“早市”蔬果等商品不征稅,，這就勢(shì)必影響萬(wàn)客隆這樣貨倉(cāng)式商場(chǎng)被課稅的蔬果的銷量,，使蔬果這一商品銷售不暢，否則商場(chǎng)的利潤(rùn)情況會(huì)更好!由于商場(chǎng)恰當(dāng)?shù)亩▋r(jià)策略,，顧客心中已樹(shù)立起萬(wàn)客隆“薄利多銷,，買者受惠”的形象，當(dāng)顧客搶著一包一包的日用小商品時(shí),，已顧不得抱怨其他較貴的商品了!

四,、商品定位

萬(wàn)客隆的商品定位是：品類齊全，高,、中,、低檔兼顧，以大路貨為主,，這使其商品組合具有深度,，能夠滿足各個(gè)層次顧客的多種多樣的需求和偏好，同時(shí)突出了自身特點(diǎn),。

首先,，萬(wàn)客隆的商品經(jīng)營(yíng)范圍較廣，分為約150個(gè)商品大類,，1萬(wàn)~1.5萬(wàn)多個(gè)品種,，主要為食品和非食品兩大部分。商品品種比較齊全,，而且高,、中、低檔結(jié)合,，既滿足了顧客在同一個(gè)商場(chǎng)購(gòu)足多種商品的要求,，又滿足了各層次顧客的多種需求和偏好，成為“一站式”購(gòu)物的理想場(chǎng)所,。其次,，萬(wàn)客隆擁有自己特色的商品,。萬(wàn)客隆在全世界擁有自己的商品品牌——雅路(aro)，這一品牌的產(chǎn)品是由萬(wàn)客隆指定廠商,，嚴(yán)格按照商品質(zhì)量規(guī)定進(jìn)行生產(chǎn),，符合標(biāo)準(zhǔn)的方可使用其品牌。這些商品價(jià)格極低,，多是一些低值消耗品,，如衛(wèi)生紙、膠帶,、紙巾,、傳真紙、復(fù)印紙等;另外,，自己現(xiàn)場(chǎng)加工的面包等商品也用此品牌,。

萬(wàn)客隆的另一特色商品是生鮮、蔬果,，它體現(xiàn)了現(xiàn)代生鮮商品的經(jīng)營(yíng)趨勢(shì),，即從早市、菜市場(chǎng)逐步進(jìn)入超市,，以迎合現(xiàn)代人“新鮮,、衛(wèi)生、便利”的要求,，在蔬果,、生鮮商品的賣場(chǎng)，顧客可以看到冷藏柜內(nèi)五顏六色,、包裝精致的各式生鮮商品,。生鮮商品大多是經(jīng)過(guò)加工的，顧客購(gòu)買后,，略微加工就可食用,，商品的保時(shí)控制也是較為嚴(yán)格的，但是,，萬(wàn)客隆的生鮮商品還有很大的提高余地,，它們?cè)谶@方面與日本式商場(chǎng)，如洋華堂,、佳世客相比,，還有一定的差距。顧客反映萬(wàn)客隆的生鮮商品價(jià)格偏高,，這主要是由于“早市稅負(fù)問(wèn)題”造成的,。另一方面，商場(chǎng)位于城市邊緣，對(duì)于許多消費(fèi)者來(lái)說(shuō),，路途較遠(yuǎn),，隨著氣溫的上升，顧客怕把商品買回家后就不新鮮了,，所以許多客人寧可選擇就近購(gòu)買,。這樣，量上不去,，價(jià)格也就降不下來(lái),。

還有一點(diǎn)，萬(wàn)客隆提供的商品是大路貨,，追求的是量多,，而不是“小、精,、全”。比如在北京的洋橋店,，鮮蛋,、凍牛肉的銷售量一直不高，就只得暫時(shí)取消,，這里就有一個(gè)成本核算問(wèn)題,。達(dá)不到一定賣量，人工成本就會(huì)上揚(yáng),，這不符合萬(wàn)客隆要求,。有一位萬(wàn)客隆的商務(wù)總監(jiān)講他在德國(guó)的一次經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)德國(guó)市場(chǎng)上有600多種電視,，萬(wàn)客隆不可能全部進(jìn)貨,，只能選擇市場(chǎng)最需要的品牌、型號(hào)進(jìn)入萬(wàn)客隆商場(chǎng),。這就是盡管萬(wàn)客隆的商品經(jīng)營(yíng)范圍較廣,，但仍給人們以不夠精的感覺(jué)。再比如復(fù)印紙,，只能提供功能簡(jiǎn)單的普通紙型號(hào),。服裝、高檔化妝品等大類的商品沒(méi)有特色,，只能給人一種“為全而全”的點(diǎn)綴式感覺(jué),。