為了確定工作或事情順利開展,，常常需要預(yù)先制定方案,，方案是為某一行動所制定的具體行動實(shí)施辦法細(xì)則,、步驟和安排等。方案的格式和要求是什么樣的呢,？以下是小編精心整理的方案策劃范文，僅供參考,，歡迎大家閱讀,。

談判方案 談判方案策劃書篇一

氣氛是由談判的所有的談判者情緒，態(tài)度和行為共同制造的,。氣氛會影響人員的心理,，情緒和感覺，從而引起相應(yīng)的反應(yīng),。

我方將采用低調(diào)氛圍來開局并使用指責(zé)的方法來開局,。

我方采用指責(zé)法來進(jìn)行開局，據(jù)以前的交易經(jīng)歷,，我發(fā)將以職責(zé)以前的過失,，使其感到內(nèi)疚，吃那個達(dá)到營造低調(diào)的氣氛,，迫使對面讓步的目的,。

談判開局階段，需向?qū)Ψ秸f明這幾天我方安排的談判計劃,，談判進(jìn)度,，介紹雙方的談判組成人員。

為了摸清對方的原則和態(tài)度,，需要進(jìn)行開場陳述,，雙方就談判的內(nèi)容陳述自己的觀點(diǎn)，立場極其建議,。主要為了把本次的談判內(nèi)容全部提示出來,，并在次基礎(chǔ)上就一些原則性分歧，發(fā)表意見提倡,，確定下一階段的議題,。

結(jié)合我方使用的指責(zé)法來進(jìn)行開局，對對方的過錯加以指責(zé),，使其感到內(nèi)疚,，從而達(dá)到營造低調(diào)氣氛，迫使對手讓對手讓步,。

我方將采用口頭報價的方式

這種方式的特點(diǎn)是靈活性強(qiáng),，我方選擇在酒店進(jìn)行談判，環(huán)境不適合以書面的形式開始報價，而且這次的談判估計只有4天的時間,，升級比較緊張,。

我方采用現(xiàn)報價的方法

我方根據(jù)得到的信息，對方在前面已經(jīng)有過在國內(nèi)的交易經(jīng)歷,，而且知道對方的價格,，所以希望先報價劃定一個范圍防止對方惡意抬高價格。

我方采用西歐式報價

我方為買方,，日本式報價通過低價來吸引對方,，顯然不適合我方，我方通過低報價的方法,，讓對方討價還價感到自己有利可圖,，從而到達(dá)成功合作。

我方才用對比報價的方法

我方知道我方有3家的選擇,，進(jìn)而對方至少存在2家的競爭對象,，通過讓競爭者的相互比較，利用對方想要達(dá)成合作的心理,，促使我方獲得最低價格,。

我方采用聲東擊西和補(bǔ)補(bǔ)蠶食的方法

我方作為國內(nèi)的知名企業(yè)，可以裝作對價格并不是第一要務(wù),，可以對發(fā)動機(jī)的質(zhì)量,，交貨期來吸引注意力，可以因此為由來降低價格,。通過找出一點(diǎn)一點(diǎn)的問題來與對方交涉,，然后補(bǔ)補(bǔ)蠶食，壓低價格,。

我方采用吹毛求疵和貨比三家的方法

根據(jù)我方初定發(fā)討價還價的策略,，這兩種技巧更加的適合這次的談判，通過不停的尋找問題打擊對方對自己產(chǎn)品的自信心,，一旦到達(dá)對面對自己產(chǎn)品自信心下降,，將更利于我方壓低價格。其中通過貨比三家找出對手的不足抓住恁何不足促使降價,。

我方選定穩(wěn)健式策略

我方選用穩(wěn)健式的策略,，以穩(wěn)健的姿態(tài)來緩慢進(jìn)行，讓對方無法摸清我方的心理狀態(tài),，加上前期我方選擇的策略，技巧,，我方將以穩(wěn)健的姿態(tài)一條條羅列出各種反對面不足的地方,，給予對方一定的心里壓力，以此到達(dá)我方低價的要求。

我方選用均衡式讓步

我方的讓步技巧是更具我方前期選擇的各種策略,，技巧所決定,，我方本著步步為營的特點(diǎn)進(jìn)行著這場談判，不會讓對面輕易沾便宜,。

談判方案 談判方案策劃書篇二

（我方：舒婷網(wǎng)絡(luò)集團(tuán),；乙方：清華同方責(zé)任有限公司）

我方（甲方）：

舒婷網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)成立于xx年，是一家游戲網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營集團(tuán),，董事會主席兼ceo牛舒婷,、以及其它5名個人股東(大多數(shù)為舒婷網(wǎng)絡(luò)董事和權(quán)益股東)，創(chuàng)建了現(xiàn)在的舒婷網(wǎng)絡(luò)集團(tuán),，它與著名的巨人網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)有過合作,，在中國地區(qū)是一個覆蓋面廣、很有影響的網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)之一,，全國500強(qiáng)企業(yè)之一,。

乙方：

同方股份有限公司是由清華大學(xué)控股的高科技公司，于1997年6月成立并在上海證券交易所掛牌交易,，股票代碼600100,。xx年清華同方位列“中國電子信息企業(yè)500強(qiáng)”第23位，是重點(diǎn)支持的電子百強(qiáng)企業(yè),。

清華同方以自主核心技術(shù)為基礎(chǔ),，充分結(jié)合資本運(yùn)作能力，創(chuàng)立了信息技術(shù),、能源與環(huán)境,、應(yīng)用核電子技術(shù)、生物醫(yī)藥四大產(chǎn)業(yè),。

在信息產(chǎn)業(yè)中,，清華同方致力于應(yīng)用信息系統(tǒng)、計算機(jī)系統(tǒng)和數(shù)字電視系統(tǒng)領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品開發(fā),，為電子政務(wù),、數(shù)字家園、數(shù)字城市,、數(shù)字教育,、數(shù)字傳媒等行業(yè)提供全面解決方案和成套設(shè)備。目前,，清華同方在計算機(jī)產(chǎn)品,、重大行業(yè)信息化、數(shù)字教育資源,、數(shù)字電視等領(lǐng)域已具有國內(nèi)領(lǐng)先的技術(shù)實(shí)力和市場份額,。

在能源與環(huán)境產(chǎn)業(yè)中,，清華同方在人工環(huán)境、能源環(huán)境,、建筑環(huán)境和水環(huán)境等業(yè)務(wù)領(lǐng)域,，以煙氣脫硫、垃圾焚燒,、水處理,、空氣調(diào)節(jié)等核心技術(shù)為基礎(chǔ)，專業(yè)從事能源利用與環(huán)境污染控制工程,、人工環(huán)境工程,，并在大中型空調(diào)設(shè)備方面具有顯著優(yōu)勢。

在應(yīng)用核電子技術(shù)產(chǎn)業(yè)中,，以電子加速器,、輻射成像、自動控制,、數(shù)字圖象處理技術(shù)為核心的系列產(chǎn)品,，已達(dá)到國際先進(jìn)水平。

在生物醫(yī)藥與精細(xì)化工產(chǎn)業(yè)中,，生產(chǎn)新型成藥,、藥品中間體、原料藥品等多種產(chǎn)品,，已成為一家新興的生物醫(yī)藥高科技企業(yè),。

我方向乙方公司采購100臺電腦

主談：牛舒婷，公司談判全權(quán)代表,；

決策人：張新新,， 負(fù)責(zé)重大問題的決策；

技術(shù)顧問：王文芳,，負(fù)責(zé)技術(shù)問題,；

法律顧問：付美，負(fù)責(zé)法律問題,；

我方核心利益：

1,、要求對方用盡量低的價格供應(yīng)我方同方電腦

2、在保證質(zhì)量質(zhì)量問題的基礎(chǔ)上,、盡量減少成本

對方利益：用最高的價格銷售,，增加利潤

我方優(yōu)勢：

1、有多方的電腦供應(yīng)公司可供我方選擇

2,、在中國地區(qū)是一個覆蓋面廣,、有大較有影響的網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)

我方劣勢：我方繼續(xù)這批電腦，迫切與對方合作,，否則將可能對公司造成更大損失

對方優(yōu)勢：對方的電腦品牌在國際上聲譽(yù)較好,，且與其合作的公司較多,。

對方劣勢：屬于供應(yīng)方，如果完不成談判,，可能損失以后合作的機(jī)會。

戰(zhàn)略目標(biāo)：1,、和平談判,，按我方的采購條件達(dá)成收購協(xié)議

①報價：1000元

②供應(yīng)日期：一周內(nèi)

底線：①以我方低線報價xx元

②盡快完成采購后的運(yùn)作

1、開局：

方案一：感情交流式開局策略：通過談及雙方合作情況形成感情上的共鳴,，把對方引入較融洽的談判氣氛中,，創(chuàng)造互利共營的模式。

方案二：采取進(jìn)攻式開局策略：營造低調(diào)談判氣氛,，明確指出有多家供應(yīng)商競爭,，開出1000元的報價，以制造心理優(yōu)勢,，使對方處于主動地位,。

2、中期階段：

(1)紅臉白臉策略：由兩名談判成員其中一名充當(dāng)紅臉,一名充當(dāng)白臉輔助協(xié)議的談成,，把握住談判的節(jié)奏和進(jìn)程,，從而占據(jù)主動。

談判方案 談判方案策劃書篇三

1 現(xiàn)代渠道和年度合同談判介紹 ............................................ 3

1.1 現(xiàn)代渠道和重點(diǎn)客戶的介紹 ......................................... 3

1.1.1 現(xiàn)代渠道 .................................................... 3

1.1.2 重點(diǎn)客戶渠道 ................................................ 3

1.2 年度合同談判介紹 ................................................. 4

2. 談判前需要完成的工作 ................................................. 4

2.1 了解零售商的決策流程 ............................................. 4

2.2 了解零售商的談判方式 ............................................. 5

2.2.1零售商采購人員的談判準(zhǔn)備 .................................... 5

2.2.2采購人員的談判哲學(xué)——以家樂福談判手冊為例 ................... 5

2.2.3零售商采購人員的偏好 ........................................ 6

2.3 了解零售商的關(guān)注焦點(diǎn)和差異化策略 ................................. 6

2.3.1零售商采購人員的關(guān)注焦點(diǎn)——商業(yè)毛利 ......................... 6

2.3.2零售商評估供應(yīng)商所用的指標(biāo) .................................. 7

2.3.3零售商的差異化策略 .......................................... 8

2.4供應(yīng)商的應(yīng)對方式 ................................................. 9

2.4.1成功的談判原則 .............................................. 9

2.4.2標(biāo)準(zhǔn)的談判準(zhǔn)備,、操作流程 .................................... 9

2.4.3 制定總體重點(diǎn)客戶談判目標(biāo) ................................... 10

2.4.4 其他部門的配合 ............................................. 10

3 談判中需要注意的事項(xiàng) ................................................. 11

3.1 明確策略 ........................................................ 11

3.1.1談判前尚需確認(rèn)的關(guān)鍵問題: .................................. 11

3.1.2制定策略時需要考慮的問題 ................................... 11

3.2 談判中可能遇到的環(huán)節(jié) ............................................ 12

3.2.1開場白 ..................................................... 12

3.2.2理解與試探 ................................................. 12

3.2.3進(jìn)行談判 ................................................... 12

3.3 談判技巧 ........................................................ 13

3.3.1 談判開局策略 ............................................... 13

3.3.2 談判中期策略 ............................................... 15

3.3.3 談判后期策略 ............................................... 16

3.4 合同談判管理原則: ............................................... 18

3.4.1 區(qū)域ka經(jīng)理合同談判關(guān)鍵步驟 ................................ 18

3.4.2 談判責(zé)任和最終審批權(quán)限: .................................... 19

3.4.3 異議處理方法 ............................................... 20

4 合同執(zhí)行,、監(jiān)督和反饋 ................................................. 20

4.1草擬合同 ........................................................ 20

4.2年度合同的備案 .................................................. 20

4.3合同執(zhí)行原則 .................................................... 21

4.4 其他部門的配合 .................................................. 21

5 零售商的不同細(xì)分及相應(yīng)對策 ........................................... 21

5.1不同類別的零售商采購緯度的調(diào)研 ................................... 21

5.1.1 采購決策 （集權(quán) vs. 分權(quán)） ................................. 22

5.1.2 盈利模式細(xì)分 （毛利式 vs. 費(fèi)用式） ......................... 22

5.1.3 操作規(guī)范程度: ( 操作規(guī)范 vs. 操作隨意） .................... 23

5.1.4 采購管理跨度 (精細(xì) vs. 粗放） .............................. 23

5.2各類零售商經(jīng)營模式對伊利的意義： ................................. 23

5.2.1 采購決策： ........

......................................... 23

5.2.2 盈利模式： ................................................. 24

5.2.3 操作規(guī)范程度： ............................................. 24

5.2.4 采購管理精細(xì)度: ............................................ 25

6 附表： ............................................................... 25

6.1 客戶談判準(zhǔn)備表格 ................................................ 25

6.2 標(biāo)準(zhǔn)化合同的內(nèi)容 ................................................ 26

1 現(xiàn)代渠道和年度合同談判介紹

1.1 現(xiàn)代渠道和重點(diǎn)客戶的介紹

1.1.1 現(xiàn)代渠道

現(xiàn)代渠道是具有連鎖性質(zhì)的多點(diǎn)零售企業(yè)，擁有一定的跨零售點(diǎn)集中式管理和運(yùn)營功能,，例如統(tǒng)一采購和店面管理等?，F(xiàn)代渠道使得伊利不能直接面對單個零售點(diǎn)完成全部零售客戶服務(wù)職能。

ac尼爾森把渠道分為大賣場,、超級市場,、小型超市和便利店。其中大賣場的營業(yè)面積在6000平方米之上,，販?zhǔn)巯M(fèi)品,、生鮮及日常用品等，至少有30個結(jié)帳出口的零售通路,。超級市場的營業(yè)面積在1000平方米之上,，販?zhǔn)凵r產(chǎn)品，有收銀機(jī)的結(jié)帳出口,。小型超市的營業(yè)面積在1000平方米以下并販?zhǔn)凵r產(chǎn)品,，有收銀機(jī)的結(jié)帳出口。便利店的營業(yè)面積在500平方米以下有收銀機(jī)的結(jié)帳出口的連鎖店,。

這種分類方法更多地是從店面的硬件條件,、規(guī)模入手,，具有一定參考意義，但不全面,。

有無跨單個零售點(diǎn)的某種集中式運(yùn)營和管理功能是區(qū)分現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的一個重要標(biāo)志?，F(xiàn)代渠道包括大型的國際/國內(nèi)連鎖大賣場或超級市場等，它們擁有一定的跨點(diǎn)運(yùn)營和管理功能,，特別是采購功能,，不能僅僅針對單個門店展開業(yè)務(wù)。

1.1.2 重點(diǎn)客戶渠道

重點(diǎn)客戶渠道是達(dá)到一定營業(yè)規(guī)?；蛟谌珖?區(qū)域有很大影響力,、有必要為其定制個性化服務(wù)方案的大型或有影響力的現(xiàn)代渠道零售商，是營業(yè)面積,、客流量和發(fā)展?jié)摿Φ热矫娴拇蠼K端,。

國際著名零售商如沃爾瑪、家樂福,、麥德龍等,，或者區(qū)域性零售商如上海華聯(lián)、北京華聯(lián),，深圳萬佳等

現(xiàn)代渠道,，尤其是重點(diǎn)客戶具有樹立品牌形象、推出高端產(chǎn)品,、推行創(chuàng)新概念等標(biāo)竿示范性作用,。重點(diǎn)客戶的硬件條件是從線下建立品牌形象的最佳途徑。

由于重點(diǎn)客戶的特性,，鋪貨速度較快,，使得新品可以迅速產(chǎn)生收益。利用多方面的市場工具包括堆頭,、海報,、貨架貼等多方面線下形象突出點(diǎn)，可以最大化與產(chǎn)品線上廣告的配合,。

更好的'終端管理將有可能轉(zhuǎn)換更多的競品消費(fèi)者到自己的品牌上,。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者放棄原先的購買計劃多是因?yàn)楫a(chǎn)品自身原因,，而購買計劃外產(chǎn)品則在更大程度受購物體驗(yàn)的影響,。消費(fèi)者會被零售終端的陳列方式、店內(nèi)廣告,、促銷人員等多方面因素影響,，從而改變他們的購買決策，超過50%的消費(fèi)者都會受到終端元素影響,，他們在購買前沒有決定要買什么,，或者初步的想法在貨架前可能變化,。

重點(diǎn)客戶的業(yè)務(wù)在伊利銷售中也愈發(fā)重要。重點(diǎn)客戶占伊利銷售額的比重越來越大,；同時,，由于重點(diǎn)客戶多位于經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)，消費(fèi)者購買能力強(qiáng),，并且重點(diǎn)客戶零售店擁有更強(qiáng)的資金能力,，可以負(fù)擔(dān)起更昂貴的高端產(chǎn)品的風(fēng)險，重點(diǎn)客戶成為高端產(chǎn)品的主要銷售渠道,。

液奶市場的利潤正逐日壓縮，因此高端產(chǎn)品對整體利潤十分重要,，把握重點(diǎn)客戶將是在液奶市場中制勝的關(guān)鍵,。

1.2 年度合同談判介紹

重點(diǎn)客戶年度合同談判是供應(yīng)商與ka客戶合作交易的開端也是雙方延續(xù)合作的開始。ka年度合同分為新進(jìn)場年度合同談判及續(xù)簽?zāi)甓群贤勁袃纱箢?。但新進(jìn)場年度合同談判及續(xù)簽?zāi)甓群贤勁性诤贤瑑?nèi)容和合同條款上沒有太大的差異,，只在ka年度合同簽訂期間有所差異，而年度合同內(nèi)容及費(fèi)用會因雙方的實(shí)力及談判能力而有所不同,。

不論是新進(jìn)場年度合同簽訂還是續(xù)簽?zāi)甓群贤淖罱K結(jié)果,，都將會嚴(yán)重影響供應(yīng)商的今年整體營銷利潤，也是供應(yīng)商未來在ka渠道上是否可以永續(xù)經(jīng)營的重要關(guān)鍵,。

合同的規(guī)范管理和監(jiān)督將是塑造未來核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一,，它確保公司在終端投入的費(fèi)用可以有效的轉(zhuǎn)換為促銷活動、貨架空間,、堆頭及提升店面覆蓋的質(zhì)量,，也為供應(yīng)商在重點(diǎn)客戶管理方面提供了良好的工具和指導(dǎo)方向。

年度合同談判內(nèi)容包括合同時限,、供貨及產(chǎn)品驗(yàn)收,、價格控制條款、 供銷貨渠道,、帳款結(jié)算,、年/季度銷售計劃、售后服務(wù),、促銷服務(wù),、賣場管理配合、合同保證金,、信息共享及傳遞,、保密和合同的終止，當(dāng)然合同內(nèi)容還不局限于這些,。

2. 談判前需要完成的工作

2.1 了解零售商的決策流程

零售商采購人員（又名買手）主要負(fù)責(zé)采購商品,、定購新品以及監(jiān)督產(chǎn)品銷售與產(chǎn)品持續(xù)供應(yīng),。在所有的采購活動中，采購人員主要責(zé)任是為重點(diǎn)客戶爭取最好的條件而談判,。通常情況下零售商采購人員與計劃人員共同做出建議決定是否接受或拒絕一宗業(yè)務(wù),。采購人員和計劃人員共同的責(zé)任包括監(jiān)督與控制庫存情況、銷售計劃的制訂,、商店格局,、門店直運(yùn)管理、新產(chǎn)品的選擇,、價格策略,、貨架空間分配與管理、分析消費(fèi)者購買行為,、零售市場分析和品類管理的實(shí)施,。

每個采購人員都有自己的年度計劃和目標(biāo)，最關(guān)心的是供應(yīng)商為他們所提供的利潤和銷量貢獻(xiàn),。由于買手的年度計劃目標(biāo)每年都有驚人的增長幅度,，所以他們對供應(yīng)商的要求也會逐年增長。

2.2 了解零售商的談判方式

2.2.1零售商采購人員的談判準(zhǔn)備

談判準(zhǔn)備的核心是零售商采購人員通常會搜集與伊利談判所需要用到的信息,，重點(diǎn)客戶往往有自動化的數(shù)據(jù)系統(tǒng),，能夠快速的把伊利在他們所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品方面的表現(xiàn)與其它供應(yīng)商進(jìn)行比較。同時他們也會確認(rèn)伊利需要改進(jìn)的方面,，以及伊利在競爭中當(dāng)前的不足之處,。

因此，采購人員在談判前的主要準(zhǔn)備工作將是收集信息并準(zhǔn)備材料,。通過內(nèi)部系統(tǒng),，可以了解關(guān)于供應(yīng)商及產(chǎn)品的有關(guān)情況。通過搜集市場報價信息,，可以了解其它零售商的銷售價格預(yù)估其進(jìn)貨價,。也可以在團(tuán)隊(duì)中溝通，詢問團(tuán)隊(duì)人員是否有尚待同供應(yīng)商解決的問題,?？梢詮拈T店，商品部總部和區(qū)域商品部了解到供應(yīng)商的信息,。參考?xì)v史合同內(nèi)容,，收集競爭對手合同內(nèi)容等、也可以獲取很多信息,。此外,，還可以搜集廠商為競爭零售商所贊助的海報和促銷支持等。

2.2.2采購人員的談判哲學(xué)——以家樂福談判手冊為例

以家樂福談判手冊為例，采購人員的談判培訓(xùn)中處處反映出他們面對供應(yīng)商的強(qiáng)勢態(tài)度：

1) 讓供應(yīng)商的銷售員對得起他們的工資,，讓他們出汗,！

談判方案 談判方案策劃書篇四

談判甲方：中國上海迅通電梯有限公司

談判乙方：美國達(dá)貝爾公司

1、中國上海迅通電梯有限公司電梯產(chǎn)品占國內(nèi)產(chǎn)量的50%,，是國內(nèi)同行業(yè)中的佼佼者,。當(dāng)該公司與美國合資興建有限公司一事一經(jīng)立項(xiàng)，即預(yù)先做好了充分的準(zhǔn)備工作,。首先,，上海迅通電梯有限公司派人赴美國實(shí)地考察，在綜合評判的基礎(chǔ)上,，共同編制了可行性研究報告,。回國后,，又專門挑選和組織了一個談判班子,，包括從上級部門請來參與談判的參謀和從律師事務(wù)所聘來的項(xiàng)目法律顧問，為該項(xiàng)目的談判奠定了一個良好的基礎(chǔ),。

2、美國達(dá)貝爾公司是美國電梯行業(yè)的第一大公司,，是享有盛名的大公司,，在世界上有100多個分公司，他們的電梯產(chǎn)品行銷全世界,。在談判之前,，美方對國際、國內(nèi)的市場做了充分的調(diào)查了解,，進(jìn)行了全面深入的可行性研究,。他們還特別對中方的合作伙伴做了詳細(xì)的分析和了解，全面掌握了與談判有關(guān)的各種信息和資料,，并在此基礎(chǔ)上,，組織了一個精干的談判班子，該班子由公司董事長兼首席法律顧問充當(dāng)主談人,。

3,、此次項(xiàng)目投資大，且達(dá)貝爾公司是享有盛名的大公司,，對中方的意義非同小可,。另外美國達(dá)貝爾公司的目光是長遠(yuǎn)的，此次來中國談判,，事先做過充分的可行性調(diào)查研究,，此項(xiàng)目旨在打開中國市場，并且在合資企業(yè)的股份多于中方。中國上海迅通電梯有限公司是其最合適的合作伙伴,，因?yàn)闊o論從技術(shù)到產(chǎn)品都是國內(nèi)第一流的,，如果美方在中國的第一個合作項(xiàng)目失敗，再想在中國投資合辦企業(yè)就比較困難了,。

1,、在中美合資談判中，首先遇到的就是合資企業(yè)的名稱問題,，美方建議定名為“達(dá)貝爾電梯中國有限公司”,，但遭到中方的反對。請陳述反對理由,，并商討一個兼顧雙方利益而且對雙方都最為有利的一個名稱,。

2、關(guān)于產(chǎn)品銷售問題,，在該項(xiàng)目的可行性研究中曾有兩處提到：一是“美方負(fù)責(zé)包銷出口量的25%,，其余75%在國內(nèi)銷售”；二是“合資公司出口渠道為達(dá)貝爾公司,、合資公司和中國外貿(mào)公司”,。雙方在這一表述的理解上產(chǎn)生了分歧。這種理解上的分歧,，構(gòu)成了談判的嚴(yán)重障礙,。美方對此表述的理解是：許可產(chǎn)品（用外方技術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)品）只能由達(dá)貝爾獨(dú)家出口25%，一點(diǎn)也不能多,，而其他的兩個渠道,，是為出口合資企業(yè)的其他產(chǎn)品留的。而中方的理解是：許可產(chǎn)品25%由達(dá)貝爾公司出口,，其余75%的產(chǎn)品,，有可能的話，通過另外兩條渠道出口,。雙方為此互不相讓,。如何體面、務(wù)實(shí)的解決這次爭端成了擺在雙方談判小組面前的問題,。

請通過此次商務(wù)談判重點(diǎn)解決以上兩問題,。