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著名企業(yè)激勵(lì)員工十大案例分析 企業(yè)激勵(lì)員工成功案例篇一

引導(dǎo)語：一項(xiàng)調(diào)查表明,，大部分員工只要發(fā)揮出10%至30%的能力就可以完成基本工作，如果通過有效激勵(lì)可發(fā)揮出80%的潛力,，甚至更多,。下面是yjbys小編為你帶來的著名企業(yè)激勵(lì)員工的十大案例，希望對(duì)大家有所幫助,。

有一天晚上,，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天,。他長期來一直保持著這個(gè)習(xí)慣,，以培養(yǎng)員工的合作意識(shí)和與他們的良好關(guān)系。這天,，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡,，滿腹心事，悶頭吃飯,，誰也不理,。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對(duì)面,，與他攀談,。幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué),，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作,。但是，進(jìn)入索尼之前,，對(duì)索尼公司崇拜得發(fā)狂,。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼,，是我一生的最佳選擇,。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn),，我不是在為索尼工作,，而是為課長干活。坦率地說,，我這位科長是個(gè)無能之輩,，更可悲的是,，我所有的行動(dòng)與建議都得科長批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn),，科長不但不支持,，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉,，有野心,。

日本松下公司每季度都要召開一次各部門經(jīng)理參加的討論會(huì)，以便了解彼此的經(jīng)營成果,。開會(huì)以前,，把所有部門按照完成任務(wù)的情況從高到低分別劃分為a、b,、c,、d四級(jí)。會(huì)上,，a部門首先報(bào)告,，然后依次是b、c,、d部門,。這種做法充分利用了人們爭強(qiáng)好勝的心理，因?yàn)檎l也不愿意排在最后,。

美國西南航空的內(nèi)部雜志經(jīng)常以“我們的排名如何”這個(gè)部分讓西南航空的員工知道他們的表現(xiàn)如何,。在這里，員工可以看到運(yùn)務(wù)處針對(duì)準(zhǔn)時(shí),、行李處置,、旅客投訴案等三項(xiàng)工作的每月例行報(bào)告和統(tǒng)計(jì)數(shù)字。并將當(dāng)月和前一個(gè)月的評(píng)估結(jié)果做比較,，制訂出西南航空公司整體表現(xiàn)在業(yè)界中的排名,。還列出業(yè)界的平均數(shù)值，以利員工掌握趨勢,，同時(shí)比較公司和平均水準(zhǔn)的距離,。西南航空的員工對(duì)這些數(shù)據(jù)具有十足的信心，因?yàn)樗麄冎?，公司的成就和他們的工作表現(xiàn)息息相關(guān),。當(dāng)某一家同行的排名連續(xù)高于西南航空幾個(gè)月時(shí)，公司內(nèi)部會(huì)在短短幾天內(nèi)散布這個(gè)消息,。到最后,，員工會(huì)加倍努力，期待趕上人家,。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的,。

安利被評(píng)為2001年中國10個(gè)最佳顧主,，與其充分溝通分不開。在安利的內(nèi)部網(wǎng)上,，員工可以隨時(shí)發(fā)表自己的建議和不滿,，公司有專門的人員處理網(wǎng)站上的員工意見，并且迅速向員工作出回應(yīng),。安利在全國有60個(gè)地區(qū)中心，2000名員工,，每個(gè)月各地地區(qū)中心和安利總部都要召開一次員工大會(huì),，所有的高層經(jīng)理都會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)和員工見面，聽取員工意見,。許多問題,，大家坐下來溝通一下，馬上就能解決掉,。人力資源總監(jiān)會(huì)出現(xiàn)在不同地區(qū)的會(huì)場上,，隨時(shí)了解員工的動(dòng)向，并把安利的使命傳達(dá)給每一位員工,。

lawson是日本第二大連鎖便利店,，當(dāng)takeshiniinami在5月份接任lawson的總裁職務(wù)時(shí)，當(dāng)初的過度擴(kuò)張給lawson留下了太多的分店,，隨著日本的通貨緊縮壓低零售價(jià)錢,，許多分店都虧損了;該公司所涉足的新業(yè)務(wù)，如自動(dòng)取款機(jī)(atm)和網(wǎng)上購物中心,，都未能帶來收益,，該公司的快餐不但以“單調(diào)乏味”而著稱，現(xiàn)在又有了“令人恐怖”的名聲,。此后,，niinami就像一陣旋風(fēng)一樣接管了lawson，在日本的企業(yè)界,，他那曬得黝黑的臉龐已為人所熟知,。

在接任lawson總裁后不久，niinami就定下了巡視lawson旗下的所有分店(在全日本共有7648家)的計(jì)劃,，而且“我總是試圖與lawson員工進(jìn)行直截了當(dāng)?shù)臏贤?，也許他們有時(shí)會(huì)想，‘那個(gè)討厭的家伙!’但我總是很直率”,。這種直言不諱的作風(fēng)讓lawson員工萎靡不振的士氣得到了顯著的改善,。摩根士丹利的分析師michinori shimizu認(rèn)為，改善lawson各分店與高級(jí)管理層之間的'溝通是niinami上任伊始對(duì)公司作出的最大貢獻(xiàn),。他指出,，niinami的直率作風(fēng)有助于提高士氣,，因?yàn)檫@讓員工感到：激進(jìn)的改革正在進(jìn)行之中。他在該報(bào)告中建議投資者買進(jìn)lawson的股票,，“整個(gè)公司的氣氛有所改善,，lawson已經(jīng)變?yōu)檫@樣一家公司，在那里,，員工可以自由地向上級(jí)發(fā)表意見,。”有鑒于niinami的努力,，lawson高漲的士氣正在逐步轉(zhuǎn)化為更漂亮的經(jīng)營業(yè)績,，雖然整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢不好，雖然競爭對(duì)手seveneleven的實(shí)力不凡,，但在日經(jīng)指數(shù)過去3個(gè)月的暴跌中,，lawson的股價(jià)依然保持了穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)了初步的成功,。

通用汽車為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率曾實(shí)施過一次企業(yè)再造,、改革計(jì)劃，對(duì)汽車生產(chǎn)裝配操作加強(qiáng)控制,。

改革后,，工人把它看作是恢復(fù)了三十年代“血汗工廠式”的管理，讓自己以同樣的工資做更多的工作,。隨著作業(yè)越來越容易,、簡單和重復(fù)，對(duì)工人的技能要求降低了,，工人無法對(duì)工作產(chǎn)生興趣,，不滿大大增加，工人的不滿指責(zé)從100個(gè)增加到5000個(gè),。最后工人舉辦了一次罷工,，企業(yè)損失4500萬美圓。此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事,，因?yàn)楣と说」?，汽車沒有進(jìn)行必要的檢驗(yàn)就出廠，出現(xiàn)了大量質(zhì)量問題,。

在德國企業(yè)里,，參與管理主要通過工廠委員會(huì)的協(xié)商、董事會(huì)的共同決策,、監(jiān)事會(huì)的制衡及其他一些方式實(shí)現(xiàn),。工廠委員會(huì)由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成，委員會(huì)定期與雇主舉辦聯(lián)合會(huì)議。法律規(guī)定雇主有義務(wù)向工廠委員會(huì)提供各種信息和有關(guān)文件,，尤其是涉及財(cái)務(wù)生產(chǎn),、工作流程的改變等方面。員工超過100人的企業(yè),，工廠委員會(huì)必須委任一個(gè)財(cái)務(wù)委員會(huì),，定期與管理層會(huì)面，了解公司的財(cái)務(wù)狀況;1000人以上的企業(yè),，每季度雇主還必須書面報(bào)告企業(yè)各方面的情況,。委員會(huì)幾乎可以對(duì)企業(yè)中所有重大的決策與舉措表達(dá)看法。在工作時(shí)間,、工資福利等方面,，委員會(huì)還具有共同決策權(quán)，特別是當(dāng)發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)條件的改變損害了員工的人性化需要時(shí),，可以要求雇主予以改變或賠償,。

dell公司培訓(xùn)銷售人員是如何采取“太太式培訓(xùn)”的,。他們把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的“太太”,，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵(lì),，才能讓新人形成長期的良好銷售習(xí)慣,，從而讓銷售培訓(xùn)最終發(fā)揮作用。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成的,。銷售新人不但向直線經(jīng)理匯報(bào),，還要向培訓(xùn)經(jīng)理匯報(bào)。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤,、考核職能(每周給銷售新人排名,，用e-mail把排名情況通知他們。沒有壓力,，就沒有動(dòng)力!),，銷售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行,，達(dá)到提高業(yè)績的目的,。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專家講解銷售的過程和技巧,，邀請有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員來分享經(jīng)驗(yàn),。

然后每周末召開會(huì)議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加,，檢查新人上周進(jìn)度,，討論分享工作心得，分析新的銷售機(jī)會(huì)，制定下周的銷售計(jì)劃,。銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理,、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向,。最終,，“太太”在工作中能夠自覺指導(dǎo)新人運(yùn)用銷售技巧，及時(shí)鼓勵(lì)新人,、有效管理新人,。“太太式培訓(xùn)”的效果十分驚人,，用數(shù)字可以說明,。dell銷售代表每季度平均銷售額是80萬美圓，沒有“太太式培訓(xùn)”的時(shí)候,，新人第一季度平均銷售為20萬美圓,，經(jīng)過這樣培訓(xùn)，新人在第一季度的平均業(yè)績達(dá)到56萬美圓,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前銷售新人20萬的銷售,。