講政治從來都是具體的，不能止步于空喊口號,，這是所有省級政法機關(guān)“一把手”的共識。下面小編在這里為大家精心整理了空喊整改措施精選,，希望對同學(xué)們有所幫助,，僅供參考,。

空喊整改措施精選

全公司范圍的全面質(zhì)量控制是指貫穿產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計,、生產(chǎn),、銷售和服務(wù)并階段的，符合顧客需要并與經(jīng)濟標準相一致的制定和實施產(chǎn)品質(zhì)量的體系,。歸根到底,，全面質(zhì)量控制就是管理本身。

然而,，與過于普遍化的傳統(tǒng)管理方法不同,，它是一種以質(zhì)量為中心的管理方法。

只有以質(zhì)量第一為原則,，才能降低成本,，提高產(chǎn)量，并最終獲得利潤,。

要想在全公司范圍有效地實施全面質(zhì)量控制,，避免空喊口號，請注意以下建議：

對于全面質(zhì)量控制,，上層管理人員必須具務(wù)比下屬更大的熱情,。這種熱情要體現(xiàn)在積極的態(tài)度上：走在員工前頭，在下屬裹足不前時要隨時準備引導(dǎo)他們,。不能把任務(wù)推給別人,，自己袖于旁觀。

館林三喜男應(yīng)市村清之邀離開政界,，當(dāng)上了理光株式會社總裁。館林把全面質(zhì)量控制作為基本管理原則,。1975年夏,，在對"石油恐慌”尚存余悸之時，館林三喜男率領(lǐng)理光公司角逐競選德明獎的條件尚未成熟,，但館林不顧不同看法,，滿腔熱情，執(zhí)著地追求這一目標,。

館林三喜男當(dāng)時說,，“就象小孩一心想要得到某個玩具一樣，我渴望得到德明獎,。”結(jié)果理光舉奪得大獎,，而這也是館林三喜男個人的勝利,，因為他推行的全面質(zhì)量控制使理光公司得以健康發(fā)展。

切莫以為不爭質(zhì)量獎也能促進全面質(zhì)量控制,。多數(shù)公司認為,，它們采用全面質(zhì)量控制完全是為了全面質(zhì)量本身，因為只要公司強大了,，質(zhì)鼠獎白然會送上門來,。而實陳上，兒乎沒有哪個公司是靠自然積蓄力而獎的,。

1975年秋,，館林三喜男在代表接受德明獎時非常坦率地說：“理光株式會社推行質(zhì)量管理就是沖著德明獎來的。如果開展全面質(zhì)量控制卻沒有德明獎的挑戰(zhàn),，理光想要健全發(fā)展就得象黃河水變清一樣,，要等上一百年。”

推行全面質(zhì)量控制應(yīng)當(dāng)是從后面向前推進,，而不是在前面生拉硬拽,。不能把全面質(zhì)量控制強加到別人頭上。某公司推行全面質(zhì)量控制時我負責(zé)東京市場部,。當(dāng)時沒有立馬見效,，因此公司總部負責(zé)推行過程重量組的強硬派領(lǐng)導(dǎo)急不可耐，提出親自去市場部指導(dǎo)推行全面質(zhì)量控制計劃,。

如果真這么簡單,，事情還不會那么糟。問題是,，他還給我們看了其它部門的標準化的例子,，并要求我們引進這個控制系統(tǒng)、那個控制項目,、這種標準化,，那才是全面推行的全面質(zhì)量控制。

從前面生拉硬拽強行推行全面質(zhì)量控制固然不好,，但若推行全面質(zhì)量控制的部門象包袱一樣落在后面也同樣令人討厭,。它是應(yīng)該在后面，但它應(yīng)該貼近生產(chǎn)線上的員工,，推行全面質(zhì)量控制事業(yè),。

切勿推行抽象的質(zhì)量控制，先要糾正公司的持續(xù)缺陷,，要用事實說話,，不要爭論。所謂持續(xù)缺陷，是指超過三個月一直在帕累托圖上名列前三位的缺陷,。對付持續(xù)缺陷,，我的經(jīng)驗是鼓勵"觀察”，而不是”觀看",。

可以用以下方法調(diào)查產(chǎn)生持續(xù)缺陷的根源：

對觀察持續(xù)缺陷的癥狀,，如出現(xiàn)的產(chǎn)品缺陷。

觀察四種元素,，即觀察人,、機器、材料和工作方法,。

觀察持續(xù)缺陷產(chǎn)生的渠道,。

1968年8月，德明獎評選委員會開始審查跨越株式會社（Bridgestone譯名）的申請時,，公司總裁Kanichiro Ishibashi發(fā)表演講,，告誠員工不要和評委爭辨：“用證據(jù)說，不要爭吵,！“一順話道出了全面質(zhì)量控制的本質(zhì),。

這并不是出于害怕同評委爭吵會引起他們的反感，使其在審核時更加苛刻而讓自己在評選中落敗,，事實上,，這一建議非常有道理。

不要依賴個人技能,，全面質(zhì)量控制的本質(zhì)就是一種系統(tǒng)方法論,。設(shè)計和開發(fā)部門的人常問全面質(zhì)量控制對他們有什么用，言外之意是有了專業(yè)知識和經(jīng)驗就用不著質(zhì)量管理技術(shù)了,。

的確,，有許多工程師和技術(shù)人員不無炫耀地認為，離開了專業(yè)學(xué)科體系,，管理科學(xué),、系統(tǒng)工程之害就根本不存在。工程技術(shù)和管理技術(shù)之間的區(qū)別和對立司空見慣,。

科學(xué)管理方法產(chǎn)生于19世紀末期,，但管理技術(shù)直到20世紀才發(fā)展成熟。之所以在專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗已經(jīng)發(fā)展到足以支持一定進展的情況下,，管理技術(shù)仍然能夠進一步發(fā)展，就是因為對個人經(jīng)驗和感覺的依賴延緩了發(fā)展速度,。人們需要一種更系統(tǒng)的方法論,。

質(zhì)量專家石川煎博士有一個信條：”依靠專業(yè)知識和個人經(jīng)驗求發(fā)展，就好比在東海道高速鐵路上從轎子前進。而如果使用統(tǒng)計技術(shù)就相當(dāng)于坐上高速火車,，在同一條路上奔馳如果用全面質(zhì)量控制代替統(tǒng)計技術(shù),，則相當(dāng)于坐飛機飛越相同距離。當(dāng)然,，依靠專門知識,，例如工程技術(shù)，也有可能獲得成功,，但在多數(shù)情況下,，這些知識只會成為個人技術(shù)，與整個公司的技術(shù)進步和發(fā)展風(fēng)馬牛不相及,。

不要不經(jīng)分析就采取對策,，全面質(zhì)量控制和精髓就是分析。全面質(zhì)量控制方法包括如下幾步：

1,、定出主題

2,、確定此主題的理由

3、評估當(dāng)前形勢

4,、做出分析5,、找到對策

6、效果

7,、標準化（防止出現(xiàn)反復(fù)）8,、歸納尚存問題及今后計劃

我在Pentel公司實施這些步驟時特別強調(diào)第三和第四步的重要性。采納這種全面質(zhì)量控制方法時,，我把70%的精力放在公司各種人身上,，30%的精力放在總裁據(jù)江幸夫身上。掘并行動迅速,，馬上給改正發(fā)布命令,，比如命令他們“在24小時內(nèi)提交對策"。

而其屬下在遇到這種情況時,，往往會省略第三步（把握目前狀況）和第四步（分析）,，只要把第五步交上來。

但是,，省略了第三和第四步的對策只能是夸令其談的猜測,，不會有實效。

對于長期存在或重大的問題,，倉促之間采用的不當(dāng)對策,，效果只會微乎其微。就簡單問題而言,，分析也許不是必不可少的,，馬上采取對策會管點用,。但對大問題，這么做就不會有結(jié)果,。

通江也認識到這一點,，他給員工留出一定的時間考慮和分析目前的形勢。他在全公司貼了”全面質(zhì)量控制步驟",。其中第三和第四步用的是紅字,，還標了“特別重

要”的字樣，說明他理解這兩步的重要性,。從此,，公司全體員工都用這個全面質(zhì)量控制方法闡述重要問題。分析亦即掌握因果關(guān)系,，即”調(diào)查原因”,。此乃全面質(zhì)控制和核心和精髓所在，忽略了分析過程的全面質(zhì)量控制方法只是徒具其表而已,。

獲獎后,，至少在三年內(nèi)不要停止全面質(zhì)量控制咨詢，最好能持之以恒,。贏得質(zhì)量獎相當(dāng)于中學(xué)畢業(yè),，僅僅完成普通義務(wù)教育。

公司至少述需要用三年時間繼續(xù)進行全面質(zhì)量控制咨詢,，而且最好永不停止,。

因為公司新老交替頻繁，l五年之后恐怕就沒人聽得懂公司的全面質(zhì)量控制語言了,。

只有推行全面質(zhì)量控制的部門,、其它部門、全面質(zhì)量導(dǎo)師團結(jié)起來,，共同努力,，全面質(zhì)量控制才能永葆青春。

原文摘自Effective T0C:lHow to lMake Quality Assurance More Than aSlogan.PIP Institute,，Inc.公ad（Tokyo 102,，Japan）1993年版權(quán)所有。林慶新譯,。作者Tatsuo Ikezawa 系早稻口人學(xué)教授,，著有數(shù)本關(guān)于質(zhì)查控制的書，在數(shù)家日本公司顧間,，并因?qū)θ尜|(zhì)量控制做出的貢酰而獲德妙獎。

【空喊整改措施精選】相關(guān)推薦文章:

“好人主義”的整改措施范文【精選2篇】

工作不細心的整改措施800字 工作不細心的整改措施三則