認(rèn)真品味一部作品后,，大家一定收獲不少吧,，不妨坐下來好好寫寫讀后感吧。那么該如何才能夠?qū)懞靡黄x后感呢,？以下是小編為大家收集的讀后感的范文,，僅供參考，大家一起來看看吧。

一分鐘目標(biāo)讀后感篇一

書中的主人公羅哥前期似乎是在進(jìn)行“改善行動(dòng)”——購買機(jī)器人,，這似乎提升了工作效率,，但如果企業(yè)的目標(biāo)是為了多贏利，購買機(jī)器人并不能幫助企業(yè)多贏利,，這樣的行動(dòng)也只能定義為改變,，而不等于改善。反思我們的企業(yè),，大到?jīng)Q策,，小到?jīng)Q定，是否有偏離目標(biāo),、故此失彼,、丟了西瓜揀芝麻的時(shí)候？

小目標(biāo)是否圍繞大方向,，決策是否圍繞戰(zhàn)略,，是我們不能不關(guān)注的,。對(duì)于我們?nèi)粘５墓ぷ饕彩侨绱?。否則，企業(yè)似乎總在變革,、我們似乎總在創(chuàng)新,，但效果卻甚微,。只有聚焦目標(biāo),，才能圍繞目標(biāo)進(jìn)行有效改善,。那么如何聚焦目標(biāo)呢？只有認(rèn)清目標(biāo),，才能聚焦目標(biāo),；而只有理清現(xiàn)狀，才能認(rèn)清目標(biāo),。

這本書中提出了聚焦思維的聚焦五步驟,，這也是toc思考程序的精髓。我的理解是,，聚焦思維就是問題導(dǎo)向的思維方式,，但是，思維的出發(fā)點(diǎn)是站在系統(tǒng)的角度,，即在思維具有高度和廣度的前提下,，俯瞰現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)核心問題,，再圍繞核心問題,，深入思考解決方案。

在生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部，限制可能來自于一個(gè)工序,；在企業(yè)的整個(gè)系統(tǒng)中,，限制可能來自于一個(gè)部門或一個(gè)中心；在整個(gè)價(jià)值鏈中,，限制可能來自于企業(yè)外部的市場,。因此聚焦思維的第一步驟，聚焦于限制資源（或稱為瓶頸,、問題）,，是理清現(xiàn)狀的關(guān)鍵。而能否做到這一步的關(guān)鍵是跳出問題看問題,，從整體的,、系統(tǒng)的鏈條中權(quán)衡問題的輕重、緩急,、對(duì)系統(tǒng)限制的程度,。”正如高德拉特所說的“我們只需要看清現(xiàn)實(shí),，然后很有邏輯而且精確地評(píng)估一下見到的現(xiàn)狀就好了,。”

任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關(guān)系,。順著因果關(guān)系就能找到導(dǎo)致所有問題的核心問題,。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解,。因此改善是聚焦于核心問題的,。在聚焦五步驟里的第二步至第四步（挖盡瓶頸、遷就瓶頸,、打破瓶頸）強(qiáng)調(diào)了改善的目標(biāo)是圍繞已經(jīng)識(shí)別的核心問題,。

在這里，比較難做到的是聚焦思維的第五步,，強(qiáng)調(diào)了改善的另一層境界是持續(xù)改善,。我的理解是，對(duì)組織來說,，問題永遠(yuǎn)只解決了一半,，除非持續(xù)改善。解決了一個(gè)問題容易,，難的是有始終可以解決問題的心態(tài),，即持續(xù)改善的心態(tài)。

當(dāng)企業(yè)萌生改變的愿望或渴望時(shí),，正如書中所說,，“主要都是在三個(gè)條件都滿足的時(shí)候才會(huì)放手去實(shí)施,。首先，有真正的壓力必須改善,。第二個(gè)條件是他們很明確地看到,，在現(xiàn)有思維模式中是找不到解的決方案，也就是說,，所有其他辦法他們已經(jīng)都試過了,。第三個(gè)條件是有一股力量推動(dòng)他們踏出第一步。這種東西可能是一本工具書,，也可能是一個(gè)課程,，或者是一個(gè)顧問。

但是,，當(dāng)燃眉之急的問題解決之后,，當(dāng)初救火的痛或被火燒的痛會(huì)漸漸忘掉，這也是人性的弱點(diǎn)——惰性,，而企業(yè)的管理離不開人,，自然組織中也會(huì)存在惰性。等到新的問題又迫在眉睫,，又再意識(shí)到改善的迫切性,。如此，改善總是陷于被動(dòng)的,、救火式的惡性循環(huán),。

《目標(biāo)》一書的精髓遠(yuǎn)不止于此，相信不同經(jīng)歷的讀者閱讀后,，還會(huì)有更多不同的感悟,。

正如高德拉特所一直倡導(dǎo)的常識(shí)管理，也許書中所介紹的只是我們習(xí)以為常的常識(shí),，只是被梳理一下,，深化一下,，再塞回我們腦子里,，期望我們引起注意，引以為用,，讓它們?cè)谏?、工作和管理中產(chǎn)生效果，發(fā)揮更大的作用,。

在實(shí)踐中檢驗(yàn)理論的效果,，也正是我們一直秉持的理論聯(lián)系實(shí)際的原則。好的理論只有聯(lián)系實(shí)際,，才能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力,。

一分鐘目標(biāo)讀后感篇二

我第一次讀了《目標(biāo)》這本書，當(dāng)時(shí)感到很震動(dòng)。很多情節(jié)似曾相似,，羅哥遇到的一些問題恰恰是制造部經(jīng)常面對(duì)的難題,，印象最深的就是書中提出的瓶頸理論。再看《目標(biāo)》,，真是收益非淺,。震動(dòng)程度更甚于第一次閱讀。思維隨著故事情節(jié)的發(fā)展不斷跳躍,，種種舊思維中的定式逐漸被打破,，很多習(xí)以為常的東西其實(shí)在深思之后發(fā)現(xiàn)其實(shí)并不是以前所想象的那樣。

賺錢是企業(yè)的目標(biāo),，有效產(chǎn)出,、存貨、營運(yùn)費(fèi)用是工廠表達(dá)目標(biāo)的三個(gè)衡量指標(biāo),，生產(chǎn)過程的目標(biāo)又是什么呢,？我覺得是解決和減少瓶頸問題。解決的關(guān)鍵是要預(yù)知瓶頸或者稱之為預(yù)測瓶頸,。如何預(yù)測瓶頸呢,？首先，要建立觀測點(diǎn),。對(duì)于以往出現(xiàn)瓶頸次數(shù)較多的工程和工程能力相對(duì)較低的工程建立觀測點(diǎn),，根據(jù)工程能力負(fù)荷情況和以往的歷史數(shù)據(jù)情況，預(yù)測可能出現(xiàn)瓶頸的工程,。其次,，注意瓶頸出現(xiàn)周期?？蛻粜枨蟮漠a(chǎn)品總有淡季和旺季,，根據(jù)以往出現(xiàn)旺季的時(shí)間和需求產(chǎn)品的種類，預(yù)測出哪些工程可能會(huì)出現(xiàn)瓶頸,。提前預(yù)知到瓶頸對(duì)于解決瓶頸問題和減少瓶頸帶來的影響贏得時(shí)間,。

1。擴(kuò)大瓶頸工程的聯(lián)系點(diǎn),。對(duì)于瓶頸工程互相聯(lián)系的點(diǎn)認(rèn)識(shí)得越廣泛,、越深透，對(duì)各種條件之間的聯(lián)系揭示得越充分,、越深刻,，解決問題的途徑和方法就越多，從而準(zhǔn)確,、全面地把握確定的方向,；

2,。根據(jù)工程特點(diǎn)擬定解決瓶頸問題思考角度的“清單”，好好琢磨一下那些“能否”的角度,，以往的方法可否重復(fù)使用,，創(chuàng)新的方法能否適用，這樣可以填補(bǔ)思考的空白點(diǎn),，減少漏洞,。

3。解決瓶頸問題后要進(jìn)行總結(jié),。通過對(duì)瓶頸的產(chǎn)生和解決過程的總結(jié)和思考,，形成新的解決瓶頸問題的清單，能夠形成標(biāo)準(zhǔn)的要固化下來,；

在實(shí)際的工作過程中,，解決瓶頸問題還要注意以下的操作細(xì)節(jié)：

1、追求物流的平衡,，而不是生產(chǎn)能力的平衡,。

所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短,、在制品最少,。生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的。因?yàn)椴▌?dòng)是絕對(duì)的,，市場每時(shí)每刻都在變化,；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對(duì)的。所以必須接受市場波動(dòng)這個(gè)現(xiàn)實(shí),，并在這種前提下追求物流平衡,，根據(jù)瓶頸工程的出產(chǎn)，協(xié)調(diào)好與之相匹配的供產(chǎn),；

2,、保證瓶頸工程100％的“利用”。

正如《目標(biāo)》一書所言：“瓶頸”上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失,。一般來說,，生產(chǎn)時(shí)間包括調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間的意義是不同的,。如果在瓶頸資源上節(jié)省一個(gè)小時(shí)的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間,，則將能增加一個(gè)小時(shí)的加工時(shí)間,，相應(yīng)地,，整個(gè)系統(tǒng)增加了一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)出，在瓶頸資源上中斷一個(gè)小時(shí),，是沒有附加的生產(chǎn)能力補(bǔ)充的,。所以,，瓶頸資源必需保持100%的“利用”，盡量增大其有效產(chǎn)出,。為此,，對(duì)瓶頸資源還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工,。

3,、通過改變加工批量，加快產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度,。

對(duì)于數(shù)量較大的特注品訂單,，批量大小是可變的，而不是固定的,。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時(shí)可以采用不同的加工批量,，在不同的工序間傳送時(shí)可以采用不同的運(yùn)輸批量，其大小根據(jù)實(shí)際需要?jiǎng)討B(tài)決定,。

4,、合理地進(jìn)行排產(chǎn)。

根據(jù)訂單需要的緊急程度和最大出產(chǎn)相結(jié)合的原則,，對(duì)于瓶頸工程的'在產(chǎn)和待產(chǎn)品進(jìn)行合理而有序的排產(chǎn),。瓶頸工程必須按照排產(chǎn)表安排和組織生產(chǎn)，對(duì)于待產(chǎn)品要及時(shí)拉動(dòng),。

5,、編排作業(yè)計(jì)劃時(shí)考慮瓶頸工程的資源。

涉及瓶頸工程的作業(yè)計(jì)劃應(yīng)采用有限能力計(jì)劃法,，根據(jù)瓶頸工程的負(fù)荷和排產(chǎn)狀況,，先安排瓶頸工程的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以瓶頸工程為基準(zhǔn),，把瓶頸工程之前,、之間、之后的工序分別按拉動(dòng),、工藝順序,、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化,，接下來再編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計(jì)劃,。

人生本來就處于錯(cuò)綜復(fù)雜的問題矩陣之中，要解決問題必須把瓶頸問題解決,，如果瓶頸問題沒有得到解決,，整個(gè)問題是無法解決的。解決問題的優(yōu)先權(quán)就自然放到了瓶頸問題這里,，資源的分配自然也要偏向這里,。出現(xiàn)瓶頸問題并不可怕,，通過逐個(gè)識(shí)別和消除這些“瓶頸”，使得改進(jìn)方向與改進(jìn)策略明確化,，從而達(dá)到有效出產(chǎn)的目地,。《目標(biāo)》為解決瓶頸問題提供了思路,，生產(chǎn)控制如此,，人生何嘗又不一樣呢？

一分鐘目標(biāo)讀后感篇三

這本書剛開始我以為是一本理論書,，因?yàn)檫@本書我是無意中看到借回來的,，我當(dāng)初也不大清楚我為什么要借，后來我想了一下,，可能我當(dāng)初需要尋找我自己的目標(biāo)吧,，我好像一直都沒有固定的一個(gè)目標(biāo)，我總是隨心而欲,，每次都是當(dāng)發(fā)生什時(shí)候才想到做什么,，我甚至不知道我的前路是什么，誰也沒法給我答案,，所以我只能通過書給我答案,。

但讓我很意外的是，這本書主要是講企業(yè)管理中的簡單而有效的常識(shí)管理,，這本書讓我愛不釋手,，其中一個(gè)原因是這是小說，我比較喜歡看小說,，另外一個(gè)原因是,，它是講管理方面的，我也不知為什么,，我突然上喜歡管方面的書,。或許,，這給了我一個(gè)啟示,，往管理方面走……

《目標(biāo)》這本書用洗練的小說筆法，闡述作者獨(dú)創(chuàng)的“toc制約法”,。通過對(duì)工廠實(shí)施toc之后,，從危機(jī)四伏，到逐步化險(xiǎn)為夷,，進(jìn)而否極泰來這一過程引人入勝的敘述,，帶出許多企業(yè)管理的基本法則。

身為物理學(xué)家與企業(yè)管理大師的高德拉特博士，將物理學(xué)法則及邏輯推理的思維方法應(yīng)用于企業(yè)管理,，獨(dú)創(chuàng)出可解決企業(yè)諸多問題的“制約法”,，并以此寫下了一系列企管小說,，現(xiàn)已風(fēng)靡全球,。

這本書以一家工廠為背景，以蘇格拉底式的問題為引線,，伴隨著書中的主人公羅哥——這位受過專業(yè)技術(shù)及管理訓(xùn)練的廠長,，一起經(jīng)歷墜入困境、從谷底爬起,、化解壓力,、挑戰(zhàn)和推翻被奉為圭臬卻十分有害的管理概念的心路歷程，找出行動(dòng)與結(jié)果的因果關(guān)系,，從而獲得一種適用各種企業(yè)的,、明了快捷的、簡單到接近常識(shí)的解決復(fù)雜管理問題的方法,。

就是因?yàn)橛辛艘粋€(gè)目標(biāo),，才能使羅哥化險(xiǎn)為夷，讓一切都有方向,，雖然危機(jī)重重,，但他始終不放棄，為了幾千名員工,，為了自己,，找出一條新路來；同時(shí),，羅哥面臨著另外一道難題,，因?yàn)榱_哥的太太受不了羅哥的不聞不問離家出走，他需要找回他以往的家……

營救工廠,，挽會(huì)愛妻,，是他的目標(biāo)，正是因?yàn)樾路f管理的法,，挽救了他的事業(yè),；他的執(zhí)著，挽救了他的家,。平時(shí)我們或許沒留意細(xì)節(jié),，每件事都是從細(xì)節(jié)出發(fā)，羅哥與兒子玩的火柴游戲,，是與生產(chǎn)流程相關(guān),；瓶頸問題就是以為發(fā)揮作用最大的問題。

這些或許很多人都不理解,，但只要你有略看一下這本書,，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這其中包含的含義了,。

一分鐘目標(biāo)讀后感篇四

一本小說，一種管理思想——制約因素管理（toc）,，一種思維方式——蘇格拉底式（只提問題,，不給答案，讓受教者自己去思考,，最終得到正確的答案）,。

自己從本書看到的：

不改革公司將面臨倒閉，所以改革是被動(dòng)選擇,，而非主動(dòng)的選擇,，更中國哲學(xué)中的“窮則思變，變則通”相近,；

,。廠長，是一種自上而下的改革,，如果領(lǐng)導(dǎo)沒有改革的念頭,，下面的人即使想出方法，也推行下去,。沒有領(lǐng)導(dǎo)力就沒有影響力,，沒有影響力就沒有執(zhí)行力；

首先自己要有改變的念頭,，當(dāng)你有了這個(gè)念頭的時(shí)候,，就會(huì)刻意的去尋找方法，也許在不經(jīng)意間那個(gè)方法就出現(xiàn)了,。就像阿基米德發(fā)現(xiàn)浮力原理是在洗澡的時(shí)候,，而發(fā)現(xiàn)苯環(huán)的是人是在睡夢中夢見蛇咬尾巴。方法可以來源于一本書,、一個(gè)培訓(xùn)或者一個(gè)顧問等,。本書中是作者在機(jī)場碰到的一個(gè)大學(xué)物理教授為其提供了toc的方法；

書中的執(zhí)行者團(tuán)隊(duì)包括財(cái)務(wù),，生產(chǎn),，ie，調(diào)度等,，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都面臨著失業(yè)的壓力,，所以能夠開誠布公的談?wù)撍械膯栴}，并且能對(duì)討論的結(jié)果及時(shí)的執(zhí)行,。所以對(duì)團(tuán)隊(duì)的要求是要有剛性溝通的氛圍,，和對(duì)討論結(jié)果很強(qiáng)的執(zhí)行力。

說說羅哥的工廠面臨的情況：是一加工型企業(yè)，產(chǎn)品要經(jīng)過多道工序,。訂單很多,，但是大多都要延期交貨，也就是有技術(shù)能力,，有市場,，但是效率太低。所以問題是如何提高生產(chǎn)效率,。教授決問題的過程：

所以制造業(yè)的目標(biāo)都是賺錢,；

有效產(chǎn)出,，庫存（原材料的采購成本）,，運(yùn)營費(fèi)用（加工費(fèi)用）。所以要提高賺錢能力,，可做的事情有：a,、提高有效產(chǎn)出；b,、降低運(yùn)營費(fèi)用和庫存（縮短周期,，減少在制品）；

在多工序生產(chǎn)中存在“依存關(guān)系”和“統(tǒng)計(jì)波動(dòng)”,。所以在這種時(shí)候不能去局部的提高某一工序的效率,，而是應(yīng)該去全局的去尋找“瓶頸工序”，從而提高整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)能,。持續(xù)改善不是節(jié)約成本,，而是要增加有效的產(chǎn)出。所以增加有效產(chǎn)出的流程：第一,，找出系統(tǒng)的制約因素,；第二，決定如何挖盡制約因素的潛能,；第三,，其他的一切都遷就于上述決定；第四,，給制約因素松綁,；第五，假如步驟四打破了原有的制約因素,，那么就回到步驟一,，千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。

在工廠中的制約因素一般不是機(jī)器,，而是制度,。制度的制定需要系統(tǒng)性的思考。要思考的東西：第一，應(yīng)該改變哪些事情,；第二是要超什么方向改變,；第三，應(yīng)該如何改變,。

精益生產(chǎn)力圖對(duì)整個(gè)流程的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行改善,，而toc注重于瓶頸的改善。

把開始進(jìn)料的速度和瓶頸的生產(chǎn)速度保持一致,，然后只在瓶頸之前堆積一定量的庫存,，以防止瓶頸之前發(fā)生故障，從而影響瓶頸的效率,。