為有力保證事情或工作開展的水平質量,，預先制定方案是必不可少的,，方案是有很強可操作性的書面計劃,。優(yōu)秀的方案都具備一些什么特點呢？又該怎么寫呢,？以下是小編給大家介紹的方案范文的相關內容，希望對大家有所幫助,。

店長薪酬調整建議方案集合分析篇一

1,、參照本地行業(yè)平均薪資水平，略高于20%左右,，最基本的薪資競爭力是招聘

優(yōu)秀員工的基本保障,；

2、要設置試用期工資,，1—3個月,，開單即轉正，采用師徒制,，3個月的帶教期,，

帶教期內所成交業(yè)績的30%歸屬師傅所有，直至出徒,；

3,、浮動底薪，將薪資分級,，基本工資上再增加初中高三級,，所對應的是月度完

成的任務量，基礎任務,，挑戰(zhàn)任務,，沖刺任務，月度達成那個任務線即對應相應

的底薪,。

1,、工齡補貼，老員工是非常寶貴的財富,，工齡工資也是對員工忠誠的認可,，在

前一年基本薪資的基礎上增加5%—10%；

2,、交通補貼,，員工外出辦事的交通費用企業(yè)是要承擔，不然會減少員工對于外

出辦事的主動性,，根據城市的交通標準設計,，可每月一次性予以補貼,，也可根據

月外出次數進行補貼，抑或每周的是實報實銷,。

1,、關于“合提”與“單提”，合提有利于店面團結,，單提有利于對個人積極性的

刺激,，所以要靈活加以運用，小團隊適合合提,，大團隊適合單提,，最好團隊中個

人收入與個人業(yè)績和團隊業(yè)績掛鉤，及保證個人的積極性,，又能積極合作配合達

成共同目標,。

2、階梯式提成能有效激發(fā)員工對業(yè)績的沖刺,，常規(guī)階梯式提成有兩種方式：

3,、關于提成階段任務的設計要合理，不宜太高,，也不宜太低,，設計時參考本地

提成標準，產品毛利,，以及門店費用開銷收支平衡點,，新的提成標準設定，一定

要試運行三個月,，出現問題及時調整,，調整時任務宜降不宜升，提成點數宜升不

易降,。

獎金的設置在激勵中具有非常重要的意義,，可以彌補常規(guī)薪資所不能體現的一

些激勵作用，比如沖刺努力所帶來的物質受益,，對個人創(chuàng)造的認可,，企業(yè)所倡導

的一些項目等；

1,、大單獎

例如,，對于單筆單值銷售額超過30000元的單值予以提成以外的額外獎勵，

每日晨會時發(fā)放,，30000獎100,，40000獎勵150等以此類推；

2、月度冠軍獎

月度達成基礎任務指標,，并且本月回款最多的員工獎勵300元,，現金激勵之外

更多的是讓員工在工作中享受榮譽，激發(fā)成就感,；

3,、季度達標獎

本季度內連續(xù)三個月完成挑戰(zhàn)任務獎勵500元，完成沖刺任務獎勵1000元,，

鼓勵員工持續(xù)保持月度指標達成；

4,、單品銷售獎

例如,，專賣店更新樣品，定制產品一旦換樣放進倉庫幾乎就是廢品,，打折清理,，

予以員工額外的現金獎勵，即時性的公布清理區(qū)域及獎勵金額,，最好不超過清理

樣品的10%,；此外公司推出新品，形象產品或配套性產品如床墊等產品可予以

一次性現金獎勵,；

5,、月度首單獎

萬事開頭難，對于月初回款第一單,，予以100元的現金獎勵,，次單50元獎

勵，讓整個團隊在月初之時就積極訂單,，形成良好的氛圍與示范效應,；

團隊中一旦建立起pk文化，可以激發(fā)員工潛能,，成長的不僅僅是一個員工,，

而是一個團隊，pk與對賭可以形成良好的競爭意識,，打造狼性的業(yè)務團隊,；

pk規(guī)則

1、明確pk對象,，如導購對導購,，設計師對設計師，業(yè)務員對業(yè)務員,；

2,、確定pk指標，如，銷售額,，訂單數,，平均客單值等；

3,、確立pk規(guī)則,，每人至少pk兩個人以上，業(yè)績低的pk業(yè)績高的,，被pk者

必須接受,，業(yè)績高的pk業(yè)績低，輸了要兩倍以上的罰金,，場外買碼只能買業(yè)績

低的,；

4、pk金300—1000不等,，提前繳納,，輸了的失去pk金給贏的乙方

5、pk懲罰可以多樣性,，制作pk合約,，簽字畫押；

對賭原則

員工可與公司對賭,，如對賭銷售額,，賭金100——1000，若完成沖刺任務公司1

賠3,，如員工下注1000,，如月度銷售完成，公司支付3000元賭金,，若員工未

完成沖刺任務,，但完成挑戰(zhàn)任務，賭金退還,，若未完成挑戰(zhàn)任務,，賭金則作為團

隊的活動經費充公。

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領會戰(zhàn)略，制定計劃,，高ｅｑ協(xié)調解決問題

店長薪酬調整建議方案集合分析篇二

尊敬的公司領導：

物業(yè)公司目前薪資配置標準與##市人力資源市場行情已不適應,，為了留住原有員工，同時進一步為公司提升服務水平提供有力支撐，實現公司有相對競爭力的薪酬標準,，現申請對物業(yè)公司員工工資做如下調整：

一,、調整原因：

1)結合##當地薪酬水平，同時堅持公司秉承 “相對同行業(yè)有競爭力的薪酬”的原則;

2)員工工資偏低,，招聘難度較大,，員工流失現象嚴重，薪酬調整為公司提升服務水平提供前提和支撐,。

二,、調整時間：自二〇一四年一月起執(zhí)行

三、內容：詳見《物業(yè)公司人員配置薪資表》

妥否,，請領導批示,。

店長薪酬調整建議方案集合分析篇三

邊江：北大經濟學出身，曾就職于海底撈,、呷哺呷哺等多家餐飲企業(yè)，負責產品和品牌戰(zhàn)略,，現任羽生品牌聯合創(chuàng)始人,，專注餐飲咨詢。服務過的客戶案例主要有：海底撈,、u鼎冒菜,、東來順、蒸小皖,、聚點串吧,、聚福源、桃花印象,、嘉和一品,、好適口、瀟湘甲魚村,、杯子紅西餐,、royalstacks等。

海底撈品牌創(chuàng)建于1994年,，經歷二十多年的發(fā)展,，海底撈已經成長為國際知名的餐飲企業(yè)。2018年度,，海底撈服務了超過1.60億人次顧客,，全年平均翻臺率為5.0次/天。截至目前,，海底撈已經在中國內地,、香港、臺灣等100多個城市以及新加坡、美國,、韓國,、日本、加拿大,、澳大利亞,、馬來西亞等國家經營超600家直營門店，擁有超過3600萬會員和60000+員工,。

優(yōu)良的店長晉升及薪酬激勵制度

邊江：海底撈一直堅持的價值觀是雙手改變命運,，給員工充分造夢空間和動力。海底撈要求所有員工都有同樣優(yōu)秀的素質,，并且可以靠雙手創(chuàng)造美好生活,。海底撈所有店長都是從招聘初級員工一步步培養(yǎng)的，沒有空降店長,?？己撕蜁x升路徑首先從初級服務員到高級服務員平均需6個月左右，如果在此期間未達要求會被淘汰,，高級服務員的工資水平與初級會拉開,，工資水平約為初級的三倍，初級員工大約月薪3000元,，高級員工的工資約6000元-15000元,，上不封頂。從高級員工到店長又拉開三倍左右的差距,，店長月薪約為35000元起步,，還有相應的激勵。高級員工可以考不同的證書,，比如美甲證,、撈面師證，所有崗位執(zhí)證上崗,，人員非固定,，員工流動性強，普通員工也可兼做撈面或美甲,，激勵采用計件制,，上不封頂，鼓勵多勞多得,，讓員工充滿動力,。

海底撈采用特色的“師徒制”，服務員間也有師徒關系,，師徒級高級員工才有上升的機會,，需要培養(yǎng)一定的徒弟完成學時目標,。之后可升為值班經理、大堂經理,、后廚管理,，之后為預備店長，預備店長需要拜師店長,，由師傅進行挑選,。預備店長的考核標準更偏綜合，包括管理考核,、技能考核,、財務、員工關懷等,。從初中高級員工到店長,，平均時間大概一年左右。之前大概兩年培養(yǎng)一個店長,，現在速度大約加快一倍,。

店長綜合能力強，拓店考察因素多

q：店長需要有學歷,、年齡或其他硬性條件嗎,？

a：以前的店長沒有特別的學歷要求，現在基本是大專要求,，存在換血過程,，原先的員工素質要快速培養(yǎng)店長,，在速度上達不到,，現在很多是校招，基本是大專以上要求,。目前新店員工基本都是大專以上,，所有店長都是從基層開始干，需要符合海底撈價值觀,。

q：店長主要工作的內容和職責是怎樣的,？

a：店長的工作內容和職責主要分為固定工作和彈性工作，固定工作主要是每天的各項檢查,，以前是四色卡考核,，現在考核基本內容沒變，包括服務,、顧客滿意度,、投訴情況、服務一致性,、衛(wèi)生安全,、設備檢查等,；彈性工作包括員工關懷，每個月組織員工的聚餐,、晚會等,，若有高級員工離職較多的情況需進行詢問考核，門店要求高級員工占比應該在60%,，流失率過高,，店長會有考核壓力，店長要求對高級員工離職有思想干預等,，員工生活如宿舍,、衛(wèi)生等方面都要管理。

q：店長怎樣拓展新店,，具體的流程是怎樣的,？

a：拓新店主要由預備店長在全國范圍選址，店長不劃分具體選址區(qū)域,，北京店長也可以在深圳選址,，會全國范圍選物業(yè)，水電,、煤氣,、獨立電梯、物業(yè)售價等都是拓展部給條件,，預備店長來選店,，若合適則告訴拓展部，拓展部現場考核,、評分,，各方面合適后拓展部會進行商務合作、租金,、廣告位等的談判,。若審查合格，則預備店長可上任店長,，師傅還是留在在老店里,，只能進行相應的指導。

q：拓展新店過程中總部會給哪些支持,，儲備店長需做哪些工作,？

a：總部拓展部會提供部分選址測算，包括周邊人口密度,，是否符合3公里內30萬人口,，兼看房價、交通,、地鐵等,，也會考察物業(yè)水平,，綜合設施如何，最后談判租金,。品牌部主要提供用戶調研,，購買力方向分析和營銷分析等；店長開店前一個月進行籌備,，做周邊營銷,，總部給幾個固定點位，包括機關單位,、物業(yè),、學校、總辦,、公司的前臺,，都需要重點攻克，且有一定的營銷措施,。平時會走訪拜訪,，贈送一些優(yōu)惠卡，盡量留存客戶,，做好前期營銷,。

q：現在儲備店長有800人左右嗎？

a：對,，儲備店長培養(yǎng)的速度有一定放慢,，門檻提高了，總部可調節(jié)儲備店長速度,，現在主要是微海咨詢在統(tǒng)一負責招人,。

q：儲備店長有無排序，決定開店的順序,？

a：沒有,，只要沖a成功,，選好址,，拓展部已經同意方案了就可以。

q：新開店失敗有處罰嗎,？

a：總部會考慮是什么原因,，先從原先四色考核的維度找原因。再回溯選址問題,、用戶營銷等問題,。若門店兩次評級為c，店長和師傅也會受到一定的處罰,。

q：海底撈有新開店不成功的案例嗎,？大概什么比例,？

a：目前新開店沒有關店的情況，除非物業(yè)跑路或臨時裝修,。

薪酬激勵優(yōu)質,，員工晉升通暢

q：店長薪酬結構，是包括固定薪酬和提成制,，各占多少比例,？

a：店長固定月薪約在35000左右，通過培養(yǎng)徒弟店長來提成,，店長通過徒弟店長提成的部分約占徒弟店凈利潤的3%以上,。海底撈為三級分銷模式，店長可以提成徒弟店和徒孫店的凈利潤,，算上提成部分,，海底撈店長月薪約能達到10-12萬元，但不是每個月都能拿到這么多,，如果不評為a級也不能享受徒弟和徒孫店的提成,。

q：新店長收入和老店長有何區(qū)別？

a：老店長起碼在8-9萬元,，徒弟夠多基本在10萬元以上,，新店長基本以固薪和本店提成為主，約4萬元左右,。

q：新員工晉升為店長平均周期多長,？針對不同特征的員工，是否有特定的崗位安排,？

a：以前從員工晉升店長的平均時間大概為2-2.5年,，現在提速到1年左右，初級員工到高級員工6個月左右,，高級員工到店長約6-8個月,，總時間大約一年多；個性化的培養(yǎng)基本沒有,，還是追求把所有服務環(huán)節(jié)做到標準化,，店長需要保持環(huán)節(jié)操作的標準化。但針對高級員工的選擇,，高級員工可以選擇只做專業(yè)崗位,，而不晉升店長。

q：目前海底撈物業(yè)租金情況如何,？相比其他餐飲企業(yè),，折扣有多少？

a：租金相比其他餐飲企業(yè),，海底撈大概能拿到5到6折,，二線和三線優(yōu)勢更明顯,，因為海底撈免租期較長，在一年以上,。

q：店長基本工資35000,，一家店的提成大概幾千元？提成是直接餐廳利潤還是扣除總部其他費用后提成,？

a：對,，每家門店的平均提成大概9000到10000元左右；提成是扣除完總部費用之后再提成,。

q：初級員工到高級員工的淘汰率,？考核的標準是什么？

a：淘汰率50%,；考核標準主要為響應速度,，客人投訴情況，客戶滿意度等,。

q：從員工到店長周期由2年縮短到1年,，主要原因是什么？

a：因為現在開店速度快了,，如果不加快培養(yǎng)周期就會造成人員短缺,。公司會一定程度上加大考核通過率，將有些考核的權重往下調一些,。

q：目前門店一線人員的流失率高嗎,？

a：主要是初級到高級員工的淘汰率高，去年淘汰了3萬多人,，約占50%,，主要根據表現進行淘汰，流失率相對不高,。

q：員工招聘來源主要是所在門店的周邊嗎,，還是包括全國范圍？

a：不是,，目前主要是微海咨詢負責統(tǒng)一招聘,，然后進行員工培訓，再派到不同的門店,，根據不同門店所需員工的數量進行派遣,。

q：單個門店的人員數量大概多少,？高級和初級員工的結構比例如何,？

a：門店要求60%為高級員工，剩下40%為初,、中級員工以及店長,、儲備店長,、大堂經理、客戶經理等,。一般普通800平米的門店約有員工110人,，三班倒工作制，中午晚上員工稍微多點,，另外大概20-30人在深夜班,。

門店考核嚴格，打分體系完善

q：a級門店的評比是顧客給分,，還是總部給分,？

a：評分機制是三權分立,，比如人事部訂評分標準的話就不能參與打分,，由專門的稽查組打分，全國范圍跑,；另外還有打卡領班,，不同門店每天檢查；還有神秘顧客,，三個體系在一起形成綜合分,。

q：是絕對按特定標準考核還是考慮a級門店的相對比例來考核？員工考核都是店長說了算嗎,？店長的考核有對所帶徒弟質量的要求嗎,？

a：按照統(tǒng)一標準打分的分數要求必須要有，然后根據開店速度和要求來調整a級門店的比例,；員工考核都是店長說了算,；會有的，比如店長所帶徒弟店長門店連續(xù)兩年被評為c級,，師傅也會受罰,，被警告。

q：總部對海底撈新開店主要考核什么內容,？

a：新店在6個月左右會進行一次考核,，主要考核消費者的會員占比必須在60%以上，其他考核包括管理和服務的考核,，但不會把銷售額作為核心考核,。

q：海底撈門店分級，目前共有幾級分類,？每級門店大概有多少,？考核和分類的標準是什么，會動態(tài)變化嗎？不同級別門店對于店長有何要求,？

a：現在考核分級已改成abcde五級,，以前分abc級時各級的比例基本是三分之一，現在的考核目標是拉開差距,，使獎金差距變大,，a級店能拿徒弟店和徒孫店利潤分成，不合格的店長需要回爐海底撈大學再次培訓,，現在也只有a級門店能拿到提成,；門店分級標準是看上述稽查組、打卡領班,、神秘顧客的總評分,，考核中有營業(yè)收入的因素，但是占比較小,。

供應鏈,、管理體制構建“護城河”

目前海底撈關聯方中對海底撈貢獻較大的是頤海國際和蜀海。頤海國際主要負責底料和調味料生產,，蜀海負責倉儲物流以及供應食材,。頤海國際本身的目標是關聯交易占比不斷下降，原先只有工廠生產能力,，無營銷能力,。上市后其研發(fā)和營銷能力大幅提升，業(yè)務擴張速度很快,，客戶擴張,、供貨渠道也在拓寬，其總體目標是關聯交易占比降到50%以下,；蜀海目前處于等待上市階段,，雖然其資產較重，但整體的空間想象能力可能更寬,，是面對全產業(yè)鏈的,，包括7-11的盒飯等食品都由蜀海覆蓋。海底撈目前食材采購對蜀海的依賴也在下降,。

員工管理方面,，海底撈的制度分為“人治”和“法治”兩部分，價值觀為“雙手改變命運”,，講求晉升機制的通暢,，通過案例及故事的方式滲透給員工，給予家的文化和關懷,，給員工以激勵和動力,，總體上采取“賽馬不相馬”的模式,，基本不采用空降領導，大多數為自己培養(yǎng)的人才,，通過微海咨詢來進行人力管理,，招聘成本下降,。

法治層面突出嚴格的管理制度,，設定紅線，越出紅線的范圍立即開除,，不再錄用,。考核的方式也更加公平公正,，采取“三權分立”的模式,。第一層考核標準是顧客滿意度，通過顧客的滿意度進行選拔和評分,；第二層是小組考核的模式,，由領班進行負責，小組內部進行管理,；第三層考核是門店籌備層面的考核,，不合格的員工被淘汰并回到海底撈大學回爐重造。

品牌戰(zhàn)略明晰,，擴張步伐堅定

品牌是建立海底撈價值壁壘的關鍵,。海底撈通過多維度分析已經建立品牌價值的頂層設計：

產品是企業(yè)的根本，雖然為綜合型火鍋品牌,，但是仍需要占住一個川味火鍋,，是火鍋的源頭和權威,。產品在火鍋行業(yè)包括購買理由和使用體驗,，海底撈的鍋底、涮菜,、小料,、用油,、餐具、口味等都是精心管控,，尤其在食品安全方面,。在體驗方面，其觸點遍布從來之前到來之中到來之后的整個環(huán)節(jié),；

服務是海底撈核心資產,，服務一直是海底撈的招牌，微博關鍵詞中都能夠看到“服務”二字,。海底撈在通過免費小食,、美甲,、擦鞋、照片打印等提升顧客的滿意度,，現在海底撈也在努力去制定行業(yè)的服務準則,，這個如果成功落地能夠大幅提升自己的品牌價值；

資訊的價值在于養(yǎng)成顧客對我們的習慣性資訊依賴,，即“一提到火鍋就想到海底撈”,。這種海底撈的文化輸出能夠加深消費者對海底撈的認同，打上這樣的烙印能夠強化我們在行業(yè)的話語權,。

海底撈國內的發(fā)展趨勢,，覆蓋度達到百城，包括四線城市,、新的縣級市,。目前來看，海底撈在三線城市為主,，長三角地區(qū),、珠三角地區(qū)還有一些城市需要等待。主要看城市的拓展標準：

凈流出和凈流入之比,，必須是這個城市的人口凈流入在上升的時候才可能有更好的購買力,，流入人口會把原本從一線城市帶來的印象和對海底撈的認知帶到這個新的城市；

布點周圍的有效人口達到一定規(guī)模,。前面有提及,，選址是由店長來做，店長最熟悉客戶,，因此由店長作為第一選擇人來選擇,。開店需求會參考多種指標。擴大到100多城市來看,，預計達到1000-1500家（2020-2025年間）店,。

店長薪酬調整建議方案集合分析篇四

店長是根據公司業(yè)務實際需要設立的重要管理崗位，主要根據店面的需要,，店面的業(yè)績和個人管理管理能力確立相應人選,，注重內部選拔，讓愿意承擔責任,，工作能力強,，付出多的員工相應得到的職位和報酬。對于沒有管理和銷售能力的人,，考核數據會公正公平自動評價淘汰,，確保公司重用有能力用人，能帶動業(yè)績提升的人才,。

店長崗位職責

1.根據公司指定的年度,、月度店面銷售目標進行銷售目標的分解,，分解到人到月。

2.負責店面上場早會的安排,，調動員工工作積極性,。

3.負責培訓店面員工，提升員工的銷售技能及產品知識,，培養(yǎng)員工團隊意識及積極心態(tài),。

4.負責按照公司及商場規(guī)定嚴格要求店員，對員工進行日常工作及紀律的監(jiān)督與管理,。

5.負責對店員進行員工轉正,、晉升,、晉級的考核,，同時對員工處罰有建議權。

6.負責定期與店員談話,，了解員工思想動態(tài),，消除員工消極情緒，激發(fā)員工工作熱情,。

7.負責將公司活動,、會議精神等準確傳達給店面員工，同時將店面員工的情況反饋到上級領導,，保證信息暢通,。

8.組織店面開展銷售工作，確保銷售目標達成,。

9.負責店面衛(wèi)生環(huán)境的監(jiān)督檢查,。10.負責與商場管理人員的溝通，保證良好,，順暢的溝通關系,。負責后方各相關部門（財務、采購,、倉庫,、行政等）的溝通工作

店長薪酬調整建議方案集合分析篇五

公司董事會：

**********公司為充分調動廣大員工的工作積極性，針對現行員工工資偏低,，不適應企業(yè)發(fā)展的需求,，特請求對我公司員工現行工資標準進行調整。

一,、調整的原因

1,、*************司近五年來工資標準一直未動，五年前的工資標準遠遠低于目前的工資水平,，已不能適應企業(yè)發(fā)展的需要,。

2,、過低的工資標準，嚴重地影響到員工隊伍的穩(wěn)定發(fā)展,。

二,、調整的原則

1、兼顧企業(yè),、員工二者利益的原則;

2,、充分體現人盡其才、按勞取酬的原則;

3,、優(yōu)化設崗,、以能定崗、以崗定責,、以崗定薪的原則;

4,、便于操作和執(zhí)行的原則。

三,、調整的方法和標準

1,、經營管理人員以責任和職位定為六級

一級：總經理;

二級：辦公室主任、總經理助理;

三級：部門經理,、副經理;

四級：項目經理;

五級：項目主管,、行政主管;

六級：項目主辦、行政助理,。

2,、一線員工根據技能高低和思想表現定為三個崗檔：

a、核心崗檔,，(占總人數的15%左右);

這部分員工為公司的核心技術骨干,，能全面掌握生產技術，工作認真負責,，在員工中具有較高的影響力和號召力,。

b、骨干崗檔,，(占總人數的`30%左右);

這部分員工為主要技術骨干,，能熟練掌握崗位技能，能妥善地處理工作中出現的常見問題,，工作踏實認真,，能帶領一班人共同工作，完成工作任務,。

c,、一般崗檔，(占總人數的55%左右);

這部分員工,，能夠勝任本職工作,，服從領導,，能夠完成本職工作任務。

3,、以上各級別,、崗檔，據我們調查,，我公司現執(zhí)行的標準比陜西社會平均工資標準普遍低 %左右,、比西安社會平均工資標準普遍 低 %。請公司予以平衡,。

四,、附則

1、工齡工資

執(zhí)行公司原工齡工資標準,，記入本人月工資額,。

2、職稱工資

通過自學等方法,，取得國家承認專業(yè)技術職稱的,，按中級職稱每人每月增資 元,，高級職稱每人每月增資 元計發(fā)工資,。

3、崗位變動

①行政人員的提升和降職;②崗位業(yè)績考評后升崗和降崗;③新進員工的轉正定級,，都應按其實際崗位的變更,，對其工資標準進行相應的變更。

4,、新員工上崗,，試用期為3個月，試用期月工資標準 元,，試用期滿,，按其進入實際崗位的相應工資標準執(zhí)行。

5,、對員工的崗位檔次,，每年進行一次集體評議，優(yōu)勝劣汰,，能上能下,，充分激勵廣大員工的工作積極性。

以上

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