為了確保事情或工作有序有效開展,，通常需要提前準(zhǔn)備好一份方案，方案屬于計(jì)劃類文書的一種。方案的格式和要求是什么樣的呢？以下是小編給大家介紹的方案范文的相關(guān)內(nèi)容，希望對(duì)大家有所幫助。

員工薪酬設(shè)計(jì)方案篇一

要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度,，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：

正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo),，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上,，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書,。

職位評(píng)價(jià)重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題,。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性,，得出職位等級(jí)序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異,，使不同職位之間具有可比性,，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說明書為依據(jù),。

職位評(píng)價(jià)的方法有許多種,。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法,。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素,，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國(guó)際上,，比較流行的如hay模式和crg模式,，都是采用對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的辦法，從三大要素,、若干個(gè)子因素方面對(duì)職位進(jìn)行全面評(píng)估,。不同的咨詢公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。

科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別,，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤,，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級(jí)差異問題。比如,，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低,。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力,，二者各有所長(zhǎng),。

大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上，中小企業(yè)多采用11～15級(jí)。國(guó)際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距,，即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少,，而工資級(jí)差變得更大。

薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題,。企業(yè)在確定工資水平時(shí),，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查,。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí),，往往集中在美國(guó)商會(huì)、william mercer,、watson wyatt,、hewitt,、德勤事務(wù)所等幾家身上,。一些民營(yíng)的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善,。

薪酬調(diào)查的對(duì)象,，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源,。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù),，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比,、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù),、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)分析等,。

只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估,，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性,。在報(bào)紙和網(wǎng)站上,，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分,，準(zhǔn)確性很值得懷疑,。即使是國(guó)家勞動(dòng)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù),。

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后,，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

影響公司薪酬水平的因素有多種,。從公司外部看,，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng),、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化,，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部,，盈利能力和支付能力,、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段,、人才稀缺度,、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力,，也是重要影響因素,。

同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上,，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略,。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢(shì),，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才,。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期,，投資者愿意用金錢買時(shí)間,，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。

員工薪酬設(shè)計(jì)方案篇二

一,、數(shù)字比例法

數(shù)字比例法是指將業(yè)務(wù)員的銷售提成按規(guī)定的比例在個(gè)人,、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間進(jìn)行重新分配,。其中小團(tuán)體與大團(tuán)體的范圍根據(jù)公司的實(shí)際情況進(jìn)行確定,。例如：小團(tuán)體為辦事處，大團(tuán)體為銷售大區(qū),；小團(tuán)體為部門,，大團(tuán)體為分公司。數(shù)字比例法強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)精神,。

在確定個(gè)人,、小團(tuán)體、大團(tuán)體之間比例時(shí)必須綜合考慮員工的工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性,，如果工作體現(xiàn)高獨(dú)立性,、低結(jié)構(gòu)性，應(yīng)多考慮個(gè)人價(jià)值,，放大個(gè)人比例,，如721比例,。如果工作體現(xiàn)低獨(dú)立性,、高結(jié)構(gòu)性,，應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值,，放大小團(tuán)體與大團(tuán)體的比例,，如442比例、433比例,。按計(jì)算方法不同,，數(shù)字比例法分為：提成法,、個(gè)人目標(biāo)提成法,、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提成法,。

提成法：以個(gè)人的實(shí)際銷售額作為提成基數(shù)計(jì)算提成額，再按規(guī)定的比例對(duì)提成額進(jìn)行分配,。

提成法舉例：某銷售公司下設(shè)財(cái)務(wù)部：2人,，辦公室：2人，銷售一部：甲,、乙,；銷售二部：丙、丁,，本月銷售額：甲：20000元,，乙30000元,，丙：20000元，?。?0000元,。提成比例10%,，使用比例為5：3：2,。甲（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

甲（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

甲的直接利益=1000+300+50=1350元

乙（個(gè)人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元

乙（部門分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元

乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元

乙的直接利益=1500+450+75=20xx

丙（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

丙（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

丙的直接利益=1000+300+50=1350元

丁（個(gè)人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元

?。ú块T分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元

?。ü痉峙淅妫?0000*10%*2/（5+3+2）/8=25元

丁的直接利益=500+150+25=675元

乙、丙,、丁轉(zhuǎn)移給甲的利益：450+75+50+25=600元

甲,、丙,、丁轉(zhuǎn)移給乙的利益：300+50+50+25=425元

甲,、乙,、丁轉(zhuǎn)移給丙的利益：50+75+150+25=300元

甲、乙,、丙轉(zhuǎn)移給丁的利益：50+75+300+50=475元

甲的總利益=1350+600=1950元

乙的總利益=20xx+425=2450元

丙的總利益=1350+300=1650元

丁的總利益=675+475=1150元

員工薪酬設(shè)計(jì)方案篇三

1.體現(xiàn)內(nèi)部公平

企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對(duì)公平,，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對(duì)等,，不這樣一刀切的公平,，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利,。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時(shí),，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小,，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境,。

2.參考外部競(jìng)爭(zhēng)性

評(píng)估企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)性的高低，不只這樣簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對(duì),，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上,。外部環(huán)境尤其這樣當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的情況,，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面,。比如有一些崗位，工作相對(duì)輕松,，但由于符合條件的人才較少,，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平,。在這一點(diǎn)上,，外部競(jìng)爭(zhēng)性有時(shí)和內(nèi)部公平這樣矛盾的。

1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性

在大多數(shù)企業(yè),，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬,，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí),，要考慮員工的需求,，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望,，這樣才能挽留住人才,，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù),。

2.加強(qiáng)和員工薪酬問題的溝通

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強(qiáng)調(diào)保密性,，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心,，增強(qiáng)員工對(duì)公司的粘性,。這種策略有一定作用,，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理,。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度,，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通,，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息,，會(huì)對(duì)公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才,。

3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用

一般國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位,，都有普及眾人的福利策略，對(duì)于廣大中小私有企業(yè),，為了增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,，可以制定些獨(dú)特性、針對(duì)性,、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策,，使之與員工的業(yè)績(jī)掛鉤，起到激勵(lì)的作用,。比如,，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利,，送上購(gòu)物券或者紅包賀卡等,。針對(duì)不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí),，還可以對(duì)其提供食補(bǔ),、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ),，或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對(duì)不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式,，以此來留住人才,。

目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資,、績(jī)效工資和獎(jiǎng)金等,，其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn),、福利等,。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%,，績(jī)效工資為40%,。以普通員工為例,，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金+福利補(bǔ)貼,，假設(shè)基本工資為5000元,，獎(jiǎng)金1000元，扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元,，完成績(jī)效考核和工作任務(wù)后,，該員工的稅前收入就這樣6500元。

中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后,，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理,，員工對(duì)自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高,，企業(yè)員工流失率也大大減少,，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度更高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高,。例如a公司實(shí)行薪酬福利改革后,，根據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元,，產(chǎn)量降低的損失1837980元,，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元,，離職減少收益為7884元,，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元,，同比增長(zhǎng)了12%,，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度,，每期收益固定不變的情況下,，該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無(wú)疑這樣實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏,。

總之,，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵，這樣人才的競(jìng)爭(zhēng),，相比人治,，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才,。制定薪酬福利方案,，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平,、公正,，在執(zhí)行上也要注意把握方式,，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力,。

員工薪酬設(shè)計(jì)方案篇四

根據(jù)xx縣人民政府辦公室轉(zhuǎn)發(fā)《xx縣公共衛(wèi)生事業(yè)單位績(jī)效工資的實(shí)施辦法》的通知及相關(guān)文件精神,，結(jié)合我縣實(shí)際，提出以下實(shí)施方案,。

以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo),，建立基層計(jì)生事業(yè)單位按崗取酬、績(jī)效掛鉤,、多勞多得的考核分配機(jī)制,，使績(jī)效工資分配向關(guān)鍵崗位、一線崗位傾斜,，充分調(diào)動(dòng)干部職工的積極性和主動(dòng)性,，促進(jìn)基層計(jì)生事業(yè)全面健康發(fā)展。

(一)堅(jiān)持按勞取酬,、效率優(yōu)先,、兼顧公平的原則;

(二)堅(jiān)持向“技術(shù)含量高、風(fēng)險(xiǎn)程度大,、工作負(fù)荷強(qiáng),、管理責(zé)任重”的一線崗位傾斜的原則。

(三)堅(jiān)持“績(jī)效考核掛鉤”的原則,。

(四)堅(jiān)持公開,、公正、公平考核的原則,。

縣服務(wù)中心和鄉(xiāng)鎮(zhèn)計(jì)生服務(wù)站,。

(一)績(jī)效考核辦法

績(jī)效量化考核實(shí)行百分考核辦法。由縣服務(wù)中心負(fù)責(zé)制定符合本方案的具體考核評(píng)分細(xì)則,，報(bào)縣局進(jìn)行監(jiān)督審核后,，自行組織實(shí)施。

(二)確定考核結(jié)果

考核領(lǐng)導(dǎo)組匯總干部職工考核量化得分,，張榜公示五個(gè)工作日或召開全體職工會(huì)通報(bào),，實(shí)行考核結(jié)果與本人見面、人人簽字制度,，無(wú)異議后上報(bào)縣局備案，為獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資發(fā)放提供真實(shí)可靠的依據(jù),。干部職工對(duì)公示的考核結(jié)果有異議時(shí),，本人必須在公示期內(nèi)書面向考核組提出復(fù)議，對(duì)于考核組難以答復(fù)的問題,，可經(jīng)全體職工會(huì)或三分之二以上的干部職工代表投票仲裁,。

(三)考核結(jié)果使用

績(jī)效量化考核結(jié)果將同時(shí)記入事業(yè)單位干部職工年度考核,、專業(yè)技術(shù)人員職務(wù)考核中，作為崗位聘任,、職務(wù)晉升,、表彰獎(jiǎng)勵(lì)、發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資的重要依據(jù),。

(一)績(jī)效工資構(gòu)成

基層事業(yè)單位績(jī)效工資制度實(shí)施后,，工資稱崗位績(jī)效工資，包括基本工資,、保留工資,、績(jī)效工資;原工資構(gòu)成中的崗位工資、薪級(jí)工資和護(hù)士1%津貼為基本工資;原工資構(gòu)成中的保留補(bǔ)貼不變;原工資構(gòu)成中的統(tǒng)一補(bǔ)貼,、績(jī)效補(bǔ)貼,、臨時(shí)補(bǔ)貼年終一次性獎(jiǎng)金部分歸并為績(jī)效工資。實(shí)施績(jī)效考核后,，將績(jī)效工資分基礎(chǔ)性績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資兩部分,。自2xx年1月份起執(zhí)行。

(二)核定績(jī)效工資總額

績(jī)效工資總額按各單位干部職工上年度12月份基本工資和規(guī)范后津補(bǔ)貼水平每年到人社局核定一次,。

績(jī)效工資分基礎(chǔ)性績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資兩部分,。其中基礎(chǔ)性績(jī)效工資占7%。主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平,、物價(jià)水平,、崗位職責(zé)等因素;獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資占3%.主要體現(xiàn)干部職工工作量和實(shí)際貢獻(xiàn)等因素，由單位在核定的總額內(nèi)根據(jù)考核結(jié)果,，重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位,、一線崗位和做出突出成績(jī)的干部職工進(jìn)行傾斜;所有干部職工一年獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資總和為本單位本年獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資總額。

(三)基礎(chǔ)性績(jī)效工資考核分配

基礎(chǔ)性績(jī)效工資按月發(fā)放,，直接打入個(gè)人帳戶,。

(四)獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資考核分配

獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資主要體現(xiàn)完成任務(wù)的實(shí)績(jī)和貢獻(xiàn)?？h服務(wù)中心,、鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務(wù)站人均獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資的13%先行提取單位一把手獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資后，剩余部分作為單位干部職工獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資總量,，每半年兌現(xiàn)一次,，各單位不得超支與截留?？?jī)效考核結(jié)果是干部職工考核周期獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資分配的主要依據(jù),。具體計(jì)算辦法如下：

干部職工獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資額=單位獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資總額÷單位績(jī)效考核得分總和×干部職工個(gè)人績(jī)效考核得分。(績(jī)效考核結(jié)果不稱職人員考核得分在績(jī)效工資分配時(shí)不計(jì)入單位績(jī)效考核總分)

(五)績(jī)效工資發(fā)放

各單位要召開全體職工大會(huì)，專題通報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資分配情況,，并張榜公示五個(gè)工作日,，無(wú)異議后，寫出書面公示報(bào)告,，上報(bào)縣xx局,、人社局。

經(jīng)縣xx局,、人社局審核后,，辦理獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資審批手續(xù)。

1,、有下列情形之一者,，本年不得享受獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資：

(1)違反職業(yè)道德規(guī)范，考核不合格的,。

(2)績(jī)效考核結(jié)果為不稱職,。

(3)本年無(wú)故曠工累計(jì)達(dá)5個(gè)工作日以上(含)的、事假累計(jì)超過3個(gè)工作日(含)以上的;

(4)被解除聘用合同的;

(5)因違法違紀(jì)或其他有關(guān)規(guī)定停發(fā)工資,。

2,、單位因工作需要選派進(jìn)修的人員享受同崗位平均績(jī)效工資。

3,、法定產(chǎn)假,、婚假、喪假,、因公致殘的,，按國(guó)家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

4,、因工作需要,，縣服務(wù)中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務(wù)站抽調(diào)到縣行政部門工作的人員,，其獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資享受同崗位平均績(jī)效工資,，抽調(diào)到其它崗位工作的人員，原則上不得享受,。

5,、受到警告以上黨紀(jì)、政紀(jì)處分或違反國(guó)家法律而追究刑事責(zé)任的,，按國(guó)家相關(guān)規(guī)定執(zhí)行,。

6、借調(diào)出計(jì)生系統(tǒng)的干部職工,，由借用單位考核,，考核合格及以上的,，按本單位同職級(jí)人員獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資的平均數(shù)發(fā)放;

7,、經(jīng)縣局批準(zhǔn)長(zhǎng)期病休的按本單位同職級(jí)人員獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資的平均數(shù)發(fā)放;

(一)縣服務(wù)中心要成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組,，負(fù)責(zé)所轄職工和鄉(xiāng)鎮(zhèn)計(jì)生站人員績(jī)效工資考核分配的組織、指導(dǎo),、督查,、協(xié)調(diào)和管理?？h服務(wù)中心考核小組由單位領(lǐng)導(dǎo)和職工代表5人組成,，單位一把手任組長(zhǎng)，考核小組成員中職工代表不得少于1/2,?？己诵〗M平時(shí)要收集、整理單位職工的相關(guān)考核資料,，切忌到考核時(shí)憑印象而有失公允,。

(二)縣服務(wù)中心制定本單位和鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務(wù)站的具體考評(píng)細(xì)則?？荚u(píng)細(xì)則必須經(jīng)過全體干部職工大會(huì)討論通過,，考評(píng)細(xì)則一旦通過，一年內(nèi)一般不再改動(dòng),，如果運(yùn)行時(shí)發(fā)現(xiàn)細(xì)則有明顯漏洞或顯失公允,，則修正案仍然要通過上述程序通過?？荚u(píng)細(xì)則報(bào)縣局審查,，xx局認(rèn)為符合規(guī)范程序的，予以審批,，并報(bào)縣人社局備案,。

(三)縣局把干部職工績(jī)效工資考核分配工作將納入各單位一把手年度工作目標(biāo)任務(wù)考核內(nèi)容，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)此項(xiàng)工作的監(jiān)督和管理,?？h局將組織有關(guān)人員對(duì)各單位績(jī)效工資考核分配情況進(jìn)行督查。

(四)縣服務(wù)中心考核組成員,，必須嚴(yán)格執(zhí)行考核規(guī)定,，實(shí)事求是地進(jìn)行考核。對(duì)不按規(guī)定程序考核的,，責(zé)令按照規(guī)定程序重新進(jìn)行,。在考核中有、打擊報(bào)復(fù),、弄虛作假等情況的,，將從嚴(yán)處理,。凡違反有關(guān)紀(jì)律和規(guī)定的，一經(jīng)查實(shí),，將嚴(yán)格按照組織程序嚴(yán)肅追究相關(guān)人員的黨紀(jì)政紀(jì)責(zé)任,。

(一)提高認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo),?？?jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，政策性強(qiáng),，涉及面廣,，關(guān)系到廣大干部職工的切身利益，縣,、鄉(xiāng)服務(wù)單位要切實(shí)做好深入細(xì)致的思想工作,，組織廣大干部職工認(rèn)真學(xué)習(xí)和宣傳國(guó)家的方針政策，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí),，讓每一名干部職工都明白,，實(shí)行績(jī)效考核分配是國(guó)家用來激勵(lì)先進(jìn)、促進(jìn)發(fā)展的一種政策,，獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資不屬于干部職工個(gè)人,，只是在核定績(jī)效工資總量時(shí)按人頭、職稱等進(jìn)行了測(cè)算,。

(二)明確任務(wù),，認(rèn)真實(shí)施?？h鄉(xiāng)服務(wù)單位要依據(jù)本實(shí)施方案,，結(jié)合工作職能和任務(wù)，對(duì)工作目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行認(rèn)真細(xì)化,、分解,，核定每個(gè)工作崗位的工作任務(wù)，量化指標(biāo)分值,，制定考核細(xì)則,，由單位集體研究后，經(jīng)職工代表大會(huì)或職工大會(huì)通過報(bào)縣局批準(zhǔn)后實(shí)施,。

(三)嚴(yán)肅紀(jì)律,，公平公正?？h鄉(xiāng)服務(wù)單位要嚴(yán)肅績(jī)效考核分配工作紀(jì)律,，對(duì)工作不負(fù)責(zé)任，不按規(guī)定程序,、標(biāo)準(zhǔn),、辦法考核的,，不按考核結(jié)果分配的，造成績(jī)效考核失真,、失實(shí)的,，實(shí)行責(zé)任追究制?？己私Y(jié)果及時(shí)公布,，自覺接受群眾的監(jiān)督，同時(shí)要做好職工的思想工作,，引導(dǎo)職工正確對(duì)待績(jī)效考核，通過正常渠道反映訴求,?？?jī)效工資實(shí)施后，縣鄉(xiāng)服務(wù)單位不得在核定的績(jī)效工資總量外自行發(fā)放任何津貼或獎(jiǎng)金,，不得突破核定的績(jī)效工資總量,。

員工薪酬設(shè)計(jì)方案篇五

有關(guān)銀行薪酬設(shè)計(jì)的資料不是很多，下面以工商銀行為例,，大體介紹一下銀行的基本薪酬結(jié)構(gòu),。

ab員工收入總體上包括以下幾個(gè)組成部分，并根據(jù)不同崗位作業(yè)方式,、工作特點(diǎn),、技術(shù)含量高低等進(jìn)行不同的組合。

（一）基本工資,，主要反映員工的知識(shí),、技能和經(jīng)驗(yàn)等因素，是依據(jù)員工的能力和素質(zhì)確定的個(gè)性化工資單元,。包括太原最低基本生活費(fèi),、學(xué)歷職稱工資、年功工資,、福利性補(bǔ)貼,。

（二）崗位津貼，是整個(gè)工資體系的基礎(chǔ),，從崗位價(jià)值和員工的技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻(xiàn),。員工的崗位津貼主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上,，以評(píng)估的結(jié)果作為確定崗位津貼等級(jí)的依據(jù),，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級(jí),。

（三）獎(jiǎng)金,，是依據(jù)員工通過努力而取得的工作成果和業(yè)績(jī)確定的工資單元,，包括年度獎(jiǎng)金、業(yè)績(jī)提成獎(jiǎng),、項(xiàng)目獎(jiǎng)等三種形式,。

（四）附加工資，附加工資是ab正式在冊(cè)員工所能享受到一種福利待遇,，包括一般福利,、保險(xiǎn)等。

（一）基本生活費(fèi)：參照太原市最低生活費(fèi),，并隨太原市最低生活費(fèi)的調(diào)整而調(diào)整,，20xx年基本生活費(fèi) = 340元。

（二）學(xué)歷職稱工資是根據(jù)不同學(xué)歷和職稱的價(jià)值進(jìn)行比較,，并遵循就高不就低的原則而確定,。不同學(xué)歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。

（三）年功工資體現(xiàn)員工對(duì)公司忠誠(chéng),、工作經(jīng)驗(yàn)積累的價(jià)值認(rèn)可,，主要依據(jù)員工的工齡、公司工齡確定,，工齡以20xx年3月31日為界限計(jì)算到年,。

1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標(biāo)準(zhǔn)

2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標(biāo)準(zhǔn)

（四）福利性補(bǔ)貼參照國(guó)家規(guī)定實(shí)行的各種福利和補(bǔ)貼

（一）以崗定薪，薪隨崗變,，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤,；

（二）以崗位價(jià)值為主、技能因素為輔,，崗位與技能相結(jié)合,；

（三）針對(duì)不同的崗位設(shè)置晉級(jí)通道，鼓勵(lì)不同專業(yè)人員專精所長(zhǎng),。

為給不同崗位員工提供合理的晉升空間,，根據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系,。員工可以通過三條不同的通道進(jìn)行晉升,。

1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位,，分為事務(wù)崗位,、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位,；2）研發(fā)職系：涵蓋主要從事運(yùn)作研發(fā),、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位,，分為初級(jí)研發(fā)崗位,、中級(jí)研發(fā)崗位和高級(jí)研發(fā)崗位,；3）業(yè)務(wù)職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級(jí)業(yè)務(wù)崗位,、中級(jí)業(yè)務(wù)崗位和高級(jí)業(yè)務(wù)崗位,。

（一）崗位分檔分級(jí)。依據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果,，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出 檔[ ]級(jí),。

（二）按照崗位特點(diǎn)和崗位價(jià)值得出的崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，以及崗位所屬職系將各個(gè)崗位對(duì)應(yīng)到相應(yīng)類別的檔次等級(jí)上,，形成《附件 崗位等級(jí)分布圖》。

（三）各崗位崗位津貼初始等級(jí)確定原則：不考慮職務(wù)因素,，崗位相同,，崗位津貼相同。

（四）崗貼的調(diào)整：新的工資體系實(shí)施后實(shí)行整體調(diào)整與個(gè)體調(diào)整,。個(gè)體調(diào)整根據(jù)年度考核結(jié)果和員工的聘任職務(wù)等級(jí)來決定崗位津貼的具體檔級(jí),，不再考慮外在的職務(wù)等級(jí),。具體參見第十章,。

（一）年度獎(jiǎng)金與ab年度經(jīng)營(yíng)情況、年度考核結(jié)果掛鉤,，是在ab取得一定的整體經(jīng)營(yíng)效益基礎(chǔ)上對(duì)員工的一種激勵(lì),。適用對(duì)象是職能部門和市場(chǎng)發(fā)展部員工，職能部門包括綜合管理部,、人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部,、黨群工作部,、法律稽查部、投資管理部,。

（二）業(yè)績(jī)提成獎(jiǎng)專門針對(duì)與信托產(chǎn)品銷售/營(yíng)銷工作,、資本運(yùn)作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門員工，體現(xiàn)銷售/營(yíng)銷人員,、資本運(yùn)作人員的業(yè)績(jī)與能力,，考核,、獎(jiǎng)勵(lì)方式根據(jù)部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)區(qū)別式對(duì)待，具體獎(jiǎng)勵(lì)金額按照部門,、個(gè)人銷售收入,、運(yùn)作盈利的一定比例來確定，比例系數(shù)根據(jù)每年實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況擬定,。適用對(duì)象為機(jī)構(gòu)信托部,、個(gè)人信托部、公益信托部,、資金管理部,、營(yíng)業(yè)部、國(guó)際金融部,、地市信托部,、投資銀行部、信托理財(cái)部和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部的部門員工（三） 項(xiàng)目獎(jiǎng)主要針對(duì)從事產(chǎn)品/市場(chǎng)研發(fā)的市場(chǎng)發(fā)展部,，以及以項(xiàng)目運(yùn)作為主的投資銀行部,。對(duì)于可以單獨(dú)評(píng)價(jià)考核的項(xiàng)目，為鼓勵(lì)部門/團(tuán)隊(duì)完成任務(wù),、達(dá)成目標(biāo),，公司將在部門/團(tuán)隊(duì)承擔(dān)某一項(xiàng)專項(xiàng)工作時(shí)設(shè)立項(xiàng)目獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象是整體部門/團(tuán)隊(duì),。以鼓勵(lì)部門/團(tuán)隊(duì)為業(yè)務(wù)部門,、客戶提供有效支持和服務(wù)時(shí)集思廣益、勇于創(chuàng)新,。

（一）獎(jiǎng)金以部門/項(xiàng)目組為單位提取,，由部門/項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人根據(jù)下屬的具體年度/項(xiàng)目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進(jìn)行二次分配。

（二）公司依據(jù)上半年經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況,，酌情考慮下半年預(yù)發(fā)部分當(dāng)年獎(jiǎng)金,。

附加工資= 一般福利 + 醫(yī)療保險(xiǎn) + 失業(yè)保險(xiǎn) + 養(yǎng)老保險(xiǎn)+ 住房公積金

（一）一般福利是指公司或部門在各個(gè)重大節(jié)日期間發(fā)放的過節(jié)費(fèi)和其他實(shí)物形式的收入。

（二）醫(yī)療保險(xiǎn)由公司與員工各承擔(dān)一部分,。具體數(shù)額參見國(guó)家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策,。

（三）失業(yè)保險(xiǎn)由公司與員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國(guó)家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策,。

（四）養(yǎng)老保險(xiǎn)由公司與員工各承擔(dān)一部分,。具體數(shù)額參見國(guó)家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策。

（五）住房公積金由公司與員工各承擔(dān)一部分,。具體數(shù)額參見國(guó)家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策,。

考核對(duì)于薪酬的影響考核與薪酬直接相關(guān)。季度考核結(jié)果直接影響下一個(gè)季度的崗位津貼/季度預(yù)提獎(jiǎng)金的實(shí)發(fā)額度；年度考核影響員工的獎(jiǎng)金分配和崗位津貼等級(jí)的晉級(jí)或者降級(jí),?？己私Y(jié)果表現(xiàn)為個(gè)人的季度考核系數(shù)和年度考核系數(shù)以及部門的考核系數(shù)

年薪制的收入結(jié)構(gòu)收入整體構(gòu)成= 月收入 + 年底年薪補(bǔ)足 + 年度超額獎(jiǎng)金 + 附加工資其中，月收入 = 基本工資 + 崗位津貼,。年薪總額確定年薪總額按照年初總經(jīng)理,、副總經(jīng)理承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)確定。年底根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況,，按照不同的比例發(fā)放,。

年底年薪補(bǔ)足是根據(jù)經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)完成情況決定的實(shí)發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補(bǔ)足= 經(jīng)考核確定的年薪總額 - 12個(gè)月的月收入,。年度超額獎(jiǎng)金年度超額獎(jiǎng)金是總經(jīng)理,、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)后由公司直接獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)金。年薪制收入的支付總收入中,，月收入部分按月計(jì)算,。扣除月收入的剩余部分,，年底根據(jù)考核指標(biāo)完成情況計(jì)算,，下年初發(fā)放。

員工薪酬設(shè)計(jì)方案篇六

薪酬制度設(shè)計(jì)是指對(duì)包括薪酬理念定位,、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平設(shè)計(jì)三大環(huán)節(jié)以及三大環(huán)節(jié)各自內(nèi)在流程在內(nèi)的公司薪酬償付機(jī)制的系統(tǒng)設(shè)計(jì)和安排,，他是企業(yè)――員工共生關(guān)系的核心，也是社會(huì)化大生產(chǎn)背景下企業(yè)和員工價(jià)值交換得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵命題,，關(guān)系著企業(yè)戰(zhàn)略支撐和人才策略，是現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制的核心因素,，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相輔相成,，緊密關(guān)聯(lián)。因此,，企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗,。

薪酬理念是確定薪酬政策的出發(fā)點(diǎn)，其解決的是薪酬設(shè)計(jì)的價(jià)值觀問題,，即薪酬設(shè)計(jì)所需遵循的準(zhǔn)則和目的,。理念是政策的先導(dǎo)和指導(dǎo)原則，決定政策的走向,，有什么樣的薪酬理念就有什么樣的薪酬政策,。企業(yè)是需要一個(gè)能夠吸引優(yōu)秀人才的“擴(kuò)張型”政策，還是一個(gè)需要加強(qiáng)內(nèi)在激勵(lì)區(qū)分度的“引導(dǎo)（優(yōu)化）型”政策,，還是一個(gè)只需要跟隨大流的“追隨型”政策,？需不需要制定人才保留計(jì)劃？需不需要向關(guān)鍵崗位和人員傾斜,？需不需要建立長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制,？需不需要建立起不同體系人員的薪酬機(jī)制,？不同的目的決定了不同的薪酬設(shè)計(jì)原則，擴(kuò)張型政策需要與之相適應(yīng)的薪酬水平高于市場(chǎng)平均的薪酬結(jié)構(gòu),，引導(dǎo)優(yōu)化型需要對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行取舍,，追隨型政策則會(huì)選擇相應(yīng)的均等水平或稍低的薪酬設(shè)計(jì)，而一旦需要人才保留計(jì)劃或是人員體系薪酬機(jī)制則需要對(duì)內(nèi)在結(jié)構(gòu)進(jìn)行考量,。

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)則是對(duì)薪酬的構(gòu)成的考量,，主要考慮薪酬的構(gòu)成，包括工資制度選擇（包括標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制,、計(jì)件制,、分（提）成制等）、工資結(jié)構(gòu)選擇（包括固定部分,、浮動(dòng)部分的確定及二者的比例設(shè)定）,、配套措施設(shè)計(jì)（包括考勤、考核,、培訓(xùn),、流動(dòng)、特殊期工資等配套制度）,。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要考慮工作性質(zhì)和激勵(lì)約束效果,。

薪酬水平設(shè)計(jì)是指對(duì)企業(yè)薪酬水平在市場(chǎng)中所處位置的考量。薪酬水平設(shè)計(jì)取決于兩個(gè)因素,，一是與企業(yè)總體薪酬水平,；二是與市場(chǎng)同類人員的薪酬水平。

就目前實(shí)際情況而言,，面臨兩大難題,，一是公司薪酬水平較高，但激勵(lì)效果不理想,；二是公司處于總量超員,、結(jié)構(gòu)缺員的境況。出現(xiàn)問題的原因,，在于公司的歷史用工制度缺乏有效的職業(yè)階梯,，薪酬的晉升，基本靠管理層級(jí)的上升,，技術(shù)人員,、技能人員無(wú)對(duì)應(yīng)的晉升渠道，造成職業(yè)發(fā)展生涯堵塞,，“干了也白干,，不干白不干”，鑒于此，公司薪酬制度設(shè)計(jì),，主要需要解決兩大問題,，一是要能實(shí)現(xiàn)管理人員、技術(shù)技能人員的“雙通道”發(fā)展,，二是增強(qiáng)薪酬激勵(lì)效果,。就第二點(diǎn)來說，目前實(shí)行的績(jī)效工資制度,，能部分解決激勵(lì)區(qū)分度問題,，但是解決的力度仍不夠大，還需要在薪酬的水平設(shè)計(jì)上進(jìn)一步加強(qiáng),。因而,，公司薪酬制度設(shè)計(jì)，主要理念在于一是向生產(chǎn)一線傾斜,，二是向核心,、關(guān)鍵崗位傾斜，以便實(shí)現(xiàn)公司的轉(zhuǎn)型和有效激勵(lì),，屬于“引導(dǎo)型”,。

薪酬制度設(shè)計(jì)操作中需要著重解決三個(gè)方面的問題：一是著重平衡生產(chǎn)人員與管理人員薪酬水平。如前所述,，“引導(dǎo)型”的薪酬制度,，重點(diǎn)在于內(nèi)在公平性和競(jìng)爭(zhēng)性，比如我們可以將生產(chǎn)技術(shù)崗位薪酬短時(shí)間內(nèi)提升至管理人員的2倍,，甚至更高,，雖然可以立竿見影的引導(dǎo)管理人員向生產(chǎn)人員轉(zhuǎn)軌，但是,，這樣做對(duì)公平性是一種極大破壞,，并且往往矯枉過正。故而,，如何合理設(shè)置管理人員與技術(shù)人員之間的薪酬結(jié)構(gòu)，形成合理的,、能平穩(wěn)過渡的并行制薪酬制度,，是我們操作時(shí)考慮的第一大問題。二是要著重平衡區(qū)分度問題,，區(qū)分開核心關(guān)鍵和一般輔助崗位,，使得薪酬激勵(lì)有重點(diǎn)、有傾斜,。激勵(lì)有效,、科學(xué)合理是我們操作是的第二大難點(diǎn)，眉毛胡子一把抓，結(jié)果只能是薪酬激勵(lì)不足,，老病依舊,。第三則是需要注重配套措施的建設(shè)問題。薪酬制度設(shè)計(jì)是一個(gè)體系工程,，缺少了配套措施,，薪酬制度將成為無(wú)根之水，無(wú)本之源,。

綜上所述,，在管理人員和技術(shù)人員雙軌并行制薪酬設(shè)計(jì)中，須得遵循以下原則：

1.戰(zhàn)略聯(lián)系原則,。管理和技術(shù)人員薪酬的確定一定要和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來,。只有這樣，才能夠有效確定企業(yè)薪酬傾斜的對(duì)象,，確定關(guān)鍵,、核心的崗位和人員（包括管理人員和技術(shù)人員）。

2.針對(duì)性與適宜性原則,。由于管理人員崗位性質(zhì)屬于事務(wù)型,，其業(yè)績(jī)的區(qū)分主要根據(jù)崗位管理職責(zé)和履職的到位性，中級(jí)管理人員在進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)以崗位性質(zhì)和特點(diǎn)為依據(jù),，即以崗定薪為主,，兼顧以人定薪；技術(shù)人員崗位性質(zhì)屬于業(yè)務(wù)型,，其業(yè)績(jī)的區(qū)分主要根據(jù)技術(shù)能力要求和實(shí)際技能水平,，因此技術(shù)人員薪酬水平確定應(yīng)以技能水平的性質(zhì)和特點(diǎn)為依據(jù)，即以能定薪為主,，兼顧以崗定薪,。此外，在確定管理人員薪酬時(shí),，還要兼顧管理人員本人的管理能力大?。辉诖_定技術(shù)人員薪酬時(shí),，還要兼顧技術(shù)人員崗位特點(diǎn)的鮮明程度,，如有些負(fù)有技術(shù)服務(wù)職責(zé)的技術(shù)人員由于崗位特點(diǎn)比較鮮明，適宜更多地按照崗位要求確定其薪酬,，即以崗定薪為主兼顧以人定薪或崗人并重定薪,。

3.績(jī)優(yōu)平衡原則。管理和技術(shù)人員都要以其個(gè)人的工作實(shí)績(jī)?yōu)橐罁?jù)確定薪酬,。要正確把握好崗位要求的管理責(zé)任和實(shí)際履行的管理責(zé)任之間的關(guān)系,，潛在的技術(shù)能力和已經(jīng)發(fā)揮出來的技術(shù)能力之間的關(guān)系,。

4.多重激勵(lì)原則。對(duì)關(guān)鍵的管理人員和技術(shù)骨干實(shí)行多種激勵(lì)手段,，使之更好地實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新,。

5.失職解聘原則,。打破通常的聘期制作法，定期考核,，對(duì)考核不合格者，解除現(xiàn)有管理職位和技術(shù)職位,。

6.協(xié)同導(dǎo)向原則,。該原則是指對(duì)技術(shù)人員薪酬的確定,，要突破不能超過管理人員薪酬的傳統(tǒng)做法，使企業(yè)真正杜絕”官本位”的傾向,，使技術(shù)人員安心搞技術(shù)。其主要確定方法為期望法：技術(shù)人員走技能軌晉升,，在其職業(yè)生涯周期中，獲得報(bào)酬總期望值應(yīng)與管理人員走管理軌在職業(yè)生涯全周期所獲期望報(bào)酬總額大體一致,。只有這樣,，才能不偏不廢。

7.配套協(xié)作原則。企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬設(shè)計(jì)與人力資源管理其他方面的匹配是指以薪酬分配制度為核心,，人力資源管理其他方面對(duì)其形成的支持和補(bǔ)充,。

確定企業(yè)管理和技術(shù)人員薪酬水平，不僅要看企業(yè)在市場(chǎng)中所處位置，它決定著薪酬水平的現(xiàn)實(shí)性和可行性,，企業(yè)管理和技術(shù)人員的薪酬政策還要解決管理和技術(shù)人員薪酬制度導(dǎo)向性問題,，即薪酬制度的理念問題,，這是實(shí)現(xiàn)薪酬設(shè)計(jì)的目的以及最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)質(zhì)性環(huán)節(jié),。其次,，選擇什么樣的管理和技術(shù)人員的薪酬制度（即如何保證針對(duì)性與適宜性），也是企業(yè)進(jìn)行薪酬分配制度改革的核心內(nèi)容,。最后,，如何保證雙軌制下的公平對(duì)等，是雙軌制薪酬制度設(shè)計(jì)關(guān)鍵中的關(guān)鍵。只有上述問題有了滿意的,、堅(jiān)實(shí)的答案,，公司的薪酬制度才會(huì)有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和顯著的效果。

員工薪酬設(shè)計(jì)方案篇七

很榮幸給大家分享企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)方案,，對(duì)于企業(yè)的薪酬體系的設(shè)計(jì)方法很多,，通常采取的方法是崗位薪酬體系設(shè)計(jì)的原理，也就是在做薪酬設(shè)計(jì)之前,，對(duì)崗位體系進(jìn)行規(guī)劃,，在崗位梳理的基礎(chǔ)之上，再對(duì)崗位薪酬體系進(jìn)行詳細(xì)地設(shè)計(jì),。

今天分享的內(nèi)容分成兩個(gè)部分,。第一部分給大家介紹些崗位管理規(guī)劃的一些知識(shí)。包括崗位價(jià)值評(píng)估和崗位序列劃分的一些原理,，第二部分是薪酬方案設(shè)計(jì)的內(nèi)容,。包括如何對(duì)企業(yè)薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，即內(nèi)部的分析和診斷,。

還包括薪酬策略,，針對(duì)公司內(nèi)部薪酬的現(xiàn)狀，結(jié)合外部薪酬水平的情況等,?；趦?nèi)部薪酬體系策略再做薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括固定薪酬,，浮動(dòng)薪酬,，其他薪酬等。一個(gè)完整的薪酬體系還包括相應(yīng)的管理制度和流程,。薪酬體系設(shè)計(jì)完之后,，會(huì)涉及到新舊體系的套改。

對(duì)于薪酬方案的設(shè)計(jì),，我們遇到很多客戶,，客戶的需求不同，但是我們經(jīng)常遇到一種現(xiàn)狀是企業(yè)主有企業(yè)主的想法,，hr的管理人員有他們的想法,，那么對(duì)于薪酬體系的設(shè)計(jì)究竟有哪些創(chuàng)新的管理理念呢？我這里跟大家做一個(gè)分享,。

總結(jié)我過去做過的涉及薪酬方案設(shè)計(jì)的咨詢項(xiàng)目,，一些基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的創(chuàng)新薪酬的管理理念，我把它總結(jié)為加減乘除,。

加是什么呢,？在薪酬中要做增量。哪些是增量呢？薪酬必須符合公司戰(zhàn)略的要求,，也符合業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的要求,，和公司的核心能力的打造結(jié)合在一起。大家可能會(huì)經(jīng)常調(diào)侃,，咨詢顧問一談就談戰(zhàn)略,。但人力資源的出發(fā)點(diǎn)必須基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的。

如何關(guān)聯(lián)呢,？舉個(gè)列子來講,，我有一個(gè)客戶，他之前是做國(guó)內(nèi)的消費(fèi)品市場(chǎng)的,，但是基于過去n多年的發(fā)展呢,，國(guó)內(nèi)的消費(fèi)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，現(xiàn)在國(guó)外市場(chǎng),，特別是東南亞一些區(qū)域的市場(chǎng),，潛力非常巨大，未來業(yè)務(wù)發(fā)展的方向和轉(zhuǎn)型的要求是開拓國(guó)際市場(chǎng),，既然開拓國(guó)際市場(chǎng)，相應(yīng)的組織架構(gòu),，包括所需人員的薪酬體系設(shè)計(jì),，就要著手準(zhǔn)備。

這家企業(yè)薪酬體系的.設(shè)計(jì),，是基于它的業(yè)務(wù)發(fā)展向國(guó)際化的轉(zhuǎn)型的需要來做出的,，因此需要國(guó)際化的薪酬理念和國(guó)際化的薪酬體系設(shè)計(jì)。

第二個(gè)是減法,，去掉負(fù)薪酬,。什么是負(fù)薪酬？對(duì)于沒有預(yù)期效果的薪酬,，對(duì)于激勵(lì)沒有意義的薪酬,，包括不符合行業(yè)、企業(yè)特點(diǎn)的薪酬,，只是增加了公司的薪酬成本而已,，并沒有對(duì)于公司實(shí)際的業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)有實(shí)際性的幫助,，這些是要去掉的,。

舉個(gè)例子來講，我曾經(jīng)在一家國(guó)有企業(yè)做薪酬體系設(shè)計(jì),，國(guó)有企業(yè)的弊端是有很多的,，比方說，國(guó)企有很多負(fù)薪酬，如工齡工資,，工齡工資其實(shí)不多,，一年也就幾塊錢、十幾塊錢,，二十塊錢,，這類薪酬只是增加的薪酬成本，對(duì)于員工的激勵(lì)是沒有作用的,。

后來我們給他調(diào)整了負(fù)薪酬,，變更成五年長(zhǎng)期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，十年長(zhǎng)期貢獻(xiàn)獎(jiǎng),。十五年,、二十年長(zhǎng)期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)什么呢,？我們給他獎(jiǎng)勵(lì)金磚,，這是我們給企業(yè)的一些建議。激勵(lì)效果反而會(huì)增強(qiáng),。員工對(duì)于5,、10、20塊錢甚至50塊錢的薪酬是沒有概念的也是沒有意義的,。

第三個(gè)是讓薪酬產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng),。我們經(jīng)常會(huì)遇到組織協(xié)同的問題，部門之間經(jīng)常配合不力,。舉個(gè)例子來講,，研發(fā)、銷售,、和生產(chǎn)之間經(jīng)常會(huì)打仗,。這就要求在薪酬體系設(shè)計(jì)的時(shí)候就考慮到部門之間的協(xié)同。

怎么體現(xiàn)出來呢,？包括從未來增量中拿出來的獎(jiǎng)金,，可能跟銷售的收入掛鉤，和研發(fā)的成果掛鉤,，和生產(chǎn)的成本掛鉤,，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理,，拿到自己的收入,，這樣對(duì)大家來說，意義比較大,。

第四個(gè)是破除負(fù)面薪酬,。比如：破壞組織氣氛的,、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的，影響蛋糕做大的薪酬,。舉個(gè)例子,，可能對(duì)于某個(gè)部門，某一類人的薪酬體系,，特殊津貼,，福利是要去除的。因?yàn)檫@往往會(huì)對(duì)新員工產(chǎn)生的打擊是非常大的,！

那么薪酬體系怎么設(shè)計(jì),？

在這里大家介紹的是崗位薪酬體系的設(shè)計(jì)的方法論，除了崗位薪酬體系設(shè)計(jì)也還有其他的薪酬體系設(shè)計(jì),，包括有些企業(yè)在做能力薪酬體系設(shè)計(jì),，還有創(chuàng)新的薪酬體系模式。有些企業(yè)在學(xué)海爾公司人單合一的薪酬模式,。

不同企業(yè)的不同發(fā)展階段,，采用的是適合自己企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的薪酬設(shè)計(jì)發(fā)展模式。時(shí)間有限,，今天只給大家介紹崗位薪酬體系設(shè)計(jì)的模式,，大家如果還有興趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬體系模式,。

上面的ppt是我們做崗位薪酬設(shè)計(jì)的一個(gè)方法論,。首先咨詢顧問會(huì)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀做一個(gè)調(diào)研?；趹?zhàn)略理解，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展做一個(gè)梳理,。在這個(gè)基礎(chǔ)上做相應(yīng)的組織變革,，包括組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，崗位職責(zé)的設(shè)計(jì),，崗位價(jià)值評(píng)估,，這是崗位薪酬的前提和基礎(chǔ)。

我給大家介紹一下第一個(gè)部分,，組織變革這塊,，也就是崗位價(jià)值評(píng)估和崗位序列的劃分。

這里由于時(shí)間原因略過組織架構(gòu)設(shè)計(jì)這部分,。對(duì)于公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的,，又是另外一個(gè)課題，內(nèi)容比較龐大,，我們今天就不做分享了,。在梳理在組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上,，有正確的事，有正確的崗位去做,，再去詳細(xì)制定設(shè)計(jì)崗位職責(zé),，崗位職責(zé)確定之后我們對(duì)崗位進(jìn)行崗位價(jià)值的評(píng)估。

什么叫崗位價(jià)值的評(píng)估,？崗位價(jià)值評(píng)估對(duì)薪酬有什么幫助的意義,。把崗位形態(tài)做一個(gè)前后的對(duì)比，大家可以看ppt這張圖,。在崗位形態(tài)評(píng)估之前,，基于組織架構(gòu)層級(jí)制的崗位架構(gòu)排列順序，評(píng)估之后的所有崗位是基于崗位價(jià)值進(jìn)行了分層分級(jí)的排列,，這就突破了原有職務(wù)級(jí)別的這種層級(jí)模式,，變成了以崗位價(jià)值的來進(jìn)行排序的排列順序。

針對(duì)這些崗位的相對(duì)價(jià)值,，對(duì)薪酬進(jìn)行全面的梳理,，基于外部市場(chǎng)水平，對(duì)現(xiàn)有的崗位的薪酬重新規(guī)劃,。

崗位價(jià)值評(píng)估是這對(duì)于我們做薪酬的hr必須掌握的一門技術(shù),，今天可能沒有時(shí)間展開，給大家介紹一些方法,。崗位價(jià)值評(píng)估對(duì)于hr來說是必須掌握的一門技術(shù),，方法很多，包括排序法,，崗位分類方法,，市場(chǎng)定價(jià)法。前三類分類方法是基于企業(yè)內(nèi)部的工作經(jīng)驗(yàn)或者對(duì)崗位理解的深度要求是比較高的,。另外一個(gè)結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的文化能夠簡(jiǎn)單的方法能夠識(shí)別出來,。

能夠讓大家信服的有前三個(gè)方法。后面兩種方法相對(duì)比較復(fù)雜,。包括定制因素計(jì)分法和崗位因素計(jì)分法,。定制因素計(jì)分法是咨詢顧問或者專業(yè)的hr，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的崗位特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)的,。

什么是定制因素,？

舉個(gè)例子，我曾經(jīng)做過的一家企業(yè)是建筑施工企業(yè)的,，這種企業(yè)的特點(diǎn)一般是項(xiàng)目制業(yè)務(wù),，工程施工相對(duì)比較艱苦，出差,，到邊遠(yuǎn)地區(qū)或者荒蕪人員的地方工作,。針對(duì)這樣的企業(yè),，崗位價(jià)值的定制因素可能就包括了工作環(huán)境條件因素等，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者是坐辦公室環(huán)境的因素來講就是不存在崗位工作環(huán)境的定制因素了,。

標(biāo)準(zhǔn)因素是一些國(guó)際咨詢公司開發(fā)出來的,、相對(duì)通用的，包括全行業(yè)通用的一些崗位價(jià)值評(píng)估的方法,，比較知名的就是美世和海氏標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)算法,，今天我介紹一下海氏評(píng)估的方法，這是經(jīng)常會(huì)用到的,。

上面ppt即為海氏評(píng)估法的方法論,，海氏評(píng)估法看起來比較復(fù)雜，實(shí)際上理解起來相對(duì)比較簡(jiǎn)單,，適用于研發(fā)制造企業(yè),，高科技企業(yè)是比較適用的。因?yàn)閷?duì)高技能水平和技能技巧占一定的比重,，包括解決問題的能力,，該方法突出這兩個(gè)因素的價(jià)值點(diǎn)。對(duì)于高科技企業(yè)來說我們建議采用海氏評(píng)估法,。

在ppt圖的最上方的三個(gè)模塊,，第一個(gè)是知識(shí)水平，技能技巧,，第二個(gè)是解決問題的能力,，第三個(gè)是承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任，這三大要素是海氏評(píng)估法的三個(gè)維度,。

知識(shí)水平和技能技巧又分為三個(gè)維度,。包括專業(yè)知識(shí)技能、管理知識(shí)廣度,、人際關(guān)系技能,。

第二個(gè)解決問題的能力，解決問題會(huì)涉及到思考環(huán)境,，思考環(huán)境的大小會(huì)影響到我們思考的難易度,。承擔(dān)的職位責(zé)任包括行動(dòng)自由度,、影響范圍和財(cái)務(wù)責(zé)任三個(gè)方面,，這三個(gè)子緯度構(gòu)成了崗位的責(zé)任大小。

該海氏評(píng)估法是合益公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán),，也是現(xiàn)在全行業(yè)通用的評(píng)估方法,。可以從網(wǎng)上搜到大量的海氏評(píng)估法的量表資料去做一個(gè)學(xué)習(xí),，簡(jiǎn)單說一下怎么計(jì)算,。a代表知識(shí)水平和技能技巧,，查量表后可以得到一個(gè)分?jǐn)?shù)，解決問題b這個(gè)維度可以得到一個(gè)百分比,，承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任c會(huì)評(píng)估出一個(gè)分?jǐn)?shù),。

崗位評(píng)估最終得分=知能得分a+知能得分a*解決問題得分b+職責(zé)得分c。具體的海氏評(píng)估法的量表和培訓(xùn)材料可以看下書籍學(xué)習(xí)下,。

這里給大家講一個(gè)案例,，華為的崗位評(píng)估價(jià)值的要素和權(quán)重，這是國(guó)際咨詢公司給華為公司專門定制的一套崗位價(jià)值評(píng)估,，這個(gè)材料是多年前的,。從哪幾個(gè)角度去評(píng)估的呢？包括對(duì)崗位的知識(shí),，對(duì)于知識(shí)的應(yīng)用,，占30%的權(quán)重。

崗位的責(zé)任對(duì)結(jié)果的影響占30%,，解決問題以及創(chuàng)新能力占15%,，溝通能力占15%。責(zé)任占10%,，知識(shí)及應(yīng)用占30%,。

對(duì)華為的員工來講，他們的崗位價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)在于崗位的應(yīng)負(fù)責(zé)任是什么,，控制的資源是什么,，產(chǎn)出是什么，以及這個(gè)崗位面對(duì)的客戶和環(huán)境的復(fù)雜性程度是怎樣,，并參考承擔(dān)這個(gè)崗位的人需要什么樣的知識(shí),、技能和經(jīng)驗(yàn)等，這是華為做崗位價(jià)值評(píng)估的方法論,。

給大家的借鑒是什么呢,？大家可以結(jié)合自己企業(yè)的實(shí)際情況，在標(biāo)準(zhǔn)因素評(píng)估價(jià)值的基礎(chǔ)上,，可以根據(jù)公司實(shí)際內(nèi)部的需要,，靈活的重新組合崗位價(jià)值評(píng)估要素，打造出適合自己企業(yè)的方法論,。

崗位價(jià)值的評(píng)估要素非常重要,，重要的不僅僅是評(píng)估崗位價(jià)值大小的一個(gè)量表，更主要的是它是評(píng)估的一個(gè)導(dǎo)向,，職責(zé)導(dǎo)向,，企業(yè)倡導(dǎo)什么，員工才會(huì)努力發(fā)展什么樣的技能,。

在企業(yè)里做崗位價(jià)值評(píng)估的咨詢項(xiàng)目時(shí),，企業(yè)的老板或者管理人員會(huì)非常的開心,，因?yàn)樗麄兘K于找到了一個(gè)科學(xué)的評(píng)價(jià)一些崗位價(jià)值大小的方法。這些方法在評(píng)估結(jié)束之后就會(huì)變成這些崗位員工努力提升崗位價(jià)值大小的牽引要素,。

再來看一下崗位價(jià)值評(píng)估的過程,，如ppt中示意圖，這個(gè)示意圖突破層級(jí)的模式,?？赡懿煌母笨偹膷徫粌r(jià)值不同，不同部門間的經(jīng)理崗位價(jià)值不一樣,，甚至部門之間的職員崗位價(jià)值有高有低,，該圖能非常直觀的告訴企業(yè)它的崗位價(jià)值進(jìn)行重新的劃分。

在評(píng)崗位價(jià)值之前,，很多人對(duì)崗位價(jià)值如何評(píng)估不清晰,，甚至經(jīng)常吵架的都有，我曾經(jīng)在進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估的時(shí)候,，財(cái)務(wù)部和人力資源部吵起來了,。財(cái)務(wù)部說，公司的工資都是我們發(fā)的,，人力資源說,，我們的崗位價(jià)值高，因?yàn)槿镜娜硕际俏覀児艿摹?/p>

到底是哪個(gè)崗位價(jià)值高,？

衡量的要素,、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果是怎樣的呢,？通過崗位價(jià)值系統(tǒng)化的學(xué)習(xí),，大家就能掌握這個(gè)工具。

需要提及的是,，對(duì)于崗位價(jià)值評(píng)估,，可能組織起來是比較有難度。因?yàn)閔r掌握崗位價(jià)值評(píng)估工具本身是有一定的難度的,。當(dāng)然通過學(xué)習(xí)是可以掌握的,。

第二個(gè)難度是hr對(duì)這個(gè)崗位理解的深度。如果對(duì)于崗位的工作內(nèi)容,，工作環(huán)境,，職責(zé)不了解，是很難的做出一個(gè)正確的崗位價(jià)值評(píng)估的,。

第三個(gè)難點(diǎn)是崗位價(jià)值由誰(shuí)評(píng)估,？必須成立崗位價(jià)值評(píng)估小組,，因?yàn)橥慌税压舅袓徫粌r(jià)值評(píng)估出來,，評(píng)估尺度相對(duì)比較好掌握的,，能保證這個(gè)崗位價(jià)值評(píng)估的尺度是一致的。對(duì)評(píng)估小組的組成是有講究的,，最好包括幾類人員,，公司的高層、業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人,，人力資源的專業(yè)人員,。

這么多人對(duì)于崗位價(jià)值評(píng)估怎么進(jìn)行？建議是崗位由高級(jí)別的職務(wù)評(píng)低級(jí)別的職務(wù),，不能評(píng)估平級(jí)崗位,，也不能評(píng)高級(jí)別的崗位。

這是崗位價(jià)值評(píng)估的方法論,。時(shí)間原因就介紹這些,。對(duì)于崗位價(jià)值評(píng)估的學(xué)習(xí)，建議大家找相關(guān)資料書籍學(xué)習(xí),。

接下來談一下薪酬體系設(shè)計(jì)這部分的內(nèi)容,。對(duì)薪酬體系現(xiàn)狀需要先進(jìn)行分析。就像醫(yī)生需要對(duì)病人先診斷其病因,。

上面的ppt是在對(duì)某一客戶的薪酬模塊進(jìn)行的體檢,，從幾個(gè)維度評(píng)估，包括薪酬結(jié)構(gòu),，固定薪酬,，變動(dòng)薪酬，薪酬管理機(jī)制,，進(jìn)行了系統(tǒng)的評(píng)估,。相信很多企業(yè)都會(huì)遇到這些問題，比如說新老員工倒掛,，部門崗位之間薪酬差距較大,，績(jī)效資金發(fā)放不合理等，是很多企業(yè)共性問題,。

值得關(guān)注的是,，人工成本的預(yù)算管理，可能大家關(guān)注不多,。在國(guó)有企業(yè)可能在爭(zhēng)取人工成本的預(yù)算,，但國(guó)企更多地是為了爭(zhēng)取人工薪酬，而不是從機(jī)制出發(fā),。對(duì)于企業(yè)來講,，更看重人均效益。人均收入與人均效益的對(duì)比，很多企業(yè)老板不愿意加工資,，我們說服老板的理由是什么呢,？

如果人均薪酬水平低于人均營(yíng)業(yè)收入或人均利潤(rùn)增長(zhǎng)速度，則可以向公司申請(qǐng)加工資,，其實(shí)對(duì)人工成本的增幅并不明顯,。有些標(biāo)桿企業(yè)很注重人均效益的概念。比如華為公司,，對(duì)于下屬業(yè)務(wù)單元包括海外機(jī)構(gòu),，就是控制薪酬總額，控制人均薪酬,，通過這種方式來達(dá)到提升人均效率的目的,。

對(duì)于公司薪酬策略的選擇是非常重要的，是做薪酬體系設(shè)計(jì)中重要的環(huán)節(jié),。薪酬策略有很多,，比如合益的3p原理，美世的4p原理等,。今天講的是結(jié)合過往的實(shí)踐,，總結(jié)的薪酬策略和方法論。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)的薪酬策略,，一是從市場(chǎng)水平考慮,，即外部競(jìng)爭(zhēng)力；二是人均效益分析,，這是內(nèi)部效益的考量,。從市場(chǎng)水平、人均效益,、價(jià)值創(chuàng)造三個(gè)方面為企業(yè)制定科學(xué)的薪酬策略,，確定公司薪酬較市場(chǎng)是領(lǐng)先的還是跟隨的還是落后的薪酬水平，這些都是薪酬策略的表現(xiàn),。

在薪酬水平部分,，體現(xiàn)了外部競(jìng)爭(zhēng)力，很多企業(yè)也很關(guān)注,，特別到年底了,，企業(yè)會(huì)根據(jù)薪酬水平在年底進(jìn)行調(diào)整，hr需要對(duì)外部薪酬水平進(jìn)行調(diào)研,。

了解到外部市場(chǎng)水平是有方法的,。市場(chǎng)水平分為幾個(gè)分位值，包括二十分位（較低水平）,，五十分位（中等水平）,，七十五分位為較高水平,，九十分位為高端水平。比如華為公司,，屬于九十水平,，給應(yīng)屆生薪酬水平較市場(chǎng)高。

從表中可以看到,，中間第二條紅色的線代表企業(yè)目前薪酬水平，對(duì)于低于4級(jí)的崗位的薪酬水平低于市場(chǎng)50分位,，對(duì)于4至7級(jí)的職位水平薪酬高于市場(chǎng)50分位,，7級(jí)以上職位薪酬水平高于市場(chǎng)75分位。

這就是企業(yè)內(nèi)部薪酬水平與外部市場(chǎng)對(duì)比的示意圖,，通過該示意圖,，可以看過不同崗位級(jí)別薪酬水平是否具有競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于企業(yè)來講,，高于50分位或者高于75分位的,，表明該崗位級(jí)別高于市場(chǎng)薪酬水平，具有一定競(jìng)爭(zhēng)力,。

再來看一下薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),，這也是薪酬體系設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容。原來很多企業(yè)很注重福利,，未來的薪酬結(jié)構(gòu)變化的趨勢(shì)是,，如圖左，更強(qiáng)調(diào)重工資輕福利,，更強(qiáng)調(diào)固定薪酬向浮動(dòng)薪酬傾斜,，比如同一崗位，固定工資相同,，但由于業(yè)績(jī)不同,，會(huì)導(dǎo)致最終的總收入不同。再一個(gè)是更強(qiáng)調(diào)短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合,。

很多員工找工作更愿意與公司長(zhǎng)期激勵(lì)如股權(quán)相掛鉤,，可以有效地保留人才。再一個(gè)就是專項(xiàng)激勵(lì),，比如研發(fā)新產(chǎn)品,，新項(xiàng)目，包括管理創(chuàng)新獎(jiǎng),，流程改進(jìn)獎(jiǎng),，質(zhì)量獎(jiǎng)等，是企業(yè)采取專項(xiàng)激勵(lì)的一種模式,。從整體上來講,，未來的薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)薪酬與長(zhǎng)效薪酬會(huì)加強(qiáng)。

基于這些趨勢(shì)，建議企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況,，設(shè)置相應(yīng)的比例,。

還有一個(gè)設(shè)計(jì)的原則是，職務(wù)級(jí)別越高,，崗位價(jià)值越高的,，其浮動(dòng)薪酬比例越大，對(duì)于級(jí)別越低崗位價(jià)值越低的,，其固定薪酬比例越大,。對(duì)于高管來說，其浮動(dòng)薪酬占比高達(dá)50%,，中層管理人員可能達(dá)到固：浮為6：4,，對(duì)于普通職員說，辦公室人員有8：2或9：1,，營(yíng)銷人員可能是7：3或者6：4,。

按照不同的崗位價(jià)值，固定薪酬與浮動(dòng)薪酬有相應(yīng)的設(shè)計(jì)原理,。這個(gè)原理就是承擔(dān)結(jié)果責(zé)任越大的,，浮動(dòng)薪酬比例越高，對(duì)過程負(fù)責(zé)任的崗位,，固定薪酬越高,。

目前比較流行薪酬設(shè)計(jì)方法是寬帶薪酬設(shè)計(jì)方法。所謂的寬帶,，是指劃分為若干個(gè)等級(jí),，有最低值，最高值,，中點(diǎn)值,，對(duì)于劃分的等級(jí)數(shù)量，不同企業(yè)也不一相同,。曾經(jīng)有企業(yè)做過5等的,，還有企業(yè)做過21等的，無(wú)論是多少等,，常識(shí)是單數(shù)數(shù)量,，因?yàn)橹虚g有一個(gè)中間值，兩邊相對(duì)平衡,。

中點(diǎn)值怎樣設(shè)置的呢,？

中點(diǎn)值是基于外部薪酬水平取的值，比方說,，a類的崗位取市場(chǎng)的50分位,，則可以將市場(chǎng)的50分位值作為a類的中點(diǎn)值,。再比如說f類崗位，取市場(chǎng)水平的75分位,，則將市場(chǎng)的75分位的值作為f類崗位的中點(diǎn)值,。

中點(diǎn)值設(shè)計(jì)出來之后，可以采取上浮和下滔百分比等比來設(shè)置最高值和最低值,，比如說中點(diǎn)值假設(shè)為10000,，最高值要上浮百分之三十，則最高值設(shè)置為13000,，同樣,，也可以設(shè)置出最低值。以此類推,，將a,、b,、c,、d、e,、f幾個(gè)崗位中點(diǎn)值根據(jù)外部市場(chǎng)水平對(duì)標(biāo)確定好之后,，采取等比或等差的方式，來取得最高值和最低值,，這樣,，一個(gè)崗位的寬帶就繪制出來了。

由于時(shí)間關(guān)系,，就不再詳細(xì)分解薪級(jí)表的設(shè)計(jì),，薪級(jí)表的設(shè)計(jì)也是技術(shù)活，設(shè)計(jì)出來之后會(huì)涉及到薪酬的動(dòng)態(tài)管理,，即調(diào)整工資,。薪酬的變動(dòng)需要與薪酬策略結(jié)合起來體現(xiàn)。

比如說,，崗位價(jià)值如何體現(xiàn),？

崗位變動(dòng)則薪酬就要發(fā)生相應(yīng)變化，薪酬也會(huì)根據(jù)績(jī)效得分進(jìn)行調(diào)整,，這些都是薪酬調(diào)整的依據(jù),。還有一些其他薪酬晉升的依據(jù)，比如基于能力提升的薪酬調(diào)整,。還有一種是結(jié)合外部市場(chǎng)水平進(jìn)行的普調(diào),，比如外部市場(chǎng)薪酬水平提升了，則會(huì)在薪級(jí)表中調(diào)整中位值,，相應(yīng)的薪酬會(huì)進(jìn)行普調(diào),。

當(dāng)然這個(gè)普調(diào)一般企業(yè)是很少采用的,，一是企業(yè)薪酬支付能力有限，更多的有限資源需要用在核心崗位上,，核心崗位是崗位價(jià)值評(píng)估出來的,，是績(jī)效評(píng)估結(jié)果體現(xiàn)出來的。

接下來講一下薪酬的套改,。所謂薪酬套改,，是指新舊薪酬體系的切換，將員工原有的薪酬切換到新的薪酬體系中來,。如圖,，是套改的示意圖。原有的崗位薪酬排列是無(wú)序的,，新的薪酬體系設(shè)計(jì)了相應(yīng)的崗位價(jià)值區(qū)間,，薪酬等級(jí)，結(jié)合新的崗位層級(jí)進(jìn)行切換就位,。

就位的時(shí)候方法比較多,，其中一個(gè)方法是就近就高原則。比如說,，原有薪酬為10000元,，設(shè)計(jì)出的五級(jí)二檔薪酬為12000，比12000少的是98000,，則采取就近就高原則,，則將10000元直接升為12000，這就是就近就高原則,。

就近就高套改之后,，對(duì)于個(gè)別員工需要調(diào)薪的，建議大家謹(jǐn)慎選擇,，不患寡而患不均,，針對(duì)個(gè)別人調(diào)整，可能會(huì)使其他人有意見,。如果非要進(jìn)行個(gè)別高薪,，建議結(jié)合員工績(jī)效，任職資格等條件進(jìn)行調(diào)整,。

如上面ppt中,，有一個(gè)紅點(diǎn)和綠點(diǎn)。紅點(diǎn)表示原有薪酬水平較高,，在就近就高套檔時(shí),，發(fā)現(xiàn)高于薪酬設(shè)置的崗位，這就是紅點(diǎn),。綠點(diǎn)表示原有薪酬套到新的薪級(jí)表中套不進(jìn)去,，比原有最低薪酬還要低,，這就是綠點(diǎn)。

出現(xiàn)紅綠點(diǎn)之后,，有相應(yīng)的解決辦法,。對(duì)于超出最大值的紅點(diǎn)，要判斷一下造成出現(xiàn)紅點(diǎn)的原因是什么,，可能有一些歷史原因,。舉個(gè)例子，有家企業(yè)的司機(jī)薪酬達(dá)到15萬(wàn),，套不到新的薪級(jí)表中來,，這就是紅點(diǎn)。

解決的辦法一是凍結(jié)原有工資,，不套入薪級(jí)表,，根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)是否達(dá)標(biāo)，再?zèng)Q定是否套入,。對(duì)于綠點(diǎn),，如果統(tǒng)一將原有薪酬調(diào)高至新的薪級(jí)表的最低值，可能對(duì)企業(yè)的成本來說有壓力,，因此需要對(duì)公司的支付能力進(jìn)行評(píng)估,。

最有效的辦法是分步到位,，根據(jù)勝任能力制定出相應(yīng)考核指標(biāo),，如果規(guī)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到考核指標(biāo)，則可調(diào)至最低值,，甚至高于最低值,。

咨詢顧問在企業(yè)中處理紅點(diǎn)值和綠點(diǎn)值時(shí)真的是需要智慧的，因?yàn)橛|動(dòng)一個(gè)人的利益,，我認(rèn)為比觸動(dòng)他的靈魂還要難,。需要根據(jù)公司的實(shí)際情況，結(jié)合顧問的工作經(jīng)驗(yàn),，來進(jìn)行針對(duì)化的設(shè)計(jì),。

員工薪酬設(shè)計(jì)方案篇八

物業(yè)公司與一般類型的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在工作空間上、工作時(shí)間上,、工作內(nèi)容上等都更為復(fù)雜與困難,，所以物業(yè)公司的成本構(gòu)成等方面也具有著與一般企業(yè)非常明顯的區(qū)別。

首先,，物業(yè)公司的成本構(gòu)成上面有分布散的特點(diǎn),，物業(yè)公司是集服務(wù)、管理,、經(jīng)營(yíng)與一體的服務(wù)性企業(yè),。而且作為服務(wù)行業(yè),，服務(wù)方面產(chǎn)生的成本比例尤其巨大，與居住區(qū)的治安維護(hù),、消防維護(hù),、安寧維護(hù)等等，此外在小區(qū)的房屋維修維護(hù),、公共設(shè)施的維護(hù)管理,、公共場(chǎng)地的維護(hù)保養(yǎng)等也都是比例較大的成本開支。在經(jīng)營(yíng)成本方面,，與物業(yè)公司自主經(jīng)營(yíng)的小區(qū)服務(wù)場(chǎng)所（健身房,、餐廳等），所以眾多的管理經(jīng)營(yíng)點(diǎn)就形成了物業(yè)公司成本分布散的特點(diǎn),。

其次,，物業(yè)公司的成本覆蓋面廣，成本覆蓋面廣主要表現(xiàn)在物業(yè)公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大,、經(jīng)營(yíng)的跨區(qū)域性逐漸顯著等方面,。規(guī)模的不斷擴(kuò)大、管理經(jīng)營(yíng)范圍的不斷擴(kuò)大,，也就形成了物業(yè)公司成本產(chǎn)生的覆蓋面廣的特點(diǎn),。

再次，物業(yè)公司由于從事了一系列的管理,、服務(wù),、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，在成本產(chǎn)生的周期時(shí)間上也遠(yuǎn)遠(yuǎn)長(zhǎng)于其他一般類型企業(yè),，所以在成本管理工作上面也出現(xiàn)了比一般企業(yè)更長(zhǎng)的監(jiān)管路線,。 最后，正是由于物業(yè)公司在成本產(chǎn)生及監(jiān)管方面有上述種種的特點(diǎn),，因此也就造成了物業(yè)公司在成本管理及成本控制方面具有更大的難度與復(fù)雜性,。比如同一家公司在不同地區(qū)所執(zhí)行的管理標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一、物業(yè)管理費(fèi)用的收取情況難以統(tǒng)一核算,、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,、收費(fèi)時(shí)間不統(tǒng)一、收費(fèi)成本不統(tǒng)一以及業(yè)主的具體要求也不相統(tǒng)一,。這些種種的不同,，造成了物業(yè)公司很難尋求到一個(gè)統(tǒng)一的成本管

1.體現(xiàn)內(nèi)部公平

企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對(duì)公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì),、工作結(jié)構(gòu)對(duì)等,，不是一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小,，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利,。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時(shí),，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小,，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境,。

2.參考外部競(jìng)爭(zhēng)性

評(píng)估企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)性的高低，不只是簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對(duì),，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上,。外部環(huán)境尤其是當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)的情況，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面,。比如有一些崗位,，工作相對(duì)輕松，但由于符合條件的人才較少,，企業(yè)要想招到合適的員工,，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上,，外部競(jìng)爭(zhēng)性有時(shí)和內(nèi)部公平是矛盾的,。

1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性

在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬,，維持自己的生存,，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求,，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來,，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才,，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致,，更好地為公司的發(fā)展服務(wù),。

2.加強(qiáng)和員工薪酬問題的溝通

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強(qiáng)調(diào)保密性,，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心,，增強(qiáng)員工對(duì)公司的粘性,。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端,，類似于防民之口甚于防川的道理,。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度,，加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通,，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會(huì)對(duì)公司更有信任感和安全感,，也能幫助企業(yè)留住人才,。

3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用

一般國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位,，都有普及眾人的福利策略，對(duì)于廣大中小私有企業(yè),，為了增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,，可以制定些獨(dú)特性、針對(duì)性,、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策,，使之與員工的業(yè)績(jī)掛鉤，起到激勵(lì)的作用,。比如,，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利,，送上購(gòu)物券或者紅包賀卡等,。針對(duì)不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí),，還可以對(duì)其提供食補(bǔ),、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ),，或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利,。針對(duì)不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才,。

目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入,，基本收入包括基本工資、績(jī)效工資和獎(jiǎng)金等,，其他收入包括公司津貼,、保險(xiǎn)、福利等,。在基本收入的構(gòu)成上,，基本工資的比例一般為60%，績(jī)效工資為40%,。以普通員工為例,，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金+福利補(bǔ)貼,，假設(shè)基本工資為5000元,，獎(jiǎng)金1000元，扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元,，完成績(jī)效考核和工作任務(wù)后,，該員工的稅前收入就是6500元。

中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理,，員工對(duì)自己的工作職責(zé)更加明確,，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少,，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度更高,，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如a公司實(shí)行薪酬福利改革后,，根據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示,，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元,，通過提高合格率增加611995元,，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元,，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長(zhǎng)了12%,，考慮到時(shí)間的成本,，如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下,，該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍,。無(wú)疑是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏,。

總之,，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵,，是人才的競(jìng)爭(zhēng)，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平,、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式,，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力,。

員工薪酬設(shè)計(jì)方案篇九

ab公司員工收入總體上包括以下幾個(gè)組成部分,，并根據(jù)不同崗位作業(yè)方式,、工作特點(diǎn)、技術(shù)含量高低等進(jìn)行不同的組合,。

（一）基本工資,，主要反映公司員工的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等因素,，是依據(jù)公司員工的能力和素質(zhì)確定的個(gè)性化工資單元,。包括太原最低基本生活費(fèi)、學(xué)歷職稱工資,、年功工資,、福利性補(bǔ)貼。

（二）崗位津貼,，是整個(gè)工資體系的基礎(chǔ)，從崗位價(jià)值和公司員工的技能因素方面體現(xiàn)了公司員工的貢獻(xiàn)。公司員工的崗位津貼主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上,，以評(píng)估的結(jié)果作為確定崗位津貼等級(jí)的依據(jù)，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各公司員工的崗位津貼等級(jí)。

（三）獎(jiǎng)金，是依據(jù)公司員工通過努力而取得的工作成果和業(yè)績(jī)確定的工資單元，包括年度獎(jiǎng)金,、業(yè)績(jī)提成獎(jiǎng),、項(xiàng)目獎(jiǎng)等三種形式,。

（四）附加工資,，附加工資是ab正式在冊(cè)公司員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利,、保險(xiǎn)等。

（一）基本生活費(fèi)：參照太原市最低生活費(fèi)，并隨太原市最低生活費(fèi)的調(diào)整而調(diào)整,，20xx年基本生活費(fèi) = 340元。

（二）學(xué)歷職稱工資是根據(jù)不同學(xué)歷和職稱的價(jià)值進(jìn)行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學(xué)歷和職稱公司員工的具體工資額可通過附表一查出,。

（三）年功工資體現(xiàn)公司員工對(duì)公司忠誠(chéng),、工作經(jīng)驗(yàn)積累的價(jià)值認(rèn)可,，主要依據(jù)公司員工的工齡,、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計(jì)算到年,。

1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標(biāo)準(zhǔn)

2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標(biāo)準(zhǔn)

（四）福利性補(bǔ)貼參照國(guó)家規(guī)定實(shí)行的各種福利和補(bǔ)貼

（一）以崗定薪,，薪隨崗變，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤,；

（二）以崗位價(jià)值為主,、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合,；

（三）針對(duì)不同的崗位設(shè)置晉級(jí)通道,，鼓勵(lì)不同專業(yè)人員專精所長(zhǎng)。

為給不同崗位公司員工提供合理的晉升空間,，根據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系,、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。公司員工可以通過三條不同的通道進(jìn)行晉升,。

1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位,、職能部門一般管理崗位，分為事務(wù)崗位,、一般管理崗位,、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發(fā)職系：涵蓋主要從事運(yùn)作研發(fā),、投行研發(fā),、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位，分為初級(jí)研發(fā)崗位,、中級(jí)研發(fā)崗位和高級(jí)研發(fā)崗位,；3）業(yè)務(wù)職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級(jí)業(yè)務(wù)崗位,、中級(jí)業(yè)務(wù)崗位和高級(jí)業(yè)務(wù)崗位,。

（一）崗位分檔分級(jí)。依據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果,，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出 檔[ ]級(jí),。

（二）按照崗位特點(diǎn)和崗位價(jià)值得出的崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，以及崗位所屬職系將各個(gè)崗位對(duì)應(yīng)到相應(yīng)類別的檔次等級(jí)上，形成《附件 崗位等級(jí)分布圖》,。

（三）各崗位崗位津貼初始等級(jí)確定原則：不考慮職務(wù)因素,，崗位相同，崗位津貼相同,。

（四）崗貼的調(diào)整：新的工資體系實(shí)施后實(shí)行整體調(diào)整與個(gè)體調(diào)整,。個(gè)體調(diào)整根據(jù)年度考核結(jié)果和公司員工的聘任職務(wù)等級(jí)來決定崗位津貼的具體檔級(jí)，不再考慮外在的職務(wù)等級(jí),。具體參見第十章,。

（一）年度獎(jiǎng)金與ab年度經(jīng)營(yíng)情況、年度考核結(jié)果掛鉤,，是在ab取得一定的整體經(jīng)營(yíng)效益基礎(chǔ)上對(duì)公司員工的一種激勵(lì),。適用對(duì)象是職能部門和市場(chǎng)發(fā)展部公司員工，職能部門包括綜合管理部,、人力資源部,、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、黨群工作部,、法律稽查部,、投資管理部。

（二）業(yè)績(jī)提成獎(jiǎng)專門針對(duì)與信托產(chǎn)品銷售/營(yíng)銷工作,、資本運(yùn)作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門公司員工,，體現(xiàn)銷售/營(yíng)銷人員、資本運(yùn)作人員的業(yè)績(jī)與能力,，考核、獎(jiǎng)勵(lì)方式根據(jù)部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)區(qū)別式對(duì)待,，具體獎(jiǎng)勵(lì)金額按照部門,、個(gè)人銷售收入、運(yùn)作盈利的一定比例來確定,，比例系數(shù)根據(jù)每年實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況擬定。適用對(duì)象為機(jī)構(gòu)信托部、個(gè)人信托部,、公益信托部,、資金管理部、營(yíng)業(yè)部,、國(guó)際金融部,、地市信托部、投資銀行部,、信托理財(cái)部和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部的部門公司員工（三） 項(xiàng)目獎(jiǎng)主要針對(duì)從事產(chǎn)品/市場(chǎng)研發(fā)的市場(chǎng)發(fā)展部,，以及以項(xiàng)目運(yùn)作為主的投資銀行部。對(duì)于可以單獨(dú)評(píng)價(jià)考核的項(xiàng)目，為鼓勵(lì)部門/團(tuán)隊(duì)完成任務(wù),、達(dá)成目標(biāo),，公司將在部門/團(tuán)隊(duì)承擔(dān)某一項(xiàng)專項(xiàng)工作時(shí)設(shè)立項(xiàng)目獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象是整體部門/團(tuán)隊(duì),。以鼓勵(lì)部門/團(tuán)隊(duì)為業(yè)務(wù)部門,、客戶提供有效支持和服務(wù)時(shí)集思廣益、勇于創(chuàng)新,。

（一）獎(jiǎng)金以部門/項(xiàng)目組為單位提取,，由部門/項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人根據(jù)下屬的具體年度/項(xiàng)目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進(jìn)行二次分配。

（二）公司依據(jù)上半年經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況,，酌情考慮下半年預(yù)發(fā)部分當(dāng)年獎(jiǎng)金,。

附加工資= 一般福利 + 醫(yī)療保險(xiǎn) + 失業(yè)保險(xiǎn) + 養(yǎng)老保險(xiǎn)+ 住房公積金

（一）一般福利是指公司或部門在各個(gè)重大節(jié)日期間發(fā)放的過節(jié)費(fèi)和其他實(shí)物形式的收入。

（二）醫(yī)療保險(xiǎn)由公司與公司員工各承擔(dān)一部分,。具體數(shù)額參見國(guó)家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策,。

（三）失業(yè)保險(xiǎn)由公司與公司員工各承擔(dān)一部分。具體數(shù)額參見國(guó)家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策,。

（四）養(yǎng)老保險(xiǎn)由公司與公司員工各承擔(dān)一部分,。具體數(shù)額參見國(guó)家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策。

（五）住房公積金由公司與公司員工各承擔(dān)一部分,。具體數(shù)額參見國(guó)家有關(guān)規(guī)定和ab相關(guān)政策,。

考核對(duì)于薪酬的影響考核與薪酬直接相關(guān)。季度考核結(jié)果直接影響下一個(gè)季度的崗位津貼/季度預(yù)提獎(jiǎng)金的實(shí)發(fā)額度,；年度考核影響公司員工的獎(jiǎng)金分配和崗位津貼等級(jí)的晉級(jí)或者降級(jí),。考核結(jié)果表現(xiàn)為個(gè)人的季度考核系數(shù)和年度考核系數(shù)以及部門的考核系數(shù)

年薪制的收入結(jié)構(gòu)收入整體構(gòu)成= 月收入 + 年底年薪補(bǔ)足 + 年度超額獎(jiǎng)金 + 附加工資其中,，月收入 = 基本工資 + 崗位津貼,。年薪總額確定年薪總額按照年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)確定,。年底根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況,，按照不同的比例發(fā)放。

年底年薪補(bǔ)足是根據(jù)經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)完成情況決定的實(shí)發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分,。年底年薪補(bǔ)足= 經(jīng)考核確定的年薪總額 - 12個(gè)月的月收入,。年度超額獎(jiǎng)金年度超額獎(jiǎng)金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)后由公司直接獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)金,。年薪制收入的支付總收入中,，月收入部分按月計(jì)算?？鄢率杖氲氖Ｓ嗖糠?，年底根據(jù)考核指標(biāo)完成情況計(jì)算,，下年初發(fā)放。

員工薪酬設(shè)計(jì)方案篇十

一,、引言

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,，勞動(dòng)者通過轉(zhuǎn)讓勞動(dòng)力的使用價(jià)值來實(shí)現(xiàn)其交換價(jià)值。因此,，勞動(dòng)力作為一種商品,，薪酬是其交換價(jià)值―即“價(jià)格”的體現(xiàn)。而商品的價(jià)格通常由其供求關(guān)系決定,，這意味著勞動(dòng)者的薪酬首先由勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求情況決定,。

除了作為勞動(dòng)力的供給者，勞動(dòng)者的另一身份是“社會(huì)人”,，社會(huì)人的“需求”一直是一個(gè)重要的社會(huì)科學(xué)研究課題,，1943年，(1908-1970)通過對(duì)人的行為和心理的系統(tǒng)研究,，建立了一個(gè)從生存,、安全、社交,、尊重到自我實(shí)現(xiàn)的需求模型,，即馬斯洛需求層次理論。勞動(dòng)者為了滿足這些生存和發(fā)展的需求,，就必須獲取足夠的勞動(dòng)力交換價(jià)值,，這對(duì)勞動(dòng)力的價(jià)格將產(chǎn)生一定水平上的要求，因此,，勞動(dòng)者的需求是勞動(dòng)力價(jià)格的重要影響因素,。

而且，供求關(guān)系和勞動(dòng)者的需求之間存在著相互影響,，當(dāng)供求關(guān)系不緊張,，勞動(dòng)力市場(chǎng)供大于求，勞動(dòng)者處于“競(jìng)爭(zhēng)上崗”的地位時(shí),，勞動(dòng)者的需求首先是滿足基本的生存需求，其他更高層次的需求會(huì)被暫時(shí)壓縮甚至放棄;而反之,，當(dāng)供求關(guān)系緊張,，勞動(dòng)力市場(chǎng)供小于求時(shí)，勞動(dòng)者處于“待價(jià)而沽”的地位,，這意味著勞動(dòng)者的基本生存需求將很容易得到滿足,，此時(shí)，勞動(dòng)者將提出更多的安全,、社交甚至更高層次的需求,。因此,，勞動(dòng)力的價(jià)格，即勞動(dòng)者的報(bào)酬,，實(shí)際上意味著在供求關(guān)系和人的需求的相互博弈中尋求著合理的平衡,。

1.從“民工潮”到“用工荒”

上世紀(jì)80年代，隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)改革措施的推進(jìn)和一系列宏觀調(diào)控政策的頒布,，大量農(nóng)民工進(jìn)入東南沿海等經(jīng)濟(jì)相對(duì)較發(fā)達(dá)的大城市務(wù)工,，當(dāng)時(shí)農(nóng)民工的這種進(jìn)城務(wù)工風(fēng)潮被稱為“民工潮”，從市場(chǎng)供求關(guān)系來看,，民工潮意味著大量的勞動(dòng)力進(jìn)入市場(chǎng),，供求關(guān)系處于供大于求的狀態(tài)，豐富的勞動(dòng)力供給企業(yè)的發(fā)展壯大提供了強(qiáng)有力的幫助,，給城市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展注入強(qiáng)勁動(dòng)力,。

20_年以來。我國(guó)沿海地區(qū)逐漸產(chǎn)生用工荒現(xiàn)象,，20_年7月15日《南方周末》報(bào)道《中國(guó)國(guó)情重大變化：遭遇xx年來首次“民工荒”》,，文章介紹，20_年春節(jié)后福建省晉江市工業(yè)企業(yè)開工率80%-85%,，其中陶瓷行業(yè)的開工率不足50%,，珠三角加工制造類企業(yè)的工人缺口20_年高達(dá)200萬(wàn)人;而長(zhǎng)沙3月份以來進(jìn)城做保姆的農(nóng)村婦女減少了70%……。此后十年間,，“用工荒”現(xiàn)象愈演愈烈,，在歷年的春節(jié)前后表現(xiàn)尤為激烈，且用工荒的現(xiàn)象逐漸從沿海地區(qū)向內(nèi)地?cái)U(kuò)大,，缺工類型也在逐步多樣化,。

20_年，根據(jù)經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)2月28日《劉福垣：用工荒是很正常的》文章報(bào)道：據(jù)廣州市人力資源市場(chǎng)服務(wù)中心調(diào)查,，廣州今年節(jié)后用工缺口將達(dá)12.33萬(wàn)人,。而中部城市武漢市也面臨同樣的問題，據(jù)武漢市人社局調(diào)查統(tǒng)計(jì)測(cè)算,，今年武漢企業(yè)缺工9萬(wàn)到11萬(wàn)人,，比去年增加1萬(wàn)到2萬(wàn)人。而參考人社部網(wǎng)站7月17日發(fā)布的《20_年第二季度部分城市公共就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)市場(chǎng)供求狀況分析》發(fā)布的部分城市崗位需求和求職排行榜數(shù)據(jù)(表一),，用工荒的嚴(yán)峻形勢(shì)可見一斑,。

而在愈演愈烈的用工荒現(xiàn)象中，技工荒的矛盾尤為突出,，國(guó)際勞動(dòng)組織的研究成果顯示,，目前發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)工人構(gòu)成中，高級(jí)技工以上者已占35%以上,，中級(jí)占50%,，初級(jí)占15%,。相比之下，20_年底我國(guó)高技能人才占技能勞動(dòng)者額比例僅為25.6%,，與發(fā)達(dá)國(guó)家的水平相比還有明顯距離,。高技能人才的短缺已經(jīng)是國(guó)內(nèi)各行業(yè)、各地區(qū)普遍存在的現(xiàn)象,，例如,，20_年，蘇州市全市技術(shù)工人初,、中,、高級(jí)比例為36：56：8，與制造業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家高技能人才比例相去甚遠(yuǎn),。而有關(guān)調(diào)查顯示,，今后兩三年中，北京市的技能人才缺口總量達(dá)60萬(wàn)人,，其中,，高級(jí)技工、技師,、高級(jí)技師的缺口約為13萬(wàn)人,，產(chǎn)業(yè)發(fā)展與升級(jí)受到制約。

用工荒,、技工荒的形成有經(jīng)濟(jì)發(fā)展,、政策導(dǎo)向、勞動(dòng)者結(jié)構(gòu)變化和需求變化等多種因素,，但其直接導(dǎo)致的一個(gè)結(jié)果是使得地區(qū)和企業(yè)不斷提高勞動(dòng)者的薪酬福利水平,，盡可能的吸引和穩(wěn)定勞動(dòng)者，緩解用工缺口,。

2.“新生代”勞動(dòng)者的顯著變化

勞動(dòng)者結(jié)構(gòu)變化和需求變化是催生用工荒的一個(gè)重要原因,。當(dāng)前構(gòu)成勞動(dòng)者主體的16歲-30歲的人群，主要出生在上世紀(jì)80年代,、90年代,，他們成為當(dāng)今的“新生代”勞動(dòng)者，他們?cè)谏鐣?huì)特征上與上一代勞動(dòng)者(上世紀(jì)60-70年代)有著明顯不同,。

(1)受教育程度普遍提高,。自1985年提出9年義務(wù)制教育以來，從1990年到20_年,，我國(guó)勞動(dòng)人口以小學(xué)文化程度為主體提升為以初中文化程度為主體，據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料,，1990年高中及以上文化程度勞動(dòng)人口總規(guī)模為8400萬(wàn)人,，僅占勞動(dòng)人口總數(shù)的13%;而20_年同口徑人口總規(guī)模達(dá)到1億8000萬(wàn)人,，占勞動(dòng)人口總數(shù)的24%。[2]受教育程度的普遍提高使新生代勞動(dòng)者的基本素質(zhì)有所提高,，同時(shí),，這也使得新生代勞動(dòng)者提高了對(duì)外界的感知程度，產(chǎn)生了更多的社會(huì)渴求和個(gè)人意識(shí),。

(2)就業(yè)動(dòng)機(jī)發(fā)生顯著變化,。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)和政治條件的持續(xù)改善，大量的新生代勞動(dòng)者就業(yè)動(dòng)機(jī)不再是家庭生計(jì),，而是個(gè)人在城市中的生存與發(fā)展,。家庭經(jīng)濟(jì)的持續(xù)改善，使新生代勞動(dòng)者不必承擔(dān)過多的維持生計(jì)和養(yǎng)家糊口的壓力,。而受教育程度的提高,、城市的快速發(fā)展、網(wǎng)絡(luò)生活的飛速進(jìn)步,、以及對(duì)傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)技能的不熟練,，都使得使新生代勞動(dòng)者更加傾向在城市中能夠獲得穩(wěn)定的生存、持續(xù)的發(fā)展和更多的個(gè)人成就,。

員工薪酬設(shè)計(jì)方案篇十一

你公司沒能達(dá)到收入或利潤(rùn)目標(biāo),。

你公司的收入或利潤(rùn)較之上一年并無(wú)增長(zhǎng)。

超過30%的銷售人員未能完成收入目標(biāo),。

你的銷售成本高于凈銷售收入的20%,。

銷售漏斗中的潛在客戶不足，新業(yè)務(wù)不足,。

你的銷售團(tuán)隊(duì)未完成多年合同目標(biāo),。

市場(chǎng)情況出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，你公司銷售人員的年度離職率超過20%,。

你的王牌銷售人員已經(jīng)離開了公司,。

薪酬調(diào)查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。

你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案,。

你的銷售人員全年都對(duì)薪酬方案不滿。

你的銷售人員沒有針對(duì)正確的目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行銷售,。

多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團(tuán)隊(duì)的邀請(qǐng),。

銷售人員認(rèn)為他們獲得的薪酬激勵(lì)與自己在某個(gè)時(shí)段的銷售業(yè)績(jī)不對(duì)等。

你公司對(duì)于不同的銷售人員實(shí)行了不同的薪酬方案,。

成功的銷售管理者知道,，最佳薪酬方案應(yīng)當(dāng)將銷售人員的活動(dòng)和所獲回報(bào)與公司的年度和更長(zhǎng)期的目標(biāo)及戰(zhàn)略保持一致。這意味著,，如果公司的主要目標(biāo)是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里奪得市場(chǎng)份額,，那么當(dāng)銷售人員從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖來新客戶時(shí),，就應(yīng)當(dāng)給予其最豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。相反地,，如果公司的優(yōu)先目標(biāo)是盈利能力,，那么應(yīng)對(duì)銷售人員創(chuàng)造的利潤(rùn)給予最豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的勝利,，那么這種產(chǎn)品的銷售人員應(yīng)為其業(yè)績(jī)獲得額外的薪酬,。

銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型,、純傭金型和二者結(jié)合型,。讓我們來看看每一種各有哪些利弊。

銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬,，不考慮該銷售人員達(dá)成的銷售數(shù)字或營(yíng)收金額,。只要該銷售人員仍保持雇傭關(guān)系，就不存在薪酬波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn),。

優(yōu)點(diǎn)如下：

在市場(chǎng)低迷時(shí)給予銷售人員支持

公司可以準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)每年的成本

鼓勵(lì)銷售人員在售后支持方面付出更多努力

易于管理

避免在收入方面產(chǎn)生分歧

支持銷售人員完成報(bào)告和其他非銷售活動(dòng)

促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作

為銷售人員提供可預(yù)測(cè)的收入

缺點(diǎn)如下：

難以招聘和留住銷售明星

銷售人員進(jìn)行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平

工作成果最少的銷售人員受益

超出預(yù)期的額外收入可能較少

銷售人員的薪酬完全基于銷售收入( 和/或公司的銷售利潤(rùn)),。

優(yōu)點(diǎn)如下：

最大限度地提高銷售收入，促進(jìn)銷售活動(dòng)

薪酬方案完全與公司的大多數(shù)目標(biāo)保持一致,，與績(jī)效掛鉤

能吸引最激進(jìn)的銷售人員

可能產(chǎn)生超出預(yù)期的額外收入（銷售人員會(huì)更努力地促成銷售）

缺點(diǎn)如下：

銷售人員提供的售后支持較少,，客戶服務(wù)較弱

銷售人員可能會(huì)催促客戶定奪

市場(chǎng)低迷時(shí)離職率較高，銷售人員的忠誠(chéng)度較低

進(jìn)行報(bào)告和非銷售活動(dòng)時(shí)合作性較差

銷售人員除固定薪金外,，還有機(jī)會(huì)獲得基于其銷售成績(jī)的,、金額上下波動(dòng)的薪酬( 傭金和/ 或獎(jiǎng)金)。

優(yōu)點(diǎn)如下：

比純傭金型方案更容易吸引銷售人員

可能鼓勵(lì)眾人的工作效率

在市場(chǎng)低迷時(shí)保護(hù)銷售人員

與純傭金型方案相比,，銷售人員更愿意履行報(bào)告和行政職責(zé)

缺點(diǎn)如下：

管理的難度比純薪金型更高

增加了企業(yè)用于支付薪酬的固定成本

可能會(huì)向銷售人員傳達(dá)不一致的信息

盡管純薪金型和純傭金型方案各有優(yōu)點(diǎn),，銷售導(dǎo)向趨勢(shì)最明顯且收入和市場(chǎng)份額增長(zhǎng)幅度最大的公司通常會(huì)使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此,，他們?cè)谖土糇∩a(chǎn)力最高的銷售人員方面是做得最成功的,。不過，對(duì)于銷售經(jīng)理來說,，更棘手的問題是如何構(gòu)建在市場(chǎng)低迷時(shí)最適合你公司和銷售人員的組合型方案,。

根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，最理想的組合型方案的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是讓銷售人員在達(dá)到了銷售目標(biāo)時(shí)獲得的薪酬中,，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎(jiǎng)金,，而非固定薪酬或基本工資。

1. 為所有銷售人員分配收入目標(biāo)

只有當(dāng)你把收入目標(biāo)( 配額) 分配給所有銷售人員時(shí),，你的薪酬方案才可以說是與公司的整體計(jì)劃保持了高度一致且最有效,。如果你的企業(yè)需要隨著季節(jié)的變化而調(diào)整，那么應(yīng)當(dāng)在上一年業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同的月份分配不同的收入目標(biāo),。配額既要讓人覺得具有一定的難度,，也要確保其實(shí)際可行性，否則就會(huì)有“打擊銷售團(tuán)隊(duì)士氣”的風(fēng)險(xiǎn),。在制定配額時(shí)，應(yīng)了解銷售人員的意見,，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素,，包括公司的預(yù)算和增長(zhǎng)需求、指定領(lǐng)域內(nèi)的上年收入和利潤(rùn),，其收入潛力和銷售人員的服務(wù)年限,。

2. 取消薪酬上限

盡管某些公司可能會(huì)在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對(duì)大多數(shù)公司都有好處,。如果你給薪酬設(shè)置了上限,，就等于無(wú)意中告訴銷售人員在銷售收入達(dá)到特定水平時(shí)應(yīng)當(dāng)停止銷售。

3. 凍結(jié)基本工資

因?yàn)槟阆ＭN售人員憑借業(yè)績(jī)拿到大筆的績(jī)效薪酬,，而不是因?yàn)槊刻焐习喽I(lǐng)取固定工資,，所以我建議你停止上調(diào)基本工資。

4. 所有銷售人員適用同一套薪酬方案

對(duì)特定的銷售人員區(qū)別對(duì)待,，實(shí)施特殊的薪酬方案,，這會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成混亂和引發(fā)怨恨。

5. 保證部分激勵(lì)薪酬

招聘銷售人員( 尤其是銷售明星) 時(shí),，應(yīng)當(dāng)保證他們獲得部分的激勵(lì)薪酬,，但不應(yīng)超過6 個(gè)月。

6. 至少90%的激勵(lì)薪酬應(yīng)基于客觀的標(biāo)準(zhǔn)

薪酬方案中的激勵(lì)薪酬至少應(yīng)有90%（100% 最好）與客觀,、可衡量的業(yè)績(jī)掛鉤,。

基于主觀標(biāo)準(zhǔn)的薪酬不應(yīng)超過10%。否則,，會(huì)有人指責(zé)你偏心,，從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)士氣低下。

7. 完成季度配額后應(yīng)支付季度獎(jiǎng)金

為提高士氣和鼓勵(lì)銷售人員繼續(xù)擴(kuò)大戰(zhàn)果,，在每月的傭金之外,，還應(yīng)為達(dá)到季度配額給予他們季度獎(jiǎng)金。

8. 采用累進(jìn)制計(jì)算給銷售人員的傭金

以下示例為計(jì)算年度銷售水平的累進(jìn)制傭金計(jì)算方式,，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個(gè)20 萬(wàn)美金傭金比例為1%,；下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為2%；下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為3%,；下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為4%,；下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為5%；下一個(gè)40 萬(wàn)的傭金比例為7%；下一個(gè)40 萬(wàn)的傭金比例為9%,；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%,。

如果你過去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們?nèi)~獲得該收入建立一個(gè)銷售收入門檻,，即銷售人員需要達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)才有資格獲得傭金,。舉個(gè)例子，多年來你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬(wàn)美金,，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手支付的基本工資則為75,000 美元,。大多數(shù)情況下，你不會(huì)突然將基本工資砍掉25,000 美元,。你可以建立一個(gè)門檻,，讓銷售人員在銷售收入達(dá)到一定金額時(shí)才能拿到那25,000 美元傭金。

9. 對(duì)新業(yè)務(wù)的激勵(lì)力度應(yīng)高于重復(fù)性業(yè)務(wù)

如果可行的話,，對(duì)新業(yè)務(wù)的激勵(lì)力度要高于重復(fù)性業(yè)務(wù)（因?yàn)榍罢咝枰鄷r(shí)間和更高級(jí)的技能）,。

10. 按時(shí)支付薪酬

在銷售人員達(dá)成業(yè)績(jī)之后應(yīng)該盡快支付薪酬。這意味著上一個(gè)月的業(yè)績(jī)薪酬會(huì)在下一個(gè)月支付,。同樣,，在他們完成季度收入目標(biāo)后，應(yīng)在季度結(jié)束時(shí)立即支付季度獎(jiǎng)金,。

11. 為銷售人員的業(yè)績(jī)而非活動(dòng)支付薪酬

盡管你希望指導(dǎo)銷售人員盡可能多地進(jìn)行（高質(zhì)量的）銷售拜訪,，但只有在他們確實(shí)完成了銷售的時(shí)候才能向他們支付薪酬。同樣,，作為管理者,，你希望鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，但你不應(yīng)為此支付薪酬,。最公平的方案會(huì)根據(jù)每位銷售人員的績(jī)效支付薪酬,，而不是他/ 她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)做到這一點(diǎn),，但不應(yīng)“賄賂”銷售人員去完成他們?cè)揪蛻?yīng)當(dāng)做到的事情,。

12. 簡(jiǎn)化你的薪酬方案

將其限制在三到五個(gè)元素之內(nèi)，讓銷售人員能夠保持專心,。

13. 讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案

讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案,，以承認(rèn)他們通讀其內(nèi)容并會(huì)據(jù)此領(lǐng)取薪酬。這么做能夠減少分歧,。

14. 為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享

管理文檔會(huì)說明方案,，定義術(shù)語(yǔ)( 例如“新”客戶和“重復(fù)”客戶)，并探討與下列內(nèi)容相關(guān)的政策和程序：資格( 符合資格的人選與條件) ,；薪酬和分割傭金的公式,；解決爭(zhēng)議的方式和最終裁決的人選； 銷售人員離職時(shí)傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執(zhí)行或變更,；執(zhí)行或變更的`條件,；銷售人員是在業(yè)務(wù)被預(yù)訂時(shí)、產(chǎn)品發(fā)貨時(shí),、已提供服務(wù)時(shí)還是發(fā) 票已支付時(shí)獲得薪酬,；如果客戶未能為產(chǎn)品或服務(wù)付款，銷售人員的傭金是否會(huì)受到影響,。

銷售人員獲得激勵(lì)薪酬的資格問題和離職時(shí)的處理特別容易引起爭(zhēng)議,。因此，你應(yīng)當(dāng)明確說明公司的政策,，這樣對(duì)公司各方都好。

15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能

盡管你可能希望永遠(yuǎn)不必這么做,，你的薪酬方案中還是應(yīng)當(dāng)加入一份聲明,，表示公司有權(quán)隨時(shí)自行決定更改或取消該薪酬方案。

能夠讓公司在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的薪酬方案會(huì)吸引和留住績(jī)效最高的銷售人員—每家正在成長(zhǎng)中的公司的必要元素,。出于這個(gè)原因,，你應(yīng)當(dāng)制定出最適合你的銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波,，與客戶接洽,。