為了保障事情或工作順利,、圓滿(mǎn)進(jìn)行,，就不得不需要事先制定方案,，方案是在案前得出的方法計(jì)劃,。大家想知道怎么樣才能寫(xiě)一篇比較優(yōu)質(zhì)的方案嗎,？接下來(lái)小編就給大家介紹一下方案應(yīng)該怎么去寫(xiě),，我們一起來(lái)了解一下吧,。

商務(wù)談判模擬方案篇一

談判乙方：美國(guó)達(dá)貝爾公司

1,、中國(guó)上海迅通電梯有限公司電梯產(chǎn)品占國(guó)內(nèi)產(chǎn)量的50%,，是國(guó)內(nèi)同行業(yè)中的佼佼者,。當(dāng)該公司與美國(guó)合資興建有限公司一事一經(jīng)立項(xiàng),，即預(yù)先做好了充分的準(zhǔn)備工作。首先,，上海迅通電梯有限公司派人赴美國(guó)實(shí)地考察,，在綜合評(píng)判的基礎(chǔ)上，共同編制了可行性研究報(bào)告,?；貒?guó)后，又專(zhuān)門(mén)挑選和組織了一個(gè)談判班子,，包括從上級(jí)部門(mén)請(qǐng)來(lái)參與談判的參謀和從律師事務(wù)所聘來(lái)的項(xiàng)目法律顧問(wèn),，為該項(xiàng)目的談判奠定了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

2,、美國(guó)達(dá)貝爾公司是美國(guó)電梯行業(yè)的第一大公司,，是享有盛名的大公司，在世界上有100多個(gè)分公司,，他們的電梯產(chǎn)品行銷(xiāo)全世界,。在談判之前，美方對(duì)國(guó)際,、國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)做了充分的調(diào)查了解,，進(jìn)行了全面深入的可行性研究。他們還特別對(duì)中方的合作伙伴做了詳細(xì)的分析和了解,，全面掌握了與談判有關(guān)的各種信息和資料,，并在此基礎(chǔ)上，組織了一個(gè)精干的談判班子,，該班子由公司董事長(zhǎng)兼首席法律顧問(wèn)充當(dāng)主談人,。

3、此次項(xiàng)目投資大,，且達(dá)貝爾公司是享有盛名的大公司,，對(duì)中方的意義非同小可。另外美國(guó)達(dá)貝爾公司的目光是長(zhǎng)遠(yuǎn)的,，此次來(lái)中國(guó)談判,，事先做過(guò)充分的可行性調(diào)查研究，此項(xiàng)目旨在打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng),，并且在合資企業(yè)的股份多于中方,。中國(guó)上海迅通電梯有限公司是其最合適的合作伙伴，因?yàn)闊o(wú)論從技術(shù)到產(chǎn)品都是國(guó)內(nèi)第一流的,，如果美方在中國(guó)的第一個(gè)合作項(xiàng)目失敗,，再想在中國(guó)投資合辦企業(yè)就比較困難了。

1,、在中美合資談判中,，首先遇到的就是合資企業(yè)的名稱(chēng)問(wèn)題,，美方建議定名為“達(dá)貝爾電梯中國(guó)有限公司”，但遭到中方的反對(duì),。請(qǐng)陳述反對(duì)理由,，并商討一個(gè)兼顧雙方利益而且對(duì)雙方都最為有利的一個(gè)名稱(chēng)。

2,、關(guān)于產(chǎn)品銷(xiāo)售問(wèn)題,，在該項(xiàng)目的可行性研究中曾有兩處提到：一是“美方負(fù)責(zé)包銷(xiāo)出口量的25%，其余75%在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售”,；二是“合資公司出口渠道為達(dá)貝爾公司,、合資公司和中國(guó)外貿(mào)公司”。雙方在這一表述的理解上產(chǎn)生了分歧,。這種理解上的分歧,，構(gòu)成了談判的嚴(yán)重障礙。美方對(duì)此表述的理解是：許可產(chǎn)品（用外方技術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)品）只能由達(dá)貝爾獨(dú)家出口25%,，一點(diǎn)也不能多,，而其他的兩個(gè)渠道，是為出口合資企業(yè)的其他產(chǎn)品留的,。而中方的理解是：許可產(chǎn)品25%由達(dá)貝爾公司出口,，其余75%的產(chǎn)品，有可能的話,，通過(guò)另外兩條渠道出口,。雙方為此互不相讓。如何體面,、務(wù)實(shí)的解決這次爭(zhēng)端成了擺在雙方談判小組面前的問(wèn)題,。

請(qǐng)通過(guò)此次商務(wù)談判重點(diǎn)解決以上兩問(wèn)題,。

商務(wù)談判模擬方案篇二

甲方：松下電器 乙方：菲利普公司

第二次世界大戰(zhàn)之后,，日本的經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期，這被國(guó)際社會(huì)公認(rèn)為一個(gè)奇跡,。在日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中,，一些企業(yè)也迅速地成長(zhǎng)起來(lái)。其中松下電器的成功就是一范例,。

松下電器公司成立于1920xx年3月,。這個(gè)企業(yè)從最初的一個(gè)小規(guī)模家族企業(yè)最終成為世界電器行業(yè)的巨頭之一。追朔這個(gè)企業(yè)的發(fā)展歷程,，就必然提到它 的創(chuàng)始人松下幸之助,。正式他的獨(dú)特管理哲學(xué)和正確決策奠定了公司日后成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。他的功勛,，從松下與菲利普公司之間的談判中就可見(jiàn)一斑,。

在20世紀(jì)50年代,，為實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張，松下公司急需引進(jìn)先進(jìn)技術(shù),。而此時(shí),，菲利普公司已經(jīng)名列世界電器廠商的榜首，具備最先進(jìn)的技術(shù)和最雄厚的資金實(shí)力,。在這樣的情形下,，松下公司就技術(shù)轉(zhuǎn)讓一事開(kāi)始了談判。

當(dāng)時(shí),，兩個(gè)公司談判力量之間的差異是巨大的,。松下公司僅僅是一個(gè)小公司，而菲利普公司卻是行業(yè)的領(lǐng)先者,。松下公司非常依賴(lài)菲利普公司來(lái)獲得生產(chǎn)技 術(shù),。所以，從一開(kāi)始,，菲利普公司就表現(xiàn)得非常強(qiáng)勢(shì),。它提出，如想得到技術(shù)支持,，松下公司除應(yīng)一次性支付專(zhuān)利版權(quán)550000美元之外,，還應(yīng)支付松下公司年 銷(xiāo)售額的7%。此外,，其他的條款也對(duì)菲利普有利,。比如，對(duì)于松下公司的違約條款制定得相當(dāng)苛刻,，而同樣的條款對(duì)菲利普公司卻顯得含混不清,。

經(jīng)過(guò)艱難的談判，松下公司成功地將價(jià)格從銷(xiāo)售額的7%降到了4.5%,，但是對(duì)于一次性支付的部分,，菲利普公司卻拒絕再做任何讓步。此時(shí),，松下幸之助面臨著兩難的選擇,。因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)，公司的總資產(chǎn)為5億日元,，而55萬(wàn)美元相當(dāng)與2億日元,，占公司總資產(chǎn)的近一半。如果經(jīng)營(yíng)中出意外,，公司可能會(huì)走到破產(chǎn) 的境地,。然而，另一方面,，如果談判破裂,，公司將失去發(fā)展的寶貴機(jī)遇,。

任務(wù)：在仔細(xì)地思考和權(quán)衡之后，在現(xiàn)有利益和未來(lái)發(fā)展之間,，松下電器應(yīng)如何進(jìn)行談判以解決自己的問(wèn)題?

商務(wù)談判模擬方案篇三

1,、對(duì)談判對(duì)象的研究。

2,、做好談判可行性研究,。

3、確定談判的基本原則,。

4,、確定談判的目標(biāo)和策略。

5,、組建談判的隊(duì)伍,。

6、模擬談判,。

7,、確定好談判地點(diǎn)。

8,、制定談判日程和事項(xiàng),。

客場(chǎng)：xx某高校就讀學(xué)生

談判地點(diǎn)：xx人力資源有限公司，

談判方式：?jiǎn)稳苏勁?，“一?duì)一”

談判人員職務(wù)：a部的咨詢(xún)顧問(wèn),，學(xué)生。

1,、公司以刷網(wǎng)或海報(bào)的形式做市場(chǎng)推廣,，（上午x點(diǎn)）

2、對(duì)有意想的`學(xué)生進(jìn)行一些基本信息的了解,，

3,、預(yù)約（下午x點(diǎn)）

2、談判開(kāi)始,，首先是禮節(jié),，雙方在辦公室,，

3,、甲方先確認(rèn)預(yù)約乙的身份及基本的信息。

4,、確認(rèn)乙有所從事相同工作的經(jīng)驗(yàn),，以及簡(jiǎn)單的介紹公司的概況。

5,、確認(rèn)上任工作的時(shí)間以及崗位前的培訓(xùn),，還有這幾天崗位的需求變化和安排,。

6、公司采取會(huì)員管理制度,，需收取一定的費(fèi)用,，協(xié)議一式兩份，具有法律效用,。暑期80元,，半年120元，全年180元,，金卡一月120元,，半年120元，全年360元,。

7,、乙方考慮是否接受，有無(wú)優(yōu)惠的辦法,。（對(duì)普通半年較滿(mǎn)意）

8,、甲方提前申明對(duì)工作不滿(mǎn)意可隨時(shí)更換，（非主觀原因）

9,、乙方考慮中,，并且身上現(xiàn)金不夠。

10,、甲方提出可以欲交60元上崗前交清余款,，開(kāi)發(fā)票，協(xié)議,，以及會(huì)員卡,，更新公司網(wǎng)站個(gè)人信息（xxx）

商務(wù)談判模擬方案篇四

甲方：nuc公司董事會(huì)

乙方：nuc公司市場(chǎng)拓展部

nuc是美國(guó)一家塑模公司，其內(nèi)部決議非常民主,，長(zhǎng)將談判制度運(yùn)用到本公司的內(nèi)部利益的解決上,。nuc公司市場(chǎng)拓展部認(rèn)為塑模公司應(yīng)該通過(guò)“增加銷(xiāo)售隊(duì)伍”而不是“削價(jià)”來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)售。這讓董事會(huì)有些猶豫,。不過(guò),，不管怎樣，董事會(huì)熱切盼望擴(kuò)大銷(xiāo)量,，因此必須要做點(diǎn)什么,。位于加州的塑模公司是塑壓模具行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，提供超過(guò)200個(gè)不同的塑模機(jī)械產(chǎn)品,，但是每個(gè)顧客很少一年購(gòu)買(mǎi)多于30種,。塑模公司的產(chǎn)品賣(mài)給塑膠制造商來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)或替換舊機(jī)器。自1966年成立以來(lái)，公司穩(wěn)步增長(zhǎng),，現(xiàn)在年銷(xiāo)售額達(dá)到了5千萬(wàn)美元,。

全美一共有12家同類(lèi)公司，另外還有來(lái)自日本,、德國(guó)和瑞典的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者,。不過(guò)塑模公司很少在美國(guó)西岸感受到它們的威脅。很明顯來(lái)自國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)者多半依靠工廠的辦事處,，這在貼近客戶(hù),，迅速反應(yīng)上面和本土公司差了一截。12個(gè)美國(guó)本土公司規(guī)模大致相當(dāng),，產(chǎn)品也類(lèi)似,。每個(gè)都有自己的勢(shì)力范圍。其中6個(gè)在東部,，4個(gè)在中西部,，2個(gè)（包括塑模公司）在西岸。它們的產(chǎn)品價(jià)格相當(dāng),，并且成交方式都是工廠交貨,。由于前兩年市場(chǎng)需求還算強(qiáng)勁，各公司都保持滿(mǎn)意的均衡并避免價(jià)格戰(zhàn),。實(shí)際上價(jià)格戰(zhàn)在這行并不有效——20xx年前有家公司這么干過(guò),，結(jié)果大家迅速把價(jià)格降低到同樣水平而整體銷(xiāo)量根本沒(méi)有增加。幾年后,，價(jià)格慢慢又回升到以前的水平了,。

塑模公司的銷(xiāo)售主要靠6個(gè)公司銷(xiāo)售代表。每年他們包括工資,、紅利,、旅行、招待的費(fèi)用統(tǒng)共是66萬(wàn)美元,。當(dāng)一個(gè)銷(xiāo)售代表即將和顧客達(dá)成交易的時(shí)候,，塑模公司會(huì)派遣兩個(gè)銷(xiāo)售工程師前去協(xié)助技術(shù)性問(wèn)題，每個(gè)工程師一年的開(kāi)銷(xiāo)是12萬(wàn)美元,。有時(shí)候公司也會(huì)在行業(yè)雜志上打廣告（不超過(guò)5萬(wàn)美元）,，或者參加展銷(xiāo)會(huì)。它也有個(gè)簡(jiǎn)單的internet主頁(yè),，但主要的銷(xiāo)售渠道還是這些業(yè)務(wù)代表,。在西岸以外的市場(chǎng)簽定的合同，代表會(huì)獲得4%的紅利——但這種情況很少見(jiàn),。

董事會(huì)感到危機(jī)的是整個(gè)行業(yè)開(kāi)始萎縮,，董事會(huì)不希望塑模公司的絕對(duì)銷(xiāo)售額受到影響。董事會(huì)開(kāi)始考慮加入西岸以外的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),，因?yàn)槟抢镉懈薮蟮氖袌?chǎng)潛力,。塑模公司的產(chǎn)品被同行和買(mǎi)家公認(rèn)品質(zhì)優(yōu)越，但是并沒(méi)有到可以讓顧客愿意多付錢(qián)的地步,。實(shí)際上,，只有在相同價(jià)格下，塑模公司才能贏得合同,。塑模機(jī)械平均價(jià)格是每臺(tái)fob22萬(wàn)美元,，運(yùn)費(fèi)從3000到4000美元不等，從西岸到東部還要更貴些,。

董事會(huì)的想法是讓塑模公司來(lái)吸收這些運(yùn)費(fèi),，董事會(huì)指望這樣可以被避免認(rèn)為塑模公司要展開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)格并沒(méi)有降低,，雖然公司的純利將減少,。

市場(chǎng)拓展部對(duì)此并不贊同。他們覺(jué)得這會(huì)挑起削價(jià)的戰(zhàn)火,，甚至?xí)臇|部和中西部蔓延到西岸大本營(yíng),。他們的建議是多雇傭銷(xiāo)售代表去打開(kāi)中西部和東部的市場(chǎng)，通過(guò)提高銷(xiāo)售質(zhì)量而不是降低價(jià)格來(lái)擴(kuò)大銷(xiāo)量,。他們強(qiáng)調(diào)增加中西部和東部的銷(xiāo)售力量非常重要,，因?yàn)槟抢锏耐懈啵?jìng)爭(zhēng)也更加激烈,，因此頻繁而開(kāi)銷(xiāo)巨大的招待會(huì)恐怕不可避免,。相比之下，西岸就要平靜得多,，兩家企業(yè)相安無(wú)事,，而其他競(jìng)爭(zhēng)者在西岸只設(shè)有辦事處，而沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售隊(duì)伍,，所以一直沒(méi)什么大起色,。

董事會(huì)覺(jué)得市場(chǎng)拓展部的話有些道理，但是拿不準(zhǔn)在不景氣的情況下用這么多錢(qián)去擴(kuò)大銷(xiāo)量是否得不償失,。再說(shuō),，董事會(huì)感覺(jué)到競(jìng)爭(zhēng)模式很快就要有翻天覆地的變化，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越強(qiáng),，新技術(shù)新產(chǎn)品將層出不窮對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品構(gòu)成巨大威脅,。董事會(huì)希望自己能做個(gè)行業(yè)領(lǐng)先者而不是跟隨者。不過(guò)市場(chǎng)拓展部關(guān)于其他市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)要比西岸激烈得多的觀點(diǎn)讓董事會(huì)印象深刻,，所以現(xiàn)在董事會(huì)舉棋不定,。

但為了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，董事會(huì)決定按公司傳統(tǒng)，將將于近期舉行一場(chǎng)與市場(chǎng)拓展部的談判以解決問(wèn)題,。

談判目標(biāo)：解決公司問(wèn)題,，謀求公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展！

商務(wù)談判模擬方案篇五

20xx年10月8日消息,，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)聯(lián)合發(fā)布聲明,，宣布正式合并，雙方已共同成立一家新公司,。合并后的新公司將占據(jù)中國(guó)團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域80%的市場(chǎng)份額,，同時(shí)成為中國(guó)最大o2o平臺(tái)，新公司估值也達(dá)到170億美元,。

1,、對(duì)等合并。美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)的合并是對(duì)等合并,，兩家公司5：5換股,，且投資人也有不同的換股比例。合并之后,，兩家公司在新公司的董事會(huì)將占據(jù)同等席位,。

2、聯(lián)席ceo,。在合并之后的新公司,，大眾點(diǎn)評(píng)ceo張濤和美團(tuán)ceo王興將有共同的話語(yǔ)權(quán)，共同擔(dān)任聯(lián)席ceo和聯(lián)席董事長(zhǎng),。張濤和王興將各自獨(dú)立負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù),，同時(shí)向新公司的董事會(huì)匯報(bào)，重大決議在董事會(huì)層面完成,。同時(shí),，新公司將在上海和北京設(shè)計(jì)雙總部運(yùn)營(yíng)。

3,、獨(dú)立運(yùn)營(yíng),，高頻內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。新公司將定位于連接人與服務(wù),。兩者業(yè)務(wù)重合部分主要集中在部分高頻到店業(yè)務(wù),，合并后，這部分業(yè)務(wù)將保持獨(dú)立于運(yùn)營(yíng),，進(jìn)行內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng),，以避免人才流失和總體份額下降。雙方業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)將保持目前的架構(gòu)和職責(zé)不變,，繼續(xù)按原定戰(zhàn)略目標(biāo)快速發(fā)展,，增強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新,、客戶(hù)體驗(yàn)改進(jìn)和新業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力。

美團(tuán)偏重高頻低額業(yè)務(wù),，而大眾點(diǎn)評(píng)偏重低頻高額業(yè)務(wù),，兩者互補(bǔ)互助。此番聯(lián)合下,，o2o的團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域,，勢(shì)必又會(huì)掀起新的波瀾,。

美團(tuán) vs 大眾點(diǎn)評(píng)

談判時(shí)假設(shè)上述并購(gòu)并未發(fā)生,，模擬當(dāng)時(shí)談判。

1,、兩公司合并后,，人事安排方面是否會(huì)有相應(yīng)變動(dòng)？員工福利待遇是否會(huì)有變化,？

2,、合并后，兩公司各自股東的股權(quán)會(huì)如何變動(dòng),？

3,、合并后，在團(tuán)購(gòu)市場(chǎng),，公司的發(fā)展定位是什么,？如何繼續(xù)保持市場(chǎng)領(lǐng)先者的狀態(tài)？