報(bào)告，漢語(yǔ)詞語(yǔ),，公文的一種格式,，是指對(duì)上級(jí)有所陳請(qǐng)或匯報(bào)時(shí)所作的口頭或書面的陳述,。那么報(bào)告應(yīng)該怎么制定才合適呢,？下面我就給大家講一講優(yōu)秀的報(bào)告文章怎么寫，我們一起來(lái)了解一下吧,。

經(jīng)理的辭職報(bào)告怎么寫最好篇一

很遺憾這個(gè)時(shí)候提出辭職,，我很清楚在這時(shí)候辭職于工地不利，駐地辦正值用人之際,，目前工程進(jìn)入二階段中期,，工期緊迫;也正是考慮到工作安排的合理性，本著對(duì)工程,、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的態(tài)度,，為了不讓駐地辦的工作因我而造成失誤，我鄭重向單位提出辭職,。這樣單位有時(shí)間去尋找適合人選,，來(lái)填補(bǔ)因我離職而造成的空缺，同時(shí)我也能夠協(xié)助新人做好交接工作,。

自從2011年5月進(jìn)場(chǎng)以來(lái),，我一直都很享受這份工作，現(xiàn)在卻要離開,，離開這些曾經(jīng)同甘共苦的同事,，離開曾經(jīng)灑過(guò)汗水，付出過(guò)心血的工地,，確實(shí)很舍不得,，舍不得同事之間的那份真誠(chéng)和友善。我之請(qǐng)辭,，非人事相處的困擾,，亦非工作的不順心，而是工作待遇及制度的問(wèn)題,。我工作也有七八年了,，還沒見過(guò)這樣的霸王條款：平時(shí)沒假,，休一天扣一天工資，春節(jié)還是沒假,，連法定節(jié)日也照扣不誤,，可能本人系井底之蛙，見識(shí)太淺,，無(wú)從理解,。我知道對(duì)公司的工資發(fā)放制度無(wú)從改變，我所能做的,，只有選擇離開,。

人性化管理應(yīng)當(dāng)是公司發(fā)展的根本，它講究的是以人為本,，公司是由人組成的,，人與人之間的關(guān)系間接或直接的會(huì)影響到公司的發(fā)展及團(tuán)體的穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)和普通職員之間要相互理解,、體諒,、溝通，而不應(yīng)該只是純粹的雇主與雇員關(guān)系,，要讓職員感覺到公司就像是一個(gè)大家庭，工作是為了自己在工作,，做起事來(lái)才會(huì)認(rèn)真,、負(fù)責(zé)。這次發(fā)放工資,，整個(gè)駐地辦沒有一個(gè)人沒意見的,，只是敢怒不敢言而已;試想如果一個(gè)人連自己正當(dāng)利益和權(quán)利都不去維護(hù)、爭(zhēng)取,，那他在這里工作,，只能是混工資混獎(jiǎng)金，以這種心態(tài)工作,，怎會(huì)有動(dòng)力和責(zé)任?從駐地辦人員變動(dòng)之頻繁,，就可看出華通公司的管理存在一定問(wèn)題，這就要領(lǐng)導(dǎo)們能夠把握管理的力度和靈活性,，就是所謂的人性化管理：紀(jì)律,，是公司的游戲規(guī)則，必須要“人”來(lái)遵守;但游戲規(guī)則雖是死的,，人卻是活的,，有時(shí)能變通則應(yīng)變通!

臨走之時(shí)，說(shuō)了這些,，目的只有兩個(gè)：第一,，告訴領(lǐng)導(dǎo)我準(zhǔn)備辭職和我為什么要辭職?第二,，告訴領(lǐng)導(dǎo)確保一個(gè)團(tuán)體的穩(wěn)定，人性化管理不可忽略!,。

祝北京華通監(jiān)理公司在武吉高速的監(jiān)理工作取得圓滿成功!

我的辭職報(bào)告,，請(qǐng)予以批準(zhǔn)。

辭職申請(qǐng)人：

經(jīng)理的辭職報(bào)告怎么寫最好篇二

l 總：您好!

今天,，當(dāng)我不得不懷著復(fù)雜的心情提筆時(shí),，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來(lái)差不多是我上任總經(jīng)理五個(gè)月的樣子,，其間的酸甜苦辣,，一言難盡。盡管這五個(gè)月已經(jīng)取得了我們公司歷史最好的業(yè)績(jī),，但我還是決意離開,，這種結(jié)局帶給我更多的是沉重和反思。

一,、反思走入公司的決策

1. 是因?yàn)樵蚪邮芰巳蚊?，而非因?yàn)槟康摹疫~出的第一步就錯(cuò)了當(dāng)初經(jīng)過(guò)跟您和獵頭公司協(xié)商，我對(duì)公司進(jìn)行了為期三周的調(diào)研,，呈交管理診斷報(bào)告后我選擇了放棄,。兩天后您親自開車到我家，而且告訴我,，您組織過(guò)中層管理人員集體表決,，一致通過(guò)聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個(gè)人簽了 “軍令狀”,，如果某一天因?yàn)樾氯晤I(lǐng)導(dǎo)的管理需要,，對(duì)他們進(jìn)行調(diào)整或辭退，任何人不得有異議,。我很感動(dòng),，自感無(wú)法望孔明先輩之項(xiàng)背，無(wú)需三顧茅廬;也看您變革決心之大,，告訴我把權(quán)力完全下放,，可以大膽放手地去干;還有一點(diǎn)是我的私心——大學(xué)畢業(yè)二十年一直在外漂泊，中國(guó)人有個(gè)葉落歸根的情結(jié),，而我們公司正好在老家,，種種復(fù)雜的原因讓我接受了這份任命。

問(wèn)題恰恰出在這里：是因?yàn)樵蚪邮芰巳蚊?，而非因?yàn)槟康?——我邁出的第一步就錯(cuò)了;而作為您,，在各項(xiàng)條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準(zhǔn)備的情況下，就匆忙引進(jìn)了一個(gè)總經(jīng)理,。

進(jìn)入公司兩個(gè)月后,，在逐漸意識(shí)到公司過(guò)分注重短期效益，授權(quán)也遠(yuǎn)不夠充分時(shí),，我提出了離開,。是您的誠(chéng)心再一次打動(dòng)了我，是啊,，來(lái)的時(shí)間畢竟太短,，完全放權(quán)也存在風(fēng)險(xiǎn)，公司失敗不起,，而員工的渴望,、管理的現(xiàn)狀也確需引進(jìn)外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理,，更不愿意輕易看到自己的失敗,。

2. 您需要的不是總經(jīng)理，而是一個(gè)總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總,。企業(yè)發(fā)展之初,，老板的主要管理方式是靠人治。當(dāng)企業(yè)十幾,、幾十個(gè)人的時(shí)候,，企業(yè)所有情形都能一目了然，問(wèn)題一句話就能解決,，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)張到上百人的時(shí)候,，自己那雙眼睛已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了，自己所到之處滿眼都是問(wèn)題,，而且說(shuō)個(gè)十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一只眼睛,。您招聘我的目的不僅因?yàn)樽约猴w得太高太快,，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來(lái)的老臣已跟不上自己的思路及企業(yè)的形勢(shì)，還希望借他人之手革除組織的痼疾,，又能避免被人說(shuō)成是炮打慶功樓的朱元璋似的領(lǐng)導(dǎo),。

今天看來(lái)，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致,。您是想透過(guò)一個(gè)外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去,，您需要的不是總經(jīng)理，而是一個(gè)總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總,，無(wú)非為了促成我進(jìn)來(lái),，冠了一個(gè)總經(jīng)理的名頭，盡管您對(duì)此一直諱莫如深。但我們配合的最大問(wèn)題在于,，老板您希望透過(guò)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理去改變下邊時(shí),，卻沒有意識(shí)到系統(tǒng)問(wèn)題的根源大多出在自己身上。職業(yè)經(jīng)理依之,，將因錯(cuò)位導(dǎo)致舍本逐末;反之,，試圖改變老板的結(jié)局，往往注定失敗的是自己,。

因此,，我們公司招聘高管，必須在您認(rèn)識(shí)并接受改變自己的時(shí)候,。

二,、反思戰(zhàn)略思路的配合

一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略要統(tǒng)領(lǐng)全局，是企業(yè)發(fā)展之大綱,。戰(zhàn)略是基于企業(yè)使命的基礎(chǔ)上,，充分分析優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì),、機(jī)會(huì),、威脅等綜合因素并配備必要資源的結(jié)果。企業(yè)不同的發(fā)展階段需要配合不同的戰(zhàn)略,。

1.今天成功的經(jīng)驗(yàn),，有可能是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)：

(1)幾個(gè)主要運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：

? 2008 年銷售額較上年增長(zhǎng)-10.7%，2009 年增長(zhǎng)率為 2.3%;

? 質(zhì)量方面：2009 年配套產(chǎn)品退貨率為 13.8%;

? 成本方面基本變化不大;

? 交貨期沒有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),。

(2)下面是摘錄的部分調(diào)查問(wèn)卷,、訪談和文件記錄的數(shù)據(jù)：

? 了解公司戰(zhàn)略規(guī)劃的員工占比：3.8%;

? 認(rèn)同企業(yè)而留下的占比：5.1%;

? 員工公平滿意度：29.4%;

? 越級(jí)指揮普遍性：74.5%;

? 文件執(zhí)行率：13.4%。

近幾年業(yè)績(jī)徘徊的原因全在這里：運(yùn)營(yíng)指標(biāo)是結(jié)果,，問(wèn)卷調(diào)查的數(shù)據(jù)是原因,。您對(duì)診斷報(bào)告是認(rèn)同的，我們也不止一次溝通過(guò),，企業(yè)由快速增長(zhǎng)變成停滯不前,，已經(jīng)說(shuō)明企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸，長(zhǎng)痛不如短痛,，趁現(xiàn)在企業(yè)效益還好,，市場(chǎng)還給我們喘息的機(jī)會(huì)，應(yīng)盡快把工作重心放到規(guī)范基礎(chǔ)管理上,，否則受技術(shù),、人員素質(zhì)、管理水平,、執(zhí)行力等諸多因素的制約,，在質(zhì)量、交期無(wú)法徹底保障的情況下，我們供貨越多風(fēng)險(xiǎn)越大,，等到我們的品牌信譽(yù)出了問(wèn)題再去補(bǔ)救,，就為時(shí)太晚!

事實(shí)上，在我進(jìn)公司不久,，您重新調(diào)整了 2010 年的年度目標(biāo),。這個(gè)目標(biāo)是在前三年業(yè)績(jī)徘徊的情況下，銷售額增長(zhǎng) 32.8%,。

回顧一下我們公司發(fā)展的歷史,，我們企業(yè)的發(fā)展，得力于老板您敏銳的市場(chǎng)洞察力和廣泛的社會(huì)資源,，我們是在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力極其弱小的情況下,，借火爆的行業(yè)形勢(shì)，靠低端產(chǎn)品和價(jià)格優(yōu)勢(shì)迅速膨脹起來(lái)的,，我們賴以成功的增長(zhǎng)模式就是復(fù)制規(guī)模,。盡管您嘴上承認(rèn)規(guī)范管理為第一要?jiǎng)?wù)，但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益,，做得更大,，然后更強(qiáng)。但是,，做大還是做強(qiáng),，要看企業(yè)發(fā)展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來(lái)的,。今天成功的經(jīng)驗(yàn),，有可能是明天失敗的根源。

2.老板的格局決定一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略,，有什么樣的戰(zhàn)略就會(huì)有什么樣的企業(yè),。我曾在競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的行業(yè)做過(guò)，深刻理解殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意味著什么,。不用跟家電業(yè)比,，即使跟普通競(jìng)爭(zhēng)狀況的行業(yè)相比，我們的生存都是問(wèn)題,。今天汽配行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)已經(jīng)從藍(lán)海跨入紅海階段,，但我們的思維還未從根本上轉(zhuǎn)變,。包括您在內(nèi)的眾多元老對(duì)此不以為然，企業(yè)為了快速賺錢難道還錯(cuò)了嗎?要這么說(shuō),，那我們的孩子為什么不中學(xué)畢業(yè)就去工作,，而要選擇上大學(xué)?上大學(xué)不僅不賺錢，每年還要花費(fèi)上萬(wàn)元!

也許我們思路相悖的原因在于，在老板您的眼里,，企業(yè)從無(wú)到有,，是自己一點(diǎn)一滴心血的結(jié)晶，您對(duì)待公司更像是對(duì)待自己的孩子,，尤其隨著規(guī)模的發(fā)展,，對(duì)企業(yè)命運(yùn)的擔(dān)憂可謂如履薄冰，容不得半點(diǎn)閃失,，導(dǎo)致在戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和選擇上,，傾向于經(jīng)驗(yàn)避免失敗。

但我一直在想,，當(dāng)行業(yè)形勢(shì)迅速逆轉(zhuǎn)后,，我們?cè)趺崔k?我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪?

靠技術(shù)?管理?市場(chǎng)資源?還是價(jià)值鏈?我們都沒有優(yōu)勢(shì)可言!

老板的格局決定一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會(huì)有什么樣的企業(yè)!

三,、反思對(duì)下工作的推動(dòng)

一個(gè)企業(yè)的成功 80%在于執(zhí)行力,，優(yōu)秀的執(zhí)行力可以彌補(bǔ)和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的失誤。而在我們公司有一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象,，同一件事情,，不同的人安排會(huì)出現(xiàn)大相徑庭的結(jié)果。下面從公司最基本的幾個(gè)方面,，分析一下我們不能有效推動(dòng)工作的問(wèn)題出在了哪里?

1.只換一個(gè)包工頭,，想領(lǐng)著原來(lái)一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個(gè)公司，組織結(jié)構(gòu)的確定要服從于公司的整體戰(zhàn)略,，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進(jìn)行崗位分析,，進(jìn)而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司,，核心權(quán)力層都是跟隨您十年以上的老部下,，如果這不是問(wèn)題，那您身邊的司機(jī),，陸續(xù)做了部門經(jīng)理,、副總經(jīng)理的時(shí)候，還感覺不出其中的問(wèn)題嗎?感恩的方式有多種,，如果送出去深造,，對(duì)彼此是不是一種更負(fù)責(zé)任的做法?當(dāng)然，也許問(wèn)題出在了因?yàn)榇銎ヅ淞讼鄳?yīng)的職位,。

建筑學(xué)中有一個(gè)很形象的比喻：只換一個(gè)包工頭,，想領(lǐng)著原來(lái)一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡(jiǎn)直是天方夜譚,，除非隊(duì)伍素質(zhì)提升,，要么服從統(tǒng)一指揮,，可這在我們公司卻難以實(shí)現(xiàn)。

2.老板不是救火隊(duì)長(zhǎng)

在公司組織倫理的管理上,，您遠(yuǎn)沒有意識(shí)到越級(jí)指揮對(duì)一個(gè)企業(yè)帶來(lái)的危害,。您對(duì)公司的情感是任何人無(wú)法比擬的。您喜歡事必躬親,，對(duì)企業(yè)的了解甚至哪個(gè)角落有個(gè)螺絲您都清楚;當(dāng)您看到工人維修效率太低,，挽起袖子就下手，或者認(rèn)為哪個(gè)地方需要調(diào)整,，現(xiàn)場(chǎng)就調(diào)動(dòng)起資源,。效率倒是有了，但結(jié)果是連他們的主管都不知情,，原有的計(jì)劃也被打亂,。試想老板您擔(dān)任了多年的“救火隊(duì)長(zhǎng)”，其結(jié)果是不是“火勢(shì)”越來(lái)越大?問(wèn)題也像您帶的手機(jī)一樣變得越來(lái)越多?對(duì)此我曾不止一次跟您溝通過(guò),，

您也意識(shí)到其中的問(wèn)題,，但您認(rèn)為自己就這個(gè)脾氣。

3.一個(gè)個(gè)被架空的主管,，員工會(huì)服從他們的管理嗎? 當(dāng)層層都可以不服從安排,，企業(yè)會(huì)是一個(gè)什么樣的局面?人事權(quán)的控制，將決定一個(gè)管理者的權(quán)威,。我曾做過(guò)兩個(gè)不同類型企業(yè)的總經(jīng)理,，雖不敢說(shuō)取得過(guò)什么成就，但至少運(yùn)做過(guò)他們品牌躍升至前幾位,。我非常清楚變革的艱難程度,，在千名員工中近 1/4 是夫妻的復(fù)雜環(huán)境中，一招不慎甚至連自己怎么“死”的都不知道,。在我們公司,，人力資源部經(jīng)理要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，人事調(diào)整過(guò)分艱難,。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部一個(gè)車間主管的任用上,，根據(jù)其業(yè)績(jī)已明顯不適合，我建議其直接主管予以調(diào)整,，主管說(shuō)自己早想調(diào)整,，但此人是您不久前直接任命的，強(qiáng)行調(diào)整會(huì)帶來(lái)系列的問(wèn)題,。我曾三次跟您溝通過(guò),，但最終的結(jié)果是人事變動(dòng)我事先都不知情：在其出問(wèn)題后，您一怒之下當(dāng)眾拿下,。如此一來(lái),，他的直接上級(jí)權(quán)威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個(gè)個(gè)被架空的主管，員工會(huì)服從他們的管理嗎? 當(dāng)層層都可以不服從安排,，企業(yè)會(huì)是一個(gè)什么樣的局面?

您告訴我,，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問(wèn)題嗎?當(dāng)罰款帶來(lái)更艱難配合的局面下,，對(duì)這些陽(yáng)奉陰違的部屬怎么辦?

4.法之不行,，自上犯之。讓一個(gè)人執(zhí)行不太愿意做的事情時(shí),，只有兩個(gè)辦法：一個(gè)是通過(guò)溝通改變其觀念,，二是如果不執(zhí)行意味著將出現(xiàn)其擔(dān)心的后果。在紀(jì)律規(guī)范的過(guò)程中,，為了有效推行企業(yè)的一系列舉措,，我首先實(shí)施了部分贏得民心的措施，然后草擬了企業(yè)基本規(guī)范十條,，組織員工充分討論修訂,、全員學(xué)習(xí)、考試并排名獎(jiǎng)罰,、執(zhí)行日期事前公布,、責(zé)任人處理、部門領(lǐng)導(dǎo)違紀(jì)率排名,、定期張榜公布等,，同時(shí)為了有效推動(dòng)，實(shí)施了檢查和處罰兩權(quán)分立,，并階段性借用新入職人員檢查,。感謝您在這一點(diǎn)上的大力支持，實(shí)際看到的結(jié)果是,，一路下來(lái)被罰的幾乎都是一些主管,，還有您倚重的那些員工。公司紀(jì)律也隨之出現(xiàn)空前的好轉(zhuǎn),。

但問(wèn)題在后邊,，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎?開會(huì)響手機(jī)能影響企業(yè)效益嗎?還不如把精力放到多生產(chǎn)一個(gè)配件上,。在元老們的眼里,，他們就是把太陽(yáng)叫出來(lái)的公雞，企業(yè)是他們拼死拼活掙來(lái)的,，大家拼來(lái)拼去拼到最后卻突然發(fā)現(xiàn)一個(gè)陌生人僅憑那點(diǎn)所謂的資歷就在坐享其成,，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們?yōu)槠髽I(yè)辛苦半生都無(wú)法企及的待遇,，內(nèi)心會(huì)產(chǎn)生極端的不平衡,，恨屋及烏,，自然對(duì)新推行的一些政策極具抵觸情緒。而更要命的是您的態(tài)度也隨之開始動(dòng)搖,。其實(shí)我的目的在于給員工一個(gè)信息——從現(xiàn)在起,，凡是新頒布的文件都會(huì)以此為例，以便為將來(lái)推行新的管理制度鋪平道路,。心理學(xué)中,，這叫“首因效應(yīng)”或“第一印象”。

可是……

還有企業(yè)文化建設(shè)與沖突,，等等,。

以上種種問(wèn)題，作為老板您心里也非常清楚,，而且感受頗深,，甚至對(duì)下面一個(gè)個(gè)小圈子能恨得咬牙切齒。但面對(duì)那些元老,，您想變革又不能不投鼠忌器,，導(dǎo)致這些棘手的問(wèn)題一拖再拖。也許原因在于您承載了一個(gè)企業(yè)矛盾的核心,，既有自身理性和感性的矛盾,，也有自己超前思路與原有滯后管理團(tuán)隊(duì)的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的沖突,，還要面對(duì)各種矛盾的平衡,，不同力量博弈的結(jié)果往往成了判定決策執(zhí)行的依據(jù);而更深層的原因在于，對(duì)新招來(lái)的人,，除了不放心外,，潛意識(shí)里總希望看到自己的某種影子，既想管住他,，按自己的思路運(yùn)作,，又想讓他干好。種種原因?qū)е铝藸慷环?，或者收收放放?/p>

故此,，公司的變革必須在您痛下決心的時(shí)候!

四、反思如何對(duì)一個(gè)管理者評(píng)價(jià)： 我們的根本分歧在于,，缺乏統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)管理中有一個(gè)很耐人尋味的數(shù)字,，一個(gè)組織對(duì)某人的評(píng)價(jià)，如果 30%的員工說(shuō)好,，50%員工不了解,，20%的員工說(shuō)差，按說(shuō)人無(wú)完人,，這個(gè)人還是不錯(cuò)的,，事實(shí)上這種比例帶來(lái)的結(jié)果卻是近 70%的人認(rèn)為這個(gè)人不怎么樣,。原因是影響切身利益的那些人會(huì)不遺余力地大肆宣揚(yáng)某人如何差勁，而認(rèn)為不錯(cuò)的那些人是很少主動(dòng)站出來(lái)糾正的,，最后,，那些不明真相的員工也就自然傾向于輿論宣傳者觀點(diǎn)。

現(xiàn)在我把任職期間與去年同一時(shí)期的幾個(gè)指標(biāo)簡(jiǎn)單對(duì)比一下：去年同期每月人均產(chǎn)量 957 個(gè),，我任職期間每月人均 1158 個(gè)，人均產(chǎn)能增長(zhǎng)率約為 21%;產(chǎn)銷比率為 98.7%;質(zhì)量指標(biāo)也由原來(lái)的總成品率 93.6%提升為 95.7%,。人均產(chǎn)能,、產(chǎn)銷率、質(zhì)量,、成本等指標(biāo)均創(chuàng)公司歷史最好記錄,。按說(shuō)這些指標(biāo)的取得，不應(yīng)該成為否認(rèn)我系列措施的理由,，事實(shí)上,，我錯(cuò)了!

我們對(duì)一個(gè)管理者評(píng)價(jià)不是看業(yè)績(jī)數(shù)字，而是就事論事,，憑感覺,。我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音,，您知道嗎?您的一個(gè)家庭會(huì)議,，其影響程度超過(guò)我?guī)讉€(gè)會(huì)議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音,，兼聽則明,，這本身沒有錯(cuò)，但那些匯報(bào)者如果真正想解決問(wèn)題(不含投訴 ),，為什么不直接找他的上級(jí)? 而您又總是在有意無(wú)意地尋找支持您信念的信息,。

記得我曾跟您探討過(guò) n 次，這個(gè)世界上,，任何事情沒有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò),，不是看過(guò)程，而應(yīng)該放到某個(gè)特定的目的或環(huán)境中,。這就是現(xiàn)實(shí)中為什么有人把某人看成戰(zhàn)犯,，有人卻把他推崇為民族英雄;而做同一件事，在某一個(gè)階段可能是正確的,，而在另一個(gè)階段可能就錯(cuò)了,。

也許，我們職業(yè)經(jīng)理只是站在績(jī)效的角度上看問(wèn)題,，績(jī)效上去了就自以為成功;而老板您更關(guān)心某種決策給組織帶來(lái)的后果,，評(píng)價(jià)是建立在信息傳遞者評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上,。

在對(duì)待具體問(wèn)題的處理上，職業(yè)經(jīng)理往往認(rèn)為有益于企業(yè)發(fā)展的就要堅(jiān)持,，錯(cuò)誤的就堅(jiān)決否定;而站在老板的角度上,，有時(shí)即使明知職業(yè)經(jīng)理的做法正確，出于各種因素的考慮,，也會(huì)斷然否定,，哪怕是犧牲掉。

我們的根本分歧在于,，缺乏統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn),。多年的外企經(jīng)歷一直促使我思考，是什么原因?qū)е铝藝?guó)內(nèi)企業(yè)的平均壽命不足2.9 年?也許現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)需要的不是如何去創(chuàng)造成功,，而是首先要懂得如何才能避免失敗,。這或許是中國(guó)培訓(xùn)業(yè)的悲哀。

l 總,，這次我離意已決,。我真的太累，本來(lái)很多輕而易舉的事情,，在我們公司我卻顯得無(wú)能為力,。每一項(xiàng)措施的推行都讓我精疲力竭，到頭來(lái)卻多是半途而廢,，面對(duì)政策的隨意性,，我不知道接下來(lái)該怎么做?先要適應(yīng)然后改變，談何容易!那種緩慢的進(jìn)程更讓我后怕將來(lái)某一天成為公司的罪人,。也許作為第一任外聘的總經(jīng)理,，本來(lái)就很難打破短壽的魔咒，與老板彼此陌生感也是一種常態(tài),。

我的離開不是為了證明誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò),，那毫無(wú)意義，管理上也沒有哪一種理論界定某種思路就一定對(duì)或錯(cuò),。如果老板不對(duì),，就不可能有今天企業(yè)的成功。我只是對(duì)公司未來(lái)的命運(yùn)充滿了深深的憂慮,，希望通過(guò)這次離職促使彼此深入的思考,，或許能對(duì)公司的穩(wěn)健發(fā)展有所裨益。

我懷著極其復(fù)雜的心情,，懷著對(duì)公司和您的感念,，懷著希望公司成為百年品牌的良好愿望，一口氣寫了這么多，說(shuō)的不一定對(duì),，卻是我的肺腑之言,。

感謝這五個(gè)月來(lái)對(duì)我的關(guān)心和照顧，您的心地寬厚,、雷厲風(fēng)行和敬業(yè)精神讓我由衷敬佩,。為了避免給企業(yè)造成一些不必要的負(fù)面影響，您可以考慮一種有利于公司的方式讓我退出,。

再次感謝!

禮!

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