學(xué)習(xí)中的快樂,，產(chǎn)生于對(duì)學(xué)習(xí)內(nèi)容的興趣和深入,。世上所有的人都是喜歡學(xué)習(xí)的，只是學(xué)習(xí)的方法和內(nèi)容不同而已,。那么我們寫心得體會(huì)要注意的內(nèi)容有什么呢,？以下是我?guī)痛蠹艺淼淖钚滦牡皿w會(huì)范文大全，希望能夠幫助到大家,，我們一起來看一看吧,。

全面預(yù)算管理心得 全面預(yù)算管理心得體會(huì)簡短篇一

“凡事預(yù)則立,，不預(yù)則廢”。對(duì)這句話的理解在這次學(xué)習(xí)中我體會(huì)頗深,。預(yù)算是為實(shí)現(xiàn)公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃,，對(duì)下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及相應(yīng)措施做出預(yù)期安排，是單位明確經(jīng)營目標(biāo),、控制經(jīng)營活動(dòng),、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段,。

第一,、我們要改變思維，全面預(yù)算是全過程,、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理,，而不是那個(gè)部門的事情，重在全面,。領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策機(jī)構(gòu),，工作小組作為管理機(jī)構(gòu),，單位各職能部門作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)。下設(shè)子公司作為獨(dú)立法人單獨(dú)編制全面預(yù)算,，制定管理部門對(duì)個(gè)子公司進(jìn)行管理和監(jiān)督考核,。

第二、全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理方法,，通過合理分配人力,、物力和財(cái)力資源協(xié)助單位實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度,，控制費(fèi)用支出,，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤。來規(guī)劃公司在未來一年的經(jīng)營中可能遇到的問題,，采取應(yīng)對(duì)措施,，并制定應(yīng)對(duì)措施方案。

第三,、全面預(yù)算管理總體框架是首先要制定戰(zhàn)略方向,，然后根據(jù)戰(zhàn)略方向制定戰(zhàn)略目標(biāo);根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃公司新一年的指標(biāo)，開始編制預(yù)算;最后根據(jù)預(yù)算情況,，定制公司考核及績效指標(biāo)的制定,。

第四、年度計(jì)劃和預(yù)算編制注意以下事項(xiàng)：

1,、業(yè)務(wù)部門是計(jì)劃預(yù)算編制的責(zé)任主體;

2,、圍繞目標(biāo)開展計(jì)劃和預(yù)算編制;

3,、計(jì)劃和預(yù)算一定要融合一起，不要搞成兩張皮;

4,、預(yù)算不是“數(shù)據(jù)+表格”;

5,、可以開展預(yù)算對(duì)話會(huì);

6,、自下而上開展計(jì)劃和預(yù)算編制，然后匯總整合形成公司年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算;

7、做好預(yù)算的審核,、匯總、平衡工作,。

通過下午的實(shí)地演練,，讓我們更加切實(shí)體會(huì)到全面預(yù)算管理是全員參與的管理，預(yù)算對(duì)企業(yè)未來的計(jì)劃和發(fā)展的重要性,。新疆路橋在這樣系統(tǒng),、科學(xué)的管理模式下，一定會(huì)發(fā)展更快更強(qiáng)大,。

全面預(yù)算管理心得 全面預(yù)算管理心得體會(huì)簡短篇二

7月27日上午,，集團(tuán)公司組織召開全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會(huì)議。 通過參加全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會(huì)議,，受益良多,。要做好全面預(yù)算管理這件工作，首先我們應(yīng)該了解什么是預(yù)算,、預(yù)算管理,、全面預(yù)算管理。預(yù)算是為實(shí)現(xiàn)預(yù)算單位中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃,，對(duì)下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及相應(yīng)措施做出的預(yù)期安排,，是預(yù)算單位明確經(jīng)營目標(biāo)、控制經(jīng)營活動(dòng),、考核經(jīng)營業(yè)績,、提高經(jīng)營績效的重要手段。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理方法,，通過合理分配人力,、物力和財(cái)力等資源協(xié)助單位實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度,，控制費(fèi)用支出,，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤。全面預(yù)算管理是一種全過程,、全方位和全員參與的預(yù)算管理,。

我感覺全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)化的長期工作，我們應(yīng)該早做準(zhǔn)備,，按集團(tuán)總部的要求認(rèn)真做好全面預(yù)算的每一項(xiàng)工作,。在此就推行全面預(yù)算管理提出自己的一些想法與大家探討,。

1、遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),、分級(jí)管理”預(yù)算管理思想前提,。設(shè)計(jì)建立一套統(tǒng)一、規(guī)范,、有序和有效運(yùn)行的全面預(yù)算管理體系,。

2、全面預(yù)算管理不是哪個(gè)部門的事情,，而是全員參與,，重在全面。單位應(yīng)該成立全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組和全面預(yù)算工作小組,。領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策機(jī)構(gòu),，工作小組為管理機(jī)構(gòu)，單位各職能部門則為執(zhí)行機(jī)構(gòu),。單位下屬的各子公司作為獨(dú)立法人單獨(dú)編制全面預(yù)算,，指定管理部門對(duì)各子公司進(jìn)行管理和監(jiān)督考核。

3,、全面預(yù)算制定后要指定專門部門負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況分月或按季進(jìn)行考核,，使預(yù)算在事中得到有效控制。只有預(yù)算沒有考核則預(yù)算流于形式,，與集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理的目的不符,。

4、預(yù)算工作小組要定期召開預(yù)算分析會(huì),，對(duì)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時(shí)提出修正意見及改進(jìn)措施，及時(shí)糾正工作中出現(xiàn)的問題,，確保年度經(jīng)營目標(biāo)的完成,。

5、制定預(yù)算管理流程,，預(yù)算審批權(quán)限,。對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效控制，確保在預(yù)算內(nèi)進(jìn)行,。預(yù)算外支出項(xiàng)目能在交易事項(xiàng)發(fā)生前進(jìn)行審批和控制,。

全面預(yù)算管理心得 全面預(yù)算管理心得體會(huì)簡短篇三

推行全面預(yù)算管理，對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度,、提高管理水平、增強(qiáng)競爭力有著重要的意義,，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,。

一,、全面預(yù)算的意義

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營、資本,、財(cái)務(wù)等各方面的總體計(jì)劃,，它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)用貨幣形式表示出來。全面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表和其他附表,，主要是用來規(guī)劃計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其相關(guān)財(cái)務(wù)結(jié)果,。按其涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，全面預(yù)算可以分為財(cái)務(wù)預(yù)算和非財(cái)務(wù)預(yù)算,。其中,，財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算;非財(cái)務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算，用于預(yù)測(cè)和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)行為,。

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下,，對(duì)未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃,，并通過對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)控,，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整,，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),。

二、全面預(yù)算的必要性

迄今為止,，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進(jìn)行預(yù)算管理,，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來,，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國企業(yè)所重視和接受,，特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團(tuán)化管理的突破口,。但在實(shí)際工作中,，由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，在全面預(yù)算管理的推進(jìn)中存在一些認(rèn)識(shí)和實(shí)務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū),，其科學(xué)性和合理性有待改進(jìn),，比如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障,、在預(yù)算控制和考評(píng)等方面都未給予應(yīng)有的重視等,。

三、對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位

企業(yè)推行預(yù)算管理的真正主旨是利用預(yù)算在計(jì)劃,、協(xié)調(diào),、控制、考核方面的工具特性以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。有的企業(yè)負(fù)責(zé)人簡單地把“全面預(yù)算”定位為“財(cái)務(wù)預(yù)算”,，甚至定位為“財(cái)務(wù)部門的預(yù)算”,，甚至認(rèn)為預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。事實(shí)上,，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算,，但預(yù)算管理決不只是財(cái)務(wù)部門的事情。財(cái)務(wù)部門的作用主要是從財(cái)務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析,。從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮,最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理陷入困境,。

目前，很多企業(yè)還不能準(zhǔn)確的把握全面預(yù)算管理的定義,，以至于單純的認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為,，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施,。全面預(yù)算管理是集團(tuán)業(yè)務(wù)預(yù)算,、投資預(yù)算、資金預(yù)算,、利潤預(yù)算,、工資性支出預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù),、資金,、財(cái)務(wù)、信息,、人力資源,、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算,，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù),、投資、資金,、人力資源,、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門所能確定和左右,。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,，并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預(yù)算,。

四、預(yù)算編制方法過于模式化

預(yù)算編制是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn),，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),。集團(tuán)企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果,。

不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況,。西方國家尤其是美國編制預(yù)算時(shí)分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算,、滾動(dòng)預(yù)算,、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法。我國多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際工作中多采用增量或減量預(yù)算編制方法,。原因主要有三個(gè)方面：(1)增量或減量預(yù)算的編制簡便,，只是對(duì)上一年實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行增減調(diào)整形成本期預(yù)算，不需要花費(fèi)太多的工作量也能使預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際;(2)可以為預(yù)算指標(biāo)確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間;(3)承認(rèn)歷史水平的合理性,。

盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索,，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用,。

事實(shí)上,預(yù)算管理的最直接目的有三個(gè)：一是充分利用價(jià)值鏈分析,，剔除經(jīng)濟(jì)行為中的非增值因素;二是通過預(yù)算的確定協(xié)調(diào)部門和單位關(guān)系,分清各種經(jīng)濟(jì)行為的輕重緩急;三是確保各種經(jīng)濟(jì)行為有助于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此,，按照實(shí)施預(yù)算管理的目的,，在編制預(yù)算時(shí)必須結(jié)合具體部門、單位的實(shí)際情況,，對(duì)不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預(yù)算編制方法,，而不能將預(yù)算編制方法模式化，更不應(yīng)該希望通過標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇,。

五,、全面預(yù)算松弛

目標(biāo)不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象。目標(biāo)不一致,，會(huì)導(dǎo)致各利益集團(tuán)之間的利益沖突,。在傳統(tǒng)預(yù)算中，目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過程,，表現(xiàn)為一種消極的對(duì)抗或抵觸,。在現(xiàn)代預(yù)算中，目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編制過程,表現(xiàn)為預(yù)算指標(biāo)的松弛,。另外,，信息不對(duì)稱也會(huì)出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象。在預(yù)算管理中,，信息不對(duì)稱是指下級(jí)擁有與預(yù)算有關(guān)的信息而上級(jí)不擁有,，這種不對(duì)稱表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中，下級(jí)參與預(yù)算使得上級(jí)有機(jī)會(huì)了解各部門的真實(shí)情況,，接觸到各部門的一些私有信息,，但這種接觸不是直接的,。下級(jí)可以修飾提供給上級(jí)的信息，或限制信息的供應(yīng)量,，上級(jí)得到的可能是不完整的及非原始的信息,。在這種情況下，下級(jí)憑借自己的信息優(yōu)勢(shì),，自然會(huì)利用參與預(yù)算的機(jī)會(huì),建立較為松弛的預(yù)算,。

六、缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障

全面預(yù)算管理工作能否做好,，主要依賴組織的保障,。各級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管理,。但我國企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中,，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu),，從總體上看,，在我國由專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)做出預(yù)算決策的企業(yè)不到20%。另一方面,，由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展,，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制,，許多企業(yè)的生產(chǎn),、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程，這就進(jìn)一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性,，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束,，是預(yù)算缺乏可操作性;而且即使預(yù)算不脫離實(shí)際，沒有基層人員的參與,。在預(yù)算執(zhí)行過程中也會(huì)遇到很大的阻力,。

七、全面預(yù)算管理的控制和考評(píng)機(jī)制不健全

目前,，我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制,、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。由于很多企業(yè)集團(tuán)尚未建立完善的預(yù)算管理制度,，缺乏嚴(yán)格有效的監(jiān)督機(jī)制,，執(zhí)行的隨意性很大，在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí),，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡單的比例計(jì)算,，而沒有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析,，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起。事實(shí)上,，預(yù)算作為一個(gè)系統(tǒng)的過程,，對(duì)它的編制、執(zhí)行,、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視,，忽略其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。

八,、完善集團(tuán)全面預(yù)算管理

針對(duì)集團(tuán)在預(yù)算管理中存在的問題,，為加強(qiáng)集團(tuán)全面預(yù)算管理，提高企業(yè)管理水平,，促進(jìn)企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展,，提出了以下改進(jìn)措施：

(一)建立編制預(yù)算的科學(xué)理念

促進(jìn)預(yù)算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質(zhì)，要求管理者深入理解“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的管理觀念,，真正形成面向市場(chǎng),，以營業(yè)收入、成本費(fèi)用,、現(xiàn)金流量為預(yù)算重點(diǎn)的整體性預(yù)算管理理念,。其次，要“以人為本,關(guān)注預(yù)算道德”,，以全面提高預(yù)算工作的效率和效果,。集團(tuán)及飯店各級(jí)負(fù)責(zé)人必須親自實(shí)行預(yù)算的執(zhí)行，集團(tuán)高層要全程參與和支持,，把實(shí)施全面預(yù)算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學(xué)有效的方法”,。只有提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想,，才能在行動(dòng)上自覺地完善預(yù)算管理的措施和方法,，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(二)確定科學(xué)可行的預(yù)算目標(biāo)

全面預(yù)算管理的過程,，是戰(zhàn)略目標(biāo)分解,、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程,，全面預(yù)算編制的起點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃,，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達(dá)到的目標(biāo)來決定需要的資源種類和數(shù)量。預(yù)算的目標(biāo),、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn),。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預(yù)算目標(biāo)時(shí),，應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),。預(yù)算目標(biāo)的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標(biāo)的確定過程,。一般情況下，為了盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),，集團(tuán)高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算,，然而緊縮的預(yù)算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績目標(biāo)，基層部門又傾向于較寬松的預(yù)算,，但是寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)又不相符,。因此，企業(yè)在制訂目標(biāo)時(shí)必須有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),。預(yù)算目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般分為外部市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)兩種,，外部市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)偏向于市場(chǎng)的競爭要求，而企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于客觀實(shí)際,。通常,，外部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，但是,，當(dāng)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于外部標(biāo)準(zhǔn)時(shí),，企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)目標(biāo)的科學(xué)性和先進(jìn)性得到保障,。

(三)采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預(yù)算松弛問題

人是全面預(yù)算的制定者,，全面預(yù)算信息的使用者，全面預(yù)算的執(zhí)行者,，也是全面預(yù)算制度的被考核者,。因此，全面預(yù)算管理工作應(yīng)貫徹“以人為本,，關(guān)注預(yù)算道德”的理念,，從員工的價(jià)值觀念上減少預(yù)算松弛的做法。當(dāng)然,，解決預(yù)算松弛的根本途徑還必須針對(duì)全面預(yù)算制定過程中出現(xiàn)的信息不對(duì)稱和過分強(qiáng)調(diào)本單位或部門利益等根源性問題,。最近國內(nèi)提出“聯(lián)合確定基數(shù)法”，即將編制全面預(yù)算的基數(shù)納入一個(gè)委托人與代理人之間的博弈程序,，使得代理人自動(dòng)把自己的實(shí)際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出,，使自報(bào)數(shù)剛好等于實(shí)際數(shù)，才能獲得最高業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì),。從實(shí)踐上看,，聯(lián)合確定基數(shù)法在一些公司應(yīng)用后取得明顯成效，在解決預(yù)算松弛,、提高全面預(yù)算指標(biāo)有效性方面具有一定得先進(jìn)性和實(shí)用性,。

(四)構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)多層級(jí)預(yù)算管理組織體系

多層級(jí)的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級(jí)預(yù)算管理組織體系。多層級(jí)的預(yù)算管理組織體系具體包括：董事會(huì),、下屬預(yù)算管理層和預(yù)算直接人,，三者各司其職,，共同完成全面預(yù)算管理工作。其中,，董事會(huì)是預(yù)算的審批機(jī)構(gòu);下屬預(yù)算管理層是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu),，負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查批準(zhǔn)整個(gè)集團(tuán)的預(yù)算方案,，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整,、執(zhí)行,、分析和考核;預(yù)算直接人是日常管理和決策執(zhí)行組織;各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。子公司和飯店分別設(shè)立的預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算管理方案,，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整,、執(zhí)行、分析和考核,。各公司或飯店設(shè)立預(yù)算管理部門,，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整,、執(zhí)行,、分析和考核。以此類推,，直至公司內(nèi)所有層級(jí)的單位都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機(jī)構(gòu),。

(五)改進(jìn)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)制度，建立全面考核指標(biāo)體系

企業(yè)根據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí),，必須做到：(1)預(yù)算指標(biāo)應(yīng)具有可控性,。只有可控性指標(biāo)才能使預(yù)算執(zhí)行者感到自己的行動(dòng)能影響結(jié)果，以此類指標(biāo)考核下級(jí),，才能真正反映其工作成績,。(2)實(shí)際與預(yù)算對(duì)比進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的目的，一方面進(jìn)行信息反饋,，糾正偏離目標(biāo)的行為;另一方面,，對(duì)預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)懲，引導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行者的行為,。所以,，對(duì)完不成預(yù)算的執(zhí)行者不應(yīng)求全責(zé)備。(3)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)各責(zé)任單位之間的協(xié)作關(guān)系,，對(duì)于涉及幾個(gè)部門的預(yù)算差異,，應(yīng)分清原因，以協(xié)調(diào)為主,，避免發(fā)生破壞性沖突,。(4)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)要服從于企業(yè)的整體目標(biāo)而非是預(yù)算目標(biāo),。從整體來看，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)本身不是目的,，預(yù)算僅是企業(yè)達(dá)到總體目標(biāo)的手段,，預(yù)算目標(biāo)要服從于企業(yè)目標(biāo)。(5)考核預(yù)算指標(biāo)要分清部門和業(yè)務(wù)的性質(zhì),。對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本中心,，實(shí)際成本低于預(yù)算通常是有利差異，但對(duì)無限制費(fèi)用中心,，實(shí)際成本低于預(yù)算未必有利,。鑒于此，一旦確定了預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),，就沒有必要再向下級(jí)施加壓力,，要求有利的預(yù)算差異，更不應(yīng)在評(píng)價(jià)業(yè)績時(shí)賦予有利差異過多的權(quán)重,。

此外,，當(dāng)前預(yù)算管理指標(biāo)考核比較呆板，沒有充分考慮可變因素,，財(cái)務(wù)指標(biāo)比較多,，非財(cái)務(wù)指標(biāo)幾乎沒有涉及，不能科學(xué)的考核各責(zé)任中心,，加上激勵(lì)機(jī)制的落后,，平均主義的思想嚴(yán)重，影響預(yù)算的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲,。因此,，建立全面預(yù)算管理考核指標(biāo)的體系和科學(xué)激勵(lì)的方法，已經(jīng)顯得十分緊要,。由于在執(zhí)行全面預(yù)算管理時(shí),，已經(jīng)建立各個(gè)責(zé)任中心。因此,，全面預(yù)算管理考核時(shí)對(duì)各個(gè)責(zé)任中心在實(shí)施全面預(yù)算結(jié)果進(jìn)行檢測(cè)和評(píng)價(jià),。通過考核，一方面可以及時(shí)地收到相關(guān)執(zhí)行信息的反饋并實(shí)施相應(yīng)的防范措施,，可以發(fā)現(xiàn)和分析問題,，對(duì)下一期預(yù)算工作和經(jīng)營活動(dòng)的改進(jìn)提出建議。另一方面,，也是對(duì)員工在實(shí)施全面預(yù)算管理情況的一種評(píng)價(jià),，對(duì)其以往的執(zhí)行情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

綜上所述，全面預(yù)算不僅必要而且可行,。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入,，平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強(qiáng)化，我們相信戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算必將成為企業(yè)全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢(shì),。

全面預(yù)算管理心得 全面預(yù)算管理心得體會(huì)簡短篇四

全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法, 是一種有效的管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法,。推行全面預(yù)算管理，對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度,、提高管理水平,、增強(qiáng)競爭力有著重要的意義，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,。

一,、全面預(yù)算的意義

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營、資本,、財(cái)務(wù)等各方面的總體計(jì)劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)用貨幣形式表示出來,。全面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表和其他附表,，主要是用來規(guī)劃計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其相關(guān)財(cái)務(wù)結(jié)果。按其涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域,，全面預(yù)算可以分為財(cái)務(wù)預(yù)算和非財(cái)務(wù)預(yù)算,。其中，財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算;非財(cái)務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算,，用于預(yù)測(cè)和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)行為,。

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分,、全面的預(yù)測(cè)和籌劃,，并通過對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析,，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整,，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二,、全面預(yù)算的必要性

迄今為止,，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進(jìn)行預(yù)算管理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法,。近年來,，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國企業(yè)所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理,，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團(tuán)化管理的突破口,。但在實(shí)際工作中，由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段,，在全面預(yù)算管理的推進(jìn)中存在一些認(rèn)識(shí)和實(shí)務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū),，其科學(xué)性和合理性有待改進(jìn),，比如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障,、在預(yù)算控制和考評(píng)等方面都未給予應(yīng)有的重視等,。

三、對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位

企業(yè)推行預(yù)算管理的真正主旨是利用預(yù)算在計(jì)劃,、協(xié)調(diào),、控制、考核方面的工具特性以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化,。有的企業(yè)負(fù)責(zé)人簡單地把“全面預(yù)算”定位為“財(cái)務(wù)預(yù)算”,，甚至定位為“財(cái)務(wù)部門的預(yù)算”，甚至認(rèn)為預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)

部門控制資金支出的計(jì)劃和措施,。事實(shí)上,，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算管理決不只是財(cái)務(wù)部門的事情,。財(cái)務(wù)部門的作用主要是從財(cái)務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析,。從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮,最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理陷入困境。

目前,，很多企業(yè)還不能準(zhǔn)確的把握全面預(yù)算管理的定義,，以至于單純的認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制,，甚至把預(yù)算理解為是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施,。全面預(yù)算管理是集團(tuán)業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算,、資金預(yù)算,、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系,，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù),、資金、財(cái)務(wù),、信息,、人力資源、管理等眾多方面,。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算,，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資,、資金,、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門所能確定和左右,。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門,、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對(duì)各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預(yù)算,。

四,、預(yù)算編制方法過于模式化

預(yù)算編制是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),。集團(tuán)企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算,，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果,。

不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況,。西方國家尤其是美國編制預(yù)算時(shí)分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算,、滾動(dòng)預(yù)算,、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法。我國多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際工作中多采用增量或減量預(yù)算編制方法,。原因主要有三個(gè)方面：(1)增量或減量預(yù)算的編制簡便,，只是對(duì)上一年實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行增減調(diào)整形成本期預(yù)算，不需要花費(fèi)太多的工作量也能使預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際;(2)可以為預(yù)算指標(biāo)確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間;(3)承認(rèn)歷史水平的合理性,。

盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性,，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用,。

事實(shí)上,預(yù)算管理的最直接目的有三個(gè)：一是充分利用價(jià)值鏈分析，剔除經(jīng)濟(jì)行為中的非增值因素;二是通過預(yù)算的確定協(xié)調(diào)部門和單位關(guān)系,分清各種經(jīng)濟(jì)行為的輕重緩急;三是確保各種經(jīng)濟(jì)行為有助于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),。因此,，

按照實(shí)施預(yù)算管理的目的，在編制預(yù)算時(shí)必須結(jié)合具體部門,、單位的實(shí)際情況,，對(duì)不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預(yù)算編制方法，而不能將預(yù)算編制方法模式化,，更不應(yīng)該希望通過標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇,。

五、全面預(yù)算松弛

目標(biāo)不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象,。目標(biāo)不一致,，會(huì)導(dǎo)致各利益集團(tuán)之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預(yù)算中,，目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過程,，表現(xiàn)為一種消極的對(duì)抗或抵觸。在現(xiàn)代預(yù)算中，目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編制過程,表現(xiàn)為預(yù)算指標(biāo)的松弛,。另外,，信息不對(duì)稱也會(huì)出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象。在預(yù)算管理中,，信息不對(duì)稱是指下級(jí)擁有與預(yù)算有關(guān)的信息而上級(jí)不擁有,，這種不對(duì)稱表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中，下級(jí)參與預(yù)算使得上級(jí)有機(jī)會(huì)了解各部門的真實(shí)情況,，接觸到各部門的一些私有信息,，但這種接觸不是直接的。下級(jí)可以修飾提供給上級(jí)的信息,，或限制信息的供應(yīng)量,，上級(jí)得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下,，下級(jí)憑借自己的信息優(yōu)勢(shì),，自然會(huì)利用參與預(yù)算的機(jī)會(huì),建立較為松弛的預(yù)算。

六,、缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障

全面預(yù)算管理工作能否做好,，主要依賴組織的保障。各級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理,，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管理,。但我國企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問,。一方面中國尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu),，從總體上看，在我國由專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)做出預(yù)算決策的企業(yè)不到20%,。另一方面,，由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為,，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制,，許多企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程,，這就進(jìn)一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性,，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，是預(yù)算缺乏可操作性;而且即使預(yù)算不脫離實(shí)際,，沒有基層人員的參與,。在預(yù)算執(zhí)行過程中也會(huì)遇到很大的阻力。

七,、全面預(yù)算管理的控制和考評(píng)機(jī)制不健全

目前,，我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制,、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。由于很多企業(yè)集團(tuán)尚未建立完善的預(yù)算管理制度,，缺乏嚴(yán)格有效的監(jiān)督機(jī)制,，執(zhí)行的隨意性很大，在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí),，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡單的比例計(jì)算,，

而沒有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析,，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因,，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起。事實(shí)上,，預(yù)算作為一個(gè)系統(tǒng)的過程,，對(duì)它的編制、執(zhí)行,、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視,，忽略其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。

八,、完善集團(tuán)全面預(yù)算管理

針對(duì)集團(tuán)在預(yù)算管理中存在的問題,，為加強(qiáng)集團(tuán)全面預(yù)算管理，提高企業(yè)管理水平,，促進(jìn)企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展,，提出了以下改進(jìn)措施：

(一)建立編制預(yù)算的科學(xué)理念

促進(jìn)預(yù)算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質(zhì)，要求管理者深入理解“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的管理觀念,，真正形成面向市場(chǎng),，以營業(yè)收入、成本費(fèi)用,、現(xiàn)金流量為預(yù)算重點(diǎn)的整體性預(yù)算管理理念。其次,，要“以人為本,關(guān)注預(yù)算道德”,，以全面提高預(yù)算工作的效率和效果。集團(tuán)及飯店各級(jí)負(fù)責(zé)人必須親自實(shí)行預(yù)算的執(zhí)行,，集團(tuán)高層要全程參與和支持,，把實(shí)施全面預(yù)算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學(xué)有效的方法”。只有提高了認(rèn)識(shí),，統(tǒng)一了思想,，才能在行動(dòng)上自覺地完善預(yù)算管理的措施和方法，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),。

(二)確定科學(xué)可行的預(yù)算目標(biāo)

全面預(yù)算管理的過程,，是戰(zhàn)略目標(biāo)分解,、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程,，全面預(yù)算編制的起點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃,，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達(dá)到的目標(biāo)來決定需要的資源種類和數(shù)量。預(yù)算的目標(biāo),、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn),。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預(yù)算目標(biāo)時(shí),，應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),。預(yù)算目標(biāo)的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標(biāo)的確定過程,。一般情況下,，為了盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算,，然而緊縮的預(yù)算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績目標(biāo),，基層部門又傾向于較寬松的預(yù)算,，但是寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)又不相符。因此,，企業(yè)在制訂目標(biāo)時(shí)必須有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),。預(yù)算目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般分為外部市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)兩種，外部市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)偏向于市場(chǎng)的競爭要求,，而企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于客觀實(shí)際,。通常，外部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn),，但是,，當(dāng)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于外部標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn),，使企業(yè)目標(biāo)的科學(xué)性和先進(jìn)性得到保障,。

體目標(biāo)而非是預(yù)算目標(biāo)。從整體來看,，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)本身不是目的,，預(yù)算僅是企業(yè)達(dá)到總體目標(biāo)的手段，預(yù)算目標(biāo)要服從于企業(yè)目標(biāo),。(5)考核預(yù)算指標(biāo)要分清部門和業(yè)務(wù)的性質(zhì),。對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本中心，實(shí)際成本低于預(yù)算通常是有利差異,，但對(duì)無限制費(fèi)用中心,，實(shí)際成本低于預(yù)算未必有利。鑒于此,，一旦確定了預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),，就沒有必要再向下級(jí)施加壓力,，要求有利的預(yù)算差異，更不應(yīng)在評(píng)價(jià)業(yè)績時(shí)賦予有利差異過多的權(quán)重,。

此外,，當(dāng)前預(yù)算管理指標(biāo)考核比較呆板，沒有充分考慮可變因素,，財(cái)務(wù)指標(biāo)比較多,，非財(cái)務(wù)指標(biāo)幾乎沒有涉及，不能科學(xué)的考核各責(zé)任中心,，加上激勵(lì)機(jī)制的落后,，平均主義的思想嚴(yán)重，影響預(yù)算的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲,。因此,，建立全面預(yù)算管理考核指標(biāo)的體系和科學(xué)激勵(lì)的方法，已經(jīng)顯得十分緊要,。由于在執(zhí)行全面預(yù)算管理時(shí),，已經(jīng)建立各個(gè)責(zé)任中心。因此,，全面預(yù)算管理考核時(shí)對(duì)各個(gè)責(zé)任中心在實(shí)施全面預(yù)算結(jié)果進(jìn)行檢測(cè)和評(píng)價(jià),。通過考核，一方面可以及時(shí)地收到相關(guān)執(zhí)行信息的反饋并實(shí)施相應(yīng)的防范措施,，可以發(fā)現(xiàn)和分析問題,，對(duì)下一期預(yù)算工作和經(jīng)營活動(dòng)的改進(jìn)提出建議。另一方面,，也是對(duì)員工在實(shí)施全面預(yù)算管理情況的一種評(píng)價(jià),，對(duì)其以往的執(zhí)行情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

綜上所述,，全面預(yù)算不僅必要而且可行,。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強(qiáng)化,，我們相信戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算必將成為企業(yè)全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢(shì),。

全面預(yù)算管理心得 全面預(yù)算管理心得體會(huì)簡短篇五

通過參加培訓(xùn)，我覺得全面預(yù)算是一種系統(tǒng)化的長期工作,，是一種集預(yù)算體系建立、編制,、控制,、調(diào)整、分析的周期循環(huán),。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理手段,，通過合理分配人力,、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度,，控制費(fèi)用支出,，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤。要做好企業(yè)全面預(yù)算管理,，就要早做準(zhǔn)備,，按要求認(rèn)真做好全面預(yù)算的每一項(xiàng)工作。在此先談?wù)勎医?jīng)過學(xué)習(xí)后對(duì)預(yù)算管理的一些認(rèn)識(shí),。

1.全面預(yù)算的起點(diǎn)是戰(zhàn)略,。預(yù)算管理就是要克服戰(zhàn)略實(shí)施障礙。很多企業(yè)的員工不知道企業(yè)的遠(yuǎn)景是什么,，也不理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),，企業(yè)的管理人員很少享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)，組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系,，往往都是為了預(yù)算而預(yù)算,。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)擬定預(yù)算目標(biāo)，編制年度預(yù)算;再通過實(shí)施全面預(yù)算,，不僅能將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按年度經(jīng)營目標(biāo)分解落實(shí),，還能將企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體行動(dòng)方案緊密結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”,，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。

2.全面預(yù)算的核心在于“三全”，即全過程,、全方位,、全員參與。全過程是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制,、執(zhí)行控制,、考核分析、績效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié),，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理,。全方位是指預(yù)算管理包括成本預(yù)算，銷售預(yù)算,、費(fèi)用預(yù)算,、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。全員參與是指全面預(yù)算管理涉及的各個(gè)部門,，需要全員參與,，共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會(huì)影響整體效益,。

3.預(yù)算也是需要進(jìn)行調(diào)整的,。定期將實(shí)際發(fā)生的核算與預(yù)算進(jìn)行差異分析,，對(duì)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時(shí)提出修正意見和改進(jìn)措施，及時(shí)糾正工作中出現(xiàn)的問題,，確保年度經(jīng)營目標(biāo)的完成,。

4.預(yù)算管理也不是一成不變的。企業(yè)處在不同的發(fā)展時(shí)期,，目標(biāo)也就不同,，管理模式及面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)也不同，預(yù)算所傾向的側(cè)重點(diǎn)也就不同,。

5.全面預(yù)算的終點(diǎn)是考核,。預(yù)算考核是對(duì)各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評(píng)價(jià)，針對(duì)不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo),，考核各責(zé)任中心的工作績效,、成本控制及成本預(yù)算的準(zhǔn)確性，如銷售部門不僅考核銷售業(yè)績,，也要考核銷售量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性,，避免預(yù)算松弛的現(xiàn)象發(fā)生。加強(qiáng)考核力度,，提高考核的科學(xué)性,，從而可以保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)。

全面預(yù)算管理心得 全面預(yù)算管理心得體會(huì)簡短篇六

目前全面預(yù)算軟件很多,，基于excel的,，投入產(chǎn)出模型的，pert模型的,，遞階控制優(yōu)化模型的等等,。但是那種整合進(jìn)erp或scm系統(tǒng)的預(yù)算模塊非常不好用，預(yù)算需要調(diào)整時(shí)很麻煩,，涉及一大堆數(shù)據(jù)更改,，和已經(jīng)執(zhí)行的任務(wù)的數(shù)據(jù)更改，還要修正許多系統(tǒng)設(shè)置,。我個(gè)人喜歡用單獨(dú)的預(yù)算軟件,。各人可以根據(jù)具體企業(yè)情況選用，這里不討論軟件問題,。

1,、全面預(yù)算簡單實(shí)用

有一段時(shí)間，管理學(xué)界有一種觀點(diǎn),，認(rèn)為全面預(yù)算管理不利于企業(yè)潛力的最大挖掘,，因?yàn)樵谟憙r(jià)還價(jià)的過程中，各級(jí)都會(huì)為了比較容易完成自己的目標(biāo)或?yàn)榱讼乱荒甓缺阌谕瓿赡繕?biāo)，在預(yù)算指標(biāo)上打埋伏,，導(dǎo)致企業(yè)資源配置不能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)。而且漫長而反復(fù)的討價(jià)還價(jià)過程讓人筋疲力盡,。建議使用過程管理,，也即公司目標(biāo)不進(jìn)行分解，而由總部控制整個(gè)運(yùn)營過程,，不斷優(yōu)化(實(shí)際就是動(dòng)態(tài)規(guī)劃思想,，每一步都是最優(yōu))，不斷監(jiān)督和調(diào)整下級(jí)任務(wù),，這樣可以有效挖掘出企業(yè)最大潛力,。

我認(rèn)為很有道理，就在某企業(yè)試行,。結(jié)果發(fā)現(xiàn)理論上美好的東西在現(xiàn)實(shí)中不可行,。因?yàn)樗麑?dǎo)致管理變得過于復(fù)雜，結(jié)果反而比全面預(yù)算更糟糕,。因?yàn)橐M(jìn)行過程控制,，所以必然要加大總部的控制成本和監(jiān)控復(fù)雜程度，同時(shí)事先并未明確各單位的具體指標(biāo),，在協(xié)同作戰(zhàn)時(shí),，大家根本無法配合，例如銷售與物流會(huì)打翻天,，互相指責(zé)對(duì)方?jīng)]有完成任務(wù),，出問題也是互相指責(zé)。這時(shí)總部的協(xié)調(diào)任務(wù)實(shí)在過于沉重,，比討價(jià)還價(jià)要困難得多,，因?yàn)樗胸?zé)任都是你的，大家都站在旁邊看你怎么指揮和協(xié)調(diào),。

所以試行一年后,，大家一致同意放棄過程管理，恢復(fù)全面預(yù)算管理,。

看來簡單的就是美好的,，是個(gè)真理。

2,、全面預(yù)算是企業(yè)運(yùn)營的基本地圖

從總經(jīng)理的角度看,，全面預(yù)算就是把董事會(huì)的年度目標(biāo)，例如銷售收入,、利潤,、成本、勞動(dòng)效率等等目標(biāo)分解到各個(gè)下級(jí)單位。(不同的管理運(yùn)營模式分解流程不同,，例如有的分解到戰(zhàn)略部門----投資中心,，利潤中心，成本中心等等;有的分解到運(yùn)營部門,，例如生產(chǎn)部,、銷售部、財(cái)務(wù)部等等;有的分解到執(zhí)行部門,，例如工廠,、車間等;還有的會(huì)分解到崗位)。然后再把各種指標(biāo)分解到月度,、周,，甚至有的企業(yè)把有的指標(biāo)分解到天，例如零售業(yè)就是把銷售額預(yù)算分解到天,。

全面預(yù)算主要包括策略計(jì)劃(判斷市場(chǎng)趨勢(shì),，制定經(jīng)營策略，是經(jīng)營預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ)),、目標(biāo)設(shè)定(一般采用bsc設(shè)定,，包括企業(yè)整體目標(biāo)以及從財(cái)務(wù)、客戶,、內(nèi)部營運(yùn)流程,、員工學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的目標(biāo))、經(jīng)營預(yù)算(主要包括銷售數(shù)量預(yù)算表,、銷售金額預(yù)算表,、銷售成本預(yù)算表、期末存貨預(yù)算表,、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算表,、管理費(fèi)用預(yù)算表、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表,、制造費(fèi)用預(yù)算表,、人力資源預(yù)算表等)、資本支出預(yù)算(包括固定資產(chǎn)的購置,、擴(kuò)建,、改建、更新等預(yù)算),、財(cái)務(wù)預(yù)算(包括現(xiàn)金預(yù)算,、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表,、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表,、關(guān)鍵營運(yùn)指標(biāo)預(yù)算表等)、預(yù)算說明書(主要說明編制預(yù)算采用的會(huì)計(jì)政策以及與預(yù)算有關(guān)的重要事項(xiàng)，例如業(yè)務(wù)前提條件或基礎(chǔ),、主要業(yè)務(wù)交易量,、產(chǎn)品毛利率水平、信用政策,、折舊政策,、稅收政策、重要費(fèi)用支出項(xiàng)目說明,、預(yù)計(jì)已產(chǎn)生但帳面未處理之呆壞帳情況說明、資金借貸及利息費(fèi)用情況說明等)等等,。

制定預(yù)算一般使用固定預(yù)算，彈性預(yù)算,，滾動(dòng)預(yù)算等幾種方法,。

全面預(yù)算是企業(yè)運(yùn)營的基本地圖,，所以非常重要。

3,、全面預(yù)算管理為什么會(huì)失敗

制訂年度預(yù)算是一件勞命傷財(cái)?shù)目嗖钍拢糠指呒?jí)管理人員在制訂預(yù)算上花費(fèi)的時(shí)間高達(dá)其全年全部工作時(shí)間的30%,。

國內(nèi)使用全面預(yù)算管理的企業(yè)很多，但我們都知道,，絕大多數(shù)只是走走過場(chǎng),，玩玩數(shù)字游戲,，根本沒有起到控制企業(yè)運(yùn)營過程的作用。為什么會(huì)這樣?

下面我們先看一個(gè)真實(shí)的例子：

(1),、某零售商業(yè)集團(tuán)公司在8月中旬開了例常的年度第二次董事會(huì),，主要討論企劃部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的下一年度滾動(dòng)計(jì)劃，確定下一年度主要的工作目標(biāo),，例如銷售收入增長50%,，稅前利潤增長50%，稅前銷售利潤率達(dá)到5%等等,。

(2),、9月份企劃部根據(jù)上述指標(biāo),，開始制定預(yù)算大綱：包括預(yù)算的總目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要步驟,、次序、要點(diǎn)和pert圖,，為預(yù)算的制定確定大的方向,，并開始準(zhǔn)備次年的銷售預(yù)測(cè)和銷售計(jì)劃的相關(guān)資料,。

(3)、10月份各戰(zhàn)略部門(例如各種投資中心,、成本中心,、利潤中心)、各職能部門,、各子公司根據(jù)下發(fā)的預(yù)算大綱,，結(jié)合各單位的kpi編制、提交各自的初步草案,，及制定草案的基礎(chǔ)資料,，由總部計(jì)財(cái)部開始進(jìn)行預(yù)算平衡，提出預(yù)算需使用的一些關(guān)鍵性假設(shè),，并使各部門或各單位在這些假設(shè)上達(dá)成一致,，為預(yù)算的編制提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

(4),、制定銷售預(yù)算。銷售預(yù)算左右整個(gè)企業(yè)的所有業(yè)務(wù),，并且是其他分預(yù)算編制的基礎(chǔ),。在對(duì)關(guān)鍵性假定達(dá)成一致后，首先編制銷售預(yù)算,。

(5),、編制其他分預(yù)算。

(6),、然后拿到會(huì)議上請(qǐng)相關(guān)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)審,。

由于總部對(duì)運(yùn)營細(xì)節(jié)了解不夠，市場(chǎng)信息掌握不全,，加上評(píng)審流程和方法有嚴(yán)重問題,，對(duì)計(jì)劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價(jià)值的見解，所以評(píng)審的重點(diǎn)不再集中在預(yù)算本身,，而是轉(zhuǎn)到如何進(jìn)行市場(chǎng)滲透,、產(chǎn)品和服務(wù)組合清單、現(xiàn)場(chǎng)管理如何改進(jìn)等業(yè)務(wù)問題和職能部門的工作重點(diǎn)方面,。

(7),、總裁與各單位領(lǐng)導(dǎo)討價(jià)還價(jià)，以確定各分預(yù)算的最后定案,。(這是一個(gè)馬拉松戰(zhàn)爭,，持續(xù)通宵達(dá)旦是常事，身體不好的人千萬不要試圖實(shí)施全面預(yù)算管理)

(8),、通過兩輪評(píng)審和修改后,，各單位將自己的計(jì)劃提交公司經(jīng)營會(huì)議評(píng)審?fù)ㄟ^,，由總裁辦匯總后，經(jīng)營計(jì)劃宣告下達(dá),。同時(shí),，計(jì)財(cái)部組織各部門準(zhǔn)備經(jīng)營預(yù)算，通常會(huì)在經(jīng)營計(jì)劃下發(fā)一個(gè)月后把經(jīng)營預(yù)算定下來,。而人力資源部則根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算編制考核指標(biāo),，制定中高層的目標(biāo)責(zé)任書(即績效合同)，然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂,，作為績效考核的依據(jù),。

(9)、12月份根據(jù)討價(jià)還價(jià)結(jié)果,，計(jì)財(cái)部對(duì)預(yù)算進(jìn)行再次平衡,、審核，正式下發(fā)實(shí)施,。

(10),、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排時(shí)間表

根據(jù)年度全面預(yù)算，在年度計(jì)劃中,，把每月計(jì)劃排出,，在月度計(jì)劃中，把每周計(jì)劃排出,。

例如12月31日要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo),，那么全年12個(gè)月每月的銷售額度、利潤,、應(yīng)收帳款,、商品配置清單、促銷計(jì)劃等等必須進(jìn)行分解,，然后細(xì)化到上述崗位任務(wù)上,，確定每個(gè)崗位每月的工作指標(biāo)，然后把每月指標(biāo)再細(xì)化到每周,，并把指標(biāo)分解到每個(gè)員工頭上,，形成千斤重?fù)?dān)大家挑，人人頭上有指標(biāo),，完成好了有獎(jiǎng)勵(lì),，不能完有懲罰。

(11),、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排工作流程

由于許多工作是并行的,，所以流程是網(wǎng)狀交叉的，這時(shí)就由總裁負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)單位的協(xié)同和配合,?？偛帽仨毨沓鰠f(xié)同計(jì)劃,，也即倒排工作流程。例如制造業(yè)一般12月以催收應(yīng)收帳款為主要任務(wù),，那么對(duì)應(yīng)收帳款的控制就必須在以前進(jìn)行,，而應(yīng)收控制又不能影響銷售，如果影響銷售又影響生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行,，等等如此下去,，一直排到原始計(jì)劃流程。

(12),、總裁開始指導(dǎo)各單位制定任務(wù)完成指南和要點(diǎn)

全面預(yù)算必須列出主要任務(wù)完成的方法,。例如應(yīng)收帳款如何預(yù)警，如何催收;產(chǎn)品質(zhì)量如何檢測(cè),，包括檢測(cè)流程,、檢測(cè)指標(biāo)、檢測(cè)工具等等,，又例如包括對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)過程如何進(jìn)行監(jiān)督,，包括監(jiān)督流程、監(jiān)督清單,、監(jiān)督控制點(diǎn)的選擇等等;又例如物流配送系統(tǒng)如何組織,，包括外包管理清單、調(diào)度協(xié)調(diào)工作清單,、工作質(zhì)量控制清單等等，這些就構(gòu)成了預(yù)算的作業(yè)指導(dǎo)書,，告訴員工怎么完成任務(wù),，保證預(yù)算可以有序完成。否則對(duì)員工來講,，預(yù)算只是告訴他們干什么,，但怎么干還是不清楚。

接下來,，各單位按照下發(fā)的全面預(yù)算開展各項(xiàng)工作,。于是，這時(shí)辦公樓內(nèi),，一些來實(shí)習(xí)的大學(xué)生,，就拿著各種銷售報(bào)表、運(yùn)營周報(bào),、服務(wù)動(dòng)態(tài)等報(bào)告等串來串去,，到處散發(fā)。各職能部門也經(jīng)常把自己完成的工作總結(jié)總結(jié),，然后上報(bào)分發(fā),。(但實(shí)際上沒有人會(huì)認(rèn)真去看這些東西,。)

為了落實(shí)全面預(yù)算，總裁辦每周組織一次pdca經(jīng)營例會(huì),，檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況,，并安排下周的計(jì)劃。會(huì)議上,，各單位自然是對(duì)自己工作做得好的地方著力渲染,，對(duì)未完成的目標(biāo)和計(jì)劃則分析原因----基本上的模式是：客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)配合、銜接等原因,，談到自己的問題往往就剩下一條----人手不夠!

于是,，人力資源部門經(jīng)理焦頭爛額地訴苦：現(xiàn)在招人確實(shí)很不容易，況且上個(gè)月已經(jīng)進(jìn)了不少了,。

這時(shí),，財(cái)務(wù)總監(jiān)開始強(qiáng)調(diào)：今年的銷售情況比去年可比下降了，人事費(fèi)用在持續(xù)上升,，如果不控制人力成本,，贏利指標(biāo)將很難達(dá)成。

大家又爭吵一陣,，總裁一看再討論下去也不會(huì)有什么實(shí)質(zhì)性的結(jié)果,，趕緊部署一下下周的任務(wù)，最后強(qiáng)調(diào)大家的目標(biāo)是一致的,，各單位一定要相互配合,，力爭完成下周的目標(biāo)。

人力資源部當(dāng)然不想讓績效考核流于形式,。根據(jù)年初制定的目標(biāo)責(zé)任書中的指標(biāo),，他們想方設(shè)法搜集考核數(shù)據(jù)和評(píng)價(jià)表格，但苦于公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)比較薄弱,，而且必須依靠各單位報(bào)數(shù)據(jù),，各單位主管似乎很不重視，所以部門的統(tǒng)計(jì)人員也就應(yīng)付著完成人力資源部安排的任務(wù),。對(duì)于報(bào)上來的數(shù)據(jù),，人力資源部由于對(duì)業(yè)務(wù)不熟悉，也無法知道其準(zhǔn)確性,。有些指標(biāo)須由相關(guān)單位打分評(píng)價(jià),，評(píng)價(jià)表格發(fā)放下去后，遲遲收不上來,，收上來的表格很多一看就知道未認(rèn)真填寫,，有些評(píng)價(jià)表各項(xiàng)的得分基本上是滿分，而且各單位間掌握的標(biāo)準(zhǔn)尺度差別很大,。到季度績效考核的時(shí)候,，只好將就著給各單位評(píng)分,，大家雖然知道評(píng)分不準(zhǔn)，但也找不出反駁的充分理由,，也就認(rèn)了,，但心理頗為不服，也把怨氣發(fā)到人力資源部門,，認(rèn)為他們只會(huì)做找茬的工作,。人力資源部也覺得很委屈，稱自己是在做吃力不討好的工作,。

預(yù)算監(jiān)控就更無從談起了,。由于預(yù)算本身的準(zhǔn)確性和權(quán)威性不強(qiáng)，大家根本就沒有把預(yù)算控制當(dāng)回事,。計(jì)財(cái)部獨(dú)立地進(jìn)行著預(yù)算統(tǒng)計(jì)和分析工作,，按照總裁的指示，每月組織一次預(yù)算分析會(huì),。在預(yù)算分析會(huì)上,，計(jì)財(cái)部除了提供一大堆枯燥的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)外，就是作一些不痛不癢的財(cái)務(wù)分析,，提供一些諸如控制銷售費(fèi)用,、降低運(yùn)營成本之類的建議。會(huì)后,，一切又恢復(fù)原樣,。

報(bào)表、報(bào)告,、例會(huì),、數(shù)據(jù)、考核,、核算,、分析,，如此循環(huán)往復(fù),，一年忙下來，經(jīng)營狀況離計(jì)劃目標(biāo)差了一大截,，(銷售增長只實(shí)現(xiàn)了35%,，利潤增長實(shí)現(xiàn)36%，稅前利潤率4.6%)全面預(yù)算宣告失敗,。

當(dāng)然,，可以簡單說預(yù)算管理失敗，數(shù)據(jù)不真實(shí)是最大的一個(gè)問題,。主要中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付了事,，因?yàn)檎鎸?shí)數(shù)據(jù)太多,，工作量太大。于是大家都覺得反正都是弄虛作假,，又何必做得那么累,。

但是從根本原因分析，有兩方面原因,，一是企業(yè)管理基礎(chǔ)不好,，二是總裁專業(yè)能力不足。

管理基礎(chǔ)不好,，首先體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營狀態(tài)不穩(wěn)定,，企業(yè)異常比率經(jīng)常超過10%，且相同或類似異常經(jīng)常發(fā)生,。說明企業(yè)管理人員對(duì)運(yùn)營流程的控制是低效甚至失控的,。相同或類似異常重復(fù)發(fā)生，顯示異常未能根本解決,，資源重置成本高,。

其次是各種工作改善措施并未在財(cái)務(wù)報(bào)表上反應(yīng)出來，只可能是各流程未串聯(lián)成體系,，對(duì)改善措施產(chǎn)生抵消作用,。

三是不斷重蹈覆轍，說明組織并未有一個(gè)統(tǒng)一有效的指揮中樞,。

四是一線人員工作合格率多次依工作標(biāo)準(zhǔn)抽檢,，達(dá)不到80%，說明組織的培訓(xùn)和考核都嚴(yán)重不合格,。

上述問題導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算體系不斷出現(xiàn)問題,，不是指標(biāo)完成參差不齊，就是不斷出現(xiàn)瓶頸阻塞,，不得不中途調(diào)整預(yù)算,，疲于奔命。

總裁能力不足,，首先是指在預(yù)算制定過程中,，總裁整體平衡感不好，把握不住最佳的平衡點(diǎn),，且與下屬討價(jià)還價(jià)能力不夠,。

其次是在預(yù)算執(zhí)行過程中，總裁的指揮協(xié)同作戰(zhàn)能力不足,，沒有把握企業(yè)實(shí)時(shí)狀態(tài),，并對(duì)下一階段主要問題進(jìn)行預(yù)判的能力，且無法組織大兵團(tuán)在時(shí)間、空間上協(xié)同,，為統(tǒng)一目標(biāo)努力,。形成各自為政，內(nèi)部競爭,，甚至自相殘殺,。

4、我理解全面預(yù)算的特點(diǎn)

(1),、全面預(yù)算是一個(gè)多目標(biāo)問題,，追求的是非劣解或滿意解，而非單目標(biāo)的最優(yōu)解,。

例如利潤與成本就是沖突的目標(biāo),。過于追求利潤最大化，可能會(huì)降低企業(yè)需要儲(chǔ)備的增長潛力,，減少研發(fā)費(fèi)用,，市場(chǎng)營銷費(fèi)用，售后服務(wù)費(fèi)用;也可能會(huì)減少員工福利,、薪酬,，結(jié)果是員工不滿，消極怠工,、罷工,，故意破壞，反而導(dǎo)致利潤無法實(shí)現(xiàn),。

所以實(shí)際上考驗(yàn)的是總經(jīng)理的平衡能力,。

(2)、全面預(yù)算的約束條件包括時(shí)間,、空間,、人力、物力,、資金和信息,，相互之間不是獨(dú)立的，有關(guān)聯(lián)性,、替代性和補(bǔ)償性,。

這種約束條件的特點(diǎn)，使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)就有多種不確定因素,，討價(jià)還價(jià)就成為一個(gè)必然過程,。

(3),、全面預(yù)算的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程是不均衡的,，有的會(huì)比較快，有的比較慢，有的前快后慢,。所以不斷需要協(xié)同各單位動(dòng)作,，避免出現(xiàn)窩工、阻塞,、瓶頸情況,。

所以協(xié)同指揮就成為實(shí)施全面預(yù)算管理的核心手段。

5,、利益平衡

(1),、內(nèi)外利益平衡

某種程度上，總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介,。股東都是比較貪婪的,，恨不得員工都不吃不喝，把所有產(chǎn)生的剩余價(jià)值變成分紅;員工則希望獲得最大的收益,。

顯然,，總經(jīng)理如果過度偏向股東，幫助其榨取員工血汗,，員工將不會(huì)賣總經(jīng)理的帳,，這樣企業(yè)的運(yùn)營指標(biāo)將很難完成，最終總經(jīng)理也得被股東炒魷魚,。所以員工握著總經(jīng)理的小命,。總經(jīng)理必須照顧好員工,。

但是,，如果總經(jīng)理過度偏向員工，幫助他們向股東爭取利益,，股東將感到聘請(qǐng)了一個(gè)叛徒,，也會(huì)請(qǐng)你走人。

所以如何在股東和員工利益之間保持平衡,，就成為總經(jīng)理的第一個(gè)考題：如何找到平衡感,，踩好蹺蹺板。

而這種平衡感在全面預(yù)算上表達(dá)出來,，就是銷售額,、利潤、成本,、人事費(fèi)用等等指標(biāo),。

(2)、長短利益平衡

一般情況下,，除非你只想干一年,，否則必須為企業(yè)預(yù)留部分發(fā)展?jié)摿Γ缭谘邪l(fā)、市場(chǎng)營銷,、人才儲(chǔ)備等等方面必須有足夠投入,，否則就是竭澤而漁，第二年將沒有任何可以增長的機(jī)會(huì),。同時(shí),，你也不能刻薄員工太狠，削減他們的福利甚至薪酬,，否則將導(dǎo)致消極怠工或罷工,，甚至故意破壞。反而影響你的理論目標(biāo)實(shí)現(xiàn),。

當(dāng)然,，你也不能不重視當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)，如果太不像樣子,，董事會(huì)立即會(huì)讓你走人,。

所以如何平衡當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)與企業(yè)長期增長潛力就成為總經(jīng)理的一個(gè)大問題。反映到預(yù)算上,，就是利潤與費(fèi)用,，與成本的關(guān)系。

全面預(yù)算管理心得 全面預(yù)算管理心得體會(huì)簡短篇七

20xx將過去,，新的一年即將開始,，在這辭舊迎新之際，回顧一年來的工作歷程,，總結(jié)一年來工作中的經(jīng)驗(yàn),、教訓(xùn)，有利于在以后的工作中揚(yáng)長避短,，更好的做好技術(shù)工作,，下面分幾個(gè)方面對(duì)一年來的工作進(jìn)行一下總結(jié)：

一、 今年的主要工作：

作為安裝處的技術(shù)員,、預(yù)算員,，我按照公司及安裝處的各項(xiàng)規(guī)章制度，按時(shí)按質(zhì)地完成施工處的各項(xiàng)經(jīng)營管理工作,。

1.技術(shù)管理：

在過去的一年中,，共參加6 幢新建工程的圖紙會(huì)審工作，并及時(shí)將會(huì)審內(nèi)容通知施工人員,。圖紙會(huì)審后及時(shí)編制施工組織設(shè)計(jì)及技術(shù)交底,，并下發(fā)至施工人員手中。在施工過程中,，多幢新建工程及在建工程又多次按甲方要求對(duì)水電暖工程進(jìn)行了協(xié)商變更,，由于設(shè)計(jì)圖紙對(duì)于滿足使用功能上的欠缺,，在施工過程中經(jīng)常發(fā)生甲方臨時(shí)的變更，對(duì)于能夠在施工前簽證的變更,，都做到了及時(shí)準(zhǔn)確，而部分不能在施工前簽證的,，在施工完成后,，立即進(jìn)行了簽證。

2.資料管理：

對(duì)于在建,、新建工程均按照工程的形象進(jìn)度,，及時(shí)、準(zhǔn)確的收集材料合格證,、進(jìn)行材料試驗(yàn),、隱蔽工程驗(yàn)收、檢驗(yàn)批質(zhì)量驗(yàn)收,、分部分項(xiàng)工程質(zhì)量驗(yàn)收,，并且及時(shí)找甲方駐土地工程師、監(jiān)理工程師簽字蓋章,，從而做到了施工資料各檢驗(yàn)批,、分項(xiàng)分部、隱蔽驗(yàn)收,、材料試驗(yàn)的日期能夠與實(shí)際施工日期相吻合,，滿足資料編制的要求。

3.預(yù)決算編制：

今年共編制預(yù)決算18 份,，預(yù)算造價(jià)8812063.73 元,，共審定工程13 幢，決算造價(jià)1741241.77 元,，累計(jì)審掉348248.35 元,。

二、具體的工作情況：

今年的技術(shù)管理,、資料編制,、預(yù)決算工作主要有以下特點(diǎn)：

1.工作量大：承擔(dān)了17 幢工程的技術(shù)管理及資料編制工作，并及時(shí)提供各工程的材料供應(yīng)計(jì)劃,。

2.工地位置分散,，面廣干線長：今年石島共有2 幢住宅樓，崖頭西到鋼簾線,，東至技校,，北到橡膠廠，各工地之間相距較遠(yuǎn),。

3.工程涉及建設(shè)單位,、監(jiān)理單位較多,，各工程變更多、監(jiān)理例會(huì)頻繁,。

4.與多家建筑公司施工同一小區(qū)：在技校學(xué)生公寓,、鹽業(yè)住宅樓c# 、d#,、鋼簾線車間,，均與多家建筑公司相鄰施工，工作的好壞,，不只是個(gè)人問題,，直接影響到公司的聲譽(yù)。

在這種情況下,，如何做好技術(shù)管理及資料編制工作,，保證工程施工質(zhì)量，既讓甲方,、監(jiān)理方滿意,，為公司贏得榮譽(yù)，同時(shí)又能保證預(yù)決算的編審,、材料數(shù)量的提供,，這個(gè)問題就擺在了我的面前。

針對(duì)這種情況,，合理安排好自己的工作,，分清主次、抓住重點(diǎn),、兼顧其他,。

首先，以橡膠高層,、泰祥高層為工作重點(diǎn)把大量時(shí)間安排在兩幢高層住宅工地,，并利用兩幢高層住宅施工至標(biāo)準(zhǔn)層之際，編審其他工程的預(yù)決算及資料編制工作,，同時(shí)大量翻閱規(guī)范,、工藝規(guī)程，根據(jù)自己掌握的水電暖施工的質(zhì)量通病情況,，每個(gè)工序施工前在技術(shù)交底中將具體的施工要求,、注意事項(xiàng)、規(guī)范要求進(jìn)行詳細(xì)的編制,，及時(shí)下發(fā)給現(xiàn)場(chǎng)施工人員,，做好質(zhì)量預(yù)控工作，最大限度的避免出現(xiàn)質(zhì)量問題;在具體施工過程中,，經(jīng)常進(jìn)行檢查,，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)通過施工隊(duì)長責(zé)令施工人員進(jìn)行整改,。在管理、指導(dǎo)好兩幢高層住宅樓施工的同時(shí),，安排好其它工地的資料編制工作,，對(duì)催要資料的工程，經(jīng)常加班,、加點(diǎn)的進(jìn)行編制,，從而保證能夠按期上交資料。對(duì)于工程變更,，現(xiàn)場(chǎng)施工人員比較熟悉情況,，在施工人員未撤離工地時(shí)及時(shí)整理,，對(duì)甲方要求需繪制平面圖,、系統(tǒng)圖的工程，多次利用晚上電腦閑置時(shí)進(jìn)行電腦繪圖,，以便于更改;金百合洗浴中心給排水工程變更較大,，需要繪制施工圖，在工人馬上要撤離的情況下,，與小魏連續(xù)加班多個(gè)晚上進(jìn)行繪制,，

最后一晚，甚至加班至天亮,，方在工人撤離當(dāng)天,，完成變更平面圖、系統(tǒng)圖,，與施工人員,、甲方共同進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)簽證。

由于最近兩年小工程較多,，而自己去年剛接手安裝工程預(yù)決算,，對(duì)于工作內(nèi)容、程序不是很熟悉,，加上之前遺留未做決算的工程較多,，從而在年初仍有大量完工工程的決算未能及時(shí)編制，僅僅依靠上班時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能按時(shí)按質(zhì)的完成工作任務(wù),。因此,，年初即將部分已完工程圖紙留于家中，充分利用晚上的時(shí)間編制預(yù)決算;其中,，丁香苑住宅樓3#,、益成診所辦公樓、曙光小區(qū)h#等多幢工程的決算均是利用晚上時(shí)間編制完成的,，從而保證了能夠按時(shí)保質(zhì)的完成決算編制工作,。

對(duì)甲方確定的審理工程決算時(shí)間,，保證隨叫隨到，不計(jì)較路途遠(yuǎn)近,，天氣涼熱及道路是否結(jié)冰,，保證了決算工程能夠及時(shí)進(jìn)行最終定案。

三,、工作成效

在去年的工作及日常生活中,，發(fā)現(xiàn)水電暖施工中存在的一些質(zhì)量通病，具體有以下幾個(gè)方面：

1.衛(wèi)生間地漏水封高度不足,，標(biāo)高相差較大;

2.衛(wèi)生間臉盆下與排水管連接處不密封;

3.給水管道管卡間距過大且安裝不牢固;

4.電線分色不清;

5.開關(guān),、插座安裝標(biāo)高相差較大;

6.避雷箱內(nèi)斷接卡有銹蝕現(xiàn)象;

這些問題不僅是違反了施工質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范的規(guī)定，而且直接影響到人們的生活問題,，廚房,、衛(wèi)生間返臭味,，住戶卻無法進(jìn)行處理,。針對(duì)這些問題,，在每個(gè)工地開工初期都向施工隊(duì)長及班組長提出具體要求,，特別強(qiáng)調(diào)此問題的嚴(yán)重性,，并耐心地向他們講清規(guī)范中的要求及對(duì)人們生活的危害,，在今年的已完工程中,，基本上杜絕了此類問題的發(fā)生,。

四,、工作中尚存問題

從事安裝處資料編制,、預(yù)決算工作兩年來，深深感受到工作的繁忙,、責(zé)任的重大;大事,、小事壓在身上，往往重視了這頭,，卻忽視了那頭,，有點(diǎn)頭輕腳重，沒能全方位地進(jìn)行系統(tǒng)地工作,，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

①.缺乏相應(yīng)地經(jīng)驗(yàn),，在8 月份，公司檢查所有工程資料時(shí),，對(duì)檢驗(yàn)批質(zhì)量驗(yàn)收中檢查點(diǎn)的設(shè)置理解不清;

②.部分工程的監(jiān)理蓋章滯后,，個(gè)別工程進(jìn)場(chǎng)材料未做到及時(shí)向監(jiān)理方報(bào)驗(yàn)。

③.由于工程多,、工作任務(wù)重使得個(gè)別工程資料不能與工程同步,。

④.個(gè)別工程出于防盜方面的考慮，暖氣片,、開關(guān)插座等均在門窗安裝完成后施工,，導(dǎo)致遲遲不能進(jìn)行工程變更簽證,，從而影響了決算的編制工作。

以上問題,，雖不能影響工程質(zhì)量及工程驗(yàn)收,，但把“查找不足趕先進(jìn)，立足根本爭先進(jìn)”作為工作方針的自己,，總覺得沒有盡到一個(gè)技術(shù)員,、預(yù)算員的職責(zé)，在今后工作中自己將努力做到更好,。

五,、今后的工作打算

通過總結(jié)一年來的工作，找出工作中的不足,，以便在以后的工作中加以克服,，同時(shí)還需要多看書，認(rèn)真學(xué)習(xí)好規(guī)范規(guī)程及有關(guān)文件資料,，掌握好專業(yè)知識(shí),，提高自己的工作能力,，加強(qiáng)工作責(zé)任感,，及時(shí)做好個(gè)人的各項(xiàng)工作。

總之,，在今后的工作中,，我將不斷的總結(jié)與反省，不斷地鞭策自己并充實(shí)能量,，提高自身素質(zhì)與業(yè)務(wù)水平,，以適應(yīng)時(shí)代和企業(yè)的發(fā)展，與公司共同進(jìn)步,、共同成長,。

全面預(yù)算管理心得 全面預(yù)算管理心得體會(huì)簡短篇八

通過一系列的討論學(xué)習(xí)和采訪調(diào)查，我們小組終于在這次活動(dòng)中取得了一定的成果,。同時(shí),，我也學(xué)到了很多課本上無法涉及的知識(shí)，不僅拓寬了知識(shí)面,，而且也獲得了許多管理學(xué)方面的經(jīng)驗(yàn),，為更好的理解理論知識(shí)提供幫助，是知識(shí)與實(shí)際更容易結(jié)合起來,。

從參觀公司樣品間的產(chǎn)品和設(shè)備,，到聆聽管理人員的細(xì)心講述，從認(rèn)真整理提綱和記錄實(shí)訓(xùn)內(nèi)容到搜集資料整理采訪總結(jié),，整個(gè)過程就是一堂課,，教給我很多東西,。

首先，我明確了在管理職能中,，計(jì)劃是管理過程中最基本的一項(xiàng)職能,。公司部門經(jīng)理章先生告訴我們，現(xiàn)代企業(yè)要想在市場(chǎng)機(jī)制下求生存求發(fā)展,，那么必須要擁有優(yōu)秀的管理者,。然而，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家,，不僅要有卓越的眼光和與眾不同的洞察力,，更要具備能夠規(guī)劃全局和協(xié)調(diào)各部門工作的能力。要對(duì)組織的未來環(huán)境和發(fā)展趨勢(shì)作出盡可能準(zhǔn)確的預(yù)測(cè),，并根據(jù)可利用資源確立組織目標(biāo),，制定出可實(shí)施方案和措施，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出完整的策劃,。

其次,，我了解到，作為一個(gè)管理者,，必須對(duì)市場(chǎng)環(huán)境具有敏感性,。章經(jīng)理說，雖然國家對(duì)中小型企業(yè)的政策扶持力度在逐漸加大,，但像該公司這樣的高薪技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展支持力度還不夠,。所以，在實(shí)際銷售過程中,，以訂單模式經(jīng)營,，善于發(fā)現(xiàn)和捕捉市場(chǎng)機(jī)遇，通過開發(fā)新產(chǎn)品引導(dǎo)消費(fèi),。通過開展公共關(guān)系活動(dòng),，取得公眾和政府的支持，都是極其重要的策略,。

還有,，在關(guān)系方面也是頗為重要的，作為管理者就更要處理好各種關(guān)系,，人際關(guān)系,，社會(huì)關(guān)系和公司內(nèi)外的關(guān)系，等等,。即將步入社會(huì)的我們,，更應(yīng)該學(xué)習(xí)和運(yùn)用這些處理好各項(xiàng)關(guān)系的知識(shí)。不僅要對(duì)身邊的人尊重，而且更要平易近人,，管理者只有做到讓大家信服,，才能夠跟員工跟好的溝通，達(dá)到目標(biāo)和任務(wù)完成的最佳效果,。

除此之外,，章經(jīng)理還說，企業(yè)要靠人才,，一個(gè)人單槍匹馬不可能把企業(yè)做強(qiáng)做大,，企業(yè)的競爭就是人才的競爭，擁有人才,，企業(yè)才有生存能力,。人才并不僅僅指學(xué)歷高，學(xué)歷高的人素質(zhì)不一定就高,，能力不一定就強(qiáng),，最重要的是，作為企業(yè)員工,，你是否能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來效益,。所以，我認(rèn)為作為大學(xué)生,，我們的確有必要培養(yǎng)自己的綜合能力,，不應(yīng)該僅僅局限于知識(shí)的框架，但也不可忽略理論知識(shí)的重要性,，二者能夠優(yōu)化結(jié)合才是最好的,。

最后,，我明白,，在不同的層面和角度上，對(duì)于同一個(gè)問題,，不同的人都有不同的思考和理解,，在企業(yè)管理過程中，集思廣益,，充分發(fā)揮集體智慧的力量也是非常重要的,。無論是哪個(gè)部門或級(jí)別的員工，只要提出了對(duì)企業(yè)管理優(yōu)化有用的建議,，都值得采納和吸收,。同樣，在生活中也是如此,，這種精神值得學(xué)習(xí),。

“實(shí)踐出真知”，這次實(shí)訓(xùn)的確帶給我很多值得思考和挖掘的東西，希望以后能夠多從這種實(shí)踐采訪中汲取知識(shí),，提升自己,，理論結(jié)合實(shí)際，完善知識(shí)系統(tǒng),。既為更好的深入理解和應(yīng)用所學(xué)知識(shí)做充分的準(zhǔn)備,，也對(duì)以后的學(xué)習(xí)生活提供參考。所以,，我認(rèn)為在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上多參加實(shí)訓(xùn)和鍛煉也是很有必要的,。

全面預(yù)算管理心得 全面預(yù)算管理心得體會(huì)簡短篇九

經(jīng)過這次的學(xué)習(xí)，我主要有三點(diǎn)收獲：

一,、自我認(rèn)知管理：

通過陸老師的disc的性格測(cè)試,，讓我能更加具體的了解自己，其實(shí)在很多時(shí)候,，人會(huì)本能的認(rèn)為足夠了解自我,，但其實(shí)并非是這樣。大多時(shí)只是了解表象,，或許未從赤裸的擺在眼前,，這次的測(cè)試和陸老師的講解，根據(jù)從老師那里得到的知識(shí),，去避免自己性格的不足,。要在適應(yīng)能力、自我驅(qū)動(dòng),、工作熱忱,、客戶為尊、溝通能力,、勇于負(fù)責(zé),、創(chuàng)意解題、團(tuán)隊(duì)協(xié)作,、值得信賴九大能力中加強(qiáng)自我能力,，堅(jiān)持以結(jié)果為導(dǎo)向，縱觀全局,，發(fā)揮優(yōu)勢(shì),，避己劣勢(shì)，將自己的工作準(zhǔn)備周全,，以確保今后的工作更有成效,。

二、團(tuán)隊(duì)協(xié)作溝通：

協(xié)作：公司是一個(gè)大的團(tuán)隊(duì),，每個(gè)部門是一個(gè)小的team,。要建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì),、高效的團(tuán)隊(duì)要抓住一下幾點(diǎn)：一是團(tuán)對(duì)要有共同的價(jià)值觀;二是成員要信任彼此，以誠相待;三是允許思想的交流,、鼓勵(lì)開放的形象環(huán)境;四是要有熱血有激情,。企業(yè)能否發(fā)展就看它的團(tuán)隊(duì)發(fā)揮的作用有多大。優(yōu)秀的企業(yè)必是一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì),。

溝通：溝通對(duì)于個(gè)人和企業(yè)都是尤為重要的,。一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)是具有無窮力量與激情的，作為個(gè)人,，首先要有良好的人際關(guān)系,。同事之間相處不好，總是吵鬧,、猜疑就會(huì)牽扯了精力,，必然會(huì)影響工作。在平行溝通中要適當(dāng)?shù)牟捎帽犞谎坶]睜眼不必什么都要一清二楚;但在處理工作中的事務(wù)就必須要一是一,，二是二,，不能含糊。與上級(jí)溝通匯報(bào)中,，及時(shí),、簡潔、主動(dòng),、客觀,、全面、準(zhǔn)確的匯報(bào),。這樣才能讓領(lǐng)導(dǎo)明確我們多表達(dá)的,。

三、思維態(tài)度

既然我們不能改變社會(huì),，不能改變他人,，那我們就要改變自己轉(zhuǎn)變思維。

在內(nèi)心：還記得《穿普拉達(dá)的女王》里的文秘,，期初她沒有將自己真正融入到企業(yè)里,，也經(jīng)常抱怨，偶然一次經(jīng)朋友一席話罵醒,。后來她從改變自己的著裝，改變性格開始,，深入了解企業(yè)的文化從而得到了他人的肯定以及贊許,。我們要想在企業(yè)發(fā)展，就首先要真正的將心貼近企業(yè),，深入到企業(yè)的文化,。忠誠企業(yè)的人，才會(huì)得到企業(yè)的忠誠。

在人際：如果我們都按照自己的思想來,，這個(gè)社會(huì)就亂了,。所以在人際的處理中，要先理解別人,，這樣就會(huì)舒服融洽一些,。要善于發(fā)掘他人優(yōu)點(diǎn)，喜好,，投其所好,。在跟女人溝通的時(shí)候最好不是講足球、談汽車,，而是講化妝品和談孩子,、家庭。

心態(tài)決定成敗!

最后要跟大家講的是：以一個(gè)開放的心態(tài)來看待這個(gè)世界,、欣賞自己所在的團(tuán)隊(duì),，盡自己最大的努力提升自己的能力，那么我們就是濱海最需要的--人才!

全面預(yù)算管理心得 全面預(yù)算管理心得體會(huì)簡短篇十

在公司領(lǐng)導(dǎo)的正確帶領(lǐng)與關(guān)懷及各級(jí)同時(shí)的配合下,，順利的展開了本職崗位工作,，在工作中有得有失，在此半年度個(gè)人述職中,，本人對(duì)自己崗位工作進(jìn)行了歸納和總結(jié),，用心做事，以德做人是我個(gè)人的理念,，在工作中嚴(yán)格遵守職業(yè)道德,，認(rèn)真對(duì)待每一件事;

首先是落實(shí)自己崗位職責(zé)目的，半年來根據(jù)公司技術(shù)文件及規(guī)范管理制度,，對(duì)事業(yè)部管理品質(zhì),、技術(shù)文件進(jìn)行了要求與修訂，并落實(shí)執(zhí)行到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),，進(jìn)行過程品質(zhì)監(jiān)控和過程技術(shù)服務(wù),，為提高生產(chǎn)效率實(shí)時(shí)配合各相關(guān)單位的支持工作;在實(shí)際工作對(duì)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)的問題及時(shí)反饋、溝通,、協(xié)調(diào);在問題反饋的同時(shí),，進(jìn)行相關(guān)的工藝要求和品質(zhì)控制流程進(jìn)行完善;充分有效的更新相關(guān)品質(zhì)要求;

其次在進(jìn)行技術(shù)管理，一直在不斷摸索和學(xué)習(xí)中進(jìn)行個(gè)人能力的提升,，同時(shí)展開資源共享,，讓外界技術(shù)進(jìn)行借鑒和實(shí)踐，不斷提升壓鑄事業(yè)部相關(guān)技術(shù)人員的工作能力和分析能力,，運(yùn)用相關(guān)的技術(shù)資源實(shí)踐到工作當(dāng)中,，指導(dǎo)和參與現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)問題的討論,，并對(duì)技術(shù)潛在的因素進(jìn)行評(píng)審，突破相關(guān)技術(shù)難題,，在前期開發(fā)中預(yù)估和杜絕問題提出相應(yīng)的技術(shù)理念支持和評(píng)審;

其三,，在品質(zhì)控制管理中，對(duì)供應(yīng)商品質(zhì)異常問題點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)督檢查和協(xié)調(diào),，配合產(chǎn)品制造的模具制作前期評(píng)審,，在產(chǎn)品異常時(shí)進(jìn)行外協(xié)廠商的考核和抽查驗(yàn)證，供應(yīng)商管理工作的展開;同時(shí)對(duì)內(nèi)部質(zhì)量的預(yù)防,，實(shí)施進(jìn)料再次驗(yàn)證,，并跟進(jìn)改善動(dòng)作的有效性，杜絕因外協(xié)內(nèi)在因素導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的異常;監(jiān)督協(xié)調(diào)品質(zhì)改善動(dòng)作的實(shí)施,，對(duì)事業(yè)部品質(zhì)狀況每月進(jìn)行匯報(bào)與檢討,，對(duì)內(nèi)部存在的問題點(diǎn)進(jìn)行提出并要求整改，以實(shí)際效果進(jìn)行再次驗(yàn)證,，督導(dǎo)問題改善徹底;組織討論改善方案,，落實(shí)有效改善動(dòng)作，并延伸展開問題的分析與改進(jìn)動(dòng)作;針對(duì)產(chǎn)品的特性,，對(duì)產(chǎn)品工藝要求,、控制手段、改善方案提出不同的修改意見,，配合改善動(dòng)作的實(shí)施;

綜合管理本部門日常工作及人員工作能力的考核,，培訓(xùn)部門人員的團(tuán)隊(duì)精神與意識(shí);以人員工作能力的提升，在人員工作心態(tài)上引導(dǎo)以公司目標(biāo)為方向,，進(jìn)行工作方式的展開,，溝通協(xié)調(diào)工作中的問題點(diǎn)，維護(hù)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力,，有效的展現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神狀態(tài),，積極奮進(jìn)的思想理念為主體進(jìn)行本部門日常工作;維護(hù)公司利益的同時(shí)維護(hù)員工利益，爭取可爭取的利益維護(hù)員工的合法權(quán)益得以保障;把安全工作作為日常工作的重點(diǎn),，安全意識(shí)的宣導(dǎo),，落實(shí)到實(shí)際工作當(dāng)中，以預(yù)防為主,，減少安全事故的發(fā)生;

回顧以上工作的展開,，本人的工作同時(shí)還存在需要改善和落實(shí)、提升的空間,，需要更進(jìn)一步的努力;以下是對(duì)本人工作的展開的思路

站在一個(gè)高度看待問題

作為一個(gè)技術(shù)和品質(zhì)管理部門,，熟悉本部門的業(yè)務(wù)是首當(dāng)其沖，從新品的開發(fā)評(píng)估工作的參與以及制造能力的分析,、品質(zhì)要求,、品質(zhì)變化的控制,，基本均要在可控范圍內(nèi);一個(gè)以制造為主的企業(yè),，隨外界競爭能力的變化，需進(jìn)一步的提升本部門的管理控制能力,，多接觸新事物,，熟悉行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和了解市場(chǎng)需求;加強(qiáng)對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型管理模式的理解;開拓新視野、新思路;參考經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?，理出新發(fā)展理念配合企業(yè)凸顯競爭優(yōu)勢(shì);

完善管理與流程

根據(jù)相關(guān)作業(yè)流程，修改前期的作業(yè)流程到固化流程,，經(jīng)過流程的修改,，完善部門組織架構(gòu)的設(shè)定和各單位人員的職責(zé)闡述,，以流程和職責(zé)要求落實(shí)部門人員的工作，并加以考核管理;

有效的考核管理,，在日常工作中進(jìn)行落實(shí)和考核部門人員工作效率;其中不乏存在因個(gè)人能力導(dǎo)致的失誤存在,，需要更進(jìn)一步的培訓(xùn)和引導(dǎo),，并堅(jiān)持不懈的循序培訓(xùn)工作的落實(shí);對(duì)部分人員工作方式的溝通,，讓其更熟悉自己的業(yè)務(wù)和提升工作能力，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力;

進(jìn)一步溝通與加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神

環(huán)境的改變不是一朝一夕的事情,，時(shí)間累積,，造就環(huán)境的根深蒂固文化都是人所為，環(huán)境因素的存在也不是某一個(gè)人來可以改變的,，就如一顆樹改變不了氣候;首先不要去改變環(huán)境,，先去適應(yīng)，在工作中尋找環(huán)境存在的問題,，逐步按流程進(jìn)行問題的溝通,，提出觀點(diǎn)和改變問題的得失，權(quán)衡利弊后進(jìn)行共同協(xié)商與修改,，只有長期的努力,，才可以固化已經(jīng)修改的，最終才可以規(guī)范化,、標(biāo)準(zhǔn)化;

在縱橫向溝通時(shí)多少都會(huì)存在諸多矛盾,，本著以看問題,、對(duì)待問題、處理問題得心態(tài)去面對(duì),，認(rèn)真處理,、對(duì)待、化解矛盾,，從矛盾的產(chǎn)生可以理解為人為的制造矛盾,，抓住人性，理解人性,，分析產(chǎn)生矛盾的根源,，從而去理解人，同時(shí)改變自己對(duì)問題的理解,，讓溝通的人認(rèn)可和理解;

一個(gè)個(gè)體適應(yīng)環(huán)境,，帶動(dòng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)適應(yīng)環(huán)境，相對(duì)理解就是個(gè)人如何適應(yīng)環(huán)境并在環(huán)境中力拔,，同時(shí)彰顯團(tuán)隊(duì)工作的能力;

目前的團(tuán)隊(duì)：從組織架構(gòu)的分工,，存在依賴于某個(gè)人的力量，在有限的基礎(chǔ)上難以突破,，存在思維上的迂回,，分析問題比較單一，缺少相對(duì)的知識(shí)面和說服力;需要更多的支持力量;同時(shí)存在內(nèi)部工作的展開動(dòng)作銜接不順暢,，多面手人才的匱乏,，存在部分工作落實(shí)打折扣;以上基于人員的補(bǔ)充需要跟進(jìn)與改善;

新生人員能力的提升和培訓(xùn)

團(tuán)隊(duì)能力的強(qiáng)化，新生人員工作能力需要培訓(xùn),。流程化管理：熟悉流程運(yùn)作,、掌握流程運(yùn)行控制方法及資源的利用與協(xié)調(diào);培訓(xùn)多面手，擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力;

全面預(yù)算管理心得 全面預(yù)算管理心得體會(huì)簡短篇十一

在近期的管理培訓(xùn)中,，我們學(xué)習(xí)了《李強(qiáng)說管理》課程,，其中啟迪不少，主要總結(jié)如下：

1,、管理者要具備良好的態(tài)度,。通過學(xué)習(xí)，我懂得了“態(tài)度=報(bào)酬=態(tài)度”這一影響人一生的鎖鏈模式,，同時(shí)也讓我更加清楚地認(rèn)識(shí)到工作態(tài)度的重要,。正如李強(qiáng)老師所說：如果你對(duì)你的報(bào)酬不滿意，你應(yīng)該看看你的態(tài)度,，你滿意嗎?如果你的態(tài)度,，是讓你滿意的，你的報(bào)酬一定是讓你滿意的。

2,、管理者的職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)的高參;工作的落實(shí)和監(jiān)督者;匯報(bào)工作;問題的終結(jié)者,。這句話讓我明白了作為一個(gè)中層管理者的職責(zé)所在，那就是：發(fā)現(xiàn)問題,、解決問題,。要做一名好的管理者,，就必須到現(xiàn)場(chǎng)去,，對(duì)制度的執(zhí)行進(jìn)行檢查落實(shí)，形成改進(jìn)措施,，更好地為公司,、為領(lǐng)導(dǎo)做好決策服務(wù)。

3,、領(lǐng)導(dǎo)者不能做到百分之百正確,，但要避免犯錯(cuò)誤，避免產(chǎn)生矛盾,，避免去傷害,。這是給每一個(gè)管理者的警示。要明白,，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的決策是沒有絕對(duì)正確的,，要學(xué)會(huì)在實(shí)踐中去傾聽和完善，取得基層員工的理解和支持,，確保政策執(zhí)行上獲得最佳效果,。

4、努力做事只能把事做對(duì),，用心做事才能把事做好,。工作流于形式，原因在于沒有檢查,。仔細(xì)想想,，真的是這樣。努力了,，只能是按照領(lǐng)導(dǎo)的要求做了該做的事情,，但要把事情最好，達(dá)到最理想的效果,，卻需要我們加倍的用心,，只有這樣，我們才能自覺地到現(xiàn)場(chǎng)去檢查,，許多問題的枝節(jié)和瓶頸才能被發(fā)現(xiàn),，執(zhí)行才能更理想，確保不被流于形式。

5,、一個(gè)負(fù)責(zé)任的人,，是能擔(dān)當(dāng)重任的，一個(gè)負(fù)責(zé)任的人,，是能為自己的一切承諾進(jìn)行到底的,。這句話也能給我更多的啟示。作為領(lǐng)導(dǎo)者,，首先要敢于

承擔(dān)責(zé)任,，尤其在關(guān)鍵時(shí)刻更要起到關(guān)鍵的作用，把當(dāng)初的對(duì)上級(jí)的承諾履行到位,，這樣才不失作為一名管理人員的基本準(zhǔn)則,。

6、一個(gè)經(jīng)常把理由跟借口掛在嘴上的人,，理由和借口將成為抹殺自己意志最可怕的無形殺手,。為自己的過失需找借口，這是一個(gè)正常人的基本反應(yīng),。但是這在管理者身上卻是隱形殺手,，因?yàn)榻杩诘某晒?huì)增加你投機(jī)的欲望，會(huì)使你在不知不覺中失去前進(jìn)的動(dòng)力,，最終落后于公司管理被淘汰,。

7、“聽到了,、想到了,，就馬上做，當(dāng)下做,、立刻做”,。這應(yīng)該是對(duì)執(zhí)行力最基本的解釋了?；叵胍幌?，有些問題我們并不是沒有發(fā)現(xiàn)，也曾經(jīng)想去解決,，當(dāng)最終卻是不了了之了,。為什么，其中重要原因就是“拖”,，也就是沒有“馬上做,、立刻做”!

8、定其高得其中,，定其中得其下,。這句話道出了做一個(gè)卓越中層的最基本訣竅，那就是要時(shí)刻保持高目標(biāo)、高追求,。這是人的惰性使然,，要想成功，就必須克服惰性,，用高目標(biāo)督促自己和團(tuán)隊(duì),。

全面預(yù)算管理心得 全面預(yù)算管理心得體會(huì)簡短篇十二

隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步和發(fā)展，建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模不斷擴(kuò)大,，建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化,。因此，為滿足各種工程日益嚴(yán)格的規(guī)范要求,，提高工程施工管理成為工程項(xiàng)目開發(fā)與建設(shè)至關(guān)重要的一種手段,。

此次劉總工程師關(guān)于工程管理方面的講座，全面而又到位,，簡潔而又直接，客觀的從工程前期相關(guān)準(zhǔn)備工作到中途工程質(zhì)量安全與進(jìn)度控制管理,，再到后期工程竣工驗(yàn)收管理進(jìn)行了介紹,。通過此次學(xué)習(xí)，過程雖然簡短,，但是劉總工不時(shí)用生動(dòng)而又鮮活的例子做出示范,，使得我對(duì)工程管理這一方向有個(gè)更深入的理解。同時(shí)在會(huì)后,，我自己通過其他途徑對(duì)這一專題進(jìn)行了些許學(xué)習(xí),，頗有所收獲，現(xiàn)在將自己學(xué)習(xí)所得分享給大家,，以工程項(xiàng)目施工管理為主,。

工程項(xiàng)目的施工管理包括進(jìn)度、質(zhì)量和成本控制,，三個(gè)控制沒有輕重之分,，同等重要且應(yīng)有機(jī)結(jié)合。

一,、成本控制,。

項(xiàng)目施工的成功與否，利潤率是一個(gè)重要指標(biāo),。利潤=收入-成本,，由恒等式可知利潤的增長，就要增加收入,、減少成本,。收入在施工單位競標(biāo)以后是相對(duì)固定的，而成本在施工當(dāng)中則是可控制的，因此成本控制是建筑項(xiàng)目施工管理的關(guān)鍵工作,。 項(xiàng)目施工開始前,，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目施工成本設(shè)立控制目標(biāo)。目標(biāo)的確定應(yīng)注意其合理性,，目標(biāo)太高則易造成浪費(fèi),，太低又難以保證質(zhì)量。如果目標(biāo)成本確定合理,，那項(xiàng)目施工的實(shí)際成本就應(yīng)該與目標(biāo)成本相差不多,。相差太多，不是目標(biāo)成本確定有問題,，就是項(xiàng)目施工有不善的地方(譬如有偷工減料或者出現(xiàn)材料質(zhì)量不合格的情況),。在項(xiàng)目施工過程中，項(xiàng)目經(jīng)理,、各部門在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時(shí),，享有成本控制的權(quán)力，同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)各部門在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評(píng),，實(shí)行有獎(jiǎng)有罰,。只有真正做好責(zé)、權(quán),、利相結(jié)合的成本控制,，才能收到預(yù)期的效果。

二,、進(jìn)度控制,。

首先，編制進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)在充分掌握工程量及工序的基礎(chǔ)上進(jìn)行,。其次,，確定計(jì)劃工期。一般情況下,，建筑單位在招標(biāo)時(shí)會(huì)提供標(biāo)底工期,。施工單位應(yīng)參照該工期，同時(shí)結(jié)合自己所能獲取的最大且合適的資源,，以最終確定計(jì)劃工期,。再次，實(shí)時(shí)監(jiān)控進(jìn)度計(jì)劃的完成情況,。編制完進(jìn)度計(jì)劃不是將它束之高閣,，不按照計(jì)劃進(jìn)行施工，而應(yīng)實(shí)時(shí)監(jiān)控進(jìn)度計(jì)劃,。正確做法是,，每周總結(jié)工程進(jìn)度,，監(jiān)控其是否與計(jì)劃有偏差，尋找原因,，落實(shí)趕工計(jì)劃。在每周監(jiān)控的基礎(chǔ)上,，每月、每季或者每年進(jìn)行一次工程進(jìn)度總結(jié),。最后，應(yīng)盡量減少趕工期,。進(jìn)度計(jì)劃一經(jīng)確定,，應(yīng)嚴(yán)格按照計(jì)劃進(jìn)行施工，原則上不提倡趕工期,。進(jìn)度計(jì)劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制的,，趕工期無疑將增大投入的資源。而投標(biāo)報(bào)價(jià)是在施工成本的基礎(chǔ)上形成的,，增大資源投入將提高施工成本,、減少利潤。

三,、質(zhì)量控制,。

項(xiàng)目施工的質(zhì)量控制主要應(yīng)從人,、材,、機(jī)等三個(gè)方面著手控制，由于任何項(xiàng)目都是由人來完成的,，所以人的控制是質(zhì)量控制中最為關(guān)鍵的工作,，是其他控制的基礎(chǔ)。

1,、人的控制,。

人的控制首先是要選好人、用好人,。人的能力在不同的時(shí)間,、不同的地點(diǎn)是有所不同的，但它的變化應(yīng)該是圍繞一個(gè)基點(diǎn)變動(dòng)的,，這個(gè)基點(diǎn)每個(gè)人是不同的,，選擇人才時(shí)應(yīng)該挑選基點(diǎn)比較高的,。不同的工作對(duì)基點(diǎn)的高低要求是不同的，要人盡其才,，用好人。另外,，應(yīng)盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員,，事半功倍。其次,，應(yīng)充分調(diào)動(dòng)人的能動(dòng)性。人的能動(dòng)性說穿了就是人能夠主動(dòng)地去工作,，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問題,、解決問題,。每一個(gè)人都是不同的：不同的能力、不同的愛好,、不同的風(fēng)格，就算是同一個(gè)人在不同的時(shí)間,、不同的地點(diǎn)都可能有不同的表現(xiàn)。將這些充滿不同點(diǎn)的人組合在一起,，共同去完成同一個(gè)工作，其管理的難度可想而知是非常大的,。在這樣的集體里如何去調(diào)動(dòng)人的能動(dòng)性，譬如企業(yè)對(duì)員工的認(rèn)同和支持,，讓員工有歸屬感等方法,，這樣員工就能盡心盡力為企業(yè)謀取利益。

簡而言之,，人的控制不能生搬硬套,，應(yīng)因人而異，采取不同的方法,。

2,、材料的控制

材料的控制是全過程的控制,，從材料的采購、運(yùn)輸,、存儲(chǔ)和使用等過程進(jìn)行控制,。材料控制的目的是使在施工項(xiàng)目上所使用的材料盡可能經(jīng)濟(jì)合理，并減少損耗,。

材料的采購應(yīng)根據(jù)施工合同的要求,，采購最經(jīng)濟(jì)合理的材料，也就是說采購的材料不是昂貴的好或便宜的好,，也不是質(zhì)高的好或質(zhì)次的好,，而應(yīng)以滿足合同條件且低價(jià)為宜。材料的采購應(yīng)堅(jiān)持“貨比三家”的買賣原則,。

3,、機(jī)械使用的控制

機(jī)械的使用可以有效的提高生產(chǎn)效率，施工質(zhì)量比人工施工大大提高且有保證,，在工程上應(yīng)大量采用機(jī)械化施工,，這樣有助于加快施工進(jìn)度，保證施工質(zhì)量和施工安全,。

施工機(jī)械是一次性投資,，使用期較長，屬于較大項(xiàng)目的固定資產(chǎn)投資,。施工機(jī)械管理的關(guān)鍵是在開工前對(duì)機(jī)械是購買,、租賃或者繼續(xù)使用原有機(jī)械進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估的指標(biāo)主要是經(jīng)濟(jì)指標(biāo),，在評(píng)估時(shí)應(yīng)充分核算各個(gè)方案在工程存續(xù)期所消耗的經(jīng)濟(jì)資源,，從中選擇較經(jīng)濟(jì)的方案。

建筑工程的施工管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工程,，要做好這項(xiàng)工作，需要建筑施工企業(yè)認(rèn)真分析自身的特點(diǎn),，充分利用自己的長處,，采取科學(xué)的方法提高施工管理素質(zhì)。因此,，在施工管理工作上,，一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位，若忽視了施工安全的管理,，那是會(huì)很危險(xiǎn),，也是施工管理工作中最大的錯(cuò)誤。而且安全管理的好壞牽連到人的生命,，所以安全是企業(yè)中的命脈,。作為施工管理人員必須要做好安全措施,，對(duì)所有的進(jìn)場(chǎng)人員要做好安全教育與宣傳工作。要以預(yù)防為主,，安全第一,。讓他們自覺遵守安全規(guī)則,，執(zhí)行安全措施,，這樣才能保障企業(yè)生存和工程的效益。在進(jìn)行項(xiàng)目的管理時(shí)應(yīng)用系統(tǒng)的觀點(diǎn),、系統(tǒng)的方法進(jìn)行管理,。在實(shí)際工程項(xiàng)目中，需要結(jié)合各項(xiàng)目的特點(diǎn),，進(jìn)一步細(xì)化管理中的各項(xiàng)工作,，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度，不斷地學(xué)習(xí),、不斷地積累經(jīng)驗(yàn),，才能保質(zhì)保安全地按時(shí)完成施工任務(wù)。