無論是身處學校還是步入社會,，大家都嘗試過寫作吧,，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力,。寫范文的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢,？下面我給大家整理了一些優(yōu)秀范文，希望能夠幫助到大家,，我們一起來看一看吧,。

公司戰(zhàn)略規(guī)劃篇一

索尼公司——成為最知名的企業(yè)，改變日本產(chǎn)品在世界上的劣質形象,。

畢博公司——為顧客創(chuàng)造真實持久的價值,為員工創(chuàng)造發(fā)展的機會,、為我們的投資者創(chuàng)造長期的價值，成為全球最具影響力,、最受尊敬的商業(yè)咨詢和系統(tǒng)集成公司,。

華為公司——豐富人們的溝通和生活。

迪斯尼公司——成為全球的超級娛樂公司,。

戴爾計算機公司——在市場份額,、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領先的基于開放標準的計算機公司。

鷹騰咨詢——具有專業(yè)品質和職業(yè)精神的全球化專業(yè)智囊機構,。

聯(lián)想公司——未來的聯(lián)想應該是高科技的聯(lián)想,、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想,。

企業(yè)愿景怎么寫,？

愿景的定義

德魯克認為企業(yè)要思考三個問題：

第一個問題,，我們的企業(yè)是什么？

第二個問題,，我們的企業(yè)將是什么,？

第三個問題，我們的企業(yè)應該是什么,？

這也是思考我們企業(yè)文化的三個原點,，這三個問題集中起來體現(xiàn)了一個企業(yè)的愿景，即企業(yè)愿景需要回答以下三個問題：

1,、我們要到哪里去,？

2、我們未來是什么樣的,？

3,、目標是什么？

企業(yè)愿景即用一句話回答上面三個問題,。

企業(yè)愿景企業(yè)文化企業(yè)使命怎么寫

推薦一些著名企業(yè)的文化(愿景,使命,精神,口號),，僅供參考！

企業(yè)文化

1,、企業(yè)愿景 ：品牌整合推廣服務商

2,、企業(yè)價值觀： 服務好每一位的客戶 成就每一位員工

3、企業(yè)口號： 添加傳媒生命力 輪流分享真價值

1,、企業(yè)愿景：品牌整合推廣服務商

2,、企業(yè)使命：媒介提升客戶產(chǎn)品價值。

3,、企業(yè)精神：誠信 創(chuàng)新 共贏 傳遞價值

4,、企業(yè)價值觀：創(chuàng)造價值，共享天倫

5,、企業(yè)口號：天作之合 無與倫比 傳遞價值 媒動全城

1,、企業(yè)愿景：成為最具實力的傳媒公司

2、企業(yè)使命：促使我們的客戶實現(xiàn)品牌的價值和提升品牌的影響力

3,、企業(yè)精神：團結,、奮進、友好,、務實

4,、企業(yè)價值觀：和諧同事、尊重他人,、有一個感恩的心

5,、企業(yè)口號：誠信經(jīng)驗、服務至上,，傳播品牌文化,，互利共贏

1,、企業(yè)愿景：以品質提升價值，做中國最受信賴的廣告品牌整合推廣服務商,。

2,、企業(yè)使命：成就客戶，為自己創(chuàng)造價值,。

3,、企業(yè)精神：用真誠服務客戶,，用品質成就自己,。

4,、企業(yè)口號：創(chuàng)新,、誠信、激情,、協(xié)作,。

5,、企業(yè)價值觀：誠信為先,，服務至全,。

1、企業(yè)愿景：打造成為湖南地區(qū)最有影響力的傳媒機構

2,、企業(yè)使命：

（1）利用公司資源整合的優(yōu)勢為客戶打造一個強而有力的宣傳平 臺,，做湖南傳媒行業(yè)的領跑者。

（2）為員工搭建一個實現(xiàn)自我價值的平臺,。

3,、企業(yè)精神：誠信載道、鼓勵創(chuàng)造,、 精益求精、和諧致遠

4,、企業(yè)口號：相互尊敬,、相互信賴 相互懂得、相互關懷 相互溝通,、相互協(xié)作

5,、企業(yè)價值觀： 誠信、雙贏

1,、企業(yè)愿景：打造高端一流的廣告?zhèn)髅焦?/p>

2,、企業(yè)使命：提升客戶的高品質服務 推動文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

3、企業(yè)精神：誠信,、尊重,、創(chuàng)新、感恩,、合作,、高效,、分享。

4,、企業(yè)價值觀：創(chuàng)造價值 實現(xiàn)價值

5,、企業(yè)口號：超越自我 與時俱進

1、企業(yè)愿景:打造全國廣告?zhèn)髅揭涣鬟B鎖品牌,！

2,、企業(yè)使命：為客戶創(chuàng)造經(jīng)得起國際競爭的品牌，更好的服務于社會,！

3,、企業(yè)精神： 務實、誠信,、創(chuàng)新,、團結、感恩,、博愛

4,、企業(yè)口號： 服務創(chuàng)造價值，服務贏得尊重,，服務打造品牌,！

5、企業(yè)價值觀：廣告不是最好的,，但是最適合的,！ 您的滿意，我們的希望,；您的希望,，我們的追求！

1,、企業(yè)愿景：品牌整合推廣服務商

2,、企業(yè)使命：服務客戶 成就價值

3、企業(yè)精神：誠信為本 創(chuàng)新為魂

4,、企業(yè)價值觀：信用是企業(yè)的財富,，競爭是企業(yè)的生命

5、企業(yè)口號：傳遞價值 共享天倫

如何寫公司規(guī)劃和愿景,？

給你一篇范文

一,、背景資料

某建設公司（以下簡稱“本公司”）的主營業(yè)務為建筑，其建筑業(yè)務的發(fā)展已歷時十數(shù)年,。企業(yè)成立以來,，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，已具備土建施工,，給排水,、采暖,、電氣安裝、公路橋涵,、市政設施,、管道施工及水暖、水電工程等專業(yè)配套施工的綜合生產(chǎn)能力,，并取得了房屋建筑工程施工總承包貳級,，市政公用工程施工總承包貳級，水利水電工程施工總承包貳級,，建筑裝修裝飾工程專業(yè)承包貳級,、金屬門窗工程專業(yè)承包貳級、混凝土預制構件專業(yè)承包叁級,、起重設備安裝工程專業(yè)承包叁級等建筑業(yè)資質,，但資質等級仍然偏低，無條件問鼎國內大,、中型建設項目,；雖然企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營效益也在不斷擴大,、提高,，但市場覆蓋率、市場占有率相對較低,，主營業(yè)務主要為樓堂館所建筑業(yè)務,，市場區(qū)域局限于省內部分地區(qū)，收益點相對集中,，隨著對當?shù)啬繕耸袌龅纳顚哟伟l(fā)掘,，市場競爭程度在不斷加劇，而在其他地區(qū)出現(xiàn)了大面積市場開發(fā)空白點,。核心競爭力的形成對建筑行業(yè)而言主要指其在工業(yè)與民用建筑施工領域擁有領先的,、專有的、高效的施工技術（含標準,、規(guī)范、工法）體系（包括先進技術裝備水平與操作水平）與高素質的專業(yè)人才隊伍（包括各種管理與技術人才）相匹配所形成的市場競爭實力與控制能力的總和,。

回顧過去幾年的發(fā)展,，我們認為公司取得的良好業(yè)績主要得益于中國經(jīng)濟尤其是建筑行業(yè)的快速發(fā)展，在本公司較早進駐當?shù)厥袌龅那闆r下,，公司董事長憑其對市場的敏感和開拓精神在市場上占有了一席之地,。雖然目前營業(yè)額還在增長，但一些問題已經(jīng)凸顯,，其中一個重要的問題是缺乏一個整體的戰(zhàn)略規(guī)劃指導公司的發(fā)展,，公司內部對未來如何發(fā)展一直沒有形成共識,，現(xiàn)有的幾個業(yè)務單元在資源分配、業(yè)務協(xié)同上沖突加劇,，尤其是人力資源的匱乏對公司發(fā)展產(chǎn)生了非常大的制約,。目前公司收入主要來源于樓堂館所建筑業(yè)務，公路橋涵,、市政設施,、水電工程等業(yè)務還在探索發(fā)展階段。如果樓堂館所業(yè)務量下滑將直接影響本公司的整體業(yè)績,，本公司需要制定一套明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃來指導未來五年的發(fā)展,。

二、調查分析

根據(jù)本公司的背景資料,，經(jīng)過初步分析,，形成了以下初步判斷：

1、本公司過去的發(fā)展主要得益于良好的外部環(huán)境,，其本身的戰(zhàn)略規(guī)劃并不清晰,，企業(yè)內部缺乏有效的戰(zhàn)略管理能力，在成長路徑和業(yè)務組合方面都缺乏深入分析和系統(tǒng)的思考,，形成這個判斷的主要依據(jù)是：本公司的核心業(yè)務的增長率高于本區(qū)域行業(yè)總量的增長率,，但市場范圍狹窄，增長的主要原因是公司對本區(qū)域樓堂館所建筑業(yè)務的深度開發(fā),，本公司樓堂館所建筑業(yè)務長期一枝獨秀,，沒有形成一個良好的業(yè)務結構，對企業(yè)未來五年業(yè)務的增長點及重點培育的業(yè)務缺乏系統(tǒng)的思考和規(guī)劃,，在企業(yè)成長問題上沒有進行深入的分析和討論,，對于新業(yè)務的發(fā)展沒有能夠從資源的支持和配置方面形成良好的發(fā)展思路，公司基本沒有形成戰(zhàn)略管理的能力,。

2,、本公司目前面臨是否多元化的的抉擇，其關鍵的決定因素在于建筑行業(yè)未來是否具有足夠的發(fā)展空間以及公司內部是否具有進入其他領域所必須的資源和能力,。如果經(jīng)過判斷國內市場未來發(fā)展空間有限,，本公司未來幾年的增長點可能有三種選擇：

（1）固守本領域,，進行戰(zhàn)略防御，在行業(yè)不景氣的時候進行價值鏈整合,，并通過并購等方式獲取增長,，為下一輪景氣周期贏取競爭優(yōu)勢。

（2）積極進行國內市場拓展,，通過國內市場的開拓來實現(xiàn)營業(yè)額的增長,。

（3）對可能進入的行業(yè)進行掃描，在建筑行業(yè)之外尋找新的業(yè)務,。

根據(jù)形成的判斷,，將主要工作分為兩個階段,，第一階段主要進行外部行業(yè)分析和內部環(huán)境分析,，第二階段主要設計戰(zhàn)略方案和建立戰(zhàn)略實施體系

（一）外部行業(yè)分析

1,、宏觀環(huán)境分析

建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的重要物質生產(chǎn)部門,，它與整個國家經(jīng)濟的發(fā)展、人民生活的改善有著密切的關系,。中國正處于從低收入國家向中等收入國家發(fā)展的過渡階段,，建筑業(yè)的增長速度很快，對國民經(jīng)濟增長的貢獻也很大,。1978年以來,，建筑市場規(guī)模不斷擴大，國內建筑業(yè)產(chǎn)值增長了20多倍,，建筑業(yè)增加值占國內生產(chǎn)總值的比重從增加到了,，成為拉動國民經(jīng)濟快速增長的重要力量,。

2006年，全國建筑業(yè)企業(yè)（指具有資質等級的總承包和專業(yè)承包建筑業(yè)企業(yè),，不含勞務分包企業(yè),，下同）完成建筑業(yè)總產(chǎn)值40975億元，比上年增加6423億元,，增長；完成竣工產(chǎn)值26051億元,，比上年增加2185億元,，增長；建筑業(yè)增加值億元,，比上年增長,。2006年，全國具有資質等級的總承包和專業(yè)承包建筑業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤1071億元,，比上年增長,；上繳稅金1404億元，增長,。2006年,，全國建筑業(yè)企業(yè)按建筑業(yè)總產(chǎn)值計算的勞動生產(chǎn)率為130015元/人，比上年增長,。

2007年上半年中國gdp增長為,，全年增幅預計不低于10%。而且從國家整體經(jīng)濟發(fā)展狀況看,，拉動中國經(jīng)濟增長的“三架馬車”總體保持良好,，這意味著中國經(jīng)濟未來幾年繼續(xù)快速增長的潛力很大。根據(jù)中國未來固定資產(chǎn)投資的狀況,，對未來建筑行業(yè)需求總量做出的預測是：到2010年,，建筑業(yè)總產(chǎn)值（營業(yè)額）預計將超過90000億元，年均增長7%,，建筑業(yè)增加值將達到15000億元以上,，年均增長8%，占國內生產(chǎn)總值的7%左右,。

在我國經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展和國家產(chǎn)業(yè)政策支持的前提下,，政府用于交通、能源,、市政,、電力、水利,、通訊等基礎設施的建設投入將持續(xù)增加,。特別是在爆發(fā)性增長的鐵路建設等細分領域,，更使建筑行業(yè)迎來最好發(fā)展時機。由此,，業(yè)內分析師達成共識：旺盛的行業(yè)需求為建筑業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間,，也為建筑業(yè)的業(yè)績高速成長注入了源源不斷的動能。

2,、產(chǎn)業(yè)價值鏈分析

上游產(chǎn)業(yè)的材料價格一直處于上漲通道,，對本公司的運營管理水平提出了更高的要求，對成本的節(jié)約從某種意義上講就是創(chuàng)造利潤,；處于產(chǎn)業(yè)鏈下游的建設單位價格談判能力越來越強,，對建筑品牌的要求越來越高。

3,、產(chǎn)業(yè)競爭格局分析

整個建筑市場年規(guī)模已達80000億元,，本公司所擁有的市場份額相對較低。

根據(jù)以上分析,，得出了以下幾個重要結論：

●建筑市場發(fā)展趨勢看好,。

●建筑企業(yè)的戰(zhàn)略管控能力越來越重要，優(yōu)秀的戰(zhàn)略管控能力是企業(yè)立于不敗之地的基石,。

●運營管理水平的提高是構建核心競爭力的關鍵,。

（二）、內部環(huán)境分析

通過對本公司的訪談和內部調研,，在獲取內部真實信息的前提下,，對本公司的業(yè)務結構、戰(zhàn)略管控能力,、內部價值鏈運作狀況等方面進行了分析診斷,，并對本企業(yè)內部資源能力進行了分析評價：

1、從調查分析的結果看,，本公司在業(yè)務結構方面,，主要利潤來源于樓堂館所建筑業(yè)務，主業(yè)突出,，其他建筑領域的拓展剛剛起步,。

2、從企業(yè)運營上看,，本公司從容應對多業(yè)務復雜性的戰(zhàn)略管控能力未能與業(yè)務規(guī)模的發(fā)展保持同步,，國內外大量成功企業(yè)的經(jīng)驗表明，“戰(zhàn)略管控能力”是領先企業(yè)的成功基石,，在業(yè)績發(fā)展的不同階段,，運營管理模式要與企業(yè)的業(yè)績發(fā)展軌跡相一致：

（1）起步階段，以單一業(yè)務為主,，運營管理上以生產(chǎn)主導的項目管理能力為主,。

（2）增長期,，以單一業(yè)務為主,，運營管理上以運營主導的業(yè)務管控能力為主,。

（3）成熟期，相關多元化,，運營管理上以戰(zhàn)略主導的業(yè)務管控能力為主,。

（4）衰退期，多元化（投資）,，運營管理上以投資主導的經(jīng)營企業(yè)能力為主,。

3,、從領先企業(yè)的研究結果看，在運營上有五個基本要素和兩個杠桿,，五個基本要素是：使命愿景、戰(zhàn)略目標,、組織結構、kpi體系和業(yè)績獎懲體系；兩個杠桿是：控制杠桿和激勵杠桿,，控制杠桿是通過人力資源管理流程,、財務管理流程、價值鏈控制和運營來實現(xiàn)的,，激勵杠桿是通過薪酬體系激勵,、提供職業(yè)發(fā)展機會和通過企業(yè)的價值體系來實現(xiàn)。

經(jīng)調查發(fā)現(xiàn),，本公司在五個基本要素和兩個杠桿上與卓越標準有明顯差距,，卓越的戰(zhàn)略管控能力具備的五個基本要素如下：

（1）使命愿景,，應具備的特點是：非常明確,、高水平且能激勵人心,、能長期貫徹一致。影響結果是：隨著具吸引力的目標而調整,，挑戰(zhàn)性目標有其理論依據(jù)。

（2）戰(zhàn)略目標,，應具備的特點是：十分具挑戰(zhàn)性、長短期并重,、具可衡量性、不斷向上修正,。影響結果是：不會產(chǎn)生誤會、永遠向更上一層樓挑戰(zhàn)。

（3）組織結構,，應具備的特點是：扁平化結構、需自負盈虧的單位多（水平分解）,、明確的責任歸屬（自主權）,。影響結果是：責任制意識深植于組織中,，企業(yè)最高決策者可直接與50～100個單位互動。

（4）kpi體系,，應具備的特點是：富有戰(zhàn)略邏輯,、綜合平衡長短期,、過程和結果,。影響結果是：形成記分卡,、快速反映戰(zhàn)略執(zhí)行狀態(tài),、促進同事間的良性競爭和相互配合。

（5）業(yè)績獎懲管理,，應具備的特點是：明確,、透明,、快速,，實施內（外）部評比,，嚴格程度因公司而異,。影響結果是：減少驕傲自滿、強化同事間的良性競爭,、達到適才適所,。

本公司與領先企業(yè)比較,，五個基本要素的主要問題如下：

（1）在使命愿景上缺乏明晰的愿景,、規(guī)劃和使命描述,。

（2）無戰(zhàn)略目標或者目標不具挑戰(zhàn)性、未考慮長期目標的辯證統(tǒng)一,。

（3）在組織結構上,，總部部分職能較為薄弱，對下屬公司的管理方式?jīng)]有明確區(qū)別,，業(yè)務、地域等管理主線不清,，管理主線不明確,，控制乏力。

（4）在業(yè)績反饋上,，雖然建立了初步的業(yè)績考核制度，但并沒有基于戰(zhàn)略建立考核體系,，而且權責利不匹配,，投資與經(jīng)營的成功與否無人真正負責。

（5）在業(yè)績獎懲管理上,，雖然建立了初步的激勵體系,，但離合理還有很大差距,，無法真正調動積極性，在業(yè)績管理流程上,，缺乏業(yè)績觀念,，經(jīng)營結果難以衡量，沒有有效的激勵和獎懲機制,。

從兩個杠桿的比較上看,，本公司在控制和激勵兩方面都沒有突出的杠桿，主要表現(xiàn)在以下方面：

（1）在人力資源管理流程上,，目前的人力資源狀況不足以支持本公司的未來發(fā)展,，工法、新材料,、技術研究人才匱乏,，懂經(jīng)營又懂管理的人才缺乏，人員的利用效率和管理效率較低,。

（2）在財務流程管理上,，只能進行會計核算，無條件進行全面的預算管理和控制,。

（3）公司各部門配合力度不夠,，生產(chǎn)、營銷,、財務部門不能形成很好的信息共享機制,，沒有設立工法、工藝,、技術研發(fā)部門,，沒有形成營銷意識。

（4）在激勵體系上,，雖然建立了初步的薪酬制度,，但薪酬等級和收入差距未必合理，激勵力度不夠,。

（5）在職業(yè)發(fā)展上,，公司各層管理者基本上是上級委派，公司中高層比較穩(wěn)定,，升遷機會不多,。

（6）從價值觀上看，公司一直沒有比較明晰的價值觀,，企業(yè)文化比較欠缺,，講不清楚，大家的思想不統(tǒng)一,，缺乏創(chuàng)新精神和承受風險的意識,。

通過對企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)目前運行狀況,。運行效率進行全面分析，同時與領先企業(yè)進行對比,，發(fā)現(xiàn)主要問題如下：

（1）研發(fā)環(huán)節(jié),，無研發(fā)環(huán)節(jié)。

（2）采購環(huán)節(jié),，采購人員知識老化,，缺乏精通現(xiàn)代供應管理體系的人才，采購手段落后,，未形成支持未來發(fā)展的供應鏈管理體系,，成本控制空間很大；新產(chǎn)品,、新材料采購能力偏弱,。

（3）生產(chǎn)環(huán)節(jié)，質量控制能力較強,，管理者素質有待進一步提高,，缺乏新的管理思想和技術，管理效率低,，主要材料成本控制不力,，生產(chǎn)工藝、工法缺乏有效突破,，對未來生產(chǎn)能力的提高缺乏投入,。

（4）營銷，缺乏對未來發(fā)展的戰(zhàn)略支持,，沒有建立完整的營銷體系,，營銷及客戶管理粗放，缺乏具有開放視野的營銷管理人才,，品牌推廣力度不夠,，市場信息不通暢。

三,、戰(zhàn)略方案設計

根據(jù)本公司的特點應采取以“戰(zhàn)略方向+戰(zhàn)略地圖”的方式來構建戰(zhàn)略規(guī)劃的主體框架,，戰(zhàn)略方向主要是明確本公司的愿景、使命并進一步確定發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標,，戰(zhàn)略地圖是采取可視化的方式將戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解和描述,，將企業(yè)所采取的戰(zhàn)略發(fā)展路徑、業(yè)務組合,、業(yè)績評價指標及關鍵的戰(zhàn)略舉措和戰(zhàn)略保障體系用圖示方式描述出來,，在公司戰(zhàn)略地圖的基礎上制訂執(zhí)行具體戰(zhàn)略規(guī)劃的各業(yè)務單元的戰(zhàn)略地圖。

從收集的信息看,，本公司目前還沒有形成清晰明確的的愿景和使命,，各級員工普遍缺乏對愿景、使命的認識,。經(jīng)過充分的研究分析,，我們認為本公司最終應該成為建筑領域的領導企業(yè)，為客戶,、股東,、員工創(chuàng)造更大的價值，成為一個受社會和同行業(yè)尊重的企業(yè),。對愿景和使命的詮釋界定了本公司未來從事的主要業(yè)務在建筑領域,，公司的最新定位是成為提供建筑項目綜合解決方案的服務企業(yè)，這種定位的差異在于從以生產(chǎn)為核心變成以客戶為核心,，滿足客戶的需求將成為本公司未來發(fā)展的核心驅動力,，從而為本公司未來五年的發(fā)展打開了上升通道。

使命,、愿景,、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略地圖,、平衡記分卡,、戰(zhàn)略保障的含義如下：

●使命：我們?yōu)槭裁创嬖冢?/p>

●愿景：我們對未來的期望是什么？

●戰(zhàn)略：我們如何驅動未來變成現(xiàn)實,？

●戰(zhàn)略地圖：我們如何描述戰(zhàn)略,？

●平衡記分卡：我們如何衡量并管理戰(zhàn)略？

●戰(zhàn)略保障：我們需要做什么才能使戰(zhàn)略執(zhí)行下去,？包括運營管理流程,、客戶管理流程、創(chuàng)新管理流程,、組織資本準備度,、人力資本準備度、文化資本準備度,。

為了實現(xiàn)本公司成為建筑業(yè)業(yè)界領導企業(yè)的愿景,，本公司首先需要在國內獲取領先的競爭地位，我們認為應將未來五年本公司發(fā)展的戰(zhàn)略命題確定為：保障核心業(yè)務的絕對領先并實現(xiàn)戰(zhàn)略性業(yè)務的崛起,，在國內市場上形成重點突破格局,。

從財務指標上看，未來五年的營業(yè)額應達到20億元,，其中核心業(yè)務—樓堂館所建筑業(yè)務比重從目前的90％下降到60％,，戰(zhàn)略性業(yè)務—公路、橋涵,、市政設施,、水電等戰(zhàn)略性業(yè)務達到35％,，建筑設計、投資等種子業(yè)務達到5％,，從業(yè)務組合上改變樓堂館所建筑業(yè)務一枝獨秀的局面,，從地域上逐步改變過分依賴縣域市場的局面，向省內,、國內市場進發(fā),。

本公司未來業(yè)務組合

戰(zhàn)略路徑：選擇并同時管理三個不同層面的業(yè)務組合，推動本公司持續(xù)發(fā)展

……

本公司戰(zhàn)略規(guī)劃主要內容如下：

未來,，本公司將形成以客戶為導向,，提供建筑業(yè)綜合解決方案的戰(zhàn)略定位，并選擇同時管理三個不同層面的業(yè)務組合,，通過三個層面業(yè)務組合的發(fā)展推動本企業(yè)持續(xù)發(fā)展,。

為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，未來五年應采取的主要戰(zhàn)略舉措是：

（1）全面導入精益運營,，積極鞏固樓堂館所業(yè)務的領先地位,。

（2）加大戰(zhàn)略性業(yè)務的營銷力度，積極拓展戰(zhàn)略性業(yè)務,。

（3）改善客戶服務和客戶端流程,，促進資源投資性業(yè)務發(fā)展。

（4）在戰(zhàn)略性業(yè)務領域,，并購整合其他資源,。

本公司戰(zhàn)略實施的前提：

（1）組織上，應進行分公司制改革,，并健全強化總部職能,，向戰(zhàn)略導向型轉變。

（2）流程上,，建立和優(yōu)化戰(zhàn)略計劃,、業(yè)績管理和高層人員管理等管理流程，提高效率和管控能力,。

（3）人員上,，實施英才計劃，加快人才引進和人才培養(yǎng),。

（4）文化上,，確立核心價值觀，導入優(yōu)秀文化元素,。

將戰(zhàn)略清晰的規(guī)劃之后,。需要通過戰(zhàn)略地圖將本公司戰(zhàn)略清晰的描述出來，落實到主要的可行動的組織。

……

戰(zhàn)略地圖構建的戰(zhàn)略體系以提升公司價值為目標,，關注如何提升客戶價值,，在流程管理上如何保障客戶價值的實現(xiàn)，在組織機構,、人力資本,、文化資本上對戰(zhàn)略的實現(xiàn)如何進行支持。

提升公司價值來源于兩個方面,，一是從存量上改善成本結構，提高資源利用率,；二是從增量上關注獲取增量收入的機會,，注重如何充分挖掘客戶價值。提升公司財務業(yè)績最核心的一個方面是關注客戶需求,，提升客戶價值,，需要本公司從客戶角度出發(fā)關注價格、質量,、可用性,、選擇、功能,、服務特征對客戶理性價值以及伙伴關系,、品牌等感性價值的影響，可在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)設立建筑設計院,，就地招募優(yōu)秀設計師,，進行高水準設計，設計院在獨立運營的同時,，由本公司主動促成其與公司目標市場客戶的伙伴型關系,，以其優(yōu)秀的設計滿足建設單位的設計需求，優(yōu)秀的設計與科學高效的施工作業(yè)的結合才能真正實現(xiàn)客戶價值,。本公司要為客戶提供有價值的服務,，需要在運營管理、客戶管理,、創(chuàng)新管理上進行流程的重新梳理和優(yōu)化,。如何進行梳理和優(yōu)化，這里以運營管理流程為例進行講解：

運營管理流程實際上包含了企業(yè)運營的各個價值鏈增值過程,，其中包括采購和供應商管理,、生產(chǎn)管理、營銷管理流程,，其發(fā)展的目標,。需要解決的主要問題和需要各方面的支持如下圖所示（略）：

……

從支持本公司發(fā)展的組織資本上：要健全執(zhí)行戰(zhàn)略的高效組織平臺，需要達成的主要目標是驅動多業(yè)務發(fā)展，促成戰(zhàn)略性業(yè)務的崛起,，實行跨地域管理,，部門和崗位責任邊界清晰。根據(jù)分析研究,，主要戰(zhàn)略舉措是將總部定位為戰(zhàn)略控制者,，強化戰(zhàn)略、財務,、人力資源等功能,，建立激活性總部，建立分公司制,，以戰(zhàn)略業(yè)務單元為管理主線,，建立健全管控流程。

從支持本公司發(fā)展的人力資本準備度上,，要建立驅動戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵人才機制,，其目標是形成驅動戰(zhàn)略的關鍵工作群組，結合前面主要的戰(zhàn)略舉措,，主要是建立分公司制,、品牌營銷,、兼并/聯(lián)盟,、精益生產(chǎn)四個工作群組,，主要實現(xiàn)途徑是進行一些人力資本開發(fā)項目，如考慮設置營銷副總裁,、品牌總監(jiān),、項目總監(jiān)、文化專員,、技術研究機構,、培訓總監(jiān)等新崗位，開展外部招聘,、內部競聘,，選拔與戰(zhàn)略群組匹配的勝任人才，考慮設立培訓中心,，加大培訓力度,，促進學習型組織形成。

從企業(yè)文化資本的形成上,，主要是內化愿景,，保證理念結構和語言結構與戰(zhàn)略的統(tǒng)一，需要達成的主要目標是形成戰(zhàn)略驅動的文化狀態(tài),、戰(zhàn)略遠見,、客戶驅動、創(chuàng)新氛圍、富有責任,、業(yè)績導向,、隊員角色、無邊界管理,，要形成以上的戰(zhàn)略驅動文化狀態(tài),，需要導入文化資本開發(fā)項目，考慮設置文化專員崗位,，建立企業(yè)文化職能,，對公司進行文化梳理和文化診斷，提出自有的文化大綱,，諸如培訓,、儀式等多種形式，進行文化落地,，驅動戰(zhàn)略執(zhí)行。

四,、方案實施

對本公司而言,，戰(zhàn)略規(guī)劃中的主要戰(zhàn)略舉措，如深度分銷,、戰(zhàn)略采購,，建立以分公司為主體的的組織運行模式，依據(jù)目前本公司所具備的人力資本很難有效實施,，在這種情況下大力引進優(yōu)秀人才,，加強員工培訓才能保障戰(zhàn)略舉措落地，尤其是分公司體制的采用將為資源強力整合帶來機會,，分公司一般設在各地區(qū)的經(jīng)濟文化中心,，各種資源萃集，通過分公司體制的運行不僅可以拓展當?shù)厥袌?，而且可為人力資源管理水平的提高創(chuàng)造條件,。

怎么寫企業(yè)愿景

愿景的定義

企業(yè)愿景也不斷地激勵著企業(yè)奮勇向前，拼搏向上,。何謂企業(yè)愿景,？是指企業(yè)的長期愿望及未來狀況，組織發(fā)展的藍圖,，體現(xiàn)組織永恒的追求,。

德魯克認為企業(yè)要思考三個問題：第一個問題，我們的企業(yè)是什么,？第二個問題,，我們的企業(yè)將是什么？第三個問題，我們的企業(yè)應該是什么,？這也是思考我們企業(yè)文化的三個原點,，這三個問題集中起來體現(xiàn)了一個企業(yè)的愿景，即企業(yè)愿景需要回答以下三個問題：

? 1,、我們要到哪里去,？

? 2、我們未來是什么樣的,？

? 3,、目標是什么？

世界優(yōu)秀企業(yè)的愿景

yintl經(jīng)過長期的實踐研究,，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)成長的背后,，總有一股經(jīng)久不衰的推動力——企業(yè)愿景激勵著這些企業(yè)不斷向前。

蘋果公司——讓每人擁有一臺計算機

索尼公司——成為最知名的企業(yè),，改變日本產(chǎn)品在世界上的劣質形象

畢博公司——為顧客創(chuàng)造真實持久的價值,為員工創(chuàng)造發(fā)展的機會,、為我們的投資者創(chuàng)造長期的價值，成為全球最具影響力,、最受尊敬的商業(yè)咨詢和系統(tǒng)集成公司

華為公司——豐富人們的溝通和生活

迪斯尼公司——成為全球的超級娛樂公司

戴爾計算機公司——在市場份額,、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領先的基于開放標準的計算機公司

鷹騰咨詢——具有專業(yè)品質和職業(yè)精神的全球化專業(yè)智囊機構

聯(lián)想公司——未來的聯(lián)想應該是高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想,、國際化的聯(lián)想

……

1,、企業(yè)哲學框架中的愿景

經(jīng)盛管理咨詢的中國企業(yè)文化理論以企業(yè)哲學為根本核心，其包涵愿景,、使命,、核心價值觀以及哲學之道四大命題。我們認為,，愿景就是解決企業(yè)是什么,，要成為什么的基本問題。舉兩個例子,。比如中國聯(lián)想集團“未來的聯(lián)想應該是高科技的聯(lián)想,、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”,；又比如美國貝爾維尤醫(yī)院（bellevue hospital）“貝爾維尤醫(yī)院是為實現(xiàn)社區(qū)居民最高終生健康水平而提供必要資源的領先者”,。

在美國的戰(zhàn)略理論界，多非常明確地將愿景與使命區(qū)分為目標陳述與任務陳述,，但也有的將兩者統(tǒng)稱為目標陳述,，有的將兩者統(tǒng)稱為使命陳述。中國的企業(yè)以及管理學界在此方面的陳述可謂是五花八門,，有的將愿景當作使命,，有的將使命當作愿景,，有的用經(jīng)營宗旨的叫法，有的叫做經(jīng)營目標,，甚至很多企業(yè)直接用價值觀或者經(jīng)營理念來概括,。這充分說明目前中國引進西方管理理論的混亂局面，同時也反映中國企業(yè)居多尚處于企業(yè)發(fā)展的初級階段,，缺乏對于企業(yè)存在理由,、意義或者價值等企業(yè)哲學高度上的思考。

這里我們要指出,，無論中外,，均缺乏一個真正明確地從哲學意義上解決這個問題的說法。圣吉的學習型組織中的共同愿景已經(jīng)有了初步的探索,，但過于感性及模糊化,；馬克·利普頓的愿景領導理論雖然清晰地將愿景與使命進行區(qū)別，但其卻認為有效愿景應當包括存在的理由,、戰(zhàn)略,、價值觀三大內核原則，把愿景與價值觀,、戰(zhàn)略統(tǒng)括在一起,。

讓我們暫時拋開功利的經(jīng)濟學而以管理學的視角來看待企業(yè)，我們將發(fā)現(xiàn)人的存在哲學

與企業(yè)的存在哲學是如此之統(tǒng)一協(xié)同,。人生哲學無非圍繞人存在的價值、存在的目標以及如何活著更有意義,；企業(yè)同樣如此,，高瞻遠矚的企業(yè)無不需要時常審視自身存在是為了什么、存在的價值是什么以及如何存在,。愿景就是告訴人們“企業(yè)是什么”,，告訴人們企業(yè)將做成什么樣子，是對企業(yè)未來發(fā)展的一種期望和描述,。只有清晰地描述企業(yè)的愿景,，員工、社會,、投資者和合作伙伴才能對企業(yè)有更為清晰的認識,。一個美好的愿景能夠激發(fā)人們發(fā)自內心的感召力量，激發(fā)人們強大的凝聚力和向心力,。

2,、愿景是戰(zhàn)略與文化的交集

愿景是戰(zhàn)略與文化的交集，既是戰(zhàn)略的指引,，也是文化的導航,。

企業(yè)戰(zhàn)略就是關于企業(yè)作為整體該如何運行的根本指導思想,，它是對處于動態(tài)變化的內外部環(huán)境之中企業(yè)的當前及未來將如何行動的一種總體表述。企業(yè)戰(zhàn)略所要回答的核心問題就是企業(yè)存在的理由是什么,，也就是企業(yè)為什么能夠從外部得到回報并生存下去,。也就是說，企業(yè)存在理由是企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題,，做戰(zhàn)略首先要回答三個問題：企業(yè)的業(yè)務是什么,？企業(yè)的業(yè)務應該是什么？為什么,？這事實上是在回答企業(yè)核心業(yè)務,、新興業(yè)務、種子業(yè)務三層面業(yè)務的問題,。因此,，企業(yè)戰(zhàn)略最重要的是方向。這個方向長遠的看是愿景,，短期的看是戰(zhàn)略目標,。愿景是戰(zhàn)略與文化的交叉，并且首先體現(xiàn)于戰(zhàn)略,，愿景制定之后,，戰(zhàn)略將圍繞愿景制定階段戰(zhàn)略指標體系、年度經(jīng)營計劃以及相輔相成的關鍵業(yè)績考核系統(tǒng),。因此戰(zhàn)略的思維應當是復雜問題簡單化,，這個簡單化過程就是愿景的澄清、梳理,、提煉的過程,。

關于戰(zhàn)略與文化孰先孰后的問題是企業(yè)文化研究的應有之義，我們認為,，不應當將戰(zhàn)略與文化一刀切斷,，兩者是密不可分的協(xié)同系統(tǒng)，戰(zhàn)略最重要的是要解決走對方向走正確的路以及如何走的問題,，文化則是要解決為找對方向以及如何實現(xiàn)上下同欲的哲學之道和精神激勵,，要統(tǒng)一來看，要統(tǒng)一來做,，包括與人力資源的統(tǒng)一協(xié)同,。文化和戰(zhàn)略最重要的就是方向，沒有方向的任何激勵都將最終歸于無效,。不能空喊我們一定要團結,，一定要增加凝聚力，但是企業(yè)到底要往哪里走,，該往哪里走都沒有解決,，員工有力氣也沒地方使,。在這里頭愿景就是戰(zhàn)略與文化的聯(lián)結點，它給了戰(zhàn)略與文化一個明確的方向,，一個光榮的夢想,。

3、愿景是一種激發(fā)潛能的夢想

夢想者,，可能實現(xiàn)也可能實現(xiàn)不了,，但站在現(xiàn)在看未來的時候是難以實現(xiàn)的。人類因夢想而偉大,，回溯幾百年前的中國古人,，飛翔在天是一種看似不可實現(xiàn)的夢想，但當楊利偉坐著神五環(huán)游地球的時候,，你卻會不得不感嘆如果沒有持之以恒的夢想,，今日世界將會怎樣？

愿景就是這樣的一個企業(yè)的夢想,。當亨利福特在一百年前說他的愿景是“使每一個人都擁有一輛汽車時”,，你會認為他神經(jīng)病，但現(xiàn)在的美國社會,，他的夢想已經(jīng)完全的實現(xiàn),，那我們又如何理解在一百年前有一個瘋子曾經(jīng)說過這樣的話呢？這種夢想通常會使人感到不可思議,，但又會不由自覺被它的力量所感染,。因此，如果愿景是一種立即就被人所能把握實現(xiàn)的目標,，那它充其量只能說是一個戰(zhàn)略目標,，而不是我們所說的愿景。

愿景的力量應該是在于它是處于可實現(xiàn)而又不可實現(xiàn)的模糊狀態(tài),，它既是宏偉的又是激動人心的,。所以有的企業(yè)家跟我們說愿景不可能實現(xiàn)時,，我們會問他,，假如愿景是那么輕意就可以實現(xiàn)的話，那愿景又怎么會激動人心呢,？

因此企業(yè)家要關注的是你的企業(yè)的愿景是否能讓經(jīng)常你熱血沸騰,，甚至熱淚盈框；能否經(jīng)常讓你為它徹夜難眠,；能否讓你有一種熱情,，一股沖動，想將它與你的員工分享,。如果沒有,，我們勸你要考慮將你的愿景進行修改了,！

愿景的哲學意義建立在“你想成為什么，所以你能成為什么”,，而不是“你能成為什么,，所以你想成為什么”！愿景哲學的智慧給予企業(yè)激發(fā)人群無限潛能的力量去實現(xiàn)其人生哲學與企業(yè)哲學的終極發(fā)揮,。這就是愿景領導的根本原則,，企業(yè)家精神也好，管理者的領導藝術也好,，僅僅靠懸在員工眼前的胡蘿卜和大棒,，那他也只能帶著他的員工去獲得更大的胡蘿卜，但胡蘿卜就是胡蘿卜,。

愿景領導的概念源自于美國,，這個充滿浪漫主義色彩的資本主義超級大國。很多所謂的管理新銳認為中國的偉大復興必須拋棄傳統(tǒng)思想的障礙,，他們認為西方哲學的基督教出世思想與中國哲學的儒家入世現(xiàn)實主義格格不入,，我們并不認為在全球一體化的今日中國的企業(yè)管理者仍應固守傳統(tǒng)，但面對盲目地引進,、套用西方管理制度的行為,，我們不敢茍同。如果說“窮則獨善其身,，達則兼濟天下”尚缺乏一點氣概的話,，那么“先天下之樂而樂，后天下之憂而憂”的精神無時不刻激勵中國多少現(xiàn)代企業(yè)“君子”們尋找企業(yè)的愿景,。光榮的夢想不僅僅屬于美國企業(yè),，也屬于中國企業(yè)。

4,、愿景是一種征服世界的野心

“世界隱型冠軍”之父,、哈佛商學院教授赫爾曼·西蒙先生認為“隱形冠軍”就是一些名不見經(jīng)傳、卻在某個窄小的行業(yè)里做到頂峰的中小企業(yè),。它們有無可動搖的行業(yè)地位,，穩(wěn)定的員工隊伍，高度的創(chuàng)新精神和豐厚的利潤回報,。

西蒙認為,，世界隱形冠軍的成功之道在于：

首先，他們奮斗的目標就是在自己的領域成為全球領袖,，不作它想,，并孜孜不倦地追逐這一夢想。

第二,，隱形冠軍公司把市場定義看作他們戰(zhàn)略的一部分,。通過自己觀察顧客的需求和相關的技術,，把他們各自的市場定義很窄。他們是高度專注的公司,，強調深度而不是廣度,。

第三，隱形冠軍們把自己在產(chǎn)品和專有技術方面的獨到造詣與全球化營銷結合起來,。通過自己的子公司來服務全球的目標市場,，不把客戶關系交給第三方。

第四,，隱形冠軍們都非常貼近客戶,，尤其是頂級客戶。他們不是單靠技術或者市場取勝,，而是通過技術與市場共同驅動取勝,。

第五，隱形冠軍公司無論產(chǎn)品還是生產(chǎn)流程都是高度創(chuàng)新的,。他們的創(chuàng)新活動是全球導向的,，是持續(xù)不斷的。

第六,，隱形冠軍們在產(chǎn)品質量和服務方面創(chuàng)造戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢,。他們總是和最強大的對手“親密接觸”。為了保持企業(yè)的活力,，他們會主動出擊,，會不惜一切代價維護行業(yè)地位。

第七,，隱形冠軍們依仗的是他們自己的力量,。他們不相信什么戰(zhàn)略聯(lián)盟，也不像其它公司那樣熱衷于業(yè)務外包,。他們認為他們的競爭優(yōu)勢就在于有些事情只有他們才做得了,。第八，隱形冠軍們有著非常強大的企業(yè)文化,，與之相聯(lián)系的是卓越的員工認同感與積極性,。對新員工的挑選非常苛刻,，企業(yè)領導非常杰出,，而且一般都掌舵幾十年,。

中國指甲鉗大王梁伯強作為中國隱型冠軍也作出了經(jīng)驗之談,。從他進入指甲鉗市場之前的自費全球調研，立志成為世界指甲鉗冠軍,；到重金聘請業(yè)內技術精英,，設立高標準的測檢中心和研發(fā)中心,，搜羅大量國內國際技術參數(shù)，找準目標競爭對手,，經(jīng)過細心分析逐項對比,，把實質性的差距逐個攻破；到主動出擊,，勇于與競爭對手短兵相接,，把豐厚的利益留給經(jīng)銷商，把委屈留給自己,；再到通過軟性封殺,，誓死維護行業(yè)領導地位：努力爭奪行業(yè)第一品牌，創(chuàng)立中國指甲鉗研發(fā)制造中心,，制訂行業(yè)標準,，占領行業(yè)的制高點。提高競爭門檻,，不斷為企業(yè)建立防火墻,，不惜一切維護行業(yè)領先地位。我們無一不感受到廣府民系的小個子男人是具備如此強烈的征服世界的野心,。這種野心,，是善意的雄心壯志，是“我想成為什么,，所以我能成為什么”的最佳詮釋,。

中國人常說商場如戰(zhàn)場，沒有野心就意味著軟弱,，意味著退卻,，“兩軍相遇勇者勝”。非野心不能建立堅韌不屈,、搏殺商場的堅強團隊,；非野心不能建立持續(xù)不斷的企業(yè)發(fā)展的動力系統(tǒng)；非野心是無法看似根本難以實現(xiàn)的愿景的,。

與美國企業(yè)愿景中充滿諸如“最佳”“最好”“領導者”“讓每張桌面上和每個家庭里都有一臺電腦”等等的壯志凌云式的表述截然不同的是,，中國企業(yè)還沉浸在創(chuàng)知名品牌、名牌戰(zhàn)略,、國際一流等模糊不清的口號之中,，你感覺不到清晰的方向感。目前的管理媒體漫天蓋野地是在談論價值觀的問題,，似乎價值觀就是企業(yè)文化,，企業(yè)文化就是價值觀，但事實上我們必須指出的是核心價值觀是支持共同行為模式的基本假設判斷，它只是告訴我們怎么去做是最適合的問題,，它并沒有告訴我們方向在哪里的問題,。中國企業(yè)管理者現(xiàn)在最需要的是修正埋頭苦干的“實干闖未來”的心態(tài)，揚起頭來反思企業(yè)哲學,，尤其是我們企業(yè)的愿景,，我們的商業(yè)之夢。

企業(yè)愿景該怎么寫才好呢,？

愿景的定義：企業(yè)愿景,，是指企業(yè)的長期愿望及未來狀況，組織發(fā)展的藍圖,，體現(xiàn)組織永恒的追求,。企業(yè)愿景是企業(yè)的發(fā)展方向及戰(zhàn)略定位的體現(xiàn)。

德魯克認為企業(yè)要思考三個問題：

第一個問題,，我們的企業(yè)是什么,？

第二個問題，我們的企業(yè)將是什么,？

第三個問題,，我們的企業(yè)應該是什么？

這也是思考我們企業(yè)文化的三個原點,，這三個問題集中起來體現(xiàn)了一個企業(yè)的愿景,，即企業(yè)愿景需要回答以下三個問題：

1、我們要到哪里去,？

2,、我們未來是什么樣的？

3,、目標是什么,？

企業(yè)愿景即用一句話回答上面三個問題。

優(yōu)秀企業(yè)愿景案例：

蘋果公司：讓每人擁有一臺計算機

索尼公司：成為最知名的企業(yè),，改變日本產(chǎn)品在世界上的劣質形象

企業(yè)愿景要怎么寫?。窟€有企業(yè)愿景好價值觀 跟那個企業(yè)目標有什么本質的區(qū)別呢,？,？

企業(yè)有追求的目標，圍繞追求目標和企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃來寫,。一般說來,，愿景更主觀些，可以是企業(yè)發(fā)展更長時間的一個設想,，而目標是結合實際經(jīng)營所必須達到的,，更為客觀點,。

企業(yè)的愿景怎么寫

這個要根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展方向準備了。

比如說,，力求打造當?shù)刈顝娖髽I(yè)。力爭經(jīng)濟實力在年底翻一番這種,。

怎么寫公司愿景,，核心使命，價值觀,。

愿景：做本（省,、市）最大的業(yè)主滿意公司 使命：做業(yè)主的物業(yè)專業(yè)的兄弟 價值觀：業(yè)主的困難就是我們的困難，也是我們實現(xiàn)價值的機會,；業(yè)主的更高要求是我們成長的空間,；同事間團結互助可以使我們力量倍增；服務好一個小區(qū),，就是為和諧社會做一份貢獻,。

公司戰(zhàn)略規(guī)劃篇二

尊敬的各位來賓、各位員工：

大家好!

在這辭舊迎新之際,，我謹代表公司管理人員,，向公司系統(tǒng)廣大員工、家屬和離退休老同志致以節(jié)日的問候!向關心支持公司事業(yè)的社會各界人士表示衷心的感謝!祝大家新年快樂,，闔家幸福,，萬事如意!

20_年，是中國電力工業(yè)發(fā)展史上具有重大深遠意義的一年,，是公司組建并正式運轉的第一年,。一年來，公司以科學發(fā)展觀重要思想統(tǒng)領全局,，解放思想,，實事求是，與時俱進,，開拓進取,，取得了生產(chǎn)經(jīng)營開門紅，為公司持續(xù)健康發(fā)展奠定了堅實的基礎,。

發(fā)展是公司第一要務,。公司在組建初期，就確立了“創(chuàng)新推動發(fā)展”的工作方針,，提出了把公司建設成為要素組合合理,、資源配置優(yōu)化、管理機制先進,、經(jīng)營狀況良好,、綜合實力較強的復合控股型、規(guī)模效益型、集團化,、市場化,、國際化的現(xiàn)代企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略構想，并明確了公司改革與發(fā)展的遠,、近期目標,。在此目標指引下，公司上下本著“堅持發(fā)展為本,，實現(xiàn)科技領先,，構筑人才高低，形成特色”的理念,，以“創(chuàng)新推動發(fā)展”的公司價值觀感召員工,，立足現(xiàn)有、搶抓機遇,，以安全生產(chǎn)為基礎,，對內“強化管理，提高效益”,，對外積極開拓電源點建設,，按照確保國有資產(chǎn)保值增值的效益目標和每年“三個四百萬”的電源建設目標，奮勇拼搏,，扎實工作,，經(jīng)濟效益不斷提高，發(fā)展規(guī)模不斷壯大,。

進一步解放思想,，轉變觀念，深化電力體制改革,，積極探索建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度,，以改革的精神努力實現(xiàn)存量資產(chǎn)的科學管理和集約經(jīng)營;以創(chuàng)新的機制大力推進增量資產(chǎn)的理性擴張和健康發(fā)展，在全系統(tǒng)開展“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動,，從強化基礎管理入手,，扎扎實實提高公司的整體經(jīng)濟效益，大力實施科技興企戰(zhàn)略,、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,、改革創(chuàng)新戰(zhàn)略、人才強企戰(zhàn)略,、管理競爭戰(zhàn)略,，大幅度提升公司的核心競爭力，為實現(xiàn)做大,、做強公司的目標,，進入全國大型企業(yè)先進行列而努力奮斗,。

電力事業(yè)的發(fā)展正面臨著難得的歷史機遇，也面臨著前所未有的嚴峻挑戰(zhàn),。要創(chuàng)造公司光輝燦爛的美好未來,，需要我們抓住機遇，迎接挑戰(zhàn),，自強不息,，奮斗不止。我堅信,，只要公司全體員工團結一心,，奮發(fā)有為,，開拓創(chuàng)新,，努力工作，公司的明天一定會更加美好,。

公司戰(zhàn)略規(guī)劃篇三

一,、歷 史 回 顧

___公司于一九九_年成立。當時,，國家正在實行計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉變,，對私營企業(yè)的政策開始放寬，各種機會隨之涌現(xiàn),。___創(chuàng)始人憑借自己的膽識與眼光,，適時切入速食面市場，經(jīng)過六七年的打拼,，積累了一定的原始資本,。 隨著一線品牌產(chǎn)能的擴大、銷量的增加和眾多二線品牌后來者的進入,，速食面市場逐漸飽和,，___企業(yè)掌門人及時

調整經(jīng)營方向，從一九九六年起即轉做飲料的生產(chǎn)與銷售,，經(jīng)歷了飲料市場從果汁到即飲茶再到乳飲料,、功能飲料等轉變的幾次興起與高潮;在此期間，為緩解飲料銷售淡旺季對企業(yè)內部的壓力,，有效利用企業(yè)各項資源,，從一九九八年起，公司又開始了調味品的生產(chǎn)與銷售：經(jīng)過這八年多的奮斗,，公司的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大,，技術開發(fā)能力不斷增強，經(jīng)營管理水平不斷提高,，市場反應速度也在不斷加快——企業(yè)整體競爭力和品牌影響力均獲取了長足的發(fā)展,。當然,，隨著市場競爭激烈程度的加劇，近兩年企業(yè)的總體產(chǎn)值與銷量進展速度均在減緩,，而利潤卻在下降,。

特別需要指出的是，從二零零_年起,，___公司實行全質化管理,，倡導“全員參與，全力以赴,，全面推行”的運作方針,，不斷加強企業(yè)軟硬件建設，順利通過了iso9001：2000國際質量體系認證,、qs食品質量安全市場準入認證,、haccp危害分析與關鍵控制點國際認證以及出口食品生產(chǎn)企業(yè)衛(wèi)生注冊認證，為___公司參與國內乃至國際市場競爭增添了一支支有力的武器!

從二零零_年起,，順應“決勝終端”,、“深度分銷”和“渠道扁平化”等飲料市場發(fā)展趨勢的要求，___公司即開始進行營銷渠道的轉換與升級,。首先,，全線開通了世界第一大零售商——沃爾瑪在整個中國的各大分店，開通了世界第二大零售商——家樂福在華南與西南區(qū)共計十多家分店,，并隨之

十年多了,，風雨兼程，___公司還能夠生存——據(jù)統(tǒng)計,，中國企業(yè),，能夠生存五年的，100家中不到10家——并積淀了巨大的發(fā)展?jié)摿?，實屬不?

十年多了,，歷經(jīng)滄桑，___公司依然在市場的激流中飄搖起伏——而五年往往即造就一個品牌——并潛伏著許多的經(jīng)營風險,，實堪惋惜!

二,、swot 分 析

___公司的發(fā)展受外因和內因的作用，充滿了機遇,，也面臨著威脅;具備優(yōu)勢,，又不乏劣勢——具體分析如下：

(一)環(huán)境中的機遇(opportunity)

1、 改革開放不斷深化的中國,，國民經(jīng)濟穩(wěn)步增長,。國家加速西部大開發(fā)的步伐，使經(jīng)濟發(fā)展更趨平衡,，這給國內眾多企業(yè)帶來了新的機遇,。

2,、食品飲料行業(yè)里，國內生產(chǎn)企業(yè),，特別是第一梯隊以下的中小企業(yè),，經(jīng)營管理水平普遍偏低，大部分企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念及品牌意識,，國內食品行業(yè)“名牌”空間較大,，___要抓住這一契機，在今后的工作中,，把品牌意識放在首位,，著力塑造品牌，“早意識,，早著手”,，前期塑造品牌的投資，

將比“品牌大戰(zhàn)”來臨后要少得多,，也將會收到事半功倍的效果,。

4,、從___目前的產(chǎn)品看：奶飲料,、茶飲料、果汁飲料,、功能性飲料,、調味品系列等，包裝設計具一定水準,，質量尚可,，價格較為合理，各種規(guī)格齊全,，適合不同階層的人士消費,，有著巨大的市場空間。

(二)環(huán)境中的威脅(threatness)

1,、 威脅之一：

2,、威脅之二：

食品飲料行業(yè)，特別是飲料行業(yè),，產(chǎn)品本身差異化小,，

技術含量低且進步緩慢，使得今后相當時期內也難得通過技術進步與創(chuàng)新等手段來謀求產(chǎn)品“硬件”的系列化,，難已獲得產(chǎn)品自身的獨特賣點,，從而使該行業(yè)很難走出價格的漩渦。

3,、威脅之三：

食品飲料批發(fā)環(huán)節(jié)及大部分終端,，普遍缺乏形象建設,，大部分的經(jīng)營服務水平較低，推行品牌戰(zhàn)備還缺乏一個規(guī)范的能與名牌“身份”相適應的通路及零售店,。而推廣品牌戰(zhàn)略必須從通路及終端做起,，費時、費力,。

4,、威脅之四：

無論是消費者已認可的名牌產(chǎn)品，還是尚未認可的“好產(chǎn)品”,，

除大力度的廣告宣傳外,，一個消費者信得過,、走貨快的銷售

窗口，也很重要。現(xiàn)在國內的一些a類賣場,，進場條件極其苛刻。但一些廠家,，為了擴大銷量,，提高產(chǎn)品知名度不得不委曲求全，明知微利或虧本也要往里擠,，從而給廠家造成成本增加,，有銷量而無利潤。

5,、威脅之五：

從飲料市場目前的渠道競爭環(huán)境來說,，做批發(fā)與流通我們均比不上一線品牌，第一集團軍,，如康師傅,、統(tǒng)一、二樂,、娃哈哈,、樂百氏、匯源等;從飲料市場二線品牌,，第二集團

軍的競爭態(tài)勢來說,，做批發(fā)我們比不上日康、珠江等,，做商超比不上維他,、仙津、津威,、強人,、創(chuàng)康等。

6,、威脅之六：

今年,，飲料生產(chǎn)企業(yè)的負責人都慨嘆“生意難做,，產(chǎn)品毛利率下降”。導致飲料行業(yè)今年“錢越來越難賺”的重要因素,，正是食糖,、pe原料、pet塑料瓶的進貨價暴漲,。原材料價格坐上“直升機”,，成為拉低行業(yè)利潤的主要因素，正牽動著所有飲料生產(chǎn)企業(yè)的神經(jīng),。

(二)___公司營銷強勢(strengthen)

① 信息反應靈,，產(chǎn)業(yè)調整快，產(chǎn)品換代快——所謂的“船小好調頭”;

② 包裝靈活多樣,，精美新穎——包裝即廣告;

③ 總經(jīng)理親自抓營銷,，人員推廣得力，與經(jīng)銷商關系相對融洽;

④ 多渠道并舉(總經(jīng)銷,、經(jīng)銷,、直銷、混合經(jīng)銷,、外銷,、獨自或合作開發(fā)終端等，渠道拓展不拘一格); ⑤ 有效的質量控制,，一定的成本優(yōu)勢,。

(三)___公司營銷弱勢(weakness)

1,、營銷弱勢內容

① 缺乏資源優(yōu)勢(如：不具備固定的奶原料生產(chǎn)基地,，茶葉原料生產(chǎn)基地、果汁原料生產(chǎn)基地等);

② 缺乏資金優(yōu)勢(不具備與第一梯隊企業(yè)相抗衡的

實力);

③ 缺乏品牌知名度與影響力;

④ 不具備獨立的科研開發(fā)能力;

⑤ 管理與行銷整體水平有待提高,。

2,、弱勢應對策略

① 不要長久地固守在某一產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，應不斷地適時推出新產(chǎn)品,，淘汰舊產(chǎn)品;

② 短期內不宜作大型的市場運作(如電視廣告投放,，大型促銷活動的舉行等);

③ 每一營銷活動的開展，均應以利潤為第一考慮要素——做不了品牌,，可以有品牌形象展示或終端品牌露出; ④ 不輕易涉足高科技產(chǎn)品行列;

⑤ 市場拓展應有序進行,，不能冒進。

三,、發(fā) 展 戰(zhàn) 略

(一)可供選擇的戰(zhàn)略分析：

1,、總成本領先戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略的重點是通過對總成本的控制來維護產(chǎn)品相對較低的成本以獲得競爭力，即要求企業(yè)在成本控制方面有相對優(yōu)勢,，如原材料與包裝物的采購控制管理,、生產(chǎn)過程的成本管理,、人力資源管理、設備管理等,。該戰(zhàn)略適合___公司目前的核算體系及經(jīng)營方式,。

2、集中化戰(zhàn)略

許多成功的中小企業(yè)往往采取這一戰(zhàn)略,。該戰(zhàn)略是為了避免同實力雄厚的大公司作正面沖突,，往往集中精力于某一市場。這方面___前期做得比較好,，目前,，我們仍需采取此戰(zhàn)略，不能廣種薄收,。

3,、差異化戰(zhàn)略

4、適應性戰(zhàn)略

隨著市場環(huán)境的變化,，不斷調整企業(yè)的經(jīng)營方向與目 標,，而非刻意選擇上述三種的某一種，或者稱之為“沒 有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”,。這也是___公司目前的最佳選擇,。

___公司整體上沒有優(yōu)勢，局部上卻會有優(yōu)勢——或某個環(huán)節(jié),，或某個方面,，或某個區(qū)域，或某個時期,，哪怕是單個的個體有優(yōu)勢,，也要以其為中心，迅速孵化出單個的整體——借此打造局部核心競爭力,，進而帶動企業(yè)整體競爭力,。

(二)總體發(fā)展戰(zhàn)略確立

1、實行“八化”管理,，打造起飛平臺,。

(“八化”是指：作業(yè)標準化、流程表單化,、管理數(shù)據(jù)化,、人才專業(yè)化、營銷陣地化,、形象社會化,、團隊人性化、行動軍事化)

3、轉變企業(yè)的經(jīng)營理念,，把經(jīng)營目標從追求短期利潤最大化轉變?yōu)樽非箝L遠資產(chǎn)增值(包括無形資產(chǎn))的最大化,，以此贏得企業(yè)經(jīng)營的所有相關群體，如經(jīng)銷商,、消費者,、員工及其它社群組織等的全面支持，把促進企業(yè)發(fā)展的手段從“經(jīng)銷獲利”為主轉變?yōu)椤皠?chuàng)新獲利”為主,，包括戰(zhàn)略管理,、技術、產(chǎn)品,、營銷等的全方位創(chuàng)新,。

四、發(fā) 展 路 線

綜合以上swot分析與發(fā)展戰(zhàn)略陳述,，___公司中短期發(fā)展總路線可以歸納為：準確掌握市場動向,，及時調整產(chǎn)業(yè)布局，適時推出適銷產(chǎn)品,，配以靈活多樣,，精美新穎的包裝;重視行銷隊伍的建設與管理，走多渠道行銷路線,，并配合一定的經(jīng)銷優(yōu)惠,、終端促銷與品牌形象展示;有效控制產(chǎn)品質量，合理規(guī)劃行銷費用,，適當強化成本優(yōu)勢——使___公司

始終以靈活而穩(wěn)健的姿態(tài),，從勝利走向勝利，從輝煌走向輝煌!

公司戰(zhàn)略規(guī)劃篇四

深圳市永隆行汽車服務有限公司（以下簡稱“永隆行”）創(chuàng)辦于1997年,，歷時十余年的發(fā)展從一家小作坊式企業(yè)發(fā)展成為深圳汽車維修服務行業(yè)的領先者,，目前永隆行在深圳市龍崗區(qū)、東莞市等地擁有8家大型連鎖分店,，占地面積超過16000平米,，員工人數(shù)約350人。公司擁有高級技師10余人,，中級技師30余人，各項專業(yè)設備數(shù)百件,，公司目前有寶馬,、奔馳原廠檢測電腦、剎車系統(tǒng)檢測儀,、美國鷹眼紅外線四輪定位儀等行業(yè)前端設備,。公司主要從事汽車維修、汽車保養(yǎng)、汽車裝飾裝潢,、汽車精品銷售,、汽車鈑金噴漆、汽車美容,、代理保險等業(yè)務,，目前在深圳乃至全國汽車后服務市場行業(yè)中已占有一席之地。

中國的私家車擁有量正在逐年攀升,，計劃于2011年超過4000萬輛,，超過日本成為世界上第二大私家車擁有國，預計于2015年達到8000萬輛,，屆時可超過美國,，成為世界上第一大汽車擁有國。目前汽車后服務市場發(fā)展前景廣闊,，但行業(yè)內極不規(guī)范,，劣質配件、暴利產(chǎn)品等因素讓客戶產(chǎn)生畏懼,。永隆行十余年來始終堅持“以客戶為本”的經(jīng)營服務理念,，目前在龍崗區(qū)已扎穩(wěn)腳跟，所有客戶對“永隆行”品牌的認知度及依賴度已非常深刻,。

2009年,，國內唯一一家汽車后服務市場行業(yè)上市公司（股票代碼：h00360）新焦點集團看中永隆行在深圳乃至華南地區(qū)的市場潛力，收購永隆行51%的股份,，自此,，永隆行步入快速發(fā)展的道路。

一,、 戰(zhàn)略管理過程

為了更好地制定和評審的公司戰(zhàn)略,，永隆行成立了戰(zhàn)略委員會，由公司董事長,、總經(jīng)理,、副總經(jīng)理及各部門高層領導組成，主要負責公司戰(zhàn)略的組織制定,、定期評審,、控制與調整。公司董事會負責對公司戰(zhàn)略的最終審核,、批準,。

公司戰(zhàn)略制定和管理的常設機構是運營管理部。運營管理部主要負責日常的戰(zhàn)略分析,、戰(zhàn)略制定,、戰(zhàn)略展開和戰(zhàn)略控制過程,，并定期向戰(zhàn)略委員會進行戰(zhàn)略執(zhí)行情況的匯報。

戰(zhàn)略方案確定后,，由總經(jīng)理帶領運營管理部,、財務部、人力資源部,、運營管理部,、研發(fā)部等部門研究制定公司年度經(jīng)營計劃、各部門職能戰(zhàn)略及業(yè)務工作計劃,，各職能部門具體負責年度業(yè)務工作計劃的實施,、評估及改進。永隆行的戰(zhàn)略規(guī)劃過程分為四個關鍵步驟,，即戰(zhàn)略分析,、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略展開和戰(zhàn)略控制過程,，分別說明如下：

(一) 戰(zhàn)略分析

1,、戰(zhàn)略分析：總經(jīng)辦負責全面系統(tǒng)收集宏觀政策、行業(yè)動態(tài),、市場和競爭對手等外部信息數(shù)據(jù),；各職能部門收集內部產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購,、生產(chǎn)過程,、營銷服務等信息數(shù)據(jù)，這些內,、外部信息匯總到總經(jīng)辦,。總經(jīng)辦對信息的分析包括公司外部環(huán)境分析,、內部條件分析和現(xiàn)行戰(zhàn)略分析三部分,。

2、外部環(huán)境分析：公司運用pest,、波特五力分析等方法對國家政治,、經(jīng)濟、文化和技術,，行業(yè),、競爭對手和標桿企業(yè)，市場和顧客等方面的信息進行分析,，識別出外部獲得的機會（o）和面臨的威脅（t）,。

3、內部條件分析：公司運用 ksf（關鍵成功要素）等方法,，對公司使命、愿景和戰(zhàn)略運行效果，財力,、物力,、人力、產(chǎn)品,、技術等有形資源和無形資源利用狀況,，企業(yè)文化和組織結構，價值鏈和競爭能力等方面的信息進行充分分析,，識別出內部的優(yōu)勢（s）和存在的劣勢（w）,。

4、現(xiàn)行戰(zhàn)略分析：公司根據(jù)現(xiàn)行戰(zhàn)略實施效果和內,、外部環(huán)境分析結果,，對現(xiàn)行戰(zhàn)略的適用性進行分析和評估。

表1 戰(zhàn)略規(guī)劃關鍵過程

(二) 戰(zhàn)略制定

總經(jīng)辦在戰(zhàn)略分析基礎上進行全面,、系統(tǒng)研究分析,，評審公司的愿景和使命,、價值觀與文化及五年的戰(zhàn)略目標,，初步擬定戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略大綱，依據(jù)戰(zhàn)略分析結果及公司戰(zhàn)略方向,、戰(zhàn)略大綱,，擬定多個可供選擇的戰(zhàn)略方案，然后提交給戰(zhàn)略委員會進行評審,。戰(zhàn)略委員會負責人（總經(jīng)理）組織成員召開公司“發(fā)展戰(zhàn)略研討會”,，結合頭腦風暴法，對總經(jīng)辦擬定的戰(zhàn)略方案進行決策分析,，并經(jīng)過有關專家咨詢論證和各職能部門充分討論,，最后決定戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方案。

力創(chuàng)的戰(zhàn)略策劃分為長,、中,、短期各層次的時間區(qū)間：

1、短期戰(zhàn)略：周期為一年,，與我國按“年度”進行財務核算的傳統(tǒng)習俗相吻合,。主要為了應對市場快速變化的挑戰(zhàn)而策劃制定。通過每年滾動修訂,，有效地把公司中,、長期戰(zhàn)略與日常業(yè)務工作結合起來，保障公司年度目標實現(xiàn)和整體戰(zhàn)略獲得成功,。

2,、中期戰(zhàn)略：周期為二至三年,，主要為了應對行業(yè)競爭的挑戰(zhàn)而策劃制定。每年滾動調整,，有利于公司產(chǎn)品結構和組織機構的適應性調整,；建立高效運作機制，引導公司長期目標實現(xiàn),。

3,、長期戰(zhàn)略：周期為四至五年，主要為了應對國內外宏觀環(huán)境變化的挑戰(zhàn)而策劃制訂,。每年滾動調整,，更好地引導公司未來發(fā)展方向，保證用五年時間學習標桿企業(yè),，把公司打造成為國內領先的民族品牌企業(yè)。

公司戰(zhàn)略規(guī)劃篇五

根據(jù)公司的實際情況,，結合企業(yè)文化建設的輔導計劃,，充分發(fā)揮企業(yè)文化在提高企業(yè)管理水平，增強企業(yè)核心競爭力,，促進企業(yè)發(fā)展的積極作用,，特編制本企業(yè)文化建設規(guī)劃方案。

通過企業(yè)文化的建設,，統(tǒng)一企業(yè)思想,，規(guī)范員工行為，營造企業(yè)活力,，激發(fā)工作熱情,，提振員工信心。對內,，增強團隊的凝聚力和員工的工作效率,，對外，提升企業(yè)的美譽度和對優(yōu)秀人才的吸引力,。進一步提升企業(yè)的核心競爭力,，促進企業(yè)績效的持續(xù)、健康增長,。

我們公司隨著“二次創(chuàng)業(yè)”的深入推進,，企業(yè)管理已經(jīng)實現(xiàn)由“人管人”向“制度管人”的轉變，并開始逐漸進入“文化管人”的階段,。

“人”作為我們公司的第一資本,，所以，在企業(yè)文化建設的過程中我們必須堅持“以人為本”的管理思想,，重視人的價值,，逐步培養(yǎng)和凝聚一批能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的職業(yè)經(jīng)理人隊伍,，打造一批能夠成為企業(yè)文化“傳播者、感召者,，踐行者”的中高層管理人員,，把員工培養(yǎng)成為企業(yè)文化的追隨者,。

努力營造人才成長的條件和環(huán)境,，全力促進企業(yè)員工實現(xiàn)自我價值。在員工自我價值實現(xiàn)的同時,，能夠不斷為企業(yè),、為顧客創(chuàng)造價值，達到個人價值和企業(yè)價值的共同實現(xiàn),。

1,、堅持實事求是、服從戰(zhàn)略的原則

企業(yè)文化建設必須要根據(jù)公司的實際狀況,，一切從實際出發(fā),，講求實效，不喊口號,，不搞形式主義,。

企業(yè)文化建設必須緊緊圍繞企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。如果脫離了企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃去搞企業(yè)文化,，這樣的文化就會成為“無根之木,、無源之水”，豈但不能為企業(yè)創(chuàng)造價值,，還會給企業(yè)的發(fā)展帶來干擾和阻礙,。

所以，我們的企業(yè)文化建設一定要依托企業(yè)的戰(zhàn)略部署和具體工作進行,，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標,、發(fā)展方針、管理模式,、人員狀況等實際情況出發(fā),。

2、堅持以人為本,，開放融合的原則

“愛你的員工吧,，他會百倍的愛你的企業(yè)”，用感恩的心態(tài),，包容,、接納每一位員工。在企業(yè)文化建設的過程中,，要始終把打造優(yōu)秀的精英團隊,，建設高素質,、綜合能力強、執(zhí)行高效的員工隊伍作為我們的中心任務,。

堅持“一切以客戶為中心,，聚焦創(chuàng)新，關注員工”,，通過企業(yè)文化建設,，營造“團隊協(xié)作、創(chuàng)新務實”的企業(yè)內部環(huán)境,。

3,、堅持循序漸進,、不斷創(chuàng)新的原則

企業(yè)文化建設就是通過不斷地宣傳,、引導，滲透企業(yè)理念,，規(guī)范員工行為,，所以，在這個過程中,，我們一定要從公司長遠發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)籌,、規(guī)劃企業(yè)文化建設的工作，要按步驟,、分階段,、有重點的推進，注重質量,，求真務實,。

企業(yè)文化宣導的工具、方式,、方法要切合實際,，不斷創(chuàng)新，與時俱進,，要有我們公司的特色,，要滿足各層次、各部門,、各崗位員工的具體需求,。

充分利用現(xiàn)代的媒體功能，實現(xiàn)企業(yè)文化宣導的一體化,、專業(yè)化,、個性化。

4、堅持引導適應,、統(tǒng)一協(xié)調的原則

企業(yè)文化建設不可能一蹴而就,，它是一個不斷調整、完善,、滲透的過程,，在企業(yè)文化推行的過程中，我們要導入“pdca管理循環(huán)”工具,，對每一個具體的計劃,、方案進行不斷地檢討、提高,，以保證文化推行的有效性,、適應性。

企業(yè)文化建設要跟企業(yè)各職能部門的業(yè)務相聯(lián)系,，正確處理文化建設和部門工作的關系，協(xié)調好公司戰(zhàn)略和部門目標的關系,。

企業(yè)文化建設就是從精神,、制度、行為,、物質各個文化層面,，結合公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和目標，通過規(guī)范,、提升,、推進各項文化建設，在公司的愿景,、使命,、價值觀以及各項理念的滲透下，實現(xiàn)企業(yè)長遠,、健康的發(fā)展,。

1、精神文化層面

根據(jù)對我們公司現(xiàn)有企業(yè)文化理念,、制度的挖掘,、提煉和梳理，形成了我們公司的愿景,、使命,、核心價值觀、企業(yè)精神,、經(jīng)營理念,、管理理念、人才觀,、質量觀,、創(chuàng)新觀,、學習觀、市場觀,、團隊觀等系列的理念識別系統(tǒng)（mi體系）,。

對這些相關的理念進行大力的弘揚，使其成為公司全體員工共同遵守的企業(yè)價值觀和企業(yè)核心理念,，塑造企業(yè)的靈魂,。

通過宣傳教育，使之為全體員工所熟知,、認同,，并內化到行為上。且要求管理層級員工（職員）對理念程度掌握在98%以上,，生產(chǎn)層級員工（職工）對理念程度掌握在95%以上,。

2、制度文化層面

建立,、健全企業(yè)完善規(guī)范的管理制度體系和科學有效的績效考評體系,。對不符合企業(yè)文化核心理念和企業(yè)發(fā)展客觀要求的制度進行修訂，對不切實際的要及時廢止,，讓公司的每一項制度都可以落實到每個崗位,、每個環(huán)節(jié)、每個人,，而不是“掛在墻上的制度”,。加大對制度文化的建設力度，從而有效規(guī)范企業(yè)的管理行為,，在“以人為本”的原則指引下,，形成依法、依規(guī)治企,，提高企業(yè)整體的管理水平 ,。

3、行為文化層面

通過前期mi體系的建立,，把理念導入到員工的行為當中,，規(guī)范員工行為，讓企業(yè)文化真正落到實處,。對員工行為的規(guī)范,，除了要在制度上保證，還要有一套可量化的員工行為考核標準,。

根據(jù)公司發(fā)展的實際,，結合行業(yè)特點，對現(xiàn)有的《員工行為規(guī)范》進行完善和延展。對該項工作的開展,，我們要參照公司的bi體系,，完善企業(yè)的行為宣言、行為公約,、行為準則,、行為規(guī)范。

具體來說,，行為文化作為企業(yè)文化建設的支撐體系,，我們需要從六個方面進行展開

①安全文化。建立體制科學,、機制靈活,、考核嚴格、運轉高效,、行為規(guī)范且具有公司特色的安全文化體系,。通過逐步灌輸、滲透“以人為本,，規(guī)章第一”的安全理念,，形成“預防為主，防治結合”的安全觀念文化,；“遵章守紀，規(guī)范操作”的安全行為文化,；“科學嚴謹,，具備實操”的安全制度文化；“設施完備,，標準規(guī)范”的安全保障文化,，并通過安全生產(chǎn)管理和安全教育培訓，實現(xiàn)安全生產(chǎn)的目的,。

②執(zhí)行文化,。沒有執(zhí)行，一切的規(guī)章,、指令都是虛的,。我們應該在企業(yè)文化建設中，不斷提升全體員工的大局意識,、責任意識,、團隊意識、執(zhí)行意識,，通過執(zhí)行文化的建設,，讓崗位職責明確，工作流程清晰，目標設定精準,，實現(xiàn)執(zhí)行有力,，行動高效的企業(yè)作風。

③班組（團隊）文化,。班組作為企業(yè)管理的基礎單元,，我們要提升企業(yè)的執(zhí)行能力，保障安全生產(chǎn),，就必須要夯實這個基礎,，對班組文化的建設就是通過班組文化教育和管理體系，提高班組成員的素質和技能,，提高他們的團隊意識和協(xié)作能力,，增強他們的紀律觀念。

④服務文化,?！皢T工為企業(yè)服務，企業(yè)為員工服務“,，通過企業(yè)文化建設讓每個人都必須要樹立一種服務的意識,，一種奉獻的精神，通過建立和完善服務制度與保障體系,，增強全員服務意識,，讓人人都是活雷鋒，又讓雷鋒不吃虧,，企業(yè)洋溢服務的氛圍,，樹立企業(yè)良好的形象

⑤廉潔文化。建立預防教育的長效機制,、反腐倡廉的制度體系,、權力運行的監(jiān)督機制，形成具有公司特色的懲治和預防腐敗的體系,。通過文化建設,，制度保障來增強各層級管理人員、采購人員的廉潔意識,，加強他們廉潔從業(yè)的自覺性,。

⑥禮儀文化。在企業(yè)文化建設的過程中，導入中華傳統(tǒng)文化的教育和宣導，讓公司的每一位成員,，都能在言行舉止、待人接物方面充滿和諧,、儒雅的氣質,，讓每個人都內心平和，敬天愛人,，并形成一種和諧的企業(yè)文化,，以期達到企業(yè)文化與公司戰(zhàn)略的和諧統(tǒng)一，公司發(fā)展與員工發(fā)展的和諧統(tǒng)一,，文化優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢的和諧統(tǒng)一,。

通過上述系列的規(guī)范要求，促進員工的行為養(yǎng)成和規(guī)范形成,，以此來調整和規(guī)范員工在工作,、學習、生活中的一切行為,，讓每一個銘普公司的員工烙上銘普的印記,。

4、物質文化層面

物質文化包括企業(yè)生產(chǎn),、經(jīng)營,、文化、娛樂等方面的環(huán)境,、條件,、設施等。嚴格按照公司的vi體系要求,，規(guī)范各種企業(yè)標識（標準名,、標準色、標準字,、司旗,、司徽、司歌等）營造企業(yè)整體的文化氛圍,，提升企業(yè)的整體形象。

依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定企業(yè)的文化建設規(guī)劃,，有步驟,，有計劃的建立一套務實、科學,、系統(tǒng)的企業(yè)文化建設體系,，從物質文化、行為文化,、制度文化,、精神文化四個方面整體推進，構建一個符合企業(yè)實際,，操作性強的企業(yè)文化規(guī)劃體系,，并將其納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,，成為企業(yè)整體規(guī)劃的一部分。

公司戰(zhàn)略規(guī)劃篇六

第一條目的

建立和完善公司人才培養(yǎng)機制,，通過制定有效的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃,，合理地挖掘、開發(fā),、培養(yǎng)公司戰(zhàn)略后備人才隊伍,，建立我們公司的人才梯隊，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持,。

第二條原則

堅持“內部培養(yǎng)為主,，外部培養(yǎng)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng),。

第三條人才培養(yǎng)目標

公司人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策,，即公司培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才,，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識,，有較高管理水平的人才。

第四條人才培養(yǎng)組織體系

公司建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系,，職能部和各項目組作為人才培養(yǎng)的基地負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施,，人力資源部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定,、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排,。

第五條主要內容

本管理辦法由以下幾個方面組成：戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構成、戰(zhàn)略人才的甄選,、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)模式,、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法、戰(zhàn)略人才的淘汰與晉升,。

公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系由“雛鷹計劃”,、“飛鷹計劃”和“精鷹計劃”和“雄鷹計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰(zhàn)略人才庫,。

第六條“雛鷹計劃”

該計劃旨在通過對有上進心,、樂于學習、積極進取的新入職大學生的培養(yǎng),，使其逐步成為成長為部門技術骨干,、業(yè)務骨干。

第七條“飛鷹計劃”

該計劃旨在通過對公司現(xiàn)有的有兩年以上工作經(jīng)驗的,、有進一步培養(yǎng)潛質的普通員工進行培養(yǎng),，使其逐步成長為各職能部門的負責人。

第八條“精鷹”計劃

該計劃旨在通過對公司有進一步培養(yǎng)潛質的中層管理干部進行培養(yǎng),，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才,，為公司副總,、總監(jiān)一級的崗位儲備人才。

第九條“雄鷹計劃”

該計劃旨在對通過對現(xiàn)有高級管理人員和技術領軍人物的培養(yǎng),，使其逐步成長為全面的人才,，為公司今后的戰(zhàn)略擴張作好準備。

通過上述四個計劃,，逐步將培養(yǎng)對象培養(yǎng)成為關鍵崗位繼任者和公司后備人才,。關鍵崗位主要指公司根據(jù)當前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司為因應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代公司某些中,、高級崗位的具有培養(yǎng)潛質的人才,。

3、略人才的甄選

第十條目的

通過科學的測評,，慎重地甄選,，選拔出真正具有領導或專業(yè)潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念,。

第十一條甄選條件

進入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)隊伍的員工必須能夠勝任現(xiàn)有崗位工作,，有強烈進取精神，有一定的培養(yǎng)潛質,。

第十二條甄選工具

1,、《戰(zhàn)略人才推薦表》（見附件一）

2、《職業(yè)錨（職業(yè)傾向）自我評價測試問卷》（見附件二）

3,、《管理人員能力評價表》（見附件三）

4,、職業(yè)滿意度測試（見附件四）

5、《霍蘭德職業(yè)傾向測驗量表》（見附件五）

第十三條甄選程序

對于公司戰(zhàn)略人才,，首先由人力資源部根據(jù)甄選條件和甄選工具提候選人員名單,，然后由總經(jīng)理確認戰(zhàn)略人才庫入選人員名單。

為了適應不同崗位的需要,，結合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,，公司對戰(zhàn)略人才采用下列兩種培養(yǎng)模式：

第十四條復合型經(jīng)營管理人才培養(yǎng)模式

對于復合型經(jīng)營管理人才，公司采取寬口徑培養(yǎng)模式,，即采用：輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職鍛煉（不同部門）+新項目工作+繼續(xù)教育多種培養(yǎng)方式相結合的方式進行培養(yǎng),。

第十五條業(yè)務/管理型專才培養(yǎng)模式

對于業(yè)務/管理型專才，強調又紅又專,，在業(yè)務線和管理線上深度培養(yǎng)。公司采取線性交叉培養(yǎng)模式,，即采用：業(yè)務或專業(yè)領域內輪崗+項目工作+繼續(xù)教育+內部指導人培養(yǎng)等多種培養(yǎng)方式進行培養(yǎng),。

為了保證人才培養(yǎng)的針對性、有效性,，公司對列入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的各級人員采用不同的培養(yǎng)方式,。

第一部分：對于列入“雛鷹計劃”的人員

對于列入“雛鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師,、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng),。具體內容如下：

第十六條內部導師

根據(jù)公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》,，對列入“雛鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。

第十七條在職培訓

凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分,。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng),。

第十八條外部培訓

根據(jù)公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓,，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議,，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng),。

第二部分：對于列入“飛鷹計劃”的人員

對于列入“飛鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師,、崗位輪換、在職培訓,、外部培訓等方法進行培養(yǎng),。具體內容如下：

第十九條內部導師

根據(jù)公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“飛鷹計劃”的人員進行培養(yǎng),。

第二十條崗位輪換

1,、輪崗目的：由于飛鷹計劃主要在于培養(yǎng)中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況,。

2,、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

3,、輪崗范圍：本部門內部不同崗位間的輪換,。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月和六個月,，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定,。

5、輪崗審批：部門內部人員的輪崗需由部門經(jīng)理審批,，公司人力資源部備案,。

6、輪崗人員的管理：部門內部輪崗的人員仍由部門經(jīng)理對其日常工作進行管理,。

第二十一條內部培訓

凡列入公司“飛鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分,。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第二十二條外部培訓

根據(jù)公司《培訓管理制度》,，凡列入公司“飛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓,，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的,，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng),。

第三部分：對于列入“精鷹計劃”的人員

對于列入“精鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師,、崗位輪換、內部培訓師,、在職培訓,、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內容如下：

第二十三條內部導師

根據(jù)公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》,，對列入“精鷹計劃”的人員進行培養(yǎng),。

第二十四條崗位輪換

1、輪崗目的：由于精鷹計劃主要在于培養(yǎng)高層管理人員和技術拔尖人才,、銷售拔尖人才,，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。

2,、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作,。

3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換,。

4,、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種,，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定,。

5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批,，公司人力資源部備案,。

6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理,。

第二十五條內部培訓師

為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力,、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才,，根據(jù)公司《內部培訓師管理制度》,，報名參加內部培訓師，并完成相應的工作,。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規(guī)定工作的,，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第二十六條內部培訓

凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分,。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng),。

第二十七條外部培訓

根據(jù)公司《培訓管理制度》，凡列入公司“精鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓,，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議,，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第四部分：對于列入“雄鷹計劃”的人員

對于列入“雄鷹計劃”的后備人員可以采取崗位輪換,、內部培訓師、在職培訓,、外部培訓等方法進行培養(yǎng),。具體內容如下：

第二十八條崗位輪換

1、輪崗目的：由于雄鷹計劃主要為公司培養(yǎng)分公司總經(jīng)理級或副總經(jīng)理（公司運營副總經(jīng)理,、營銷副總經(jīng)理,、工程副總經(jīng)理）人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況,。運營副總經(jīng)理主管財務部,、綜合部、報建部,、成本部,、營銷副總經(jīng)理主管銷售和策劃、工程副總經(jīng)理主管工程部,、監(jiān)理部,、招標部，針對上述主管區(qū)域不同將有針對性的培訓,。

2,、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

3,、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換,。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月,、六個月和一年三種,，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。

5,、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批,，公司人力資源部備案。

6,、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理,。

第二十九條內部培訓師

為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力,，凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才,，必須根據(jù)公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師,，并完成相應的工作,。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

第三十條內部培訓

凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分,。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng),。

第三十一條外部培訓

根據(jù)公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓,，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議,，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng),。

第三十二條目的

為了保證公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)規(guī)劃的有效實施,，促進公司戰(zhàn)略人才積極進取的精神，公司戰(zhàn)略人才將實行動態(tài)管理,，每半年和公司其它管理制度相結合進行調整一次,，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優(yōu)秀人才加入,。

第三十三條淘汰

經(jīng)過績效考核,，不能勝任現(xiàn)有工作崗位的，由主管領導建議,，經(jīng)人力資源部確認沒有進一步培養(yǎng)潛質的,，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。

在培養(yǎng)過程中,，未能達到本制度第十八條,、第二十二條、第二十八條和第三十二條規(guī)定和公司簽訂培訓協(xié)議的,，或未能達到本制度第二十六條和第三十規(guī)定不報名參加內部培訓師的,，經(jīng)人力資源部確認不再作為公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)。

凡淘汰出公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的人員,，仍有機會再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃,，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的資格。

公司將根據(jù)《培訓評估管理辦法》對各層次戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)工作進行評估,，在評估過程中凡不配合評估工作的個人,，人力資源部將根據(jù)具體情況考慮淘汰出戰(zhàn)略人才管理庫。

第三十四條晉升

當公司出現(xiàn)崗位空缺時,，將優(yōu)先從公司戰(zhàn)略人才庫中選拔適合人選,，戰(zhàn)略人才庫中沒有合適人選的，再考慮從公司外部引入適合人才,。

第三十五條本管理辦法的擬訂和修改由公司人力資源部負責,，報公司批準后執(zhí)行。

第三十六條本管理辦法由人力資源部負責解釋,。

第三十七條本管理辦法自公布之日起執(zhí)行,。

公司戰(zhàn)略規(guī)劃篇七

經(jīng)公司董事會充分調研,、研討，根據(jù)公司發(fā)展歷程和公司當前綜合狀況,，特制訂今后公司發(fā)展戰(zhàn)略如下：

在產(chǎn)品美化生活使命的驅使下,，不斷研發(fā)、創(chuàng)新產(chǎn)品;公司經(jīng)過5年的發(fā)展在香港或納斯達克上市,，造就10個百萬富翁;公司產(chǎn)品全球市場占有率超過60%,，公司年銷售額達到5000萬。

1,、 產(chǎn)品戰(zhàn)略：

堅持創(chuàng)新、差異化策略,，以高檔的c產(chǎn)品為公司主要發(fā)展方向,。加大c產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn),、市場,、銷售投入。充分發(fā)揮我們產(chǎn)品a的價格和成本優(yōu)勢,，保證銷售額在穩(wěn)定的基礎上上升,。產(chǎn)品b逐漸淡出市場。(依據(jù)：產(chǎn)品c市場上供貨少,，需求量再加大,，可以說是藍海;產(chǎn)品a我們有價格和運輸?shù)瘸杀緝?yōu)勢;產(chǎn)品b各個方面不具有優(yōu)勢)

2、 市場戰(zhàn)略：

加大投入,、大力發(fā)展新興的第三市場,，優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)品c在第三市場的拓展、銷售額,，迅速增加c產(chǎn)品在第三市場的銷售額,。(第三市場一直沒有被重視，雖然成本高但利潤也高,，是產(chǎn)品a的6倍左右)

3,、 生產(chǎn)戰(zhàn)略：員工增加到人左右、設備增大到臺左右,，新建或擴建辦公10000平米,。

4、 財務戰(zhàn)略：每期發(fā)債券200萬,、貸款50萬保障公司經(jīng)營資金,，每年產(chǎn)生分紅。

希望公司每位員工清晰并牢記公司的戰(zhàn)略,，使自己的工作與公司戰(zhàn)略一致,，并結合自己的崗位將公司的戰(zhàn)略落實到工作計劃之中。公司戰(zhàn)略的落地和實現(xiàn)需要每位員工成為棟梁而得到支撐。

公司戰(zhàn)略規(guī)劃篇八

當公司競爭環(huán)境更加激烈,，除要求公司“埋頭拉車”追求卓越之外,，還須“抬頭看看”做好自已的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此經(jīng)營戰(zhàn)略,、發(fā)展戰(zhàn)略,、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略,、品牌戰(zhàn)略,、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略……等等“抬頭看看”和“把握機會”便成為企業(yè)家的日常工作內容之一,。

但現(xiàn)實情況是,，許多公司把戰(zhàn)略管理僅僅當成董事會和高層管理“少數(shù)人參與的精英主義”，而造成執(zhí)行力差的結果,。因此,，公司戰(zhàn)略的管理必須走向“全體員工參與的群眾主義”，不成為紙上戰(zhàn)略,，才能真正讓戰(zhàn)略發(fā)揮出它的威力,，這便是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，強有力且方法適宜的執(zhí)行,。

有關戰(zhàn)略執(zhí)行的觀點在國內的實踐也不少,，如企業(yè)資源規(guī)劃、流程再造,、企業(yè)核心能力等,，還有最近兩年在國內漸近普及的平衡記分卡，其共同之處就是告訴我們戰(zhàn)略的執(zhí)行必須有為“價值鏈”服務的`內容并對其起到積極的支撐作用,。具體到人力資源管理,，涉及到組織架構與崗位職責體系、薪酬體系,、人員的選育用留評,，還有企業(yè)文化等內容。

企業(yè)文化通常是公司過去的理念沉淀,、現(xiàn)在的行為準則,、未來的繼承內容，因此企業(yè)文化對戰(zhàn)略的執(zhí)行有一定的影響,，特別是其核心內容：價值觀,。某一戰(zhàn)略執(zhí)行，具體到某一員工可能是一個任務,，而員工從心底里認為這一任務需要付出的行為和自已意識深處的價值判斷存在茅盾時,，戰(zhàn)略的執(zhí)行便會打一次折扣,。

對人力資源管理而言，宣傳并引導員工認可公司價值觀,、建設并維護一種良好的企業(yè)文化,，便成為其主要內容之一了。首先是在人才選拔階段,，確保選拔出同公司價值觀念一致的人才,，至少保證80%的員工一致；其次是新員工入職培訓,；最后是公司內部刊物,。當然各級管理人員的言傳身教、員工大會等都是有關企業(yè)文化宣傳和引導的有效方式,。因此,，當高層管理即使制訂了很好的戰(zhàn)略，而中層管理,、基層員工不能“正確的做事”，有必要首先想一想公司是不是在價值觀方面出現(xiàn)了分歧,；反之,，良好的企業(yè)文化及其推行體系將為公司戰(zhàn)略的執(zhí)行解放思想包袱，掃清前進障礙,。

公司組織結構的調整已不再是一成不變的事,，三至五年一變的情況已是過去式了，在公司快速發(fā)展和擴張期,，有時一年一變,、兩變甚至三變，大的方面有集團治理模式的調整,、母—子公司與總分公司管理結構的調整,、事業(yè)部與部門的設立或變更，小的方面有崗位的增減,、人員的變動引起的職責調配等,，這此都離不開組織職能的重新定義與梳理。

比如,，公司決定進行內部業(yè)務的重組,，以加強在某一領域的專業(yè)化經(jīng)營，在此戰(zhàn)略公布之前,，就應確定新的組織架構和一把手及副手的人選,，從而一把手選部門、部門選員工,，不但應留的人留下了,，該走的人也走了,，既起到優(yōu)化人才的作用，又不會影響業(yè)務的正常運轉,。如果戰(zhàn)略公布前,，組織機構未定，關鍵人員未定,，此經(jīng)理與彼經(jīng)理前途未卜,，又怎能顧及眼前的業(yè)務？更不用說一般員工,。前期確定結構和一把手重要,，后期選擇骨干和優(yōu)秀員工，厘定職責體系也很重要,，這些方面如果有人力資源管理的專業(yè)建議和監(jiān)督實施,，那么整個重組將會從容的多、有效的多,。除此之外,，上一個新項目，購并一個新業(yè)務,，區(qū)域性的銷售與市場職能混合機構調整為專業(yè)性的銷售機構,、市場機構和服務機構，集權性的財務管理向分權性的財務管理抑或相對分權的財務管理調整,，組織職能的重新設計必將為戰(zhàn)略的執(zhí)行起決定性的推動作用,。值得一提的是，當機構或崗位削減時,，除了上述問題外,，還須考慮勞動法方面的相關問題。

薪酬是一個綜合性的概念,，有工資,、獎金、福利,、津貼等現(xiàn)金的部分,，也有與職務相關而特有的非現(xiàn)金部分。在不同的企業(yè)生命周期,，應適用不同的組合,，以達到激勵作用，如公司初創(chuàng)至成長期,，可采用高于平均行業(yè)水平的工資,，聚集人才促進發(fā)展；在公司成長至成熟期,，可采用中等水平的工資和獎金,，穩(wěn)定發(fā)展以求利潤,；在成熟至衰退期，可采用低于平均水平的工資和以控制成本為主的獎勵,，退出或平穩(wěn)過渡到其他產(chǎn)業(yè),。

高科技領域是一個知識密集性的行業(yè)，知識型員工占相當高的比例,，建立以比能力和比業(yè)績?yōu)楹诵牡男匠牦w系,，是解決內部公平的關鍵所在，不象計件崗位那樣易于核算勞動創(chuàng)造的價值,，但也要說出財務經(jīng)理和人事經(jīng)理,、特別是和軟件工程師之間為什么工資相差這個數(shù)，就給崗位評價體系,、員工能力評價體系為基礎的薪酬體系帶來巨大的挑戰(zhàn),。另外，適當保正與外部水平的一定競爭性,，這也是留才的關鍵因素之一,。

另外，集團化管理中的薪酬問題,，特別是相關多元化的分子公司,，工資方面不能做到彼此相對公平，獎金方面不能體現(xiàn)各自業(yè)績,，這對公司士氣的影響尤為值得關注，因為當問題出現(xiàn)后很難找出問題的癥結是出于此,。

從戰(zhàn)略執(zhí)行工具平衡記分卡之四個角度內在因果關系可以看出,，解決好這些問題，盡量提高員工的滿意度,，是確保公司績效水平,、戰(zhàn)略得到良好執(zhí)行的最基礎要求之一。

公司新上一個項目,，或一個項目的核心人員離職,，是否能為用人單位提供比較合適的侯選人？特別是當這個需求層次較高的時侯,。要做到及時滿足,，是很難，但若對公司業(yè)務發(fā)展趨勢認識深入,、敏感性強,，那么事前預儲備也不是不可能做到及時滿足。

人才不好招,，工作不好找,，這是現(xiàn)今供需茅盾較為突出的問題,，現(xiàn)今人才浮燥是許多用人單位的看法，但實際上公司有時也存在浮燥,，比如,，用人的衡量標準，從性別,、年齡,、學歷、專業(yè),、工作經(jīng)驗,、個性特質等，有的非得用這個標準去套而且要求特高,；有的初試人與復試人面試標準差異太大或變來變去,。

因此，建立以任職資格為基礎的崗位價值評價體系和員工能力評價體系,，關注公司業(yè)務發(fā)展并據(jù)其特點做好人才規(guī)劃,，對人才供應市場保持高度關注并和中介建立融洽關系，才是對招募到合適人才的根本保證,。

優(yōu)秀管理人才短缺是許多公司特別是達到一定規(guī)模的公司最容易也最經(jīng)常遇到的問題,，當公司購并一家公司需外派管理人員、當公司新上一項目準備啟動,、當公司快速發(fā)展需要增加管理人員“提干”,，公司現(xiàn)有人員比來看去，總覺得存在不足,，對外招聘中高級管理人才也不是件容易的事,，不但難找而且成本較高，且有許多顧慮,。因此后備力量的培養(yǎng)已越來越為企業(yè)所重視,。

當然，培養(yǎng)除了理論的學習,，諸如內訓或送至某高校參加mba或pmp的學習外,，工作實踐的勵練也必不可少，實踐出真知,，上級領導給予“機會”并予以“關注”就是最好的培養(yǎng),，實際上“領導”本身就蘊藏了“引領與教導”之義。比如增加與下屬的溝通,、給機會提要求,、多指正，在公司會議上多鼓勵其參與等等,。

公司戰(zhàn)略規(guī)劃篇九

目的與范圍

為促進xxx公司（以下簡稱本公司或公司）提高經(jīng)營戰(zhàn)略的科學性和執(zhí)行力,，防范經(jīng)營戰(zhàn)略制定與實施中的風險,，優(yōu)化公司經(jīng)營結構，強化公司核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力,，逐步提高各級管理干部的綜合素質,，提升企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)抗風險能力,，使xxx企業(yè)進入規(guī)范化,、精益化管理軌道，最終穩(wěn)步進入實現(xiàn)資本運營為目標,，為此,，根據(jù)《公司法》和《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》等法律法規(guī)，本人就xxx目前的現(xiàn)狀提出以下發(fā)張思路,，僅供參考,。

本規(guī)范思路規(guī)定了戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施,、戰(zhàn)略評估和戰(zhàn)略調整全過程的控制要點,，包括原則、方法,、步驟,、責任等。

本規(guī)范所稱經(jīng)營戰(zhàn)略,，是指本公司圍繞經(jīng)營主業(yè),，在對現(xiàn)實狀況和未來形勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的具有長期性和根本性的發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃,。

戰(zhàn)略管理原則

本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理,，應遵循下列原則：

（一）強化核心競爭力。在戰(zhàn)略定位,、戰(zhàn)略目標設計和行動計劃的制定過程中，應密切關注公司當前和未來的核心競爭力,，配置或調整配置相關資源,，確保核心競爭力的培育和提升。

（二）長中短期相結合,?；诟偁幁h(huán)境的快速變化，本公司的戰(zhàn)略周期分為中期和短期戰(zhàn)略,。中期戰(zhàn)略區(qū)間為三年,，短期戰(zhàn)略區(qū)間為一年，與公司財政年度（每年1月1日至12月31日）相同,。

（三）均衡的戰(zhàn)略目標,。在設計和制定戰(zhàn)略目標的過程中,，應充分地、均衡地考慮客戶,、投資者,、員工、供應商,、合作伙伴和社會等利益相關方的利益,，并以清晰的、可測量的指標來衡量戰(zhàn)略目標,。

戰(zhàn)略管理風險

在經(jīng)營戰(zhàn)略的制定與實施過程中,，公司應關注下列（但不限于下列）主要風險：

（一）缺乏明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，可能導致公司盲目發(fā)展,，喪失發(fā)展動力和后勁,。

（二）經(jīng)營戰(zhàn)略脫離公司客觀實際，可能導致公司過度擴張或發(fā)展滯后,。

（三）經(jīng)營戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動,，可能損害公司發(fā)展的連續(xù)性，或者導致經(jīng)營資源浪費,。

（四）缺乏預算或預算編制不完整,，可能導致企業(yè)盲目經(jīng)營。

（五）預算執(zhí)行不力,，可能導致企業(yè)無法實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標,。

（六）內部報告信息不準確，可能導致決策失誤,。

（七）內部報告信息傳遞不及時,、不通暢，可能導致風險失控,。

戰(zhàn)略委員會的職責

公司在董事長下設立公司戰(zhàn)略委員會,，履行下列主要職責：

（一）負責研究擬訂經(jīng)營戰(zhàn)略。

（二）對公司重大經(jīng)營方針,、投融資方案和《公司章程》規(guī)定的其他有關重

大事項進行研究并提出建議,。

（三）對前述兩款事項的實施情況進行監(jiān)督檢查。

戰(zhàn)略委員會的組成

公司戰(zhàn)略委員會由董事長,、總經(jīng)理,、副總經(jīng)理和主管市場營銷,、產(chǎn)品研發(fā),、生產(chǎn),、供應鏈、財務和人力資源等工作的高級管理人員組成，主任委員由公司總經(jīng)理兼任,。行政辦是戰(zhàn)略委員會的辦事機構,。

戰(zhàn)略委員會成員的選任資格，應符合下列條件：

（一）有較強的綜合素質和實踐經(jīng)驗,；

（二）熟悉,、掌握公司經(jīng)營的關鍵要素；

（三）符合有關法律法規(guī)和《公司章程》規(guī)定的任職資格和選任程序,。

戰(zhàn)略委員會在戰(zhàn)略制定,、實施、調整過程中,，可以借助中介機構和外部專家的力量為其履行職責提供專業(yè)咨詢意見,。

戰(zhàn)略制定的基本過程

（一）收集和分析各項戰(zhàn)略情報。行政辦組織營銷,、研發(fā),、生產(chǎn)、供應鏈,、財務,、人力資源等專業(yè)部門收集和分析相應的戰(zhàn)略信息并提交分析報告。

（二）分析企業(yè)外部環(huán)境,。行政辦在各項專業(yè)情報分析的基礎上,，厘清公司經(jīng)營的主要機會和威脅。

（三）測評公司優(yōu)勢和劣勢,。行政辦組織測定和評估公司的各項素質和能力,，摸清自身素質狀況，明確公司本身的戰(zhàn)略優(yōu)勢與劣勢,。

（四）準備戰(zhàn)略規(guī)劃方案,。根據(jù)公司發(fā)展要求和經(jīng)營遠景，依據(jù)公司所面臨的機遇和機會,，列出所有可能達到的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略方案,。

（五）評價和比較戰(zhàn)略方案。根據(jù)股東,、管理人員以及其它相關利益方的價值觀和期望目標,，確定戰(zhàn)略方案的評價標準，并依照標準對各項備選方案加以評價和比較,。

（六）確定戰(zhàn)略規(guī)劃方案,?？偨?jīng)理組織戰(zhàn)略委員會展開研討,，在充分評價和比較的基礎上，選定一個最滿意的戰(zhàn)略方案為正式的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。

（七）制定年度行動計劃,。在戰(zhàn)略會員會已確立的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上,，行政辦組織新廠區(qū)各分廠制定年度經(jīng)營計劃，按照組織管理程序,，簽署目標經(jīng)營責任書,。

戰(zhàn)略規(guī)劃方案的內容

本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，應包括但不限于下列內容：

（一）公司經(jīng)營環(huán)境分析,。應包括宏觀環(huán)境,、國內外內衣市場形勢、技術發(fā)展趨勢,、主業(yè)市場分析等,。

（二）公司競爭能力分析（技術與研發(fā)能力、人才優(yōu)勢,、設備的先進行,、資金實力及自主品牌的發(fā)展力度等）。應包括公司經(jīng)營狀況,、基本發(fā)展條件,、主要技術經(jīng)濟狀況和核心競爭力分析

（三）總體發(fā)展戰(zhàn)略。應包括戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢分析,、戰(zhàn)略機會和威脅分析,、備選戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略方針的界定。

（四）戰(zhàn)略目標體系,。應包括公司愿景規(guī)劃,、三年關鍵目標、當年關鍵指標的界定,。

（五）關鍵職能戰(zhàn)略行動,。應包括業(yè)務系統(tǒng)、技術與研發(fā)系統(tǒng),、生產(chǎn)精益化系統(tǒng),、供應鏈系統(tǒng)、財務系統(tǒng),、人才管理與配置系統(tǒng)等方面的策略和關鍵行動,。

戰(zhàn)略制定的注意事項

（一）應在充分調查研究、征求意見和分析預測的基礎上制定戰(zhàn)略目標,。

（二）在制定發(fā)展目標過程中,，應當綜合考慮市場機會與需求變化、競爭對手狀況,、可利用的資源水平和自身優(yōu)勢與弱點等情況,。

（三）應根據(jù)經(jīng)營目標制定戰(zhàn)略規(guī)劃,，戰(zhàn)略規(guī)劃應當體現(xiàn)戰(zhàn)略期內技術創(chuàng)新、市場占有,、盈利能力,、資本實力、行業(yè)排名和履行社會責任等應達到的程度,，確保公司具有長期競爭優(yōu)勢,。

（四）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃應當經(jīng)過多種方案的對比分析和擇優(yōu)考慮。

戰(zhàn)略規(guī)劃的批準

公司戰(zhàn)略委員會在對經(jīng)營目標和戰(zhàn)略規(guī)劃進行審議的基礎上,，提出審議意見,，報董事會批準后實施。

戰(zhàn)略實施環(huán)境

（一）公司董事和高級管理人員應當樹立戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略思維,，采取教育培訓等有效措施將發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃傳遞到公司內部各個管理層級和全體員工,。

（二）公司應積極培育有利于經(jīng)營戰(zhàn)略實施的公司文化，建立支持經(jīng)營戰(zhàn)略實施的組織架構,、人力資源管理制度和信息系統(tǒng),。

戰(zhàn)略分解行動

公司經(jīng)營管理團隊應根據(jù)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，結合戰(zhàn)略期間時間進度安排,，制定階段性經(jīng)營目標,、年度經(jīng)營計劃，建立全面預算管理體系,，確保經(jīng)營戰(zhàn)略分解,、落實到產(chǎn)銷水平、資產(chǎn)規(guī)模,、利潤增長幅度,、投資回報要求、技術創(chuàng)新,、品牌建設,、人才建設、體系建設,、企業(yè)文化,、社會責任等各個方面。

年度行動計劃

年度經(jīng)營計劃是本公司適宜的戰(zhàn)略分解舉措,，應按照下列基本過程實施：

（一）銷售預測：每年10月20日前,，營銷部門應根據(jù)第四季度合同和訂單情況，預測當年和次年全年的產(chǎn)品銷售量,、銷售收入,，提出《市場銷售預測和目標計劃》草案。

（二）財務預測：財務中心根據(jù)營銷部門的預測,，測算當年公司銷售收入,、成本和利潤,，并預先列出各項成本的基礎數(shù)據(jù)，提出當年《年度關鍵財務指標預測報告》,。

（三）營銷計劃：營銷部門確定次年全年的銷售目標、達成目標的關鍵措施和所需的財務費用,、人力編制和人工成本等資源需求,，提出《市場營銷年度行動計劃和績效管理辦法》草案（不含績效管理部分）。

（四）研發(fā)計劃：研發(fā)部門根據(jù)銷售需求和市場情報,，確定研發(fā)產(chǎn)品線,、關鍵措施、所需的財務費用,、人力配置和人工成本等資源需求,。

公司戰(zhàn)略規(guī)劃篇十

如今房地產(chǎn)市場競爭尤為激烈，當公司競爭環(huán)境更加激烈,，除要求公司“埋頭拉車”追求卓越之外,，還須“抬頭看看”做好自已的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此經(jīng)營戰(zhàn)略,、發(fā)展戰(zhàn)略,、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略,、品牌戰(zhàn)略,、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等等“抬頭看看”和“把握機會”便成為目前的日常工作內容之一,。

但現(xiàn)實情況是,，現(xiàn)在公司把戰(zhàn)略管理僅僅當成董事會和高層管理“少數(shù)人參與的精英主義”，而造成執(zhí)行力差的結果,。因此,，公司戰(zhàn)略的管理必須走向“全體員工參與的群眾主義”，不成為紙上戰(zhàn)略,，才能真正讓戰(zhàn)略發(fā)揮出它的威力,，這便是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，強有力且方法適宜的執(zhí)行,。因此我認為需要定期召開員工大會,，參與人員為各部門員工(后勤除外)。

有關戰(zhàn)略執(zhí)行的觀點在國內的實踐也不少,，如企業(yè)資源規(guī)劃,、流程再造、企業(yè)核心能力等,，還有最近兩年在國內漸近普及的平衡記分卡,，其共同之處就是告訴我們戰(zhàn)略的執(zhí)行必須有為“價值鏈”服務的內容并對其起到積極的支撐作用,。具體到人力資源管理，涉及到組織架構與崗位職責體系,、薪酬體系,、人員的選育用留評，還有企業(yè)文化等內容,。

一,、對企業(yè)文化建設的看法：能為戰(zhàn)略執(zhí)行輸送價值觀認可程度較高的員工。

企業(yè)文化通常是公司過去的理念沉淀,、現(xiàn)在的行為準則,、未來的繼承內容，因此企業(yè)文化對戰(zhàn)略的執(zhí)行有一定的影響,，特別是其核心內容：價值觀,。某一戰(zhàn)略執(zhí)行，具體到某一員工可能是一個任務,，而員工從心底里認為這一任務需要付出的行為和自已意識深處的價值判斷存在茅盾時,，戰(zhàn)略的執(zhí)行便會打一次折扣。對人力資源管理而言,，宣傳并引導員工認可公司價值觀,、建設并維護一種良好的企業(yè)文化，便成為其主要內容之一了,。首先是在人才選拔階段,，確保選拔出同公司價值觀念一致的人才，至少保證80%的員工一致;其次是新員工入職培訓,。當然公司前輩們的言傳身教,、全體員工大會等都是有關企業(yè)文化宣傳和引導的有效方式。因此,，當高層管理即使制訂了很好的戰(zhàn)略,，而中層管理、基層員工不能“正確的做事”,，有必要首先想一想公司是不是在價值觀方面出現(xiàn)了分歧;反之,，良好的企業(yè)文化及其推行體系將為公司戰(zhàn)略的執(zhí)行解放思想包袱，掃清前進障礙,。

二,、對組織機構與崗位職責體系設計的看法：能為戰(zhàn)略執(zhí)行提供與之匹配的組織職能建議。

公司組織結構的調整已不再是一成不變的事,，三至五年一變的情況已是過去式了,，在公司快速發(fā)展和擴張期，有時一年一變,、兩變甚至三變,，大的方面有公司治理模式的調整,、部門的設立或變更，小的方面有崗位的增減,、人員的變動引起的職責調配等,，這此都離不開組織職能的重新定義與梳理。

比如,，公司決定進行內部業(yè)務的重組,，以加強在某一領域的專業(yè)化(例如工程部，缺乏資質高的人才),，在此戰(zhàn)略公布之前，就應確定新的組織架構和一把手及副手的人選,，從而一把手選部門,、部門選員工，不但應留的人留下了,，該走的人也走了,，既起到優(yōu)化人才的作用，又不會影響業(yè)務的正常運轉,。如果戰(zhàn)略公布前,，組織機構未定，關鍵人員未定,，此經(jīng)理與彼經(jīng)理前途未卜,，又怎能顧及眼前的工作?更不用說一般員工。前期確定結構和一把手重要,，后期選擇骨干和優(yōu)秀員工,，厘定職責體系也很重要，這些方面如果有人力資源管理的專業(yè)建議和監(jiān)督實施,，那么整個重組將會從容的多,、有效的多。集權性的事務管理向分權性的事務管理抑或相對分權管理調整,，組織職能的重新設計必將為戰(zhàn)略的執(zhí)行起決定性的推動作用,。

三、對薪酬福利管理的看法：能為戰(zhàn)略的執(zhí)行提供適宜的激勵組合建議,。

薪酬是一個綜合性的概念,，有工資、獎金,、福利,、津貼等現(xiàn)金的部分，也有與職務相關而特有的非現(xiàn)金部分,。在不同的公司生命周期,，應適用不同的組合,，以達到激勵作用，如公司初創(chuàng)至成長期,，可采用高于平均行業(yè)水平的工資,，聚集人才促進發(fā)展;在公司成長至成熟期，可采用中等水平的工資和獎金,，穩(wěn)定發(fā)展以求利潤;在成熟至衰退期,，可采用低于平均水平的工資和以控制成本為主的獎勵，退出或平穩(wěn)過渡到其他產(chǎn)業(yè),。

建立以比能力和比業(yè)績?yōu)楹诵牡男匠牦w系是解決內部公平的關鍵所在,。它不像一般工廠計件崗位那樣易于核算勞動創(chuàng)造的價值，但也要說出職位平級(工程部經(jīng)理和綜合部經(jīng)理),、特別是數(shù)個董事之間為什么工資相差這個數(shù),，就給職位評價體系、能力評價體系為基礎的薪酬體系帶來巨大的挑戰(zhàn),。工資方面不能做到彼此相對公平,，獎金方面不能體現(xiàn)各自業(yè)績，這對公司士氣和員工的工作熱情的影響尤為值得關注,，因為當問題出現(xiàn)后很難找出問題的癥結是出于此,。

從戰(zhàn)略執(zhí)行工具平衡記分卡之四個角度內在因果關系可以看出，解決好這些問題,，盡量提高員工的滿意度,，是確保公司績效水平、戰(zhàn)略得到良好執(zhí)行的最基礎要求之一,。

四,、對人才招聘的看法：能為戰(zhàn)略執(zhí)行招募到合適的執(zhí)行人。

人才不好招,，工作不好找,，這是現(xiàn)今供需茅盾較為突出的問題，現(xiàn)公司存在浮燥,，比如,，用人的衡量標準，從性別,、年齡,、學歷、專業(yè),、工作經(jīng)驗,、個性特質等，有的非得用這個標準去套而且要求特高;有的初試人與復試人面試標準差異太大或變來變去。

因此,，建立以任職資格為基礎的崗位價值評價體系和員工能力評價體系,，關注公司項目發(fā)展并據(jù)其特點做好人才規(guī)劃，對人才供應市場保持高度關注并和中介建立融洽關系,，才是對招募到合適人才的根本保證,。

五、對員工培訓的看法：能為戰(zhàn)略執(zhí)行培養(yǎng)一定數(shù)量的后備力量,。

現(xiàn)在公司嚴重缺乏工程類人才和優(yōu)秀管理人才,，而這短缺也是是許多公司特別是達到一定規(guī)模的公司最容易也最經(jīng)常遇到的問題，當公司購并一家公司需外派管理人員,、當公司新上一項目準備啟動,、當公司快速發(fā)展需要增加管理人員“提干”，公司現(xiàn)有人員比來看去,，總覺得存在不足,，對外招聘中高級管理人才也不是件容易的事，不但難找而且成本較高,，且有許多顧慮,。

公司戰(zhàn)略規(guī)劃篇十一

傳媒公司商業(yè)發(fā)展計劃（簡）

企業(yè)文化：

公司使命：成就國家品牌榮譽,。

公司的理念：榮譽,，我們攜手同行

公司的經(jīng)營理念： 創(chuàng)新、風險分擔和開拓市場

公司的目標：締造國家形象品牌,，提升國家品牌價值,。

公司的核心價值觀：以人為本，卓越創(chuàng)新,，團隊精神,。締造夢想中的榮譽之城！

公司的目標價值觀,。愿景：成為倍受尊重的世界著名國家品牌塑造企業(yè)前3名,。

公司未來發(fā)展目標：進一步締造國際品牌形象和推進文化產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。

公司的基本價值觀：精益的客戶服務,，卓越的品牌創(chuàng)新,。

公司的工作價值觀：工作是愉快的，工作是有效率的,，工作是有榮譽感的,。

公司的工作作風：銳意創(chuàng)進，嚴謹活潑,，求真務實,。

公司精神：誠信務實，專業(yè)創(chuàng)新,，合作協(xié)調,。

公司品牌核心：創(chuàng)新與合作

業(yè)務類型：打造國際形象,，開展國家品牌文化產(chǎn)業(yè)項目。

公司概況：公司利用現(xiàn)有文化活動的特有性,，開發(fā)出具有代表性的文化產(chǎn)業(yè),，運用特色的商

業(yè)模式推向市場。新公司初期將開展以打造國家（形象）營銷為主的一系列文化活動,，在非市場和市場營銷的整合戰(zhàn)略基礎上,，建立專項系統(tǒng)的以特定客戶為中心的服務文化傳播模式，通過將品牌價值,、用戶價值,、產(chǎn)品價值、產(chǎn)業(yè)價值的多元化整合形式,，促進用戶,、企業(yè)、行業(yè)中的產(chǎn)業(yè)鏈條更充分地展現(xiàn)各方利益,，運用國際形象品牌戰(zhàn)略,，近一步擴展企業(yè)間國際金融資本層面的交流平臺，加強國際金融體系的全球努力,。

產(chǎn)品/服務和競爭：：公司開展打造國家品牌為主的文化活動,，打造與中國建交的國家在全球部分國家進行的國家品牌文化互動項目及中國在建交國家的中國形象營銷項目。在現(xiàn)有行業(yè)中,，中國還沒有公司提供此類專業(yè)服務,。（英、美國有此類公司,，而我們采取的是不同的市場定位,，及相互間的合作，避免了直接競爭局勢,。）在未來兩年內能夠具備經(jīng)營的文化公司可能性較小,。即使出現(xiàn)了競爭者，公司也會用代表性開發(fā)的產(chǎn)品和核心競爭力的不竭動力,，在特定的國家品牌領域上占據(jù)領先地位,。

基本財務預測：

2）公司性質。公司為客戶提供國家（國際形象）營銷為主的文化活動和開發(fā)文化產(chǎn)業(yè)的優(yōu)質服務的專業(yè)傳媒公司,。

3) 公司經(jīng)營理念,。以聯(lián)合促發(fā)展，以整合聚能力,。由于國家形象的表現(xiàn)需要許多機構協(xié)同完成的性質,，所以 在外部，公司采取通過聯(lián)合來促進發(fā)展；內部,，整合各種資源,，形成內外結合的局勢，這樣通過渠道調整和優(yōu)化來強化渠道的效率,，把握住對渠道的控制權 ,，同時大力推廣公司品牌，通過文化活動項目中的諸多能力擴大公司品牌的傳播渠道,。公司戰(zhàn)略,。 建立精準的營銷基點平臺，多點布局,。

4）公司前景,。

第一階段：策劃、組織,、實施國家項目,，期間并同輔助開展相關小型可轉包、周期短,、收益快的文化項目,，促使盡快有效收回投資成本；

第二階段：深化國家品牌項目,；建立“榮譽之城”虛擬俱樂部并運營,；文化產(chǎn)業(yè)的開發(fā)與籌備建設；

第三階段：深化國家品牌項目,，合資建設俱樂部場所,。

第四階段：略

第五階段：略

5）獨特性,。公司在全世界的企業(yè)中會成功的外因是：中國經(jīng)濟正處于健康的快速發(fā)展的有利時期,，為國家間相互理解與合作的強烈需求，及國際商務資本市場擴展需求提供了難得的戰(zhàn)略機遇,。然而在來自這樣一個機遇背后的經(jīng)營環(huán)境變化中,，國家營銷本身系統(tǒng)是先進的，卻不能同市場需求,、管理流程及營銷服務體系相融合,，無法發(fā)揮應有的作用。然而在公司所獨有的智力結構,、先進管理經(jīng)驗,、較強產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)能力以及優(yōu)秀的人才團隊基礎上，以富有特色的品牌經(jīng)營參與文化行業(yè)的競爭中,，能夠創(chuàng)造出高額利潤,，是投資者難得的投資機遇，

并會使投資者從中得到相當高的回報率。

以下進一步闡述公司所具有的獨特性：略

在項目定位方面：在非市場和市場營銷及csr三者整合定制化效果營銷基礎上,，通過創(chuàng)新國家品牌形象戰(zhàn)略,，開展系列公共外交文化產(chǎn)業(yè)活動, 打造國際形象，協(xié)助豐富與中國建交的國家作為全球品牌進行深入自身發(fā)展,，提升國家品牌價值,。

在管理團隊：

在產(chǎn)品方面：

在服務方面：

“社會正當性”的需求在有限的規(guī)模成本和支付能力的條件下定制化藍海營銷；

在運作過程：公司在運作過程中

在融資方面：略

6）產(chǎn)品或服務,。公司是采取非市場營銷戰(zhàn)略,，其產(chǎn)品是打造國家品牌，重點將對國家營銷之中的以有代表性的商務城市的城市商務為線索,，運用適宜的文化交流及商務平臺展開的各項活動為專項服務,；

通過我們的專項服務可以補充國家政府、旅游局,、大使館,、市政府等機構及國際企業(yè)的形象宣傳及外事商務交流的需求；我們的產(chǎn)品為用戶運用了非市場營銷戰(zhàn)略與市場營銷戰(zhàn)略結合在一起加以運用,，為其帶來良好的經(jīng)濟效益,；

企業(yè)客戶通過購買服務可獲取間接的經(jīng)濟效益，以及限制利益集團行為的破壞性后果,，或提高競爭對手的成本以達到改善公司營銷態(tài)勢和市場位勢的最終目的,；

公司產(chǎn)品的價格 略

產(chǎn)品定價的4個因素：在確立的產(chǎn)品質量最優(yōu)化的定價目標基礎上，首先考慮到國際營銷成本項目中的關稅,、不同國家分銷的體系和結構,、運輸成本、融資,、通貨膨脹及匯率風險,、銀行信用支持等有關成本；其次考慮的產(chǎn)品成本和國際市場需求和支付能力的不同狀況,；第三考慮針對不同的競爭者提供的同種產(chǎn)品的價格水而制定相應的價格策略（公司根據(jù)不同產(chǎn)品

的成本,、規(guī)模、促銷力量等因素來規(guī)定價格, 同時也制定了替代品的價格競爭）,；第四考慮到政府的價格調控政策,，同時也考慮到關注各國的公平交易法(或反不正當競爭法)對價格協(xié)定的影響因素。

國際營銷定價策略: 略

產(chǎn)品定價的目標：略

公司定價的原理： 略

公司產(chǎn)品將在公司成立的六個月后正式推出,，其產(chǎn)品會使公司收益增加,；

該產(chǎn)品在實行的第三年將達到盛年期，第四年將增進其產(chǎn)品功能性,，進以步完善或推出新的適應市場需求,；

當客戶購買了其產(chǎn)品之后,，公司將承擔整體項目的策劃、組織,、實施,、執(zhí)行，并與客戶共同攜手完成其整個項目,；

公司的產(chǎn)品適應于和中國建交的國家在相應國家進行的國家營銷活動,，當然在某些具體問題的實施過程中也會采取因地制宜的戰(zhàn)略。

7)顧客或產(chǎn)品的購買者,。本公司產(chǎn)品的顧客主要是國家政府部分機構,，購買者是大型國際企業(yè)，購買公司產(chǎn)品的客戶不是單一類型的客戶,，并且客戶還可以多次購買,；公司的產(chǎn)品是高質量、個性鮮明和長期性的產(chǎn)品,，并時刻可以滿足客戶的需求,；

客戶選擇公司產(chǎn)品時明顯的就可以區(qū)別與其他的公司的產(chǎn)品，因為此類以國家營銷活動進行的非營銷戰(zhàn)略方式,在現(xiàn)有公司里還沒有重點專業(yè)運用,因此很容易識別,并且產(chǎn)品具有品牌知名度,；

客戶使用的目的主要是通過非營銷活動和營銷活動的結合,，達到形象宣傳及外事商務交流的需求,并獲取間接的經(jīng)濟效益，以及限制利益集團行為的破壞性后果,，和提高競爭對手的成本以達到改善公司營銷態(tài)勢和市場位勢的最終目的,。

潛在顧客名單 略

8) 訂單。 略

9）行業(yè)或市場,。 略

公司的銷售沒有季節(jié)性,，但需要提前在每年的年終前訂立項目的施行計劃。

10)競爭情況,。

市場主要競爭對手：略

11)市場營銷,。

市場營銷的戰(zhàn)略：

公司以客戶為中心的市場意識，致力于創(chuàng)造于同類產(chǎn)品有顯著差別的特色產(chǎn)品和別具一格的差別化戰(zhàn)略結合集中力量為幾個細分市場服務的密集性入市戰(zhàn)略,。其中,，公司將采用對抗和迂回兩種戰(zhàn)術相結合的方法進行市場營銷,。在對xxx術中公司采取把進攻重點集中在特定的消費群體身上,，全力以赴地把這部分顧客從競爭對手那里爭取過來，然后逐步鞏固和擴大市場占有率的特定對xxx術,；以及公司還將采取不斷開發(fā)能降低生產(chǎn)成本的工藝,，或者是提高產(chǎn)品性能和信譽，生產(chǎn)出優(yōu)勢產(chǎn)品,，以開發(fā)和創(chuàng)造新價值的開發(fā)對xxx術,。公司的眼光放在了長遠的目標上,，不僅僅盯在個別產(chǎn)品局部地區(qū)某一時段的勝敗得失，在市場競爭中則采取一步退兩步的方法,，從其他側面展開競爭的戰(zhàn)術,。基本上公司根據(jù)競爭領域迂回程度的不同采取三種形式：產(chǎn)品迂回,，即用新產(chǎn)品打開新市場,，以取代原有產(chǎn)品領域的競爭；市場迂回,，即實施多角化經(jīng)營,，從單一行業(yè)轉向多種新領域；地域迂回,，即向新地區(qū)的擴張,。本公司產(chǎn)品的銷售進程：略

12)生產(chǎn)。生產(chǎn)成本主要由：籌款成本7%,、行政成本7%,、管理成本7% (按照國際標準實行)，除國內營銷項目成本及國際營銷所持有的風險成本（包括融資,、通貨膨脹,、匯率風險及銀行信用）、運輸費,、保險費,、包裝費、關稅,、報關,、文件處理等費用成本組成。

目前公司的定單是每項產(chǎn)品都是在統(tǒng)一的戰(zhàn)略營銷下的“作坊式”的經(jīng)營,，生產(chǎn)過程中的安全情況問題存在于最初兩年項目的保密程度,，避免中國同行業(yè)的公司模仿制作質量低下的類似項目。當公司兩年以后運營模式成熟時,，將出現(xiàn)有利于公司革命性的生產(chǎn)過程,。

13)生產(chǎn)特點。略

后略

12)生產(chǎn),。生產(chǎn)成本主要由：籌款成本7%,、行政成本7%、管理成本7% (按照國際標準實行),，除國內營銷項目成本及國際營銷所持有的風險成本（包括融資,、通貨膨脹、匯率風險及銀行信用）,、運輸費,、保險費,、包裝費、關稅,、報關,、文件處理等費用成本組成。

目前公司的定單是每項產(chǎn)品都是在統(tǒng)一的戰(zhàn)略營銷下的“作坊式”的經(jīng)營,，生產(chǎn)過程中的安全情況問題存在于最初兩年項目的保密程度,，避免中國同行業(yè)的公司模仿制作質量低下的類似項目。當公司兩年以后運營模式成熟時,，將出現(xiàn)有利于公司革命性的生產(chǎn)過程,。

14)生產(chǎn)特點。略

后略

文檔為doc格式

公司戰(zhàn)略規(guī)劃篇十二

一,、歷 史 回 顧

***公司于一九九x年成立,。當時，國家正在實行計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉變,，對私營企業(yè)的政策開始放寬,，各種機會隨之涌現(xiàn)。***創(chuàng)始人憑借自己的膽識與眼光,，適時切入速食面市場,，經(jīng)過六七年的打拼，積累了一定的原始資本,。

隨著一線品牌產(chǎn)能的擴大,、銷量的增加和眾多二線品牌后來者的進入，速食面市場逐漸飽和,，***企業(yè)掌門人及時調整經(jīng)營方向,，從一九九六年起即轉做飲料的生產(chǎn)與銷售，經(jīng)歷了飲料市場從果汁到即飲茶再到乳飲料,、功能飲料等轉變的幾次興起與高潮;在此期間,，為緩解飲料銷售淡旺季對企業(yè)內部的壓力，有效利用企業(yè)各項資源,，從一九九八年起,，公司又開始了調味品的生產(chǎn)與銷售：經(jīng)過這八年多的奮斗，公司的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大,，技術開發(fā)能力不斷增強,，經(jīng)營管理水平不斷提高，市場反應速度也在不斷加快——企業(yè)整體競爭力和品牌影響力均獲取了長足的發(fā)展,。當然,，隨著市場競爭激烈程度的加劇，近兩年企業(yè)的總體產(chǎn)值與銷量進展速度均在減緩,，而利潤卻在下降,。

特別需要指出的是，從二零零x年起,，***公司實行全質化管理,，倡導“全員參與，全力以赴,，全面推行”的運作方針,，不斷加強企業(yè)軟硬件建設，順利通過了iso9001：20xx國際質量體系認證,、qs食品質量安全市場準入認證,、haccp危害分析與關鍵控制點國際認證以及出口食品生產(chǎn)企業(yè)衛(wèi)生注冊認證，為***公司參與國內乃至國際市場競爭增添了一支支有力的武器!

十年多了,，風雨兼程,，***公司還能夠生存——據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè),，能夠生存五年的,，100家中不到10家——并積淀了巨大的發(fā)展?jié)摿Γ瑢崒俨灰?

十年多了,，歷經(jīng)滄桑,，***公司依然在市場的激流中飄搖起伏——而五年往往即造就一個品牌——并潛伏著許多的經(jīng)營風險，實堪惋惜!

二,、swot 分 析

***公司的發(fā)展受外因和內因的作用,，充滿了機遇，也面臨著威脅;具備優(yōu)勢,，又不乏劣勢——具體分析如下：

(一)環(huán)境中的機遇(opportunity)

1,、 改革開放不斷深化的中國，國民經(jīng)濟穩(wěn)步增長,。國家加速西部大開發(fā)的步伐,，使經(jīng)

濟發(fā)展更趨平衡，這給國內眾多企業(yè)帶來了新的機遇,。

2,、食品飲料行業(yè)里，國內生產(chǎn)企業(yè),，特別是第一梯隊以下的中小企業(yè),，經(jīng)營管理水平普遍偏低，大部分企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念及品牌意識,，國內食品行業(yè)“名牌”空間較大,，***要抓住這一契機，在今后的工作中,，把品牌意識放在首位,，著力塑造品牌,，“早意識，早著手”,，前期塑造品牌的投資,，將比“品牌大戰(zhàn)”來臨后要少得多，也將會收到事半功倍的效果,。

4,、從***目前的產(chǎn)品看：奶飲料、茶飲料,、果汁飲料,、功能性飲料、調味品系列等,，包裝設計具一定水準,，質量尚可，價格較為合理,，各種規(guī)格齊全,，適合不同階層的人士消費，有著巨大的市場空間,。

(二)環(huán)境中的威脅(threatness)

威脅之一：

威脅之二：

食品飲料行業(yè),，特別是飲料行業(yè)，產(chǎn)品本身差異化小,，技術含量低且進步緩慢,，使得今后相當時期內也難得通過技術進步與創(chuàng)新等手段來謀求產(chǎn)品“硬件”的系列化，難已獲得產(chǎn)品自身的獨特賣點,，從而使該行業(yè)很難走出價格的漩渦,。

威脅之三：

食品飲料批發(fā)環(huán)節(jié)及大部分終端，普遍缺乏形象建設,，大部分的經(jīng)營服務水平較低,，推行品牌戰(zhàn)備還缺乏一個規(guī)范的能與名牌“身份”相適應的通路及零售店。而推廣品牌戰(zhàn)略必須從通路及終端做起,，費時,、費力。

威脅之四：

無論是消費者已認可的名牌產(chǎn)品,，還是尚未認可的“好產(chǎn)品”,，

除大力度的廣告宣傳外，一個消費者信得過,、走貨快的銷售

窗口,，也很重要。現(xiàn)在國內的一些a類賣場，進場條件極其苛刻,。但一些廠家,，為了擴大銷量，提高產(chǎn)品知名度不得不委曲求全,，明知微利或虧本也要往里擠,，從而給廠家造成成本增加,，有銷量而無利潤,。

威脅之五：

從飲料市場目前的渠道競爭環(huán)境來說，做批發(fā)與流通我們均比不上一線品牌,，第一集團軍,，如康師傅、統(tǒng)一,、二樂,、娃哈哈、樂百氏,、匯源等;從飲料市場二線品牌,，第二集團軍的競爭態(tài)勢來說，做批發(fā)我們比不上日康,、珠江等,，做商超比不上維他、仙津,、津威,、強人、創(chuàng)康等,。

威脅之六：

今年,，飲料生產(chǎn)企業(yè)的負責人都慨嘆“生意難做，產(chǎn)品毛利率下降”,。導致飲料行業(yè)今年“錢越來越難賺”的重要因素,，正是食糖、pe原料,、pet塑料瓶的進貨價暴漲,。原材料價格坐上“直升機”，成為拉低行業(yè)利潤的主要因素,，正牽動著所有飲料生產(chǎn)企業(yè)的神經(jīng),。

(二)***公司營銷強勢(strengthen)

① 信息反應靈，產(chǎn)業(yè)調整快,，產(chǎn)品換代快——所謂的“船小好調頭”;

② 包裝靈活多樣,，精美新穎——包裝即廣告;

③ 總經(jīng)理親自抓營銷，人員推廣得力，與經(jīng)銷商關系相對融洽;

④ 多渠道并舉(總經(jīng)銷,、經(jīng)銷,、直銷、混合經(jīng)銷,、外銷,、獨自或合作開發(fā)終端等，渠道拓展不拘一格);

⑤ 有效的質量控制,，一定的成本優(yōu)勢,。

(三)***公司營銷弱勢(weakness)

1、營銷弱勢內容

① 缺乏資源優(yōu)勢(如：不具備固定的奶原料生產(chǎn)基地,，茶葉原料生產(chǎn)基地,、果汁原料生產(chǎn)基地等);

② 缺乏資金優(yōu)勢(不具備與第一梯隊企業(yè)相抗衡的實力);

③ 缺乏品牌知名度與影響力;

④ 不具備獨立的科研開發(fā)能力;

⑤ 管理與行銷整體水平有待提高。

2,、弱勢應對策略

① 不要長久地固守在某一產(chǎn)業(yè)或行業(yè),，應不斷地適時推出新產(chǎn)品，淘汰舊產(chǎn)品; ② 短期內不宜作大型的市場運作(如電視廣告投放,，大型促銷活動的舉行等);

③ 每一營銷活動的開展,，均應以利潤為第一考慮要素——做不了品牌，可以有品牌形象展示或終端品牌露出;

④ 不輕易涉足高科技產(chǎn)品行列;

⑤ 市場拓展應有序進行,，不能冒進,。

三、發(fā) 展 戰(zhàn) 略

(一)可供選擇的戰(zhàn)略分析：

1,、總成本領先戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略的重點是通過對總成本的控制來維護產(chǎn)品相對較低的成本以獲得競爭力,，即要求企業(yè)在成本控制方面有相對優(yōu)勢，如原材料與包裝物的采購控制管理,、生產(chǎn)過程的成本管理,、人力資源管理、設備管理等,。該戰(zhàn)略適合***公司目前的核算體系及經(jīng)營方式,。

2、集中化戰(zhàn)略

許多成功的中小企業(yè)往往采取這一戰(zhàn)略,。該戰(zhàn)略是為了避免同實力雄厚的大公司作正面沖突,，往往集中精力于某一市場。這方面***前期做得比較好,，目前,，我們仍需采取此戰(zhàn)略,，不能廣種薄收。

3、差異化戰(zhàn)略

4,、適應性戰(zhàn)略

隨著市場環(huán)境的變化，不斷調整企業(yè)的經(jīng)營方向與目

標，而非刻意選擇上述三種的某一種，或者稱之為“沒

有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”,。這也是***公司目前的最佳選擇。

***公司整體上沒有優(yōu)勢,，局部上卻會有優(yōu)勢——或某個環(huán)節(jié),，或某個方面，或某個區(qū)域,，或某個時期,，哪怕是單個的個體有優(yōu)勢，也要以其為中心,，迅速孵化出單個的整體——

借此打造局部核心競爭力,，進而帶動企業(yè)整體競爭力,。

(二)總體發(fā)展戰(zhàn)略確立

1,、實行“八化”管理，打造起飛平臺,。 “八化”是指：作業(yè)標準化,、流程表單化、管理數(shù)據(jù)化,、人才專業(yè)化,、營銷陣地化、形象社會化,、團隊人性化,、行動軍事化。

3,、轉變企業(yè)的經(jīng)營理念,，把經(jīng)營目標從追求短期利潤最大化轉變?yōu)樽非箝L遠資產(chǎn)增值(包括無形資產(chǎn))的最大化，以此贏得企業(yè)經(jīng)營的所有相關群體,，如經(jīng)銷商,、消費者、員工及其它社群組織等的全面支持,，把促進企業(yè)發(fā)展的手段從“經(jīng)銷獲利”為主轉變?yōu)椤皠?chuàng)新獲利”為主,，包括戰(zhàn)略管理、技術,、產(chǎn)品,、營銷等的全方位創(chuàng)新。

四,、發(fā)展路線

綜合以上swot分析與發(fā)展戰(zhàn)略陳述,，***公司中短期發(fā)展總路線可以歸納為：準確掌握市場動向，及時調整產(chǎn)業(yè)布局，適時推出適銷產(chǎn)品,，配以靈活多樣,，精美新穎的包裝;重視行銷隊伍的建設與管理，走多渠道行銷路線,，并配合一定的經(jīng)銷優(yōu)惠,、終端促銷與品牌形象展示;有效控制產(chǎn)品質量，合理規(guī)劃行銷費用,，適當強化成本優(yōu)勢——使***公司始終以靈活而穩(wěn)健的姿態(tài),，從勝利走向勝利，從輝煌走向輝煌!

公司戰(zhàn)略規(guī)劃篇十三

一,、發(fā)展規(guī)劃與發(fā)展計劃

1,、規(guī)劃與計劃的關系

企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展計劃的路線和原則、靈魂與綱領,。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導企業(yè)發(fā)展計劃,，企業(yè)發(fā)展計劃落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

2,、注意中,、長期大計劃下小計劃的細分和落實。僅重視計劃,，尤其是年度計劃是對的,；但還要圍繞年度計劃作好階段計劃，要堅持用企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃來指導和統(tǒng)帥各項計劃,。計劃制訂時必須注意到：具體的措施,、定量的目標和綜合平衡。

3,、計劃必須是基于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃基礎上的詳細的相對的短期目標,，是規(guī)劃達成的根本保證。

4,、在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制訂和實施過程中必須緊緊圍繞戰(zhàn)略的核心

1）在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制訂和實施過程中,，不管你是戰(zhàn)略防御還是戰(zhàn)略進攻，其中都會存在重中之重,，這是任何事物的必然規(guī)律,。抓住了事物的主要矛盾，就抓住了問題的實質,，會使問題的解決事半功倍,，許多問題應刃而解。

2）企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的重點,，是企業(yè)的競爭能力,。企業(yè)的競爭能力基于對企業(yè)內部要素的客觀分析和評價,，它取決于行業(yè)結構和企業(yè)相對的市場地位。企業(yè)的核心競爭力,，才是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的實質核心,。

核心競爭力是指企業(yè)自身擁有超過參與競爭的其他對手的關鍵資源、知識或能力,。這種能力具有對手難以模仿,、不可移植、并不隨員工的離開而流失等特性,。核心競爭力可以是特殊技能,、訣竅、企業(yè)的知識管理體系或具備很大競爭價值的生產(chǎn)能力或具體的技能組合,。

二,、核心主題與參與要素

1、規(guī)劃的調查和分析階段任務

1）目的：

對外部不可控因素的對比分析是為了把握有利時機,，規(guī)避風險,，提升企業(yè)的快速應變能力和企業(yè)的創(chuàng)新變革和可持續(xù)發(fā)展能力。對因素的對比分析,，使企業(yè)能夠知己知彼,，揚長避短，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢,，使目標、資源和戰(zhàn)略統(tǒng)一和諧,。

2）外部環(huán)境調查分析內容

①宏觀環(huán)境分析：政治,、經(jīng)濟、社會,、技術,。

②中間環(huán)境分析：企業(yè)所在行業(yè)發(fā)展因素分析、企業(yè)所在行業(yè)結構進化預測,、企業(yè)所在行業(yè)競爭結構分析,、企業(yè)所在行業(yè)特征評價、企業(yè)所在行業(yè)的變革驅動分析,、企業(yè)所在行業(yè)勝敗關鍵因素分析,、機會威脅分析、生命周期分析,。

③微觀環(huán)境分析：顧客需求發(fā)展分析,、供應者供應能力分析、競爭對手的競爭能力分析,、潛在進入者分析,、現(xiàn)有替代品分析,、波特五動力模型分析應用。

3）內部因素的調查分析內容

①企業(yè)內部分析：企業(yè)資源競爭優(yōu)勢分析,、產(chǎn)品與服務價值鏈分析,、企業(yè)核心管理能力分析、企業(yè)核心競爭力分析,、企業(yè)潛在核心能力的分析,、公司價格成本分析、公司面臨戰(zhàn)略優(yōu)勢與劣勢分析,、成本優(yōu)勢渠道的分析,、關鍵利益相關者分析、企業(yè)產(chǎn)品,、服務的生命周期分析,、swot分析（優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weakness）,、機會（opportunities）,、威脅（threats））。

②企業(yè)財務分析：經(jīng)濟效益分析方法,、財務管理的能力與效益分析,、公司財務能力分析、經(jīng)濟效益評價指標,、財務比率分析,。

③市場營銷分析：產(chǎn)品結構分析、產(chǎn)品生命周期分析,、產(chǎn)品競爭能力分析,、市場營銷能力分析、投資組合分析之波士頓矩陣,、市場營銷環(huán)境分析,。

4）根據(jù)分析結果確定戰(zhàn)略的方向、方針,，確立分析結果和編寫分析報告,。

2、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢和決策階段

1）按照預定的戰(zhàn)略方針和方向,，根據(jù)分析報告擬訂戰(zhàn)略規(guī)劃草案：企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃,、各分項戰(zhàn)略規(guī)劃、職能戰(zhàn)略規(guī)劃,。

2）針對發(fā)展規(guī)劃草案進行技術咨詢,，其中借助專家的定性定量比較分析至關重要。這也是咨詢階段的實質性任務,。咨詢的目的：是通過咨詢,，有效驗證戰(zhàn)略目標的準確性,、戰(zhàn)略發(fā)展的可行性、資源配置的合理性,、戰(zhàn)略實施過程的可控性和內外因素造成的風險性,，從而，對規(guī)劃草案進行修正,、完善和補充,。

3、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的計劃跟蹤階段

1）詳細和完善的規(guī)劃實施計劃是保證規(guī)劃有效實施的關鍵,。有了計劃,，就有了秩序和層次，就有了定性和定量的依據(jù),，才不會盲目,。

2）基于計劃的實施跟蹤是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃落實的基本保證。通過實施跟蹤,，才可以及時了解和掌握實施過程中發(fā)生的現(xiàn)象和問題,，據(jù)此進行及時的糾正和校正；通過跟蹤,，才可以有效的督促戰(zhàn)略計劃的有效實施,。

三、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的先期準備

1,、針對企業(yè)自身和環(huán)境的客觀實際情況,，分析制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性，和采取什么樣的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（穩(wěn)定發(fā)展或創(chuàng)新發(fā)展）,。

1）穩(wěn)定發(fā)展的條件

①市場需求穩(wěn)定,，產(chǎn)品處于市場飽和前期；可維持原有產(chǎn)品市場,。

②市場需求穩(wěn)定，但產(chǎn)品處于市場飽和后期,；可采取改善現(xiàn)有產(chǎn)品,，維持原市場。

③利用原有產(chǎn)品發(fā)展某個細分市場,。

2）創(chuàng)新發(fā)展（基于內部資源穩(wěn)固及豐盈的基礎上）

①開發(fā)新的產(chǎn)品細分市場,。

②開發(fā)新的產(chǎn)品。

2,、確定制訂發(fā)展戰(zhàn)略所基于的指導思想,、方針和應遵循的原則。

3,、建立明確的發(fā)展方向和目的,。

公司戰(zhàn)略規(guī)劃篇十四

第1章 總則

目的與范圍

為促進__x公司(以下簡稱本公司或公司)提高經(jīng)營戰(zhàn)略的科學性和執(zhí)行力,，防范經(jīng)營戰(zhàn)略制定與實施中的風險，優(yōu)化公司經(jīng)營結構,，強化公司核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力,，逐步提高各級管理干部的綜合素質，提升企業(yè)的管理水平,，增強企業(yè)抗風險能力,，使__x企業(yè)進入規(guī)范化、精益化管理軌道,，最終穩(wěn)步進入實現(xiàn)資本運營為目標,，為此，根據(jù)《公司法》和《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》等法律法規(guī),，本人就__x目前的現(xiàn)狀提出以下發(fā)張思路,，僅供參考。

本規(guī)范思路規(guī)定了戰(zhàn)略制定,、戰(zhàn)略實施,、戰(zhàn)略評估和戰(zhàn)略調整全過程的控制要點，包括原則,、方法,、步驟、責任等,。

本規(guī)范所稱經(jīng)營戰(zhàn)略,，是指本公司圍繞經(jīng)營主業(yè)，在對現(xiàn)實狀況和未來形勢進行綜合分析和科學預測的基礎上,，制定并實施的具有長期性和根本性的發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃,。

戰(zhàn)略管理原則

本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理，應遵循下列原則：

(一)強化核心競爭力,。在戰(zhàn)略定位,、戰(zhàn)略目標設計和行動計劃的制定過程中，應密切關注公司當前和未來的核心競爭力,，配置或調整配置相關資源,，確保核心競爭力的培育和提升。

(二)長中短期相結合,?；诟偁幁h(huán)境的快速變化，本公司的戰(zhàn)略周期分為中期和短期戰(zhàn)略,。中期戰(zhàn)略區(qū)間為三年,，短期戰(zhàn)略區(qū)間為一年，與公司財政年度(每年1月1日至12月31日)相同,。

(三)均衡的戰(zhàn)略目標,。在設計和制定戰(zhàn)略目標的過程中,，應充分地、均衡地考慮客戶,、投資者,、員工、供應商,、合作伙伴和社會等利益相關方的利益,，并以清晰的、可測量的指標來衡量戰(zhàn)略目標,。

戰(zhàn)略管理風險

在經(jīng)營戰(zhàn)略的制定與實施過程中,，公司應關注下列(但不限于下列)主要風險：

(一)缺乏明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，可能導致公司盲目發(fā)展,，喪失發(fā)展動力和后勁,。

(二)經(jīng)營戰(zhàn)略脫離公司客觀實際，可能導致公司過度擴張或發(fā)展滯后,。

(三)經(jīng)營戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動,，可能損害公司發(fā)展的連續(xù)性，或者導致經(jīng)營資源浪費,。

(四)缺乏預算或預算編制不完整,，可能導致企業(yè)盲目經(jīng)營。

(五)預算執(zhí)行不力,，可能導致企業(yè)無法實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標,。

(六)內部報告信息不準確，可能導致決策失誤,。

(七)內部報告信息傳遞不及時,、不通暢，可能導致風險失控,。

第2章 戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略委員會的職責

公司在董事長下設立公司戰(zhàn)略委員會,，履行下列主要職責：

(一)負責研究擬訂經(jīng)營戰(zhàn)略。

(二)對公司重大經(jīng)營方針,、投融資方案和《公司章程》規(guī)定的其他有關重

大事項進行研究并提出建議,。

(三)對前述兩款事項的實施情況進行監(jiān)督檢查。

戰(zhàn)略委員會的組成

公司戰(zhàn)略委員會由董事長,、總經(jīng)理、副總經(jīng)理和主管市場營銷,、產(chǎn)品研發(fā),、生產(chǎn)、供應鏈,、財務和人力資源等工作的高級管理人員組成,，主任委員由公司總經(jīng)理兼任,。行政辦是戰(zhàn)略委員會的辦事機構。

戰(zhàn)略委員會成員的選任資格,，應符合下列條件：

(一)有較強的綜合素質和實踐經(jīng)驗;

(二)熟悉,、掌握公司經(jīng)營的關鍵要素;

(三)符合有關法律法規(guī)和《公司章程》規(guī)定的任職資格和選任程序。

戰(zhàn)略委員會在戰(zhàn)略制定,、實施,、調整過程中，可以借助中介機構和外部專家的力量為其履行職責提供專業(yè)咨詢意見,。

戰(zhàn)略制定的基本過程

(一)收集和分析各項戰(zhàn)略情報,。行政辦組織營銷、研發(fā),、生產(chǎn),、供應鏈、財務,、人力資源等專業(yè)部門收集和分析相應的戰(zhàn)略信息并提交分析報告。

(二)分析企業(yè)外部環(huán)境,。行政辦在各項專業(yè)情報分析的基礎上，厘清公司經(jīng)營的主要機會和威脅,。

(三)測評公司優(yōu)勢和劣勢,。行政辦組織測定和評估公司的各項素質和能力,，摸清自身素質狀況,，明確公司本身的戰(zhàn)略優(yōu)勢與劣勢。

(四)準備戰(zhàn)略規(guī)劃方案,。根據(jù)公司發(fā)展要求和經(jīng)營遠景,，依據(jù)公司所面臨的機遇和機會，列出所有可能達到的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略方案,。

(五)評價和比較戰(zhàn)略方案。根據(jù)股東,、管理人員以及其它相關利益方的價值觀和期望目標,，確定戰(zhàn)略方案的評價標準，并依照標準對各項備選方案加以評價和比較,。

(六)確定戰(zhàn)略規(guī)劃方案,?？偨?jīng)理組織戰(zhàn)略委員會展開研討,，在充分評價和比較的基礎上，選定一個最滿意的戰(zhàn)略方案為正式的戰(zhàn)略規(guī)劃方案,。

(七)制定年度行動計劃。在戰(zhàn)略會員會已確立的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上,，行政辦組織新廠區(qū)各分廠制定年度經(jīng)營計劃,，按照組織管理程序，簽署目標經(jīng)營責任書,。

戰(zhàn)略規(guī)劃方案的內容

本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，應包括但不限于下列內容：

(一)公司經(jīng)營環(huán)境分析,。應包括宏觀環(huán)境,、國內外內衣市場形勢,、技術發(fā)展趨勢、主業(yè)市場分析等,。

(二)公司競爭能力分析(技術與研發(fā)能力,、人才優(yōu)勢、設備的先進行,、資金實力及自主品牌的發(fā)展力度等),。應包括公司經(jīng)營狀況、基本發(fā)展條件,、主要技術經(jīng)濟狀況和核心競爭力分析

(三)總體發(fā)展戰(zhàn)略,。應包括戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢分析,、戰(zhàn)略機會和威脅分析,、備選戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略方針的界定。

(四)戰(zhàn)略目標體系,。應包括公司愿景規(guī)劃,、三年關鍵目標、當年關鍵指標的界定,。

(五)關鍵職能戰(zhàn)略行動,。應包括業(yè)務系統(tǒng)、技術與研發(fā)系統(tǒng),、生產(chǎn)精益化系統(tǒng),、供應鏈系統(tǒng),、財務系統(tǒng),、人才管理與配置系統(tǒng)等方面的策略和關鍵行動,。

戰(zhàn)略制定的注意事項

(一)應在充分調查研究、征求意見和分析預測的基礎上制定戰(zhàn)略目標,。

(二)在制定發(fā)展目標過程中，應當綜合考慮市場機會與需求變化,、競爭對手狀況,、可利用的資源水平和自身優(yōu)勢與弱點等情況,。

(三)應根據(jù)經(jīng)營目標制定戰(zhàn)略規(guī)劃,，戰(zhàn)略規(guī)劃應當體現(xiàn)戰(zhàn)略期內技術創(chuàng)新,、市場占有,、盈利能力,、資本實力、行業(yè)排名和履行社會責任等應達到的程度,，確保公司具有長期競爭優(yōu)勢,。

(四)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃應當經(jīng)過多種方案的對比分析和擇優(yōu)考慮。

戰(zhàn)略規(guī)劃的批準

公司戰(zhàn)略委員會在對經(jīng)營目標和戰(zhàn)略規(guī)劃進行審議的基礎上,，提出審議意見,，報董事會批準后實施。

第3章 戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略實施環(huán)境

(一)公司董事和高級管理人員應當樹立戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略思維,，采取教育培訓等有效措施將發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃傳遞到公司內部各個管理層級和全體員工,。

(二)公司應積極培育有利于經(jīng)營戰(zhàn)略實施的公司文化，建立支持經(jīng)營戰(zhàn)略實施的組織架構,、人力資源管理制度和信息系統(tǒng),。

戰(zhàn)略分解行動

公司經(jīng)營管理團隊應根據(jù)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，結合戰(zhàn)略期間時間進度安排,，制定階段性經(jīng)營目標,、年度經(jīng)營計劃,，建立全面預算管理體系，確保經(jīng)營戰(zhàn)略分解,、落實到產(chǎn)銷水平,、資產(chǎn)規(guī)模、利潤增長幅度,、投資回報要求,、技術創(chuàng)新、品牌建設,、人才建設、體系建設,、企業(yè)文化,、社會責任等各個方面,。

年度行動計劃

年度經(jīng)營計劃是本公司適宜的戰(zhàn)略分解舉措,，應按照下列基本過程實施：

(一)銷售預測：每年10月20日前，營銷部門應根據(jù)第四季度合同和訂單情況,，預測當年和次年全年的產(chǎn)品銷售量,、銷售收入，提出《市場銷售預測和目標計劃》草案,。

(二)財務預測：財務中心根據(jù)營銷部門的預測,，測算當年公司銷售收入、成本和利潤,，并預先列出各項成本的基礎數(shù)據(jù),，提出當年《年度關鍵財務指標預測報告》。

(三)營銷計劃：營銷部門確定次年全年的銷售目標,、達成目標的關鍵措施和所需的財務費用,、人力編制和人工成本等資源需求，提出《市場營銷年度行動計劃和績效管理辦法》草案(不含績效管理部分),。

(四)研發(fā)計劃：研發(fā)部門根據(jù)銷售需求和市場情報,，確定研發(fā)產(chǎn)品線、關鍵措施,、所需的財務費用,、人力配置和人工成本等資源需求。

公司戰(zhàn)略規(guī)劃篇十五

銳意進取,， 永攀高峰企業(yè)生存的關鍵是什么,？說到底就是市場和利潤，沒有市場就沒有利潤,，沒有利潤,，企業(yè)就生存不下去,。當領導要有威信，要有群眾基礎,，就必須要有作為,，能帶領企業(yè)全體員工創(chuàng)造盡可能多的利潤，讓企業(yè)員工口袋里的錢一年比一年增長,，做領導的才能得到大家的認可,，說話才有份量。杭州天開市政園林工程有限公司發(fā)展到今天的規(guī)模,，離不開領導,、同志、員工的努力,。但是,，隨著國家宏觀經(jīng)濟調控，基礎設施投資明顯降溫,，使公司面臨著極大的挑戰(zhàn),。同時，公司本身目前也面臨一些問題,，對公司今后的發(fā)展形成制約,，如企業(yè)發(fā)展方向模糊，戰(zhàn)略目標不明確,，機制不靈,，公司內部人員結構失衡，技術管理人才匱乏,，市場開拓較被動,，內部機構設置不盡合理等，公司今后到底如何發(fā)展,？怎么生存和做強,？

“物競天擇，適者生存”,，市場不同情弱者,。在當前市場經(jīng)濟秩序已經(jīng)基本建立和完善的大好環(huán)境下，根據(jù)國家,、我省及杭州市的中長期宏觀經(jīng)濟政策,，結合本企業(yè)目前的實際情況，必須很好地明確企業(yè)發(fā)展的近期,、中期,、遠期目標，從而突出各階段工作的重點,。一步一個腳印,，使企業(yè)能更好的適應市場的變化,，避免發(fā)展中的大起大落，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展,。高起點繪就企業(yè)發(fā)展藍圖,，長遠的、具有前瞻性和可操作性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,，能夠對我們企業(yè)的發(fā)展起到很好的指導性作用,，同時，也能提高企業(yè)的凝集力,，使員工自覺融身于企業(yè)的發(fā)展目標中,，群策共力。鑒于此,，我們已與省經(jīng)濟規(guī)劃研究院進行了初步銜接,，計劃委托該院為我公司編制公司20年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，為公司發(fā)展進一步理清思路,，明確目標，突出重點,。

目前甚至將來一段時間,，國家特別是我們省的經(jīng)濟增長速度仍會較快，基礎設施投資規(guī)模較大,，為我們贏得了良好的發(fā)展機遇,，但同時應看到建筑業(yè)受國家的宏觀經(jīng)濟政策影響較大，市場管理還不盡規(guī)范,，為了提高企業(yè)的抗風險能力,，有效化解市場風險，在公司的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上突出園林和市政這兩塊主打業(yè)務,，將其做強做大,，形成品牌優(yōu)勢，同時向其他產(chǎn)業(yè)領域延伸,，具體有如下設想：

1,、借著公司園林綠化資質升一級的機遇，利用各種手段宣傳自己,。

一是公司要開發(fā)科技含量高,、經(jīng)濟效益好的新產(chǎn)品，桐廬園藝場要“走出去,、請進來”聘請浙江大學,、浙江林學院等科研單位的資深專家做技術指導，與上述單位長期保持良好的合作關系,，爭取成為上述單位的`科研基地,、實習基地,、種苗實驗基地，發(fā)展鮮切花,、無性繁殖,、濕地植物、無土栽培等新科技,、新產(chǎn)品,，努力做到“人無我有，人有我優(yōu)”,，形成企業(yè)核心競爭力,。

二是公司業(yè)務在擴展上要開拓視野，主動出擊,。隨著人們生活水平和審美觀念的提高,，對周圍環(huán)境越來越注重，因此業(yè)務向住宅小區(qū),、單位場地綠化,、道路綠化等方面延伸，不怕小,，發(fā)揮我們的人才優(yōu)勢,，給用戶提供滿意的綠化設計和施工服務。擴大影響,，提高知名度,，提高市場占有率。將園林綠化形成為公司主要的經(jīng)濟增長亮點,。

2,、市政工程待人員到位后，積極擴展業(yè)務,，積極創(chuàng)造條件,，時機成熟時，完成公司資質的升級工作,，以爭取更大的業(yè)務,，形成公司主要經(jīng)濟增長點。

3,、可利用原始積累的資金以及原有企業(yè)的辦公,、生產(chǎn)、后勤基地所擁有的`土地資源,，向房地產(chǎn)延伸,；同時準備在舟山購買23畝土地，近期搞物流開發(fā),。這些以建筑業(yè)為主,，多方位經(jīng)營的措施能夠為企業(yè)提供更為廣闊的發(fā)展空間,，充分提高企業(yè)抗風險能力。

（一）實施人才戰(zhàn)略,，緩解和消除公司發(fā)展的“瓶頸”

公司目前人員面臨的主要問題是,，有豐富管理經(jīng)驗的技術人才少，獨擋一面的人才少,，高素質管理人才少,，公司要發(fā)展，光靠目前的人員顯然不夠,，市場的競爭,，實際是人才的競爭，因此,，要在做好企業(yè)現(xiàn)有人員素質情況調查的基礎上,，認真分析企業(yè)人才結構，根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展需要,，制定企業(yè)培養(yǎng)人才的實施計劃,。要改變用人觀念，大力加強人才的引進和培養(yǎng),，在用好公司現(xiàn)有人才的基礎上,，對公司目前急缺的靠引進和聘用來解決，同時加強新來大學生的培養(yǎng)力度,，做好人才儲備。

1,、人才來源

1）制定措施,，借才來用。杭州市蕭山區(qū)市政園林公用事業(yè)管理處有大量公司急需,，必不可少的工程,、經(jīng)濟管理等人才，公司將與園管處協(xié)商,，請他們到公司兼職,，充分發(fā)揮他們的聰明才智，最大限度地為我公司所用,。滿足我公司近期人才需求,。

3）立足崗位，加強培養(yǎng),。在做好引進人才的同時,，根據(jù)我公司目前發(fā)展現(xiàn)狀，還應注重企業(yè)現(xiàn)有人才的培養(yǎng),，調配和有效利用現(xiàn)有的人才資源,，挖掘現(xiàn)有人才的聰明才智,，擴展其才能，提升其進一步為企業(yè)發(fā)揮智力的積極性,。要鼓勵其立足本職潛心學習,，主動幫助其解決有關實際問題；對現(xiàn)有人才中具有一定實踐經(jīng)驗,、有培養(yǎng)前途的,，要創(chuàng)造條件把他們送到有關院校進行專門的理論培訓，進一步拓寬其知識面,，盡早培養(yǎng)為企業(yè)自己的高級專業(yè)人才,。這是我公司降低成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑,。對新來的大學生,，大膽使用，給他們壓擔子,，使其早一點成材,，滿足我公司長期人才需求。

2,、人才管理

1）建立人才激勵機制,，使人能盡其才。企業(yè)參與市場競爭,，要生存,，要發(fā)展，離不開穩(wěn)定的人才隊伍,，因此在人才的使用上,，要建立一整套“事業(yè)留人，感情留人,，政策留人” 的用人獎懲機制,。公司要盡力解決他們的后顧之憂，生活上多關心他們,，為他們營造一個尊重,、和諧、進取的環(huán)境,，讓他們去發(fā)揮,、去創(chuàng)造；讓員工參與到企業(yè)管理中去,，充分發(fā)揮員工的聰明才智,，調動積極性，實行自我管理；敞開渠道,，鼓勵員工為公司的發(fā)展獻計獻策,，只要有利于公司的發(fā)展壯大，有利于提高公司的經(jīng)濟效益,，按貢獻大小給予不同的獎勵,。使每個員工產(chǎn)生一種歸屬感和成就感,充分發(fā)揮自己的才能，使他們感到公司不僅僅是發(fā)揮才干的地方,，同時也是他們提升才干的地方,。做到公司與員工在利益上的雙贏。

2）鼓勵學習,，不斷提高,。隨著建筑市場各種管理法規(guī)的不斷完善，對人才的要求越來越高,，公司要建立獎勵制度,，鼓勵員工積極學習，考取適合公司發(fā)展的各種執(zhí)業(yè)資格,。為贏得市場做好人才儲備,。

3）待公司新招聘的人員到崗后，公司要制定措施,，定編定崗,。在工作中鼓勵競爭，對于公司內部少量文化程度低,、專業(yè)不對口,、出工不出力的人員，調離現(xiàn)有管理崗位,，充實到生產(chǎn)一線,。通過以上措施，可盡快緩解公司專業(yè)人才缺乏的緊張局面,。并形成一批經(jīng)營管理、園林綠化,、市政建設,、物流、房地產(chǎn)等專業(yè)合理,、業(yè)務精湛的人才力量,，使企業(yè)形成一種積極向上、尊重知識,、尊重人才的良好氛圍,，有利于優(yōu)秀人才的健康成長。

（二） 調整公司內部機構設置，靈活應對市場變化

公司現(xiàn)行的科室機構設置和人員配置,，對公司的發(fā)展起了很大的作用,，但隨著市場競爭的加劇，已很難適應市場的變化,，根據(jù)建筑業(yè)的特點和公司目前情況,，對公司內的機構設置要進行必要的調整和加強，突出經(jīng)營和工程管理在公司機構設置中的重要位置,，以更有利于公司的市場化經(jīng)營,。初步設想是：

1、 將公司內的“科室”名稱改稱“部”,，和市場接軌,。

2、 擬設立辦公室,、經(jīng)營部,、工程部、財務部,、安全辦公室,、信息中心、苗圃經(jīng)營部,、總工辦,。

3、 在有條件的地區(qū)設立辦事處,。

4,、 各機構成立后，對業(yè)務分工和人員做適當調整和加強,。

5,、成立公司智囊團，充分發(fā)揮公司科技人才的聰明才智,。為企業(yè)發(fā)展出謀劃策,，解決公司在大型施工當中碰到的難點、疑點,，吸收,、改進國內外先進的施工工藝、技術,。通過以上機構調整,，使公司的市場開拓和經(jīng)營活動由被動變?yōu)楦又鲃印Ｖ鸩接梢苑止就稑藶橹髯優(yōu)橐怨咀约和稑藶橹?；以分公司進行工程項目管理為主逐步變?yōu)楣咀约哼M行工程項目管理為主,。不斷提高公司經(jīng)營的主動性和靈活性,。

（三）建章立制，實行公司規(guī)范化管理

公司各內設機構成立后,，根據(jù)分工情況,，建立和完善各種管理和獎懲制度，做到責,、利對等,，提高公司員工工作的主動性和積極性，提高公司運做效率,。另外要做好以下幾點工作

1,、根據(jù)杭州市蕭山區(qū)建設局（20××）109號《關于加快發(fā)展蕭山區(qū)建筑施工勞務分包企業(yè)的通知》的文件，在企業(yè)申報勞務分包資質的同時,，成立勞務公司,，盡快建立專業(yè)承包隊伍。

2,、加強施工隊伍建設,。培養(yǎng)和鍛煉公司自己的項目管理人才，與講信用的分包隊伍建立長期合作關系,，形成一個產(chǎn)業(yè)鏈,，加強公司“總裝廠”地位，提高公司的項目控制和盈利能力,，同時調整現(xiàn)有的施工班組,，優(yōu)勝劣汰，打造一支天開公司自己拉得出,，打得響的施工隊伍,，是企業(yè)創(chuàng)精品工程的必要保證。

3,、充分利用我公司具有園林綠化,、道路、古建筑,、城市照明二級資質,、土建三級資質的優(yōu)勢，繼續(xù)發(fā)揮天開品牌優(yōu)勢,，繼續(xù)完善公司現(xiàn)有的施工項目管理模式,。公司去年完成施工產(chǎn)值億，無重大安全,、質量事故。說明公司現(xiàn)有的施工管理模式是切實可行的,，今年,，要在現(xiàn)有基礎上繼續(xù)完善，做到公司能對施工項目部的質量、安全,、工期的有效管理,。

公司戰(zhàn)略規(guī)劃篇十六

一、歷 史 回 顧

___公司于一九九_年成立,。當時,，國家正在實行計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉變，對私營企業(yè)的政策開始放寬,，各種機會隨之涌現(xiàn),。___創(chuàng)始人憑借自己的膽識與眼光，適時切入速食面市場,，經(jīng)過六七年的打拼,，積累了一定的原始資本。

隨著一線品牌產(chǎn)能的擴大,、銷量的增加和眾多二線品牌后來者的進入,，速食面市場逐漸飽和，___企業(yè)掌門人及時調整經(jīng)營方向,，從一九九六年起即轉做飲料的生產(chǎn)與銷售,，經(jīng)歷了飲料市場從果汁到即飲茶再到乳飲料、功能飲料等轉變的幾次興起與高潮;在此期間,，為緩解飲料銷售淡旺季對企業(yè)內部的壓力,，有效利用企業(yè)各項資源，從一九九八年起,，公司又開始了調味品的生產(chǎn)與銷售：經(jīng)過這八年多的奮斗,，公司的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，技術開發(fā)能力不斷增強,，經(jīng)營管理水平不斷提高,，市場反應速度也在不斷加快——企業(yè)整體競爭力和品牌影響力均獲取了長足的發(fā)展。當然,，隨著市場競爭激烈程度的加劇,，近兩年企業(yè)的總體產(chǎn)值與銷量進展速度均在減緩，而利潤卻在下降,。

特別需要指出的是,，從二零零_年起，___公司實行全質化管理,，倡導“全員參與,，全力以赴，全面推行”的運作方針,，不斷加強企業(yè)軟硬件建設,，順利通過了iso9001：2000國際質量體系認證,、qs食品質量安全市場準入認證、haccp危害分析與關鍵控制點國際認證以及出口食品生產(chǎn)企業(yè)衛(wèi)生注冊認證,，為___公司參與國內乃至國際市場競爭增添了一支支有力的武器!

十年多了,，風雨兼程，___公司還能夠生存——據(jù)統(tǒng)計,，中國企業(yè),，能夠生存五年的，100家中不到10家——并積淀了巨大的發(fā)展?jié)摿?，實屬不?

十年多了,，歷經(jīng)滄桑，___公司依然在市場的激流中飄搖起伏——而五年往往即造就一個品牌——并潛伏著許多的經(jīng)營風險,，實堪惋惜!

二,、swot 分 析

___公司的發(fā)展受外因和內因的作用，充滿了機遇,，也面臨著威脅;具備優(yōu)勢,，又不乏劣勢——具體分析如下：

(一)環(huán)境中的機遇(opportunity)

1、 改革開放不斷深化的中國,，國民經(jīng)濟穩(wěn)步增長,。國家加速西部大開發(fā)的步伐，使經(jīng)

濟發(fā)展更趨平衡,，這給國內眾多企業(yè)帶來了新的機遇,。

2、食品飲料行業(yè)里,，國內生產(chǎn)企業(yè),，特別是第一梯隊以下的中小企業(yè)，經(jīng)營管理水平普遍偏低,，大部分企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念及品牌意識,，國內食品行業(yè)“名牌”空間較大，___要抓住這一契機,，在今后的工作中,，把品牌意識放在首位，著力塑造品牌,，“早意識,，早著手”，前期塑造品牌的投資,，將比“品牌大戰(zhàn)”來臨后要少得多,，也將會收到事半功倍的效果。

4,、從___目前的產(chǎn)品看：奶飲料,、茶飲料,、果汁飲料、功能性飲料,、調味品系列等，包裝設計具一定水準,，質量尚可,，價格較為合理，各種規(guī)格齊全,，適合不同階層的人士消費,，有著巨大的市場空間。

(二)環(huán)境中的威脅(threatness)

威脅之一：

威脅之二：

食品飲料行業(yè),，特別是飲料行業(yè),，產(chǎn)品本身差異化小，技術含量低且進步緩慢,，使得今后相當時期內也難得通過技術進步與創(chuàng)新等手段來謀求產(chǎn)品“硬件”的系列化,，難已獲得產(chǎn)品自身的獨特賣點，從而使該行業(yè)很難走出價格的漩渦,。

威脅之三：

食品飲料批發(fā)環(huán)節(jié)及大部分終端,，普遍缺乏形象建設，大部分的經(jīng)營服務水平較低,，推行品牌戰(zhàn)備還缺乏一個規(guī)范的能與名牌“身份”相適應的通路及零售店,。而推廣品牌戰(zhàn)略必須從通路及終端做起，費時,、費力,。

威脅之四：

無論是消費者已認可的名牌產(chǎn)品，還是尚未認可的“好產(chǎn)品”,，

除大力度的廣告宣傳外,，一個消費者信得過、走貨快的銷售

窗口,，也很重要?，F(xiàn)在國內的一些a類賣場，進場條件極其苛刻,。但一些廠家,，為了擴大銷量，提高產(chǎn)品知名度不得不委曲求全,，明知微利或虧本也要往里擠,，從而給廠家造成成本增加，有銷量而無利潤,。

威脅之五：

從飲料市場目前的渠道競爭環(huán)境來說,，做批發(fā)與流通我們均比不上一線品牌,，第一集團軍，如康師傅,、統(tǒng)一,、二樂、娃哈哈,、樂百氏,、匯源等;從飲料市場二線品牌，第二集團軍的競爭態(tài)勢來說,，做批發(fā)我們比不上日康,、珠江等，做商超比不上維他,、仙津,、津威、強人,、創(chuàng)康等,。

威脅之六：

今年，飲料生產(chǎn)企業(yè)的負責人都慨嘆“生意難做,，產(chǎn)品毛利率下降”,。導致飲料行業(yè)今年“錢越來越難賺”的重要因素，正是食糖,、pe原料,、pet塑料瓶的進貨價暴漲。原材料價格坐上“直升機”,，成為拉低行業(yè)利潤的主要因素,，正牽動著所有飲料生產(chǎn)企業(yè)的神經(jīng)。

(二)___公司營銷強勢(strengthen)

① 信息反應靈,，產(chǎn)業(yè)調整快,，產(chǎn)品換代快——所謂的“船小好調頭”;

② 包裝靈活多樣，精美新穎——包裝即廣告;

③ 總經(jīng)理親自抓營銷,，人員推廣得力,，與經(jīng)銷商關系相對融洽;

④ 多渠道并舉(總經(jīng)銷、經(jīng)銷,、直銷,、混合經(jīng)銷、外銷,、獨自或合作開發(fā)終端等,，渠道拓展不拘一格);

⑤ 有效的質量控制，一定的成本優(yōu)勢。

(三)___公司營銷弱勢(weakness)

1,、營銷弱勢內容

① 缺乏資源優(yōu)勢(如：不具備固定的奶原料生產(chǎn)基地,，茶葉原料生產(chǎn)基地、果汁原料生產(chǎn)基地等);

② 缺乏資金優(yōu)勢(不具備與第一梯隊企業(yè)相抗衡的實力);

③ 缺乏品牌知名度與影響力;

④ 不具備獨立的科研開發(fā)能力;

⑤ 管理與行銷整體水平有待提高,。

2,、弱勢應對策略

① 不要長久地固守在某一產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，應不斷地適時推出新產(chǎn)品,，淘汰舊產(chǎn)品; ② 短期內不宜作大型的市場運作(如電視廣告投放,，大型促銷活動的舉行等);

③ 每一營銷活動的開展，均應以利潤為第一考慮要素——做不了品牌,，可以有品牌形象展示或終端品牌露出;

④ 不輕易涉足高科技產(chǎn)品行列;

⑤ 市場拓展應有序進行，不能冒進,。

三,、發(fā) 展 戰(zhàn) 略

(一)可供選擇的戰(zhàn)略分析：

1,、總成本領先戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略的重點是通過對總成本的控制來維護產(chǎn)品相對較低的成本以獲得競爭力,，即要求企業(yè)在成本控制方面有相對優(yōu)勢，如原材料與包裝物的采購控制管理,、生產(chǎn)過程的成本管理,、人力資源管理,、設備管理等。該戰(zhàn)略適合___公司目前的核算體系及經(jīng)營方式,。

2,、集中化戰(zhàn)略

許多成功的中小企業(yè)往往采取這一戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是為了避免同實力雄厚的大公司作正面沖突,，往往集中精力于某一市場,。這方面___前期做得比較好，目前,，我們仍需采取此戰(zhàn)略,，不能廣種薄收。

3,、差異化戰(zhàn)略

4,、適應性戰(zhàn)略

隨著市場環(huán)境的變化，不斷調整企業(yè)的經(jīng)營方向與目

標,，而非刻意選擇上述三種的某一種,，或者稱之為“沒

有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”。這也是___公司目前的最佳選擇,。

___公司整體上沒有優(yōu)勢,，局部上卻會有優(yōu)勢——或某個環(huán)節(jié)，或某個方面,，或某個區(qū)域,，或某個時期,，哪怕是單個的個體有優(yōu)勢，也要以其為中心,，迅速孵化出單個的整體——

借此打造局部核心競爭力,，進而帶動企業(yè)整體競爭力。

(二)總體發(fā)展戰(zhàn)略確立

1,、實行“八化”管理,，打造起飛平臺。 “八化”是指：作業(yè)標準化,、流程表單化,、管理數(shù)據(jù)化、人才專業(yè)化,、營銷陣地化,、形象社會化、團隊人性化,、行動軍事化,。

3、轉變企業(yè)的經(jīng)營理念,，把經(jīng)營目標從追求短期利潤最大化轉變?yōu)樽非箝L遠資產(chǎn)增值(包括無形資產(chǎn))的最大化,，以此贏得企業(yè)經(jīng)營的所有相關群體，如經(jīng)銷商,、消費者,、員工及其它社群組織等的全面支持，把促進企業(yè)發(fā)展的手段從“經(jīng)銷獲利”為主轉變?yōu)椤皠?chuàng)新獲利”為主,，包括戰(zhàn)略管理,、技術、產(chǎn)品,、營銷等的全方位創(chuàng)新,。

四、發(fā)展路線

綜合以上swot分析與發(fā)展戰(zhàn)略陳述,，___公司中短期發(fā)展總路線可以歸納為：準確掌握市場動向,，及時調整產(chǎn)業(yè)布局，適時推出適銷產(chǎn)品,，配以靈活多樣,，精美新穎的包裝;重視行銷隊伍的建設與管理，走多渠道行銷路線,，并配合一定的經(jīng)銷優(yōu)惠,、終端促銷與品牌形象展示;有效控制產(chǎn)品質量，合理規(guī)劃行銷費用，適當強化成本優(yōu)勢——使___公司始終以靈活而穩(wěn)健的姿態(tài),，從勝利走向勝利,，從輝煌走向輝煌!

公司戰(zhàn)略規(guī)劃篇十七

第一章 總則

第一條 為了保證公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃管理工作的科學性、有效性和及時性,，防范發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實施中的風險,，規(guī)范公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃管理工作，確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),，根據(jù)財政部等五部委頒布的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》《企業(yè)內部控制應用指引第2號——發(fā)展戰(zhàn)略》的要求,，制定本規(guī)定。

第二條 本規(guī)定是公司開展發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃工作的依據(jù),，適用于公司各部門及所屬各子(分)公司,。

第二章 機構設置和職責分工

第三條 公司董事會負責決定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃;審議公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案;審議有關戰(zhàn)略管理的政策和制度;決定重大戰(zhàn)略事項等。

第四條 公司在董事會下設戰(zhàn)略委員會,，人員組成由公司董事會戰(zhàn)略委員會實施細則規(guī)定,。

第五條 戰(zhàn)略委員會下設總經(jīng)理辦公會，人員由公司總經(jīng)理,、副總經(jīng)理管理人員組成。

第六條 戰(zhàn)略委員會對總經(jīng)理辦公會提交的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行研究并提出建議,。其主要職責包括：

(一)對公司長期發(fā)展目標,、經(jīng)營目標、發(fā)展方針進行可行性研究和科學論證,，形成發(fā)展戰(zhàn)略建議方案,。

(二)對公司的經(jīng)營戰(zhàn)略包括但不限于產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略,、營銷戰(zhàn)略,、研發(fā)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等進行研究并提出建議,。

(三) 審批公司戰(zhàn)略規(guī)劃;

(四) 審批公司戰(zhàn)略規(guī)劃年度調整提案;

(五) 審議公司權屬子公司戰(zhàn)略規(guī)劃,，形成決議;

(六) 審議公司權屬子公司戰(zhàn)略規(guī)劃年度調整提案，形成決議;

(七) 對公司《章程》規(guī)定須經(jīng)董事會批準的重大投融資方案,、重大資本運作,、資產(chǎn)經(jīng)營項目等影響公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重大事項進行研究并提出建議。

第七條 總經(jīng)理辦公會負責做好戰(zhàn)略委員會決策的前期準備工作,，提供有關方案及提案,。其相關職責包括：

(一)制定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃年度調整方案。

(二)對影響公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的各項重大事項進行討論,，形成意見等,。

(三)對公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃初稿進行評審，并向戰(zhàn)略委員會提交正式提案。

(四)進行公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相關重要問題的研究,。

第八條 公司資產(chǎn)經(jīng)營部負責公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制和修改的籌備工作,，以及實施過程中的日常管理工作。其相關職責包括：

(一)組織籌備編制和修改公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,。

(二)每年適時召開公司專項會議,，搜集、整理管理層對發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實施及調整意見,。

(三)負責協(xié)調公司戰(zhàn)略日常管理工作以及其它相關事項等,。

第三章 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制原則及依據(jù)

第九條 公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案應遵循股東利益最大化的原則。發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案必須全面,、完整,、具體，并將經(jīng)營指標層層分解落實,。

第十條 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制的依據(jù)和基礎為：宏觀經(jīng)濟和政策環(huán)境的變化分析,，行業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境,、競爭環(huán)境的變化分析,，公司資源和能力的分析，公司的發(fā)展目標及上年度發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況的分析

等,。

第四章 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃內容

第十一條 公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃需要包括以下內容：

(一)公司戰(zhàn)略總結與環(huán)境分析：對公司內外部環(huán)境,、現(xiàn)有核心業(yè)務的市場前景、經(jīng)營狀況,、核心競爭力做出系統(tǒng)分析和綜合評價,。

(二)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略：分析并確定公司愿景、使命,、價值觀,、現(xiàn)有業(yè)務和規(guī)劃業(yè)務的戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標及業(yè)務組合選擇,。

(三)公司核心業(yè)務發(fā)展規(guī)劃：公司核心業(yè)務的發(fā)展策略,、盈利模式和支持體系。

(四)公司戰(zhàn)略措施規(guī)劃：分析并確定投資發(fā)展措施規(guī)劃,、資本運營及資金管理措施規(guī)劃,、生產(chǎn)管理措施規(guī)劃、公司營銷策略措施規(guī)劃,、技術研究開發(fā)措施規(guī)劃,、新業(yè)務發(fā)展措施規(guī)劃、人力資源發(fā)展措施規(guī)劃等,，該部分內容必須清楚界定每一措施的目標,、時間進度,、措施步驟。

(五)公司組織調整和輔助支持系統(tǒng)：評估現(xiàn)有組織結構對未來戰(zhàn)略的適應性,、調整組織結構構想,、相關輔助支持系統(tǒng)調整。

(六)公司財務指標規(guī)劃：對公司整體和各個核心業(yè)務未來的關鍵業(yè)績指標進行系統(tǒng)分析和設定,。

第五章 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案編制,、調整流程

第十二條公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程如下：

(一)公司董事會提出發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制要求，公司經(jīng)理辦公會下達正式的編制計劃,，各部門準備相關基礎資料,。

(二)資產(chǎn)經(jīng)營部負責下達編制發(fā)展戰(zhàn)略通知，各業(yè)務部門根據(jù)對宏觀經(jīng)濟環(huán)境,、政策環(huán)境,、行業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境和競爭環(huán)境的研究進行組織籌備,，形成本業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃,，并提交資產(chǎn)經(jīng)營部。資產(chǎn)

經(jīng)營根據(jù)各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃編制公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案草稿,。

(三)公司經(jīng)理辦公會對公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃草稿進行評審,。

(四)戰(zhàn)略委員會在對公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行審議后，向公司董事會提交議案進行審批;若超出公司董事會權限的需按照規(guī)定程序提交股東大會表決,。

(五)各子(分)公司根據(jù)公司下達正式的編制計劃的要求,，負責編制其本單位的三年發(fā)展規(guī)劃，按照以下程序審定：各子(分)公司相關職能部門在匯總分析各部門準備的基礎資料的基礎上,，編制本單位三年發(fā)展規(guī)劃草稿,，提交總經(jīng)理辦公會討論進行審批,。

第十三條 當出現(xiàn)以下情況時,，發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃應隨之調整：

(一)公司的發(fā)展戰(zhàn)略進行了重大調整。

(二)上一年度經(jīng)營情況與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中的年度滾動規(guī)劃目標出現(xiàn)重大差異,。

(三)公司外部環(huán)境發(fā)生了重大變化,。

(四)公司內部資源和能力發(fā)生了重大變化。

(五)董事會或總經(jīng)理辦公會基于對經(jīng)營形勢的判斷認為有必要調整發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,。公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃調整流程參照發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程執(zhí)行,。

第六章 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實施與監(jiān)督

第十四條 資產(chǎn)經(jīng)營部負責對發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程進行日常管理、監(jiān)控和研究分析,，確保發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃有效實施,。具體包括根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定，編制全面預算,，將年度目標分解,、落實;對公司及子(分)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實施情況進行跟蹤監(jiān)控,，提出改進或調整建議;對公司的重大戰(zhàn)略事項進行研究分析等。 第十五條 資產(chǎn)經(jīng)營部通過內部各層級會議和教育培訓等有效方式宣

傳公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內部各管理層級和全體員工,。

第十六條 公司董事會戰(zhàn)略委員會每年對發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況、重點發(fā)展戰(zhàn)略目標的完成情況進行考核,，對于完成或超額完成發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標要求的給予表彰和獎勵,，對未完成的予以調整和處罰。

第七章 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制和調整

第十七條 公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃每三年編制一次,，每年滾動修訂,，在非計劃編制年度，公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃若有調整,，資產(chǎn)經(jīng)營部應結合當年年度經(jīng)營計劃進行調整,。發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制和調整時間根據(jù)當年實際情況另行規(guī)定。

第十八條 子(分)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃應遵循公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃編制和調整時間的相關規(guī)定,。

第八章 發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃文檔歸檔,、保管

第十九條 公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃文檔包括公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃文件、公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃調整文件,、子(分)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃文件,、子(分)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃調整文件。

第二十條 公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃文檔是重要檔案,，根據(jù)公司檔案管理制度,，統(tǒng)一由資產(chǎn)經(jīng)營部進行歸類、標識及保管,，實施分級保密管理制度,。

第九章 附則

第二十一條 本規(guī)定自董事會審議通過之日起實施。

第二十二條 本規(guī)定由公司董事會負責解釋和修訂,。

公司戰(zhàn)略規(guī)劃篇十八

一 核心產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略

以棉花種業(yè)為核心產(chǎn)業(yè),做強做大做精,。

1：繼續(xù)加大科技創(chuàng)新，不斷推出新的通過國家或者省審定的品質優(yōu)良,、農民喜愛的轉基因抗蟲,、抗病或者雙抗棉; 2：繼續(xù)鞏固和擴大長江流域的市場份額，力爭由目前的提升到2012年的15%,，在湖北省的市場份額提升到2012年的30%

3：拓展黃淮河流域,、新疆地區(qū)的新市場，力爭到2012年市場份額達到兩大地區(qū)的7-8%,。

二 科技創(chuàng)新戰(zhàn)略

科技創(chuàng)新是公司發(fā)展的源動力,，繼續(xù)堅持公司目前成功的科技創(chuàng)新戰(zhàn)略——自主研發(fā)與培育戰(zhàn)略、與科研院所聯(lián)合開發(fā)戰(zhàn)略,、購買品種權的“拿來主義”戰(zhàn)略;繼續(xù)加大科研投入,，逐年增加科研經(jīng)費,，力爭到2012年，年度科研經(jīng)費占公司銷售收入的比重達到3%-5%;繼續(xù)堅持收入分配向科研部門,、科研人員傾斜的政策;繼續(xù)堅持尊重知識,、尊重科研人員、尊重科研成果的強司理念,，大力引進優(yōu)秀科研人才,，拓寬與境內外科研機構合作領域深度和廣度。

三 資本經(jīng)營戰(zhàn)略

1：引進國際戰(zhàn)略投資人;

2：借助公司自身的技術,、管理經(jīng)驗,、人才、品牌優(yōu)勢等,，通過公司并購,、重組、聯(lián)合和合作的方式,，控制更多的資本和社會資源;

3：在時機成熟時,，走向資本市場，成為公眾公司,。走向資本市

場,，公司不僅能獲得公司業(yè)務發(fā)展所需的寶貴資金，壯大公司實力,、提高抗風險能力,、提升公司知名度和品牌效應，而且能促使公司管理更加規(guī)范,、透明,、公開，自覺接受公眾的監(jiān)督,，更能實現(xiàn)公司價值最大化和員工收益最大化,。

四 人才高地戰(zhàn)略

公司之間的競爭，表面上看是產(chǎn)品的競爭,，科技含量的競爭,，而深層次地看是人才的競爭,，是以人才為核心主體的公司文化之間的競爭,，因此人才是公司獲得競爭成功的至高點，是獲得持續(xù)成功的保障,。為此,，

1：我們應該牢牢樹立“以人為本”的理念，牢牢樹立人才是公司

發(fā)展的唯一戰(zhàn)略資源的理念,，努力創(chuàng)造尊重人才,、愛惜人才,、理解人才的文化氛圍;

2：建立良好的公司運行機制和規(guī)范管理的制度，為人才提供施展

自己才干和實現(xiàn)自己抱負的平臺,，建立科學,、公平、民主,、以績效考核為核心的公司文化;

3：實施公司100“人才工程”,，即在未來3年大力引進100名專

門人才，如科研,、營銷,、質量及品質控制人才，特別是觀念超前,、視野開闊,、思想解放、有成功管理經(jīng)驗和管理水平的專業(yè)化公司管理人才,。

4:加大公司人才培訓計劃,，力爭在未來3年時間，公司管理團隊

人員全部通過高校emba培訓,，公司中層干部全部通過專業(yè)培訓班或 專題訓練課程,，全體員工每年參加公司集中培訓或技術、服務專題培訓,，使每一位員工根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展需要和自身崗位的要求,，持續(xù)學習，更新知識和觀念,，提高員工個人素質,，改進工作作風，拓寬工作思路,，提高工作成效,。