寫讀后感絕不是對(duì)原文的抄錄或簡(jiǎn)單地復(fù)述,，不能脫離原文任意發(fā)揮,，應(yīng)以寫“體會(huì)”為主,。那么該如何才能夠?qū)懞靡黄x后感呢,？下面我給大家整理了一些優(yōu)秀的讀后感范文,，希望能夠幫助到大家，我們一起來(lái)看一看吧,。

阿米巴聽課心得 阿米巴模式讀后感篇一

本月所閱讀的書為三矢裕的《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》,，本書中通過(guò)對(duì)京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行總結(jié)，講述阿米巴經(jīng)營(yíng)的五大目標(biāo)：

1,、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)：書中指出阿米巴經(jīng)營(yíng),，就是以各個(gè)阿米巴經(jīng)營(yíng)單位為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃,，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo),。通過(guò)這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng),，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”,。自山南酒廠推行阿米巴3個(gè)月以來(lái)，各經(jīng)營(yíng)單位正在逐步完善屬于我們自己的阿米巴,，員工參與度也在逐步提升,。

2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí)：實(shí)現(xiàn)全員參與需要精細(xì)的核算作為支撐,，否則就無(wú)法將員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行顯性化;同時(shí)也不利于經(jīng)營(yíng)意識(shí)的培養(yǎng),。我廠目前包裝車間、動(dòng)力班的核算方式較為全面,，而污水站核算方式未能將效益核算至個(gè)人(主要受目前污水量不穩(wěn)定,，導(dǎo)致無(wú)法將效益核算至個(gè)人)，同時(shí)將阿米巴業(yè)績(jī)進(jìn)行公布,，通過(guò)一系列“正”刺激,，逐步提升員工的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)意識(shí)。

3,、實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng)：阿米巴經(jīng)營(yíng)需要及時(shí)把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng),，讓現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)數(shù)據(jù)(業(yè)績(jī))作出判斷，采取改進(jìn)措施,。這也給阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的透明度提出了要求，必須及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng),。如果等到一切無(wú)法挽回的時(shí)候,，再把數(shù)據(jù)反饋給現(xiàn)場(chǎng)并追究現(xiàn)場(chǎng)(阿米巴經(jīng)營(yíng)單位)的責(zé)任，會(huì)嚴(yán)重打擊該組織的積極性,。因此,，必須建立一種能夠及時(shí)把數(shù)據(jù)反饋給生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的機(jī)制。結(jié)合我廠目前現(xiàn)狀,，從看板管理做起,，公布每個(gè)班組每天生產(chǎn)數(shù)據(jù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問(wèn)題,，從而進(jìn)行改善,。

4、自上而下和自下而上的整合：要求各經(jīng)營(yíng)單位要有共同的目標(biāo),，即要求從廠內(nèi)中高層到各阿米巴成員,，必須用信任的紐帶連結(jié)起來(lái)。通過(guò)在經(jīng)營(yíng)者與成員之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系,，建立一個(gè)有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營(yíng)的組織,。全體成員為了組織的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營(yíng)，在工作中收獲人生的意義以及成功的喜悅,。我廠目前從領(lǐng)導(dǎo)到基層管理人員均積極參與阿米巴推行,，已具備組織整合的條件，后期將需要進(jìn)一步營(yíng)造經(jīng)營(yíng)成員間的關(guān)系,。

5,、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人：“阿米巴”作為一 個(gè)核算單位，是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo),，持續(xù)資助成長(zhǎng)的獨(dú)立組織,。根據(jù)需要把組織劃分成若干個(gè)小單元,，把各單 位的經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，從而培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才;同時(shí)下放經(jīng)營(yíng)權(quán)也是一種精神激勵(lì)的方式,。結(jié)合我廠現(xiàn)狀,，目前只有包裝車間班組長(zhǎng)的阿米巴經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的下放，需要我們繼續(xù)完善后期的勾調(diào)各工段經(jīng)營(yíng)權(quán)等,。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng),、現(xiàn)場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的問(wèn)題集中在一起，并予以解決的經(jīng)營(yíng)模式,。而公司推行阿米巴,、精益生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)工具,，我認(rèn)為本質(zhì)共通之處就是通過(guò)持續(xù)改善,，使得公司的收益最大化。

阿米巴聽課心得 阿米巴模式讀后感篇二

第四章中體現(xiàn)出幾個(gè)基本思想,，是在單位時(shí)間效率操作方法之外,，需要重點(diǎn)關(guān)注的地方。

第一,，阿米巴經(jīng)營(yíng)是以經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的的數(shù)據(jù)化管理,，阿米巴是一種比傳統(tǒng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理更高一級(jí)的反映現(xiàn)場(chǎng)及時(shí)情況的數(shù)據(jù)管理。

中小零散企業(yè)為節(jié)約成本采取報(bào)表外包形式,。將制作損益表等財(cái)務(wù)報(bào)表的工作外包,，每周或每個(gè)月匯總一次銷售憑證和經(jīng)費(fèi)開支的支出憑證，交給外部的稅理師或注冊(cè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所,，會(huì)計(jì)事務(wù)所整理出公司的所有憑證，制作出損益表,。大企業(yè)引進(jìn)了電腦系統(tǒng),，各個(gè)現(xiàn)場(chǎng)都把各自的數(shù)據(jù)輸入該系統(tǒng)，這些數(shù)據(jù)又被傳輸?shù)截?cái)務(wù)部門的電腦,，并被自動(dòng)統(tǒng)計(jì)和結(jié)算,。大多數(shù)公司最多把“本月結(jié)果”傳達(dá)到董事一級(jí)，而現(xiàn)場(chǎng)人員卻一無(wú)所知,，所以有些公司的第一線人員根本不了解公司的現(xiàn)狀,。

一開始的時(shí)候,，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)只把業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)填人表中，不久添加了月初的規(guī)劃數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在,，各個(gè)阿米巴都把各自的月度業(yè)務(wù)計(jì)劃轉(zhuǎn)換成具體的規(guī)劃數(shù)據(jù),，用單位時(shí)間核算表的形式表示，然后對(duì)比實(shí)際業(yè)務(wù)所創(chuàng)出的銷售額和所發(fā)生的經(jīng)費(fèi)開支,，進(jìn)行核算管理。

各阿米巴根據(jù)這一“單位時(shí)間”指標(biāo)來(lái)設(shè)定年度和月度目標(biāo),，對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)進(jìn)行管理,。也就是說(shuō)，每個(gè)月通過(guò)準(zhǔn)確掌握反映自身業(yè)務(wù)活動(dòng)結(jié)果的附加價(jià)值,，能夠迅速找出問(wèn)題的所在,，并立刻加以改進(jìn)。

第二,，阿米巴“單位時(shí)間”管理是一種數(shù)據(jù)的收斂過(guò)程,，同時(shí)比較準(zhǔn)確及時(shí)地反映了“剩余價(jià)值”的產(chǎn)生過(guò)程。

大多數(shù)制造業(yè)的制造部門都采用標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算,，把它作為會(huì)計(jì)管理方式,。這是管理工廠的會(huì)計(jì)方法,，在產(chǎn)品的成本管理,、庫(kù)存評(píng)價(jià)和制造部門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等方面發(fā)揮著重要的作用。

先計(jì)算上一年度的成本,，然后發(fā)出指令,，如“因?yàn)樯弦荒甓鹊某杀臼沁@些，所以本年度的成本要比上一年度減少一成”,。接到了這一指令的制造部門設(shè)定了比上一年度減少一成的成本目標(biāo),，并努力在這個(gè)范圍內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品。但是,，制造部門即使在目標(biāo)成本內(nèi)生產(chǎn)出了產(chǎn)品,，也只不過(guò)是盡到了自己的責(zé)任，所以完全沒(méi)有自己創(chuàng)造出利潤(rùn)的意識(shí),。 其次,，產(chǎn)品完成之后，銷售部門以標(biāo)準(zhǔn)成本從制造部門接收產(chǎn)品,，然后在該產(chǎn)品的成本上附加傭金部分,，以此決定售價(jià)進(jìn)行銷售。這些全靠銷售人員的才干和責(zé)任心。但阿米巴經(jīng)營(yíng)是以產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ),，通過(guò)公司內(nèi)部交易直接把市場(chǎng)價(jià)格引入到各個(gè)阿米巴,，根據(jù)公司內(nèi)部交易價(jià)格開展生產(chǎn)活動(dòng)。而且,，由于負(fù)責(zé)制造的阿米巴都是獨(dú)立的盈利單位,，阿米巴有責(zé)任盡量降低成本，以使產(chǎn)品的售價(jià)能夠產(chǎn)出利潤(rùn),。也就是說(shuō),，并非按照指定的標(biāo)準(zhǔn)成本生產(chǎn)產(chǎn)品，而是根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格,，通過(guò)各自的鉆研創(chuàng)意來(lái)降低成本,，創(chuàng)造出更多的利潤(rùn)，這才是制造部門阿米巴的使命,。

因此,，員工人數(shù)占絕大多數(shù)的制造部門，只知道自己生產(chǎn)產(chǎn)品的成本的一般企業(yè),，與采用阿米巴經(jīng)營(yíng)方式的企業(yè),，其員工的核算意識(shí)有天壤之別。

采用阿米巴經(jīng)營(yíng)方式的制造部門,，并不是以標(biāo)準(zhǔn)成本方式單純地追求完成成本指標(biāo),，而是體現(xiàn)了制造商原本的使命，即著眼于通過(guò)自身的鉆研創(chuàng)新采創(chuàng)造出產(chǎn)品的附加價(jià)值,。從這一點(diǎn)來(lái)看,，阿米巴經(jīng)營(yíng)可謂是徹底顛覆了以往的管理會(huì)計(jì)思想，是一種嶄新的經(jīng)營(yíng)體系,。 第三,，通過(guò)核算表，阿米巴經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)及時(shí)反饋經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)和進(jìn)度,、成本,。

阿米巴的第一線，應(yīng)該對(duì)產(chǎn)品種類,、材料,、制造工序、設(shè)備,、生產(chǎn)技術(shù)以及率領(lǐng)該阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)和工作氣氛都了如指掌,。所以，只要光看單位時(shí)間核算表,，阿米巴的工作情況,、部門的現(xiàn)狀以及現(xiàn)在面臨的問(wèn)題都能如同影像一般浮現(xiàn)在眼前,。單位時(shí)間核算表就會(huì)告訴我一切。

為了對(duì)阿米巴了如指掌,，關(guān)鍵是如何劃分單位時(shí)間核算表的經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目,。在一般的企業(yè)結(jié)算表中，經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)雜費(fèi)的金額要高于其他的經(jīng)費(fèi)開支項(xiàng)目,。原本雜費(fèi)就是由各種各樣的經(jīng)費(fèi)開支所組成，而且因?yàn)槠浣痤~小于其他項(xiàng)目,，所以才被稱之為雜費(fèi),，如果是不可忽視的大筆金額時(shí)，就不會(huì)把它籠統(tǒng)地捆綁在一起,。后面還會(huì)講到，單位時(shí)間核算表的項(xiàng)目要比普通結(jié)算表的統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目詳細(xì)得多,，因此能夠準(zhǔn)確地把握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀,。

公司經(jīng)營(yíng)，重要的是平時(shí)就要了解現(xiàn)場(chǎng)的情況,，通過(guò)詳細(xì)的核算表來(lái)客觀分析各部門的經(jīng)營(yíng)狀況,，以此開展經(jīng)營(yíng)。單位時(shí)間核算表是現(xiàn)場(chǎng)員工汗水和努力的結(jié)晶,，是準(zhǔn)確反映阿米巴情況的“鏡子”,。 單位時(shí)間核算表的前提條件就是基于各個(gè)部門的職所開展業(yè)務(wù)的結(jié)果，即“收入”,、 “經(jīng)費(fèi)開支”,、“時(shí)間等部門業(yè)績(jī)必須準(zhǔn)確地統(tǒng)計(jì)在該表中。準(zhǔn)確地反映出經(jīng)：的實(shí)際狀況,，可以使阿米巴領(lǐng)導(dǎo)和成員具備對(duì)于數(shù)據(jù)的：任感,，從而萌生出對(duì)于工作的激情,。

為使經(jīng)營(yíng)高層以及各部門領(lǐng)導(dǎo)能夠迅速,、準(zhǔn)確地做出經(jīng)營(yíng)判斷，必須正確,、及時(shí)地把握經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀,，如同飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的儀表盤，所有的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)必須真實(shí)地反映經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況,。為此,，必須以經(jīng)營(yíng)管理部門為核心，制訂具體的方法和體制并加以實(shí)施,。讓我們先做好基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)管理數(shù)據(jù)吧,。

阿米巴聽課心得 阿米巴模式讀后感篇三

管理層了解到哲學(xué)是《阿米巴經(jīng)營(yíng)》這本書的的基礎(chǔ),，因此決定從貫徹經(jīng)營(yíng)哲學(xué)開始，試圖讓員工們先從認(rèn)識(shí)上提升,，達(dá)到“哲學(xué)共有”,。一時(shí)間，稻盛哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營(yíng)的相關(guān)書籍,、資料人手一份,。

每天下班前后的一個(gè)小時(shí)，安排成“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)講座”學(xué)習(xí)分享時(shí)間,。

每天晨會(huì),，成了經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的“考試”時(shí)間，對(duì)前一天大家的學(xué)習(xí)掌握情況進(jìn)行考核,。

稻盛哲學(xué)的根基源自中國(guó)傳統(tǒng)文化,，的確非常符合中國(guó)員工的口味。

起初,，員工的積極性很高,，每次學(xué)習(xí)過(guò)后，還會(huì)做交流與分享,，進(jìn)行熱烈的討論,，有人甚至把書中的重點(diǎn)理論倒背如流。半年過(guò)去了,，每天的學(xué)習(xí)活動(dòng)還在繼續(xù)進(jìn)行著,，可是公司的效益并沒(méi)有上來(lái)，公司仍然在困境中掙扎,，這與稻盛哲學(xué)里面講的“員工物質(zhì)和精神雙豐收”

似乎不是一碼事,，每天的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變成沉重負(fù)擔(dān)。員工開始抱怨不斷：“飯都吃不上了,，天天學(xué)這些東西有什么用!”

公司領(lǐng)導(dǎo)困惑不已,，明明大家每天都說(shuō)已經(jīng)理解了“敬天愛人”、“利他之心”,，每天都在分享自己所做的努力,，為什么企業(yè)狀況還是如此窘迫呢?

這個(gè)案例向我們呈現(xiàn)了阿米巴經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)之一——餓著肚子談?wù)軐W(xué)共有。餓著肚子,，即企業(yè)無(wú)法滿足員工的物質(zhì)需求,，如工資水平比同行業(yè)低，員工覺得自己的投入與回報(bào)不成比例等,。

造成這種情況的原因是多方面的,，可能是經(jīng)營(yíng)者的吝嗇，可能是企業(yè)確實(shí)效益不佳,，但結(jié)果只有一個(gè)：?jiǎn)T工不滿,。畢竟員工為企業(yè)工作不是義務(wù)勞動(dòng),，理所應(yīng)當(dāng)獲取應(yīng)得的薪酬。哲學(xué),，是抽象的理念,，屬于精神層面。哲學(xué)共有,，是將抽象的理念讓人們理解,、認(rèn)同，進(jìn)而運(yùn)用到工作中去,，讓思想真正影響行為,。餓著肚子談?wù)軐W(xué)共有，就是在員工物質(zhì)生活得不到改善的情況下,，一味地從精神上灌輸哲學(xué)理論,。

一、哲學(xué)貫徹以物質(zhì)提升為基礎(chǔ)才持久那么,，物質(zhì)和精神到底是怎樣的關(guān)系呢?當(dāng)我們把物質(zhì)看做金錢,、生活資料時(shí)，物質(zhì)與精神是相輔相成的,。物質(zhì)生活是精神生活的鋪墊,，精神生活是物質(zhì)生活的升華，沒(méi)有人可以把這兩種生活分離開來(lái),。任何一個(gè)偉大的哲學(xué)家也不可能只擁有完全的精神生活或是單純的物質(zhì)生活,。沒(méi)有精神的支持，物質(zhì)生活就是枯燥的;沒(méi)有物質(zhì)的支持,，精神生活也沒(méi)有存在基礎(chǔ),。

所以，好的企業(yè)中,，精神與物質(zhì)是雙豐富的,。

現(xiàn)在，我們就能找出案例中的主要矛盾了,，員工迫切想要提高物質(zhì)水平,，而 a 公司的“哲學(xué)共有”過(guò)程無(wú)法讓員工在短時(shí)間內(nèi)看到成效。

無(wú)法指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐的經(jīng)營(yíng)理論是沒(méi)有用的理論,，同樣,，不能夠落地的經(jīng)營(yíng)理念也是沒(méi)有用的經(jīng)營(yíng)理念,。只談理論不去實(shí)踐,，再有用的哲學(xué)思想也只能成為掛在墻上的裝飾品，無(wú)法為企業(yè)成長(zhǎng)提供應(yīng)有的推動(dòng)力,。

只有理念在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中得到運(yùn)用并且真正產(chǎn)生業(yè)績(jī)成果了,，員工才會(huì)逐步相信“原來(lái)哲學(xué)真這么管用,，老總的話沒(méi)錯(cuò)”。這樣一來(lái),，在哲學(xué)學(xué)習(xí)和實(shí)踐運(yùn)用中產(chǎn)生正向作用的循環(huán)提升,，相互促進(jìn)。而純粹學(xué)習(xí)哲學(xué)很容易會(huì)走入誤區(qū),，開始員工覺得新鮮,，時(shí)間一久大家就疲倦了，也不相信了,。

a 公司在組織學(xué)習(xí)的過(guò)程中,，空談理論，每天只組織學(xué)習(xí)哲學(xué),、分享哲學(xué)甚至要求員工背誦,，違背了“精神與物質(zhì)”相互作用的基本哲學(xué)原理。 公司本來(lái)就已經(jīng)處于虧損狀態(tài),，其員工學(xué)習(xí)m“稻盛哲學(xué)”半年之后業(yè)績(jī)?nèi)詿o(wú)任何起色,，員工感受不到學(xué)習(xí)哲學(xué)到底能帶給他們什么實(shí)質(zhì)性的好處。倉(cāng)廩實(shí)而知禮節(jié),，衣食足而知榮辱,。當(dāng)員工連正常生活都無(wú)法維持時(shí)，自然沒(méi)有耐性再聽一些看不見摸不著的哲學(xué)理論,。物質(zhì)與精神的天平嚴(yán)重失衡,，“哲學(xué)共有”的成功幾率必然不高。

二,、空洞的理念對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)毫無(wú)價(jià)值稻盛和夫創(chuàng)辦的企業(yè)在日本不是最大,、最賺錢的，員工的工資水平在日本也并不是最高的,，但他們的員工仍然為企業(yè)全心全意的服務(wù),。其實(shí)物質(zhì)上的滿足并非經(jīng)濟(jì)利益的最大化，而是讓員工能夠感受到自己的努力是有回報(bào)的,，正是因?yàn)槭冀K懷著“利他之心”去努力工作,，才使自己獲得生活的富足。而生活富足會(huì)更堅(jiān)定員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的信任,，深信不疑“這樣做人,、這樣工作”是對(duì)的，并繼續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值,。循環(huán)往復(fù),，形成良性發(fā)展。這也就是稻盛和夫一直所追求的“讓全體員工獲得物質(zhì)和精神雙方面的幸?！?。

哲學(xué)不是“談”出來(lái)的,。我們經(jīng)常看到這樣的現(xiàn)象,，一些企業(yè)想要形成自己的企業(yè)文化,，領(lǐng)導(dǎo)們聚在一起一商量，弄出一個(gè)理念,，比如“自由,、平等、博愛”,，但是理念提出之后企業(yè)情況一切照舊：?jiǎn)T工并不自由,，層級(jí)觀念依然很鮮明，同事之間勾心斗角,。這個(gè)時(shí)候的“自由,、平等、博愛”僅僅成了一句口號(hào),，毫無(wú)實(shí)際意義,。只有當(dāng)企業(yè)采取具體措施改善這種狀況，讓員工真正感受到“自由,、平等,、博愛”的企業(yè)氛圍，員工才會(huì)變被動(dòng)為主動(dòng),，由被動(dòng)地執(zhí)行任務(wù),，到主動(dòng)地思考企業(yè)文化的意義并探究完善的方法。同理,，當(dāng)員工通過(guò)貫徹經(jīng)營(yíng)哲學(xué)后看到成果,，看到企業(yè)的改變，看到高層的改變,，看到自己也能夠從中得到物質(zhì)和精神的收獲之后,，才會(huì)自愿把這些理念植入自己的價(jià)值觀，并體現(xiàn)在日常的點(diǎn)點(diǎn)滴滴行動(dòng)中,。

綜上所述,，只有在滿足員工物質(zhì)生活的前提下，才有基礎(chǔ)談?wù)軐W(xué)共有;只有將經(jīng)營(yíng)哲學(xué)真正貫徹到生產(chǎn)生活中,，讓員工看到它的正向作用,，才能讓員工信服;只有將哲學(xué)的空談變?yōu)閷?shí)際舉措，才能使員工從被動(dòng)到主動(dòng),。物質(zhì)和精神要雙豐富,，空談?wù)軐W(xué)必定不能長(zhǎng)久!

阿米巴聽課心得 阿米巴模式讀后感篇四

花了一中午的時(shí)間，拜讀了稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，感概頗深,。以前很不理解公司的經(jīng)營(yíng)管理模式,，如今發(fā)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)管理模式就是一門哲學(xué),，處處透露著阿米巴的精神,。《阿米巴經(jīng)營(yíng)》的優(yōu)勢(shì)和矛盾也在我們公司日常經(jīng)營(yíng)中慢慢凸顯出來(lái),。

所謂的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”就是本著“應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí),，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”的經(jīng)營(yíng)理念，以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心,，讓其自行制訂各自的計(jì)劃,，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過(guò)這種做法,，讓第一線的每一位員工都能成為主角,，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”,。以不斷提高單位時(shí)間的附加值,，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。

阿米巴經(jīng)營(yíng)整個(gè)公司比擬成為一個(gè)大市場(chǎng),，采用內(nèi)部購(gòu)銷原理,，將各事業(yè)單位市場(chǎng)化。就如遠(yuǎn)大內(nèi)部架構(gòu)一樣,，各事業(yè)部門就相當(dāng)與各阿米巴,，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算,，但是通過(guò)內(nèi)部購(gòu)銷聯(lián)系在一體,，如我們的構(gòu)建廠、供應(yīng)鏈與總裝工廠,?？傃b工廠通過(guò)內(nèi)部購(gòu)銷的方式從構(gòu)件廠、供應(yīng)鏈購(gòu)得生產(chǎn)所需的pc板,、柔性抗裂砂漿等,。

內(nèi)部購(gòu)銷雖然能在整體上提高公司收益，把好質(zhì)量關(guān),。但是也存在很多問(wèn)題有待解決,。最主要的就是定價(jià)問(wèn)題。因?yàn)楦靼⒚装椭g獨(dú)

立核算,，評(píng)選業(yè)績(jī),。各阿米巴可能會(huì)為了追求自身利益的最大化而產(chǎn)生利己主義傾向。供應(yīng)部門可能會(huì)過(guò)分追求自己的利益，而故意抬高價(jià)格,。生產(chǎn)部門為了自身效益,，也會(huì)故意壓低價(jià)格。如何才能消除二者之間為定價(jià)而互相對(duì)立的情況,，這是一個(gè)難題,，稻盛先生就以“做人何謂正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營(yíng)的原理原則，要求各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人具備公平,、公正,、正義、勇氣,、誠(chéng)實(shí),、忍耐、努力,、博愛等質(zhì)樸的價(jià)值觀,，始終堅(jiān)持公司的整體利益為重。 同時(shí)要求定價(jià)的高層領(lǐng)導(dǎo)人必須制定出任何一方都能信服的公平的價(jià)格,，并且要有說(shuō)服各方的魄力與勇氣,，以平衡各阿米巴之間的盈利。

即使這樣,，現(xiàn)實(shí)生活中也難以避免因?yàn)閮r(jià)格公允問(wèn)題而發(fā)生影響公司整體利益的事件,。稻盛先生苦思冥想，終于想出生產(chǎn)部門從銷售部門提取10%的傭金的做法,，以消除各阿米巴之間的對(duì)立,。但是這一原則并不適用于所有行業(yè)，所以這一難題,，也有待于我們?cè)诠ぷ髦新鞒鼋鉀Q的方案,。

在遠(yuǎn)大工作以來(lái)，一直很困惑公司為何要將一個(gè)項(xiàng)目整體劃分為gc,、tc,、rc、mc,、ac等,。通讀了阿米巴經(jīng)營(yíng)后，終于明白,，設(shè)定各阿米巴也是很有講究的,，如果將組織細(xì)分為阿米巴后，公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制被分的支離破碎,，無(wú)法完成公司的使命,，就會(huì)造成浪費(fèi)，所以只需要把它劃分成能夠貫徹公司整體方針的單位就好。如果說(shuō)以一個(gè)項(xiàng)目為一個(gè)阿米巴,，能夠貫徹公司的整體方針,，就不需要再細(xì)分成各小阿米巴。同樣,，如果分成小的阿米巴以后能夠更好的完成公司使命,，也必須貫徹下去。分立還是合并各小型阿米巴要看準(zhǔn)市場(chǎng)時(shí)機(jī),，依據(jù)公司發(fā)展?fàn)顩r及市場(chǎng)行情,，將阿米巴調(diào)整到最佳狀態(tài),，以適應(yīng)各時(shí)期的發(fā)展,。

在了解了阿米巴經(jīng)營(yíng)以后，前期工作中碰到的關(guān)于項(xiàng)目生產(chǎn)到底是用產(chǎn)業(yè)工人還是外包,，如今也有了答案,，公司一直強(qiáng)調(diào)要用產(chǎn)業(yè)工人，主要是覺得技術(shù)也是一個(gè)企業(yè)的核心,。如果一個(gè)企業(yè)連核心的技術(shù)都掌握不了的話,，命運(yùn)便掌握在別人手里，無(wú)法長(zhǎng)期生存和發(fā)展下去,。外包的方式雖然收效快,，少傷神，但是難以學(xué)會(huì)制造技術(shù),。而作為一個(gè)企業(yè),，積累關(guān)鍵技術(shù)、并不斷地鉆研創(chuàng)新,，提升附加價(jià)值才是長(zhǎng)久發(fā)展的關(guān)鍵,。所以我們盡量避免外包，而是應(yīng)該在公司內(nèi)建設(shè)提高附加價(jià)值的生產(chǎn)流水線,，如我們的ac,、mc等。

阿米巴經(jīng)營(yíng)是一門科學(xué),，值得我們每個(gè)人學(xué)習(xí),，我們每個(gè)人都應(yīng)是公司的經(jīng)營(yíng)者，要有完成公司使命的責(zé)任感和緊迫感,。作為負(fù)責(zé)人更應(yīng)身先士卒,，付出成倍與他人的努力，而非全權(quán)委托給下屬職員,。就像我們公司內(nèi)墻上面時(shí)光敏夫的一句話：“沒(méi)有沉不了的船,，沒(méi)有倒閉不了的企業(yè)，一切取決于人的努力，職工要三部的努力,，負(fù)責(zé)人就要十倍的努力,。”

阿米巴聽課心得 阿米巴模式讀后感篇五

久仰大名,，但是初度,，感覺并不陌生。因?yàn)樗坪醅F(xiàn)在很多中國(guó)企業(yè),，都是這樣來(lái)做的,，大企業(yè)內(nèi)部分解成若干小團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立核算,。海爾是典型的例子,，自己對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目盈利負(fù)責(zé)。所以,，并不是說(shuō)阿米巴經(jīng)營(yíng)有問(wèn)題,，是我們很多人理解的有問(wèn)題。

試想,，如果僅僅靠讀一本書,，就能拿來(lái)使用，然后建立合理的阿米巴團(tuán)隊(duì),，那商業(yè)也太簡(jiǎn)單了,，一個(gè)偉大的管理模式的學(xué)習(xí)也太簡(jiǎn)單了。實(shí)際上,，任何理論,，都不是一本書就能解決的。一本書,，只是一個(gè)啟蒙,，讓我們初步了解它的概況，然后開啟進(jìn)一步學(xué)習(xí),。從這個(gè)角度講,，這本書是合格的，但是,，遺憾的是,，也僅僅是啟蒙，并沒(méi)有更深入的感想和管路上技巧性的內(nèi)容,。

管理咨詢公司及咨詢顧問(wèn),，對(duì)于一個(gè)企業(yè)是非常有用的，記得當(dāng)初華為花了很多錢請(qǐng)ibm設(shè)計(jì)管理方式,，成就了華為后來(lái)的騰飛,，阿米巴管理咨詢團(tuán)隊(duì),，也幫助了很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了績(jī)效的增長(zhǎng)。所以,，如果有可能,，進(jìn)咨詢公司工作是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)一種管理思維的方式，還有一種方式,，是聘請(qǐng)咨詢顧問(wèn)幫助公司來(lái)實(shí)現(xiàn)管理方式的改進(jìn),。

在中國(guó)，有盛和墅,，準(zhǔn)備參加,，然后進(jìn)一步學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營(yíng)及相關(guān)管理思維。

實(shí)際上本書雖然在實(shí)質(zhì)性的方法上并沒(méi)有具體建議,，但是在思想上,，仍然有借鑒意義，例如,，書中介紹,，成功=能力x熱情x思維方式,，其中思維方式是—100～100分,，思維方式直接決定一個(gè)人能否取得成功，取得多少成績(jī),。你對(duì)待事物是積極的,，你就是正向的，就能取得正向的成就,，反之亦然,。

其實(shí)，何止是工作,，生活同樣如此,，思維方式?jīng)Q定著一個(gè)人是否過(guò)的快樂(lè)、充實(shí)和幸福,。

有時(shí)候很敬佩日本人,，他們對(duì)生活，對(duì)工作,，甚至是對(duì)生命充滿著敬畏,，懷有一顆崇高的使命感來(lái)對(duì)待一切。這是我們現(xiàn)在所缺乏的一個(gè)敬畏之心,。

阿米巴聽課心得 阿米巴模式讀后感篇六

《阿米巴經(jīng)營(yíng)》是被稱為日本的經(jīng)營(yíng)至圣,，人生之師的稻盛和夫的力作。作為日本的企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人,，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和人生理念方面均由獨(dú)到而務(wù)實(shí)的見解,。

所謂的阿米巴經(jīng)營(yíng)就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心,，讓其自行制訂各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo),。通過(guò)這種做法,，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng),，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng),。

稻盛和夫先生在最初創(chuàng)建京瓷公司時(shí)，最讓我感動(dòng)的是一件事：招收了10名剛從高中畢業(yè)的新職員,，他們?cè)诠ぷ髁艘荒曜笥?，開始熟悉工作的時(shí)候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇,，而且還寫了血書,，提出了強(qiáng)硬的要求――-如果不保證我們的將來(lái),，我們就辭職,?？傻臼⒑头騽傞_始經(jīng)營(yíng),，對(duì)經(jīng)營(yíng)還沒(méi)有建立自信,，如果為了留住員工而答應(yīng)保證將來(lái)的待遇的話,，那是在撒謊,。所以稻盛說(shuō)為了將來(lái)的待遇能比大家要求的更好,，我會(huì)竭盡全力,。但年輕的員工根本聽不進(jìn)去,。

最后稻盛先生最后一搏，對(duì)這些年請(qǐng)員工說(shuō)：你們?nèi)绻杏職怆x開公司,，那為什么沒(méi)有勇氣相信我呢?我用我的生命作賭,，為了大家我會(huì)去維護(hù)好這個(gè)公司。如果我是為了自己的私心雜念二經(jīng)營(yíng)公司,，你們可以砍死我,。此話一出，最終使10名欲辭職員工回心轉(zhuǎn)意,，把自己的一生都托付給京瓷公司,。

正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司,，稻盛和夫先生能夠在40年時(shí)間,，創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)大致有以下三個(gè)目的：

第一個(gè)目的是確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度

第二個(gè)目的是培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才

第三個(gè)目的是實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)

由于稻盛先生在初期對(duì)經(jīng)營(yíng)一竅不通,，不具備人們常說(shuō)的常識(shí),，稻盛先生就以做人何謂正確這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營(yíng)的原理原則。它表現(xiàn)為公平,、公正,、正義,、勇氣、誠(chéng)實(shí),、忍耐,、努力、善意,、關(guān)心,、謙虛、博愛等,，這類全球通用的普遍價(jià)值觀,。這反而讓稻盛先生找到了經(jīng)營(yíng)中的最重要的原理原則。

正是這種經(jīng)營(yíng)中最重要的原理原則,，給京瓷公司和稻盛先生帶來(lái)了豐厚的回報(bào),。

阿米巴聽課心得 阿米巴模式讀后感篇七

前段時(shí)間讀了稻盛和夫先生的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》這本書，現(xiàn)將我個(gè)人在讀書中的一些心得體會(huì),，總結(jié)一二,，與大家分享討論。

阿米巴實(shí)際上是一種變形蟲,，此種生物可以根據(jù)外界環(huán)境的不同改變自己的體態(tài),，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來(lái),。就運(yùn)用到我們的工作而言,，我有兩點(diǎn)體會(huì)：一是改變方能適應(yīng);二是生存才是王道。通過(guò)學(xué)習(xí),，我將以下內(nèi)容跟大家分享一下。

阿米巴經(jīng)營(yíng)誕生于稻盛和夫經(jīng)營(yíng)下的京都陶瓷公司,，從企業(yè)創(chuàng)立的一開始就是把“做人何為正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營(yíng)的原理,、原則，以人心為基礎(chǔ),，其建立在相互信任,、合作的前提下。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中,，稻盛和夫看到了最核心的關(guān)鍵,，即信任，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者,，不僅自己要相信成功,，也要激勵(lì)下屬相信在領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)過(guò)不斷努力也能成功，那么在這樣一種激勵(lì)措施下,，上下級(jí)之間的信任就能得到維系,，朝著同一個(gè)目標(biāo)聚集人心成就偉大事業(yè),。在取得信任的這個(gè)環(huán)節(jié)中，稻盛和夫也遇見了許多困難,，沒(méi)有一個(gè)人能夠從一開始毫無(wú)條件的相信他人,，只有在相互攜手共同前進(jìn)的道路上，才能收獲信任的果實(shí),。

1.什么是阿米巴模式

阿米巴模式是日本企業(yè)家稻盛和夫先生提出的,，是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)管理和企業(yè)文化三大企業(yè)管理中的難題集中予以解決的經(jīng)營(yíng)模式,。其具體做法是將整個(gè)公司劃分成多個(gè)被稱為“阿米巴”的小型組織,，每個(gè)小型組織都作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心或成本中心或費(fèi)用中心進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,、追求銷售收入最大化,，費(fèi)用最小化，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才,，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營(yíng)理念運(yùn)用到企業(yè)管理體制中并進(jìn)行獨(dú)立核算,、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的管理模式。

2.阿米巴管理模式目的

1)確立與市場(chǎng)掛鉤的企業(yè)核算模式,，引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,。需要每個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)者對(duì)成本進(jìn)行實(shí)時(shí)的管控，判斷處于何種經(jīng)營(yíng)狀況,，并制定何種經(jīng)營(yíng)措施和方案,。

2)阿米巴作為公司核算管理的最小單元，是擁有獨(dú)立核算,、獨(dú)立經(jīng)營(yíng),，追求銷售收入最大化，費(fèi)用最小化的經(jīng)營(yíng)組織,。

3)培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。公司將組織內(nèi)部劃分為若干小單位，單位的經(jīng)營(yíng)者也就是阿米巴會(huì)萌生經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感,，雖然沒(méi)有特別高的管理能力和專業(yè)知識(shí),，也能合理運(yùn)作本部門，努力提高業(yè)績(jī)承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任。

4)實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營(yíng)模式，使員工在工作中感受到人生的意義和成就感,。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式要求每個(gè)人都具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)和成本意識(shí),，讓每個(gè)環(huán)節(jié)的管理人員都站在企業(yè)的一定高度上看待自己經(jīng)營(yíng)的“阿米巴”,，研發(fā)和生產(chǎn)本身不再是目的,，讓市場(chǎng)接受并創(chuàng)造出效益才是目標(biāo)。當(dāng)員工具備此意識(shí)后，員工不只是員工,，而是將自身利益與公司利益聯(lián)系到一起的經(jīng)營(yíng)者，就會(huì)得到成就感，使每一位員工將自身當(dāng)成人生事業(yè)中的主角。

阿米巴聽課心得 阿米巴模式讀后感篇八

阿米巴實(shí)際上是一種變形蟲，此種生物可以根據(jù)外界環(huán)境的不同改變自己的體態(tài),，從而更好保持較高的成活率,，使自己生存下來(lái),。就運(yùn)用到我們的工作而言,，我有兩點(diǎn)體會(huì)：一是改變方能適應(yīng);二是生存才是王道。通過(guò)學(xué)習(xí),，我將以下內(nèi)容跟大家分享一下,。

阿米巴經(jīng)營(yíng)誕生于稻盛和夫經(jīng)營(yíng)下的京都陶瓷公司,，從企業(yè)創(chuàng)立的一開始就是把“做人何為正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營(yíng)的原理、原則,，以人心為基礎(chǔ)，其建立在相互信任,、合作的前提下。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中,，稻盛和夫看到了最核心的關(guān)鍵,，即信任，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者,，不僅自己要相信成功,，也要激勵(lì)下屬相信在領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)過(guò)不斷努力也能成功，那么在這樣一種激勵(lì)措施下,，上下級(jí)之間的信任就能得到維系,，朝著同一個(gè)目標(biāo)聚集人心成就偉大事業(yè)。在取得信任的這個(gè)環(huán)節(jié)中,，稻盛和夫也遇見了許多困難,，沒(méi)有一個(gè)人能夠從一開始毫無(wú)條件的相信他人,，只有在相互攜手共同前進(jìn)的道路上，才能收獲信任的果實(shí)。

1.什么是阿米巴模式

阿米巴模式是日本企業(yè)家稻盛和夫先生提出的,，是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng),、現(xiàn)場(chǎng)管理和企業(yè)文化三大企業(yè)管理中的難題集中予以解決的經(jīng)營(yíng)模式。其具體做法是將整個(gè)公司劃分成多個(gè)被稱為“阿米巴”的小型組織，每個(gè)小型組織都作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心或成本中心或費(fèi)用中心進(jìn)行經(jīng)營(yíng),，引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、追求銷售收入最大化,，費(fèi)用最小化，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才,，實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營(yíng)理念運(yùn)用到企業(yè)管理體制中并進(jìn)行獨(dú)立核算,、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的管理模式。

2.阿米巴管理模式目的

1)確立與市場(chǎng)掛鉤的企業(yè)核算模式,，引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,。需要每個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)者對(duì)成本進(jìn)行實(shí)時(shí)的管控，判斷處于何種經(jīng)營(yíng)狀況,，并制定何種經(jīng)營(yíng)措施和方案,。

2)阿米巴作為公司核算管理的最小單元，是擁有獨(dú)立核算,、獨(dú)立經(jīng)營(yíng),，追求銷售收入最大化，費(fèi)用最小化的經(jīng)營(yíng)組織,。

3)培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才,。公司將組織內(nèi)部劃分為若干小單位，單位的經(jīng)營(yíng)者也就是阿米巴會(huì)萌生經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感,，雖然沒(méi)有特別高的管理能力和專業(yè)知識(shí),，也能合理運(yùn)作本部門，努力提高業(yè)績(jī)承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任,。

4)實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營(yíng)模式,，使員工在工作中感受到人生的意義和成就感。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式要求每個(gè)人都具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)和成本意識(shí),，讓每個(gè)環(huán)節(jié)的管理人員都站在企業(yè)的一定高度上看待自己經(jīng)營(yíng)的“阿米巴”,，研發(fā)和生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場(chǎng)接受并創(chuàng)造出效益才是目標(biāo),。當(dāng)員工具備此意識(shí)后,，員工不只是員工，而是將自身利益與公司利益聯(lián)系到一起的經(jīng)營(yíng)者,，就會(huì)得到成就感,，使每一位員工將自身當(dāng)成人生事業(yè)中的主角。

阿米巴聽課心得 阿米巴模式讀后感篇九

本書從為什么建立阿米巴,，建立阿米巴的思路,，意義,，到阿米巴如何操作，是稻盛經(jīng)營(yíng)理念的精華所在,，也是稻盛實(shí)學(xué)的代表作品,。有的人覺得這本書講的有點(diǎn)復(fù)雜，其實(shí)這很正常,，因?yàn)榈臼⑹菑囊粋€(gè)大公司(上萬(wàn)員工)的角度來(lái)寫一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)方式的,，沒(méi)有接觸過(guò)的人自然會(huì)覺得陌生和棘手。但其實(shí),，這之間的內(nèi)容對(duì)我們經(jīng)營(yíng)或者管理公司是有啟發(fā)意義的,。稻盛從7個(gè)人的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)開始，不到5年間員工就超過(guò)100名,，于是超出了他自身的管理經(jīng)營(yíng)能力范圍，所以突發(fā)奇想把企業(yè)分成一個(gè)個(gè)小的阿米巴(就像是國(guó)內(nèi)所說(shuō)的各種部門),，以確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度,、培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才、實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)為目的,，追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化(其實(shí)很多精明的人會(huì)笑他,，這不就是利潤(rùn)最大化嗎，講的這么深?yuàn)W干嘛,，但其實(shí)有他的內(nèi)涵之處),。

一、為了確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度,，稻盛采取了內(nèi)部購(gòu)銷制度,。我們往往認(rèn)為銷售部門是盈利中心而制造部門是成本中心，所以由銷售部門來(lái)管理利潤(rùn)(這也是中國(guó)大部分企業(yè)銷售部都比較牛皮哄哄的原因),，而在稻盛看來(lái),，制造部門才是利潤(rùn)的源泉，對(duì)部門收入的做法如下：假設(shè)60元成本的產(chǎn)品用100元單價(jià)銷售10000個(gè),，銷售額就是100萬(wàn),，銷售部門提取10%的傭金10萬(wàn)元作為銷售部門收入，而100萬(wàn)減去60萬(wàn)成本再減去10萬(wàn)傭金就剩30萬(wàn)是制造部門的收入;但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,，該產(chǎn)品的售價(jià)跌到90元一個(gè),，那銷售額為90萬(wàn)，成本不變的情況下制造部門的收入只有21萬(wàn),，立刻減少了9萬(wàn)元收入,。也就是說(shuō)一旦售價(jià)發(fā)生變動(dòng)，制造部門就會(huì)清楚對(duì)自身部門的核算產(chǎn)生多大的影響,，于是努力降低成本使核算恢復(fù)到原有水平,。

二,、培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。其實(shí)這點(diǎn)我是很贊同的,，很多商學(xué)院的理念就是如此,，要培養(yǎng)自己的接班人，不僅傳承了企業(yè)的價(jià)值觀和理念,，還使下屬的能力提升,，這是企業(yè)最重要的財(cái)富之一。

三,、實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營(yíng),。這其實(shí)就是要灌輸?shù)臼⒌慕?jīng)營(yíng)哲學(xué)了，在把權(quán)利下放的同時(shí),，將利他主義,、大家族主義思想灌輸給下屬，告訴大家：你們看,，我作為經(jīng)營(yíng)者身先士卒,，即使?fàn)奚陨砝嬉惨弑M全力地為全體員工謀福利，絕不是中飽私囊,，也不是榨取工人的勞動(dòng)力,。但其實(shí)這個(gè)我認(rèn)為是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊,。稻盛的做法是把追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí),，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)定為公司的經(jīng)營(yíng)理念，形成了超越勞資對(duì)立而能團(tuán)結(jié)一心的企業(yè)環(huán)境,，同時(shí)他通過(guò)晨會(huì)等形式向全體員工公開有關(guān)阿米巴及公司經(jīng)營(yíng)情況的主要信息,，讓員工認(rèn)為自己不僅僅是一個(gè)工人，而是成為并肩工作的伙伴,，并具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí),。很遺憾的是，我在廈門工作的單位并沒(méi)有這樣做,，所以經(jīng)常的情況是我們?cè)诓涣私庳?cái)務(wù)狀況,，也不特別明確公司戰(zhàn)略步驟，甚至不清楚一些政策,，造成員工迷茫,，對(duì)公司失去信心，或者要開拓市場(chǎng)的時(shí)候被告知資金不能支持,，這也是以后我們要注意的問(wèn)題,。

再往下講就是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)了，稻盛的《活法》,、《敬天愛人》等,，一方面對(duì)別人的就是說(shuō)敬天愛人,，稻盛認(rèn)為經(jīng)營(yíng)就是經(jīng)營(yíng)者的人格的投影，你要對(duì)別人好,，對(duì)組織好,，甚至可以為了企業(yè)犧牲自己的利益;另一方面，也要求員工工作要竭盡全力,，代表思想是：你做一個(gè)事,，如果沒(méi)成功那一定是因?yàn)槟銢](méi)有盡全力，如果你一天24小時(shí)在為這個(gè)事而努力,，那你一定能辦成,。屬于典型的日本文化。

寫了構(gòu)建阿米巴的原因和應(yīng)有的哲學(xué)背景,，再來(lái)就是阿米巴的組織構(gòu)建,。應(yīng)該根據(jù)職能設(shè)立組織，比如說(shuō)制造,、研發(fā),、銷售、管理等,，要重視提拔和培養(yǎng)年輕人才擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，組成能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的靈活組織,。

本書的重點(diǎn)在于第四章,，將阿米巴經(jīng)營(yíng)的實(shí)操環(huán)節(jié)進(jìn)行紙面化，通過(guò)提出單位時(shí)間核算制來(lái)評(píng)估每個(gè)阿米巴的戰(zhàn)斗力,，并以此來(lái)評(píng)價(jià)阿米巴盈利或是虧損,，從而做出及時(shí)的對(duì)策。其實(shí)這就是一項(xiàng)非常先進(jìn)而且詳細(xì)的新穎會(huì)計(jì)方法,，通過(guò)財(cái)務(wù)來(lái)體現(xiàn)公司的狀況,，不僅可以激勵(lì)員工，并且可以節(jié)約資源,，對(duì)市場(chǎng)有敏銳的嗅覺,，應(yīng)對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境。具體內(nèi)容就不一一寫出來(lái)了,。

阿米巴經(jīng)營(yíng)并不適合所有的公司或組織,，對(duì)于經(jīng)營(yíng)而言，在我看來(lái)就像是對(duì)癥下藥,，經(jīng)營(yíng)方式并沒(méi)有最好一說(shuō),，只有最合適的講法。所以尋找最合適的經(jīng)營(yíng)方式仍舊是現(xiàn)代經(jīng)理人最迫切解決的課題,。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),，并不是完全的不適合阿米巴經(jīng)營(yíng),，但是要采取這種經(jīng)營(yíng)手段，除了要提高每個(gè)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)和魅力之外,，還要增加不少的管理費(fèi)用,，同時(shí)也會(huì)承擔(dān)產(chǎn)生內(nèi)部矛盾上升的風(fēng)險(xiǎn)。

在中國(guó)實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)的幾大難題：

1. 員工的思想觀念：中國(guó)員工的思想觀念大都傳統(tǒng)保守,，市場(chǎng)意識(shí)淡薄,。同時(shí)，在沒(méi)有任何哲學(xué)思想的支撐時(shí),，中國(guó)員工很少能有利他思想,，大多希望通過(guò)獲得權(quán)力來(lái)中飽私囊。光這第一點(diǎn)我就覺得就很難操作,。

2. 定價(jià)問(wèn)題：定價(jià)是經(jīng)營(yíng)之本,，目前中國(guó)的大部分實(shí)體分廠都是按照實(shí)際成本進(jìn)行流轉(zhuǎn)，而按照阿米巴經(jīng)營(yíng)的模式的話各阿米巴要進(jìn)行購(gòu)銷處理,，這就涉及各道工序的定價(jià)問(wèn)題,，而一些不提供實(shí)體物品只提供服務(wù)的阿米巴如何進(jìn)行定價(jià)，如維修部門,。

3. 業(yè)績(jī)激勵(lì)問(wèn)題：目前中國(guó)采取的激勵(lì)制度大多和歐美企業(yè)類似,，運(yùn)用提成方式，多勞多能則多得,，而阿米巴經(jīng)營(yíng)方式下則是較多的進(jìn)行精神鼓勵(lì),，讓員工感受到別人的認(rèn)可，這大多符合日本的社會(huì)情況卻在中國(guó)較不通用,。

當(dāng)然,，這種考核制度還是非常的可行，至少在稻盛創(chuàng)建的2個(gè)世界500強(qiáng)中非常有用,，目前中國(guó)也有許許多多的大中企業(yè)在學(xué)習(xí)這種經(jīng)營(yíng)模式,，同時(shí)也在接受以人為本、以理為先的思想,，試著喚醒員工的.激情和夢(mèng)想,，超越家庭的大家族主義，等等,，對(duì)我們將來(lái)管理公司都是具有不可磨滅的指導(dǎo)意義的,。