在經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速的今天,，報告不再是罕見的東西,，報告中提到的所有信息應(yīng)該是準(zhǔn)確無誤的。報告對于我們的幫助很大,，所以我們要好好寫一篇報告,。下面是我給大家整理的報告范文，歡迎大家閱讀分享借鑒,，希望對大家能夠有所幫助,。

員工離職原因改善報告篇一

截止到20__年9月中旬，我集團(tuán)各用人單位離職人員共計14人,，其中本科學(xué)歷者共計12人,，占所有離職人員的86%，目前尚未出現(xiàn)研究生及以上學(xué)歷者離職,。

統(tǒng)計顯示,，離職人員最多的是建筑公司，占29%;其次是熱電廠和國貿(mào)部(原市場部),，各占21%,。

跟去年同期相比，今年1-9月份離職人員增加了1/4強(qiáng),，其流動方向也更趨向集中(蘇滬地區(qū)),。

二、離職人員去向及原因分析

根據(jù)人力資源部的跟蹤調(diào)查顯示,，離職人員基本上沒有離開長三角地區(qū),，其去向主要有以下三類：第一，就近到蘇州或上海就職,，比例為36%;第二到無錫市區(qū)工作;第三,，回自己老家或自己辦廠。

統(tǒng)計顯示,，大部分的離職人員離職原因很大程度上是薪資方面,。在下面的原因分析中將詳細(xì)說明。而部分離職者選擇市區(qū)工作除了上述原因,，還反映出我公司地處無錫郊區(qū),，許多職員覺得交通不便利。

同時我們也不難看出,，部分求職者不能避免以無錫為跳板的嫌疑,，離職人員中去向蘇滬地區(qū)的人員呈增長趨勢，截止到9月初,，這部分流向的人員占了1/3強(qiáng),，這主要是因?yàn)楦鸁o錫相對比,，蘇州地區(qū)的發(fā)展勢頭已然越居在前，而其外企的薪資福利待遇均遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我公司;而上海原本就是一個國際性城市,，對相當(dāng)多的求職者來說都具有強(qiáng)大的誘惑力,。

根據(jù)離職人員的流動方向，上面初步分析了其去向蘇滬地區(qū)的原因,。而就薪資方面來說,，一方面由于本年度公司在開展新一輪的工資改革且時間比較持久，致使員工在工資方面的意見和不滿日增;另一方面,，在目前的情況下,，公司按照慣例要留存部分工資，這對于高層領(lǐng)導(dǎo)來說是非常必要的,，而對于普通的職員來說,，在工資水平原本對外不具有很強(qiáng)的競爭力且均按起級工資發(fā)放的`前提下，再扣除留存工資難免會引起員工不滿和去意,。

三,、發(fā)現(xiàn)的問題及相關(guān)建議

在員工招聘和離職的工作過程中，我們也發(fā)現(xiàn)了一些比較敏感的問題,。當(dāng)然每個用人單位都會產(chǎn)生員工流動,，而且也只有保持一定的員工流動率，才能不斷充實(shí)公司的新鮮血液和思想,，避免近親思維桎梏的現(xiàn)象,。但是如員工流動過于頻繁，我們則應(yīng)該警惕,，并多角度積極尋找員工流動的原因,。

員工離職原因改善報告篇二

針對“如何與自動離職員工進(jìn)行離職面談”的課題，本公司綜合部課題小組各成員積極參與研究,，歷時一個月多月終于完成,，現(xiàn)總結(jié)如下：

一、課題開展總體情況

1,、20____年12月第2周——設(shè)定目標(biāo),。1)建立員工離職面談標(biāo)準(zhǔn)化程序;2)總結(jié)離職面談方法及技巧

2、20____年12月第2周——現(xiàn)狀調(diào)查,。通過對標(biāo)桿企業(yè)的離職面談程序及技巧的研究,，對本公司的離職面談現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查。

3,、20____年12月第3周——原因分析,。提交公司現(xiàn)狀分析內(nèi)容。

4、20____年12月第4周——建立離職面談標(biāo)準(zhǔn)化程序,。

5,、20____年01月第2周——完成標(biāo)準(zhǔn)化程序修正并提交分析報告

二、離職面談現(xiàn)狀調(diào)查結(jié)果

根據(jù)不同層面的管理者進(jìn)行訪談及問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn),，管理者對直接下屬的離職人員幾乎都進(jìn)行離職面談,，人事部門對90%的離職人員也進(jìn)行了問卷式調(diào)查,，說明離職面談雖然在整個hr工作特別是在離職管理中越來越受重視,。但是由于實(shí)際操作中遇到的一些問題，比如不能和員工進(jìn)行很好的溝通,，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用,。究其原因：從調(diào)查數(shù)據(jù)上顯示，面臨的所有困難中,，占比例最大的是“離職員工所說與所想的不相符”,，共20人，占80%,，其次是“面談技巧掌握不夠”(9人占36%),、“離職員工不愿配合”(8人占32%)和“改進(jìn)意見無法實(shí)施”(7人占28%)。但是由于實(shí)際操作中遇到比較多的問題,，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用,。

三、改善措施

離職面談承載著管理者對它的眾多期望,，但是在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中卻面臨著種種的困難,，需要在離職面談中加以改善才能更好的面對，更應(yīng)該對公司的用人環(huán)境進(jìn)行改善：

1,、補(bǔ)救和預(yù)防行動,。建立上下級之間的溝通橋梁，形成良好的互動渠道,，員工的想法和工作中的意見能夠及時接收和疏導(dǎo)處理,，形成良性正面的工作氛圍。同時改善員工健康和工作環(huán)境的安全系數(shù)等,。

2,、戰(zhàn)略性改進(jìn)。以員工為導(dǎo)向,、給員工授權(quán)或開展團(tuán)隊建設(shè)活動,、改進(jìn)流程等。以員工為導(dǎo)向,、欣賞員工的表現(xiàn),，每一個人都希望受到尊重與賞識，管理者必須學(xué)習(xí)如何去了解員工的喜好、試著去滿足員工個人的期望,，對員工的表現(xiàn)給予肯定,。“授權(quán)”對今日工作環(huán)境而言,，毫無疑問的是留住優(yōu)秀人才重要的策略,。為了對員工提供不同程度的支持，管理者必須設(shè)法讓員工有能力獨(dú)當(dāng)一面,，并且避免對員工事事干預(yù),、控制的事情發(fā)生。

3,、建立離職面談標(biāo)準(zhǔn)化程序,。

4、對管理層人員進(jìn)行面談相關(guān)知識的培訓(xùn),。

員工離職意味著他的一個職業(yè)生涯告一段落,，另一個新的職業(yè)生涯即將開始。此時,，企業(yè)如果能夠出面對其既往生涯進(jìn)行全面客觀的總結(jié),、評價，對其新的職業(yè)生涯進(jìn)行必要合理建議,，那么對離職員工來說將是莫大的安慰,，也是企業(yè)對員工個人發(fā)展負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。因此,，離職面談是“以人為本”的一種體現(xiàn),，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰,，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動,。企業(yè)絕不應(yīng)該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應(yīng)該高度重視,，并納入員工關(guān)系管理體系之內(nèi),，使員工離職后仍然能夠成為企業(yè)的人力資源。

員工離職原因改善報告篇三

天士力集團(tuán),，其前身是天津天使力聯(lián)合制藥公司,，成立于1994年5月6日。市場范圍覆蓋了全國31個省市及東南亞,、歐洲,、南美、非洲部分國家,。

公司現(xiàn)有員工2438人,，科技人員比例為5,、09%專業(yè)技術(shù)人員占比例為6、8%銷售人員所占比例為50,、8%,，產(chǎn)業(yè)人員所占比例為37、4%,。(見附表1公司員工現(xiàn)狀)公司員工中學(xué)歷逐年上升,，具有較高學(xué)歷的年輕員工在公司中占據(jù)主導(dǎo)地位，其中以研究院尤為明顯,，形成了以一批博士,、碩士為核心的公司研發(fā)隊伍，為公司的可持續(xù)性發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ),。目前,，公司員工無論從學(xué)歷,、年齡結(jié)構(gòu),，還是從能力上都漸呈合理。(見附表2公司高學(xué)歷員工分布狀況)

從公司1999至今的情況看,，公司員工的流動率基本處于一種比較合理的流動狀態(tài)：每年進(jìn)入公司的員工較多,，同時，有少量員工由于各種原因離開公司,，尋求自己的發(fā)展,。為了把握公司員工流動的趨勢，盡量減少公司的優(yōu)秀員工流失,，定期進(jìn)行員工流動狀況分析是有必要的,。

離職員工結(jié)構(gòu)分析

1、員工離職狀況

從20____年01月01日至20____年06月30日,，共有33名文員以上的員工離職,，其中男員工為22名，占總數(shù)的67%,，女員工11名,，占總數(shù)的33%;離職員工在公司平均工作時間為20個月左右，工作時間在20個月以內(nèi)離職的員工為20人,，占離職總?cè)藬?shù)的60,、6%，其中工作不到12個月的員工為16人,，占離職總?cè)藬?shù)的48,、5%;離職員工較多的兩個部門分別為：廣告公司(5人)和人力資源部(4人)，共占離職總?cè)藬?shù)的27%;大學(xué)畢業(yè)分配來的員工為11人,，占總數(shù)的33%,，社會招聘員工為22人，占總數(shù)的67%;離職員工中包括兩名碩士和一名博士。

2,、離職現(xiàn)狀分析

從員工離職現(xiàn)狀可以得到以下結(jié)論：男性員工的流動率較女性員工要高,，男員工的離職率(67%)為女員工離職率(33%)的兩倍;大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生在公司具有較好的穩(wěn)定性，社會招聘員工的離職率(67%)高于大學(xué)畢業(yè)生的離職率(33%),，約為畢業(yè)生的兩倍;高學(xué)歷的員工忠誠度較高,，員工離職人數(shù)較少;新員工對公司的忠誠度不如老員工的忠誠度高，老員工較新員工穩(wěn)定;員工離職主要集中在來公司的一年左右的時間中,，占離職總?cè)藬?shù)的48,、5%，主要原因有四：沒有做好員工選拔工作,，導(dǎo)致部分不符合公司要求的人員進(jìn)入了本公司,，造成部分員工不能勝任工作或不能適應(yīng)本公司的工作環(huán)境或企業(yè)文化;公司為員工提供的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會比較少，許多員工必須離開公司攻讀學(xué)位,，從而造成人才流失;()公司招聘時,，沒有如實(shí)告訴員工公司的真實(shí)情況，造成少量新員工的預(yù)期和現(xiàn)實(shí)條件不符合,，這既有新員工自身定位上的原因,，又有公司主觀上的原因;公司內(nèi)部的溝通渠道較少，新員工不能很快適應(yīng)公司的工作環(huán)境,。

員工離職原因分析

縱向比較,，公司員工的流動人數(shù)有所增加，但是,，流動率僅為2,、1%左右，比上一年的2,、6%有所下降,，和社會總體流動率(約為5%)相比，公司的員工離職率是比較低的,，員工離職原因呈現(xiàn)多樣化的趨向,。通過對離職員工的訪談和調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工離職主要有如下幾個原因：

原因一：少數(shù)員工因違反公司規(guī)章制度和勞動紀(jì)律被辭退,，其中3人因此離職,，這對于一個組織維持運(yùn)轉(zhuǎn)是有必要的，而且這個數(shù)字相對是比較低的,，反映了公司員工具有較好的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)道德,，公司有較強(qiáng)的能力維持組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn);

原因二：部分員工因不適應(yīng)本職工作而被辭退或主動辭職。其中包括工作技能達(dá)不到工作崗位的要求的;不認(rèn)同公司企業(yè)文化的;還有不能正確處理人際關(guān)系或工作關(guān)系而導(dǎo)致離職的;

原因三：部分員工因迫切希望進(jìn)一步加強(qiáng)自身的專業(yè)知識而準(zhǔn)備參加考研究生考試或因繼續(xù)攻讀學(xué)位,，但公司不能提供此類條件造成了這些員工的離職;

原因四：部分員工出于自身職業(yè)生涯發(fā)展的考慮,，不想長期在一個公司工作,，希望通過換公司尋求新的發(fā)展，從而離開公司;

原因五：部分員工因公司提供的條件不能達(dá)到個人對工作,、收入的預(yù)期而離開公司,，或者認(rèn)為公司的內(nèi)部選拔力度太小，在公司不太有可能晉升機(jī)會,，去其他公司尋求個人發(fā)展空間;

原因六：還有少數(shù)員工因家庭原因造成了離職,。

公司采用的人才政策

公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)對外部咨詢專家對離職員工所做的分析，廣泛聽取了公司員工和專家的建議,，從如下幾個方面對公司的政策進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整,，以達(dá)到挽留人才，員工與公司同發(fā)展的目的：

1,、加強(qiáng)員工選拔的力度,。把好選拔員工的關(guān)口是預(yù)防員工離職的基礎(chǔ)，公司不僅要從備選人員的職業(yè)素質(zhì)方面考察其是否適合應(yīng)聘崗位,，而且聘請人事測評專家參與員工招聘,，對員工的個性特征、發(fā)展?jié)摿σ约皩镜钠髽I(yè)文化的認(rèn)同程度等方面進(jìn)行測評,，從能力,、氣質(zhì)類型、認(rèn)同感上選擇最適合公司的員工,。同時，考慮到應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生和高學(xué)歷人才的穩(wěn)定性和對企業(yè)的忠誠度,，加大了校園招聘的力度,。

2、加強(qiáng)員工的培訓(xùn)工作,，選送員工進(jìn)修,。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到，作為成長型企業(yè),，知識型員工占據(jù)了公司員工的主導(dǎo)地位,，無論從員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃的角度考慮，還是從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā),，加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)都是非常重要的,。因此，公司進(jìn)一步加強(qiáng)了培訓(xùn)工作,。首先,，通過獵頭公司高薪聘請某著名外資公司的原培訓(xùn)經(jīng)理，對公司的培訓(xùn)工作進(jìn)行了系統(tǒng)的變革;其次,，培訓(xùn)內(nèi)容更加豐富,，既包括職業(yè)技能的培訓(xùn),，也涉及公司管理、員工基本素質(zhì)等的培訓(xùn),。培訓(xùn)方式既聘請有專長的公司員工或外部專家進(jìn)行公司內(nèi)部培訓(xùn),，也采用和大學(xué)、培訓(xùn)公司聯(lián)合培養(yǎng)的方式,，甚至采用委托培養(yǎng)方式培養(yǎng)在職碩士,、博士，滿足有這種需求的優(yōu)秀員工的需要,。這種方式滿足許多優(yōu)秀員工對職業(yè)生涯發(fā)展的需要,。

3、適度關(guān)心員工,。公司有一部分優(yōu)秀員工確實(shí)是由于家庭原因而導(dǎo)致離職,，公司領(lǐng)導(dǎo)努力從生活上關(guān)心員工，進(jìn)行員工的工作滿意度調(diào)查,，了解員工的思想狀況,，及時發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的問題;同時，對員工最關(guān)心的薪資體系,、福利體系和培訓(xùn)選拔體系進(jìn)行了重大調(diào)整,，受到了員工的好評，增強(qiáng)了公司的凝聚力,，吸引了更多的人才,。

4、外部招聘與內(nèi)部選拔相結(jié)合,。公司認(rèn)識到,，外部招聘可以選拔有相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀員工，只需少量培訓(xùn)就可以擔(dān)負(fù)起重任,，滿足了近年來公司快速發(fā)展的需要,，但如果作為員工選拔的惟一方式的話必然會引起老員工的不滿。根據(jù)離職員工的現(xiàn)狀分析,，發(fā)現(xiàn)外部招聘員工的離職率是較高的,，不利于公司的持續(xù)性發(fā)展，而且會在一定程度上影響到公司員工的士氣,。因此,，要及時從公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才,，加強(qiáng)內(nèi)部選拔力度,，建立員工晉升的通道，激勵員工士氣,。

員工離職原因改善報告篇四

1,、員工的工作量過重,，造成他們必須在晚上或周末加班。

2,、公司不愿意在辦公室雜務(wù)上,，另外再花費(fèi)雇用專人負(fù)責(zé)，以致專業(yè)工作者必須自行做影印等工作,。

3,、當(dāng)員工可以在其他公司找到薪水高二至三成的工作時，公司卻宣布暫時不幫員工加薪及升遷,。

4,、公司不附予員工做決定的權(quán)力。

5,、公司不斷重整部門,、轉(zhuǎn)調(diào)員工職務(wù)，以及改變公司走向,。

6,、公司不向員工清楚溝通目標(biāo)及決定，以致有時候當(dāng)員工完成一項(xiàng)工作時,，卻遭到公司的拒絕,，嚴(yán)重打擊士氣。

7,、主管對某些員工偏心,，給予他們較好的辦公室，或者較舒適的出差機(jī)會等,。

8,、公司搬家，迫使員工通勤時間加倍等,。

9、公司升遷沒有能力的員工,，真正的人才卻沒有受到重視,。

10、公司雖然強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作,，但是卻塑造部門或員工間必須激烈競爭的環(huán)境,。

員工離職原因改善報告篇五

春節(jié)過后是員工離職的高峰期，“金3銀4”的理論在職場上得到了很好的印證,。就企業(yè)而言,，春節(jié)意味著“分紅”“漲薪”“晉升”“裁員”…………，在這年前年后,，優(yōu)秀員工的離開;潛力員工的跳槽;重點(diǎn)培養(yǎng)的員工尋求新的發(fā)展,，這些人的離開都給企業(yè)帶來了很大的隱患,。

究竟是什么原因迫使我們的優(yōu)秀員工扔下我們?nèi)鍪侄ツ?

一、外因

1,、求職高峰期誘使員工離職,。每年春節(jié)后的前兩三月，即是員工求職的高峰期,，一年過去,，企業(yè)要發(fā)展，人員要調(diào)整,。于是很多企業(yè)都集中在此時大量補(bǔ)充人員,，因此，人員需求量較大,，求職者在此時也更容易找到合適的工作,。大量的求職機(jī)會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。

2,、企業(yè)互挖墻腳唆使員工離職,。很多企業(yè)，為了使自己在新的一年中有更好的發(fā)展,，在春節(jié)前即開始著手挖同行或其它企業(yè)的墻腳,，而員工一般在春節(jié)前不會離職，因?yàn)檫€有年終分紅要拿,，“不拿白不拿,，拿了不白拿”，春節(jié)后,，年終獎在手,，一旦有更好的企業(yè)向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽,。

二,、內(nèi)因

1、企業(yè)文化影響,。企業(yè)是否有好的企業(yè)文化,，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力,。沒有影響力的企業(yè)很難有號召力,，而沒有號召力的企業(yè)，自然也不會有強(qiáng)的凝聚力,。

2,、企業(yè)發(fā)展前景。一個優(yōu)秀的或渴望發(fā)展的員工,，對企業(yè)的發(fā)展前景十分關(guān)注,。只有企業(yè)發(fā)展了,，員工才會有發(fā)展，企業(yè)前景暗淡,，員工看不到前進(jìn)的方向,，就會對企業(yè)失去信心，而對企業(yè)沒有信心的員工,，選擇離職當(dāng)是遲早的事了,。

3、企業(yè)薪酬水平,。在面試時,，眾多的求職者在談到擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時基本上都會談到三點(diǎn)：a、工作開心;b,、大的發(fā)展空間;c,、好的薪酬待遇?？梢?，不管你承認(rèn)與否，薪酬水平已經(jīng)成為影響求職者擇業(yè)的重要因素之一,。每到年底,，企業(yè)要總結(jié)，員工也要總結(jié);企業(yè)要盤點(diǎn)收獲,，員工也要盤點(diǎn)收獲,。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以,，企業(yè)只有具備了有競爭力的薪酬水平,，才可能有效地留住員工。

實(shí)際上,，影響員工流動的因素是多種多樣的,，外因相對次要，也能很好地得以解決,，而真正影響員工流動的關(guān)鍵因素還是內(nèi)因,，只有解決好了內(nèi)因，才能有效防止和解決員工流動問題,。

一、創(chuàng)建核心企業(yè)文化,，營造好的文化氛圍一種優(yōu)秀的企業(yè)文化,，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長,，日積月累,，再從中提煉,，獨(dú)樹一幟，這樣營建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗(yàn)的,，也才是有價值的,。

二、給員工一個發(fā)展的空間和提升的'平臺

較大的發(fā)展空間,，給員工以希望,，給員工以動力。沒有希望,，看不到前景的企業(yè),，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心留在公司工作,。要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺,，可以從以下幾方面著手： 1、建立完善的競爭機(jī)制,，鼓勵員工通過正當(dāng)競爭上崗,。2、對在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn),、能力已超越本崗位要求的員工,，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗,，用新的崗位,，新的工作，新的挑戰(zhàn)，激起員工的工作熱情,。3,、給員工提供足夠多的培訓(xùn)機(jī)會。

三,、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平

毋庸置疑,，領(lǐng)導(dǎo)人的管理水平的高低,，在很大程度上左右著公司的發(fā)展。同樣,，領(lǐng)導(dǎo)人的人格魅力及管理風(fēng)格,，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團(tuán)隊的穩(wěn)定性。中消研與企業(yè)員工接觸交流較多,，總結(jié)一下,，大致有以下幾條： 1、用人不疑、疑人不用,。2,、別說員工的不是，尤其是在背后,。3,、別輕言承諾，但一旦承諾,，風(fēng)雨不改,。4、敢于承擔(dān)責(zé)任,，更敢于為員工承擔(dān)責(zé)任,。5、記住,，員工是對的,，員工沒做好不是員工不優(yōu)秀，而是我沒給員工足夠的支持,。6,、對將要離職的員工，別對他另眼相看,，別把他當(dāng)小偷,。

四、提供有競爭力的薪酬水平

1,、首先,，調(diào)查清楚同行薪酬水平。2,、對骨干員工或重要崗位員工,，要舍得付高薪。3,、獎懲分明,、重獎重罰。

五,、強(qiáng)化對離職后的員工管理

1,、把離職后的員工也當(dāng)成一種財富、一種資源,。2,、員工離職后，常打打電話,，歡迎他?；丶铱纯?。3、別說“好馬不吃回頭草”,。

作為一個管理者，要重視組織成員心理的變化,。為平常之,，為和諧之，應(yīng)嘗試做到如下幾點(diǎn)：讓一個組織的生活如同河流,，保持流動和變化,，可不時投進(jìn)幾塊石頭，讓他出現(xiàn)波紋,。至少不能出現(xiàn)一團(tuán)死水,，比如夫妻的生活，平淡的日子要常出新意;要常做管道清理工的工作,，保持溝通渠道的暢通,，而且讓員工確信意見能達(dá)到終端;精神的寬容，精神的自由,。