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內(nèi)部員工績效考核管理制度及流程篇一

一,、概念

1,、績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中,，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上,，幫助員工訂立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通,，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo),，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上,，作為一段時(shí)間績效的總結(jié),，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級,，從中找出員工績效的不足,，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)缺陷和不足,，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn),。

總結(jié)一句話，績效管理是經(jīng)理和員工的對話過程,，目的是為了幫助員工提高績效能力,，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展,。

2,、績效考核是對員工一段時(shí)間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行考核,，是前段時(shí)間的工作總結(jié),，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策(晉升、解雇,、加薪,、獎金)等提供依據(jù)。

二,、區(qū)別

1,、績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng),，績效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分;

2、績效管理是一個(gè)過程,，注重過程的管理,，而績效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)：

3、績效管理具有前瞻性,，能幫助企業(yè)和管理者前瞻性地看待問題,，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個(gè)階段的成果,，不具備前瞻性;

4,、績效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法,，而績效考核只是考核的一個(gè)手段;

5、績效管理注重能力的培養(yǎng),，而績效考核則只注重成績的大小;

6,、績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，使經(jīng)理和員工站到一起,，而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面,，距離越來越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系,。

三,、聯(lián)系

二者的聯(lián)系是，績效考核是績效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分,，通過績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料,，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平,，幫助員工提高績效能力,，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。

四,、正確協(xié)調(diào)部門,、員工績效考核的重要性

績效考核是企業(yè)開展績效管理的一項(xiàng)重要基礎(chǔ)工作，目的是在員工價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值回報(bào)之間構(gòu)建公正合理,、適度激勵(lì)的價(jià)值評價(jià)機(jī)制,，以提高工作效率和企業(yè)績效。員工績效是部門,、企業(yè)績效的組成部分,，員工績效的實(shí)現(xiàn)有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達(dá)成,。因此,，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結(jié)合,。

1.部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映,，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作,。如果只對員工績效進(jìn)行考核，會掩蓋部門,、組織的工作,，員工就會忽視對部門、組織的責(zé)任感和缺乏整體觀念,。所以,，如何正確處理部門績效與員工績效的關(guān)系，特別當(dāng)員工績效和部門績效生沖突時(shí),，二者績效的合理評價(jià)和密切結(jié)合是解決問題的關(guān)鍵,。

2.因員工素質(zhì)差異和管理者管理水平差異導(dǎo)致部門之間整體績效水平的差異，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結(jié)果,。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異,，會影響績效考核的公正性、公平性,，產(chǎn)生如下后果:

(1)整體績效相對優(yōu)秀的部門主管為了維護(hù)本部門員工的積極性和相對公平性,，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標(biāo)準(zhǔn)要求,，這樣會使員工失去追求更高目標(biāo)的熱情和動力,。

(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結(jié)果對其未形成壓力,，因此就不會主動改進(jìn)績效,，提高績效水平。

(3)員工思考和處理問題時(shí)只從自身利益出發(fā),，缺乏大局觀念和全局觀念,。

根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，員工經(jīng)常進(jìn)行“自我-內(nèi)部”,，“自我-別人”,，“別人-內(nèi)部”，“別人-外部”比較,，當(dāng)績效考核出現(xiàn)外部,、自我不公平和內(nèi)部不公平時(shí)，員工會改變投入;或改變自己的產(chǎn)出;或者改變自我認(rèn)知等,。這將導(dǎo)致績效考核流于形式,，出現(xiàn)員工重新回到“大鍋飯”時(shí)代，從而阻礙部門、企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn),。另一方面,，在企業(yè)，合作,、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素,。如果員工之間不合作，他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量就會受到很大損壞,。所以在績效考核時(shí),，在對員工個(gè)人績效考核的同時(shí)，必須科學(xué)開展部門績效考核,，將二者緊密結(jié)合起來,。

五、企業(yè)對部門績效考核,、員工績效考核關(guān)系處理的現(xiàn)狀

1.只有員工績效考核,。大部分企業(yè)只有員工績效考核。這些企業(yè)認(rèn)為,，對員工進(jìn)行績效考核了,，就沒有必要對部門績效進(jìn)行考核。

2.只有部門績效考核,。部分企業(yè)只進(jìn)行部門績效考核。這些企業(yè)認(rèn)為員工績效考核太復(fù)雜,，每個(gè)員工都有不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn),，員工、主管要填寫很多表格,，而考核后又要與員工反饋,、溝通，還要根據(jù)員工考核情況進(jìn)行培訓(xùn),，所以特別在人力資源部人手緊張時(shí),，不愿意搞員工績效考核?；蛘吆ε麻_展員工績效考核后形成員工間的競爭,，引起員工間的爭斗，部門協(xié)調(diào)困難,。

3.部門,、員工績效考核都有，但二者關(guān)系處理不當(dāng),。有些企業(yè),，在員工績效考核時(shí)也進(jìn)行部門績效考核，但二者關(guān)系處理不當(dāng),?；驔]有將部門績效考核結(jié)果與員工考核結(jié)果結(jié)合起來;很多企業(yè)因部門考核的差別使考核結(jié)果失真,，擴(kuò)大部門之間考核的不平衡。

六,、協(xié)調(diào)部門績效考核與員工績效考核的思路

1.正確認(rèn)識團(tuán)隊(duì)績效,、部門績效、員工績效的關(guān)系,。團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)以上具備互補(bǔ)知識與技能的人所組成的,、具有共同目標(biāo)和具體的、可衡量的績效目標(biāo)的群體,，團(tuán)隊(duì)成員為達(dá)到共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相互負(fù)責(zé),、彼此依賴。員工績效是員工行為和產(chǎn)出的綜合結(jié)果,，是企業(yè)績效的基礎(chǔ),。部門績效是為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程,，將組織目標(biāo)分解到各個(gè)部門,，形成各個(gè)部門有利于組織目標(biāo)達(dá)成的預(yù)期的利益和產(chǎn)出。部門績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢,、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措,。

團(tuán)隊(duì)績效的考核對象是來自各部門的組成團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)是跨部門的;部門績效目標(biāo)是各部門對企業(yè)整體目標(biāo)分解所得到的任務(wù),，是該部門全體員工奮斗的共同目標(biāo),。有些人認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)績效強(qiáng)調(diào)協(xié)作以集體績效為主,，而部門績效只強(qiáng)調(diào)分工以個(gè)人績效為主,。本文認(rèn)為，這是對部門績效的片面理解,。要實(shí)現(xiàn)部門績效,，也必須部門的員工認(rèn)真履行自己的職責(zé)，在完成個(gè)人績效的同時(shí),，互相協(xié)調(diào),、相互配合，共同完成部門績效任務(wù),。

如果過分強(qiáng)調(diào)員工績效,，會導(dǎo)致部門內(nèi)部過度競爭，影響部門整體績效,，甚至犧牲部門利益;如果過分強(qiáng)調(diào)部門績效,，忽視員工績效，則很難確定個(gè)體在部門的作用。當(dāng)績效考核與員工的薪酬待遇相聯(lián)系時(shí),，容易造成內(nèi)部不公,，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”,，影響部門績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn),。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)要正確處理部門,、員工二者績效考核的關(guān)系,，將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地認(rèn)識到,，只有部門績效,、企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)，才能使員工績效得到肯定,。

2.部門,、員工績效關(guān)系處理方法

(1)進(jìn)行員工多緯度績效考核，協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系,。員工績效考核可以實(shí)行季度考核,、年度考核。部門考核實(shí)行年度考核,。員工績效考核主要從績效維度,、能力維度、態(tài)度維度等方面進(jìn)行,?？冃Ь暥劝蝿?wù)績效、管理績效(管理人員),、周邊績效,。周邊績效體現(xiàn)對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果,。主要包括：協(xié)作性,、響應(yīng)時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等,。周邊績效考核員工與有關(guān)協(xié)助部門和部門員工內(nèi)部之間的工作協(xié)調(diào),、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務(wù)完成情況,，也倡導(dǎo)了企業(yè)積極的績效文化,。

(2)將部門績效考核結(jié)果運(yùn)用到員工績效考核綜合評定對應(yīng)等級比例中。進(jìn)行部門績效考核時(shí),，對部門績效進(jìn)行等級比例限制:優(yōu)占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%,。部門績效考核后，將部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯(lián)系起來，從而協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系,。

(3)部門績效考核結(jié)果計(jì)入員工績效考核結(jié)果,。部門績效考核在年底進(jìn)行，將部門績效考核結(jié)果與員工年度績效考核相結(jié)合,。人力資源部在計(jì)算員工年度績效結(jié)果時(shí),，部門考核結(jié)果可以按50%比例計(jì)入中層管理人員年度最終考核結(jié)果，按20%比例計(jì)入員工年度最終考核結(jié)果,。

(4)建立積極,、協(xié)作企業(yè)文化。人力資源管理的最終目的,，是為人性發(fā)展尋求一條科學(xué)途徑,，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益,。企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)個(gè)體與部門之間的績效目標(biāo)并在二者利益之間找到平衡點(diǎn),。企業(yè)應(yīng)該建立積極、協(xié)作的企業(yè)文化,，鼓勵(lì)員工在完成個(gè)體績效任務(wù)的同時(shí),，關(guān)心部門績效、組織績效,，員工之間形成協(xié)作,、互助、友愛的關(guān)系,，在合理的競爭的同時(shí)強(qiáng)調(diào)員工之間的配合,。

3.部門績效考核與員工績效考核關(guān)系處理的注意事項(xiàng)。在企業(yè)績效考核時(shí),，實(shí)行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感,，使得員工與上級的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜,，導(dǎo)致工作環(huán)境的惡化,。也會導(dǎo)致員工的不滿，挫傷其工作積極性,，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下,，淘汰更容易帶來負(fù)面影響。因此,，企業(yè)在對不合格員工淘汰時(shí),，應(yīng)該比較靈活，不要一刀切,，不要全部中止或解除合同,，而是在績效考核結(jié)果反饋時(shí),，與員工認(rèn)真分析績效不佳的原因，并結(jié)合員工個(gè)人不同的情況,，采取調(diào)換崗位,，降低工資或下崗培訓(xùn)等多種形式。

企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí),，必須將部門績效與員工績效考核緊密結(jié)合,，在對個(gè)人任務(wù)績效、管理績效(管理人員),、能力,、態(tài)度考核時(shí)，也注重考核周邊績效的,，并將部門績效考核結(jié)果充分利用到員工績效考核結(jié)果中,，使個(gè)人績效和部門績效均獲得明顯提升，激發(fā)員工工作熱情,，最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共同價(jià)值的創(chuàng)造,。

七、改進(jìn)績效管理的方法

step1：分析績效差距

在對員工和部門實(shí)施績效考核之后,，管理者往往面對著一堆的數(shù)據(jù)資料,。這時(shí)候，什么才是你最應(yīng)該關(guān)注的呢?毫無疑問,，是那些沒有達(dá)到預(yù)期績效指標(biāo)的項(xiàng)目,。為什么績效結(jié)果會跟原先制定的績效目標(biāo)產(chǎn)生差距呢?為什么員工的績效會出現(xiàn)不足呢?只有發(fā)現(xiàn)了問題，才能夠找出解決問題的方法,，也才能夠進(jìn)一步地提升企業(yè)的實(shí)力,，確保企業(yè)穩(wěn)健的發(fā)展。

而第一步,，自然就是要分析績效差距,。下面，我們就介紹一下幾個(gè)最常用的分析績效差距的方法,。

第一,，目標(biāo)比較法。

目標(biāo)比較法就是將考評期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績效計(jì)劃的目標(biāo)進(jìn)行對比,，尋找工作績效差距和不足的方法,。比如當(dāng)月的銷售額目標(biāo)是10萬,，而你只完成了8萬,，這2萬就是差距。通過目標(biāo)比較比較法,，你可以進(jìn)行的后續(xù)分析是這些差距來源是由于對工作項(xiàng)目的不了解導(dǎo)致的計(jì)劃的偏差?還是人員在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了拖沓或失誤?抑或者是由于外部出現(xiàn)了無法預(yù)料的變化?

第二,，歷史比較法(環(huán)比),。與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。比如你上個(gè)月的銷售額是8萬,，這個(gè)月卻只完成了6萬,，兩者一比較，這個(gè)差距很明顯就出來了,。歷史分析法適用于那些對外部變化不敏感的工作,，例如行政類、技術(shù)類等等崗位的員工,。而對于類似于銷售等等對外部市場變化或者對于季節(jié)時(shí)間變化較敏感的崗位則不適用,。

第三，歷年同期比較法(同比),。比如去年2月份你的銷售額是9萬,，今年2月份卻只有8萬，這個(gè)差距,。說明你跟去年同期有差距,。再比如去年3月份人員流失率是8%，今年3月份人員流失率是10%,，2%就是這個(gè)差距,。這樣的比較法其實(shí)是解決了歷史比較法中類似于銷售等崗位或者工作受時(shí)間或者季節(jié)影響等因素?zé)o法很好地進(jìn)行比較的問題。

第四,，橫向比較法,。公司同部門同職位的人，工作做的如何,，你跟他們相比,，究竟做的好還是差，差距在哪里?公司業(yè)績最好的銷售員,，一個(gè)月能銷售50萬,，而你只能銷售10萬，這中間就會發(fā)現(xiàn)有40萬的差距,，還有很大的改進(jìn)空間,。橫向比較法實(shí)則是排除了外部環(huán)境的影響，直接考察的員工個(gè)人的能力素質(zhì)等因素,，因?yàn)橥ㄟ^橫向比較法,，每個(gè)員工面對的'是同樣的外部環(huán)境，做的是相同的工作,，而帶來差距的原因更多是來自于員工自身,。