在現(xiàn)在社會,，報(bào)告的用途越來越大,，要注意報(bào)告在寫作時(shí)具有一定的格式,。寫報(bào)告的時(shí)候需要注意什么呢,？有哪些格式需要注意呢,？下面是小編為大家整理的報(bào)告范文,，僅供參考,，大家一起來看看吧,。

企業(yè)案例分析報(bào)告篇一

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要組成部分,，它能夠塑造企業(yè)的核心價(jià)值觀和員工行為準(zhǔn)則,，對企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。在我與企業(yè)文化案例進(jìn)行分析的過程中,，我深深認(rèn)識到了企業(yè)文化對企業(yè)的影響力和重要性,。以下是我對企業(yè)文化案例分析的一些心得和體會。

### 第一段：案例背景介紹

案例中介紹了一家知名的科技公司,，在創(chuàng)始人的帶領(lǐng)下,，形成了一種特殊的企業(yè)文化。該企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新,、團(tuán)隊(duì)合作和員工成長,。每個(gè)員工都被鼓勵大膽嘗試新的理念和方法，并且注重團(tuán)隊(duì)合作和知識分享,。這種特殊的企業(yè)文化成為了該公司企業(yè)競爭力的重要來源,。

### 第二段：企業(yè)文化對員工的影響

該企業(yè)文化對員工的影響深遠(yuǎn)。在這種企業(yè)文化下,，員工可以盡情發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力,，不斷提出新的想法和解決方案。公司提供了培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會,，鼓勵員工探索新的科技領(lǐng)域,。這種積極的工作氛圍和學(xué)習(xí)環(huán)境促使員工更加投入和認(rèn)同公司的價(jià)值觀，形成了一支積極向上的團(tuán)隊(duì),。

### 第三段：企業(yè)文化對企業(yè)競爭力的提升

該企業(yè)文化在提高企業(yè)競爭力方面發(fā)揮了重要作用,。創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)合作是企業(yè)文化的核心價(jià)值觀，可以推動公司不斷推陳出新,，保持競爭優(yōu)勢,。員工們的積極參與和積極思考，帶來了許多顛覆性的創(chuàng)新,，使得公司在市場中獨(dú)占一席之地,。此外，企業(yè)文化還鼓勵員工獨(dú)立思考和主動行動,，使得公司的效率和執(zhí)行力得到了大幅提升,。

### 第四段：企業(yè)文化與員工滿意度

案例中的企業(yè)文化還帶來了高員工滿意度。員工們對于公司的價(jià)值觀和理念高度認(rèn)同,，他們感受到了公司的關(guān)懷和支持,，并且有機(jī)會在工作中發(fā)展自己的技能和能力。這種積極的工作環(huán)境和發(fā)展機(jī)會使得員工對公司有著極高的忠誠度,，并且樂于為公司付出更多,。

### 第五段：個(gè)人體會與建議

通過分析案例，我不禁思考自己所在的公司的企業(yè)文化,。作為員工,，我深切認(rèn)識到企業(yè)文化的重要性,，它對于公司發(fā)展和個(gè)人成長都有著深遠(yuǎn)的影響,。我建議公司應(yīng)該關(guān)注和改善企業(yè)文化,，更加注重員工的參與感和歸屬感，鼓勵員工發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神,，提供更多的學(xué)習(xí)和成長機(jī)會,，以提高員工的工作滿意度和忠誠度，從而推動公司的可持續(xù)發(fā)展,。

在與企業(yè)文化案例的分析過程中,，我意識到企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要推動力。它不僅影響著員工的行為和態(tài)度,，還直接關(guān)系到公司的競爭力和創(chuàng)新能力,。因此，我們應(yīng)該認(rèn)真對待企業(yè)文化,，注重員工的參與感和發(fā)展機(jī)會,，從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

企業(yè)案例分析報(bào)告篇二

隨著我國加入wto,，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn),。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展,，認(rèn)識到要轉(zhuǎn)變觀念,，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平,。而培訓(xùn)是先導(dǎo),。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn),，但基本上是臨時(shí)聘請幾個(gè)知名專家,，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式,，在培訓(xùn)過程疏于控制,。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用,，有的'人認(rèn)為沒有什么用,，想學(xué)的沒有學(xué)到;也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實(shí)際等等,。

(1)雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識,。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一,、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等,。為了保證培訓(xùn)的有效性,，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。

(2)針對案例中的問題,，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進(jìn)行管理;其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性,。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容;第三要采用多種培訓(xùn)方法,，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn),、職務(wù)輪換、參觀考察等,。

(3)總之,，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合;上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作;選擇和培訓(xùn)好教員;培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性;培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合;理論和實(shí)踐要結(jié)合,。

企業(yè)案例分析報(bào)告篇三

企業(yè)文化是指企業(yè)內(nèi)部的共同價(jià)值觀,、共同信仰、共同行為規(guī)范的集成體,，是企業(yè)的精神靈魂和組織行為的引導(dǎo)和約束,。通過對企業(yè)文化案例的分析，我深刻體會到了企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性和影響力,。以下是我的心得體會,。

首先，企業(yè)文化能夠塑造企業(yè)形象和品牌,，提升企業(yè)競爭力,。以蘋果公司為例，他們倡導(dǎo)的企業(yè)文化是創(chuàng)新,、品質(zhì)和用戶至上,。這種文化深入到蘋果公司的每個(gè)角落，從產(chǎn)品研發(fā)到銷售和售后服務(wù),，都凸顯出品質(zhì)和創(chuàng)新,。這樣的企業(yè)文化使得蘋果成為全球知名的科技巨頭，樹立了卓越的企業(yè)形象和品牌,，并在市場上取得了競爭優(yōu)勢,。

其次，企業(yè)文化能夠凝聚員工團(tuán)結(jié)向心力,，提高工作效率,。例如，亞馬遜公司以“顧客至上,、追求卓越”為企業(yè)文化核心,，鼓勵員工奮發(fā)向上，追求卓越,，提供高效,、優(yōu)質(zhì)的服務(wù),。亞馬遜一直以來都注重培養(yǎng)員工的價(jià)值觀和使命感，通過內(nèi)訓(xùn)和培訓(xùn)等方式加強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)合作意識和責(zé)任感,，提高了員工的滿意度和工作效率，從而使得亞馬遜成為全球最大的電商平臺之一,。

第三,，企業(yè)文化能夠吸引和留住人才，形成核心競爭力,。谷歌公司以“不作惡,、創(chuàng)造一流,、想象力小組”為企業(yè)文化準(zhǔn)則,，積極鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力，在工作中不斷創(chuàng)新和突破,。這種激勵創(chuàng)新的企業(yè)文化吸引了大量的優(yōu)秀人才,，谷歌成為全球最具吸引力的雇主之一。他們注重員工的個(gè)人發(fā)展和成長,，并提供良好的工作環(huán)境和福利待遇,，使得員工對企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，減少員工流失,，形成了谷歌獨(dú)特的核心競爭力,。

此外，企業(yè)文化能夠創(chuàng)造企業(yè)的內(nèi)部凝聚力和社會責(zé)任感,。比如,，宜家以“為了眾人的幸福生活”為企業(yè)文化目標(biāo)，致力于打造美麗,、實(shí)用且環(huán)保的產(chǎn)品,。宜家的企業(yè)文化旨在提供健康、高品質(zhì)的生活方式和產(chǎn)品,，提高人們的生活質(zhì)量,。宜家通過踐行企業(yè)社會責(zé)任,，積極參與公益慈善,，幫助改善社會和環(huán)境,，樹立了良好的社會形象，并且在員工中營造了一種奉獻(xiàn)精神和團(tuán)隊(duì)合作的氛圍,。

最后，企業(yè)文化是一個(gè)動態(tài)的過程，需要不斷調(diào)整和完善。文化的建設(shè)是一個(gè)長期的過程，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的引領(lǐng)和全員的共同參與,。企業(yè)文化的建設(shè)不能一蹴而就,，需要通過各種培訓(xùn),、溝通和獎勵機(jī)制等手段不斷鞏固和完善,。只有切實(shí)將企業(yè)文化融入到企業(yè)的日常運(yùn)營和管理中,，才能夠形成企業(yè)的核心競爭力，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

總之,，企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的影響是全方位和深遠(yuǎn)的,。它能夠提升企業(yè)品牌形象和競爭力,，凝聚員工向心力,，吸引和留住人才，創(chuàng)造內(nèi)部凝聚力和社會責(zé)任感,。因此,，企業(yè)應(yīng)該注重企業(yè)文化的建設(shè)，不斷完善和創(chuàng)新,，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),。

企業(yè)案例分析報(bào)告篇四

瑞士是舉世聞名的鐘表王國，它所生產(chǎn)的勞力士,、歐米茄,、梅花、雷達(dá),、浪琴,、天梭等手表，無一不是享譽(yù)全球的著名品牌,。在人們心目中,，瑞士手表一直是精美、高雅,、華貴的代名詞,，是身份,、地位、財(cái)富的象征,。然而,，80年代初期誕生的斯沃政(swatch)全塑電子手表，卻突然在一夜之間打破了它們的一統(tǒng)天下,，迅速成為瑞士乃至全球鐘表業(yè)的佼佼者,。如今，斯沃棋手表已經(jīng)成為了世界各國青少年的腕上寵物,，它早已不再是簡單地發(fā)揮計(jì)時(shí)作用,，而是代表了一種觀念、一種時(shí)尚,、一種藝術(shù)和一種文化,。

一)、請出“怪人”赫雅克

自70年代中期開始,，瑞士鐘表業(yè)陷入了戰(zhàn)后以來的最嚴(yán)重危機(jī),。日本生產(chǎn)的精工、西鐵城,、卡西歐等電子表和石英表以其走時(shí)準(zhǔn)確,、造型新穎、物美價(jià)廉等優(yōu)點(diǎn)迅速占領(lǐng)了世界鐘表市,，對瑞士傳統(tǒng)的機(jī)械鐘表工業(yè)形成強(qiáng)烈沖擊,，嚴(yán)重威脅著瑞士個(gè)世紀(jì)以來在世界鐘表業(yè)建立起來的霸主地位。在不到10年時(shí)間里,，瑞土的鐘表出口下降了將近60%,，1/2的鐘表企業(yè)被迫倒閉，從業(yè)人員由19萬人銳減至3萬多人,。統(tǒng)計(jì)顯示,，瑞士在世界鐘表市場的份額1974年為43%，到1983年則降至15%以下,。

為了重振雄風(fēng),，奪回瑞士這個(gè)鐘表王國在世界鐘表市場的霸主地位，瑞士銀行家們請出了具有傳奇色彩的尼古拉?赫雅克,。赫雅克是個(gè)“腦子里每一秒鐘就有一個(gè)新念頭”的怪人,，是位“時(shí)刻什么都想試試”的天才。赫雅克的父親是美國人,，母親是黎巴嫩人,，但他卻因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”,。多少年業(yè)，他一直是瑞士,、德國,、美國和法國經(jīng)濟(jì)的幕后高參。每天,，他坐鎮(zhèn)位于瑞士蘇黎世的大本營內(nèi),，運(yùn)籌帷幄，各種建議不時(shí)飛向世界各地,，從而使一個(gè)個(gè)面臨危機(jī)陷入破產(chǎn)的企業(yè)起死回生,。1985年，赫雅克終于從幕后走到前臺,，受命出任瑞士鐘表公司的主帥,，擔(dān)負(fù)起拯救“生命垂危”的瑞士鐘表業(yè)的重任,。

出山之后,，赫雅克為瑞士鐘表業(yè)開出的第一個(gè)處方是：降低生產(chǎn)成本、提高工廠自動化程度,、嚴(yán)格企業(yè)管理制度,、開拓銷售市場。在他的帶領(lǐng)下,，瑞士鐘表業(yè)在保護(hù)傳統(tǒng)的機(jī)械鐘表品牌的同時(shí),，大膽創(chuàng)新，積極開發(fā)和不斷改進(jìn)新型電子手表,。經(jīng)過幾年的慘淡經(jīng)營,，赫雅克的改革獲得公司的拳頭產(chǎn)品——全新概念的“斯沃棋”全塑電子手表，猶如一顆冉冉升起的新星,，迅速風(fēng)靡全球,，以其走時(shí)準(zhǔn)確、造型新穎,、價(jià)格低廉,、經(jīng)久耐用而深受廣大消費(fèi)者，特別是世界各國青少年的喜愛,。到1988年,，斯沃琪的營業(yè)額就超過了西鐵城和精工，“逼得日本人節(jié)節(jié)后退”,。如今，斯沃琪更是暢銷世界150多個(gè)國家和地區(qū),，成了新生活,、新潮流,、新時(shí)尚、新觀念的象征,。

企業(yè)案例分析報(bào)告篇五

去年下半年,一家大型副食品企業(yè)開始爭奪本地區(qū)腌菜市場份額,。

為擴(kuò)大市場,它使用電視廣告和極具有競爭力的價(jià)格策略。

在該地區(qū)市場上,這家大型企業(yè)將它的每斤泡菜價(jià)很快從6.80元降到3.85元,這個(gè)價(jià)格是低于成本的,。

這對原有的占該地區(qū)主要市場份額一家生產(chǎn)腌菜的家庭企業(yè)形成劇烈的競爭壓力,這一家庭企業(yè)的主要產(chǎn)品就是腌菜,現(xiàn)在則必須同銷售額達(dá)幾千萬元的大企業(yè)展開較量,。

分析：

1.這家小企業(yè)對價(jià)格競爭應(yīng)做出如何反應(yīng)?

答：面對這家大食品公司的低于生產(chǎn)成本的激烈價(jià)格競爭,這個(gè)家庭企業(yè)不應(yīng)該與其針鋒相對,打價(jià)格戰(zhàn)。

因?yàn)榕c實(shí)力強(qiáng)大的公司競相降價(jià)只會削減這個(gè)家庭企業(yè)的利潤,甚至使其破產(chǎn),即使降價(jià)也決不能低于生產(chǎn)成本,必須謹(jǐn)慎控制,。

2.這個(gè)家庭企業(yè)需要什么樣的廣告策略?

答：因?yàn)樾∑髽I(yè)不具備財(cái)務(wù)上的.實(shí)力與大企業(yè)進(jìn)行廣告戰(zhàn),因此應(yīng)該選擇低成本但效果較好的廣告媒介,，并且由于產(chǎn)品的價(jià)格不可能低于大企業(yè)，在廣告內(nèi)容上應(yīng)突出非價(jià)格的優(yōu)勢,。

比如,產(chǎn)品的口味獨(dú)特,銷售渠道暢通,購買方便等,。

3.該家庭企業(yè)如何在這樣的激烈競爭背景下生存?

答：在激烈的市場競爭中,家庭企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建自身的非價(jià)格方面的優(yōu)勢。

比如,高質(zhì)量,優(yōu)質(zhì)的服務(wù),。

針對縫隙市場進(jìn)行一對一營銷,。

如果競爭對手的價(jià)格低于生產(chǎn)成本,家庭企業(yè)也可以依靠有關(guān)《反不正當(dāng)競爭法》等法律來保護(hù)自己。

此外,家庭企業(yè)也可以與零售商保持良好的關(guān)系,建立起顧客忠誠,創(chuàng)造良好的商譽(yù),以此在激烈的市場競爭中生存,。

企業(yè)案例分析報(bào)告篇六

企業(yè)案例分析是現(xiàn)代商業(yè)教育中不可或缺的一環(huán),，可以幫助我們了解不同企業(yè)在面臨不同問題時(shí)所采取的應(yīng)對策略，以及對企業(yè)經(jīng)營理念和營銷戰(zhàn)略的反思和深化,。經(jīng)過學(xué)習(xí)和研究,，我認(rèn)為深入的企業(yè)案例分析不僅是一項(xiàng)學(xué)習(xí)任務(wù)，也是一項(xiàng)非常有價(jià)值的研究和實(shí)踐任務(wù),，有助于提升個(gè)人的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力,。

第二段：企業(yè)案例分析的價(jià)值

企業(yè)案例分析是通過研究各種實(shí)際情況，以發(fā)現(xiàn)并理解一個(gè)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和權(quán)益,，從而對這些企業(yè)的業(yè)務(wù)過程和成功/失敗戰(zhàn)略進(jìn)行深入研究,。通過這種方式，我們能夠獲得更多的有用信息,，幫助我們更好地理解企業(yè)在商業(yè)生態(tài)環(huán)境中的成功或失敗原因,，以及在這個(gè)過程中的所取得的學(xué)習(xí)和提升。

第三段：我的個(gè)人案例分析心得

在對企業(yè)案例進(jìn)行詳細(xì)研究時(shí),，我發(fā)現(xiàn)了很多有用的關(guān)于企業(yè)管理和運(yùn)營的智慧和經(jīng)驗(yàn),。首先，在分析案例時(shí),，我們必須充分考慮企業(yè)所面臨的外部環(huán)境,，并且是從客觀的角度來看待這個(gè)問題，避免過于主觀地影響我們的分析結(jié)果,。其次,，我們需要深入了解這個(gè)企業(yè)的運(yùn)營過程,，理解這個(gè)企業(yè)所追求的價(jià)值觀和商業(yè)文化。最后,，我們還需要有獨(dú)到的思考和洞察力,，以便給出可行的建議和方案。

第四段：個(gè)人案例分析心得的應(yīng)用

通過我的學(xué)習(xí)和個(gè)人案例分析實(shí)踐,，我相信我已經(jīng)對企業(yè)管理和運(yùn)營有了更深入的了解,。我可以將這些智慧和經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到我的個(gè)人和職業(yè)生活中，與團(tuán)隊(duì)一起管理和推動項(xiàng)目,，有效地管理和激勵員工,，以及更好地理解和應(yīng)對面臨的挑戰(zhàn)。同時(shí),，這些研究和經(jīng)驗(yàn)可以應(yīng)用于我將來的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃,，為我的創(chuàng)業(yè)提供更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹С趾椭笇?dǎo)。

第五段：總結(jié)

總的來說,，企業(yè)案例分析是我們從坐在課堂上學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)到實(shí)際應(yīng)用和實(shí)踐的過程,，我們通過對不同企業(yè)的案例進(jìn)行深入分析，不僅能夠了解不同企業(yè)之間的差別,，也能對自身的經(jīng)營理念和行為進(jìn)行提升和調(diào)整,。我相信通過持續(xù)的研究和實(shí)踐，我將不斷提升自己的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力,，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和職業(yè)的成功,。

企業(yè)案例分析報(bào)告篇七

大部分人都把雙擊公司看成一個(gè)從事在線廣告業(yè)務(wù)的企業(yè)。但是雙擊公司首席執(zhí)行官凱文·若昂(kevinryan)說,，事實(shí)上公司總利潤的75%來源于技術(shù)和數(shù)據(jù)的銷售,。

若昂對公司在過去五年中實(shí)現(xiàn)的驚人的增長頗為自豪

——每過一年，雙擊的收入就增加一倍,。

盡管如此,，由于近期公司預(yù)測第四季度網(wǎng)上廣告收入將不會出現(xiàn)去年那樣暴漲的情況，而且伴隨著節(jié)假過后商業(yè)的周期性衰退,，明年第一季度廣告收入還將繼續(xù)降低,，雙擊公司的股票在年底也遭受了沉重的打擊。

像許多其它的電子商務(wù)企業(yè)一樣,，雙擊公司的股票也呈直線下降的態(tài)勢——在沒有跡象表明反彈勢頭的情況下,，公司的股票價(jià)格在20年底縮水90%，跌至為52周以來的最低點(diǎn)11美元,。

若昂還是堅(jiān)持自己的看法：“我們?nèi)匀豢梢灶A(yù)見電子商務(wù)不可阻擋的增長能力,。但是，增長的速度在某一點(diǎn)上不得不減緩下來。我始終對電子商務(wù)的前景充滿信心,?！?/p>

若昂解釋說，公司減少了在電視和廣播上的花費(fèi),，同時(shí)也削減了在網(wǎng)絡(luò)上的支出。

他認(rèn)為,，這種全面的減速在未來的幾個(gè)月里將引發(fā)行業(yè)內(nèi)部的兼并重組熱潮,。10月，為了得到創(chuàng)造網(wǎng)(netcreations)公司1500萬的電子郵件客戶市場,，雙擊公司不惜用1.91億美元的股票對其進(jìn)行收購,。這項(xiàng)購并曾因涉及個(gè)人隱私數(shù)據(jù)權(quán)敏感問題而遭到媒體的圍攻，但收購工作最終在年第四季度得以完成,。

“在接下來的6個(gè)月里,，將會有很多的兼并發(fā)生?！比舭赫f,，“但是那些賺錢的公司面臨的壓力比不賺錢的公司要少很多?！?/p>

戴爾計(jì)算機(jī)公司：不打算做到無所不能

今年早些時(shí)候,，邁克爾·戴爾在奧斯汀(austin)舉行的客戶見面會上宣稱，戴爾計(jì)算機(jī)公司收入的50%來自網(wǎng)上交易,。

從1994年戴爾公司的網(wǎng)站建立至今,，公司每天的網(wǎng)上銷售收入已經(jīng)增長到5000萬美元，當(dāng)之無愧的成為網(wǎng)上計(jì)算機(jī)系統(tǒng)銷售的最大商家,。戴爾如今被視為電子商務(wù)業(yè)界的全球領(lǐng)導(dǎo)者之一,。

《財(cái)富》評出的500家美國最大的公司中，大部分都是戴爾的企業(yè)客戶,。

10月,，公司發(fā)布了戴爾交易市場(dellmarketplace)，利用它,，供應(yīng)商可以輕松登錄互聯(lián)網(wǎng),。當(dāng)人們對戴爾公司是否會放棄硬件業(yè)務(wù)、重組成一個(gè)服務(wù)型的公司產(chǎn)生疑問的時(shí)候,，戴爾的回答很是耐人尋味——公司會繼續(xù)提供那些“有意義”的服務(wù),。

“我們并不打算做到無所不能?！贝鳡栒f,。

3com公司：改弦瞄準(zhǔn)寬帶產(chǎn)品和無線上網(wǎng)設(shè)備

在去年的轉(zhuǎn)型期間，3com公司剝離了流行的pda業(yè)務(wù)，同時(shí)也退出了調(diào)制解調(diào)器和網(wǎng)絡(luò)路由器市場,。

在隨后的重組過程中,，3com公司主要將業(yè)務(wù)集中于寬帶產(chǎn)品、針對消費(fèi)者和中小企業(yè)的無線上網(wǎng)裝置以及針對那些提供通信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的公司的基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備,。

主管公司b2b全球商務(wù)發(fā)展的經(jīng)理威廉·科克說,，開展在線電子商務(wù)也是3com公司的一個(gè)重要方向。他說,，目前3com公司的顧客已超過2000,，他們使用3com公司的電子商務(wù)產(chǎn)品，包括英邁(ingrammicro),，技術(shù)數(shù)據(jù)(techdata),，全通(all-tel)，迅跑(sprint)等,。

明年3com公司打算以其系列產(chǎn)品進(jìn)一步投身于b2b互聯(lián)網(wǎng)交易市場,。

科克說:“我們目前面臨的困難主要是行為和文化上的障礙?！?/p>

psi網(wǎng)絡(luò)：兩年半收購了76家公司

2000年的電子商務(wù)并不令人興奮,，有些公司雖然成績不錯，但更多的企業(yè)卻面對難以逾越的障礙,。psi網(wǎng)絡(luò)公司企業(yè)市場部高級副總裁羅伯特·里伊(robertleahy)說,，為了給那些想在網(wǎng)上從事商業(yè)活動的客戶提供一步到位的服務(wù)，psi網(wǎng)絡(luò)正在進(jìn)行一項(xiàng)價(jià)值41億美元的收購,。

但是公司的虧損一直在增加,。第三季度公司的損失高達(dá)14億美元，而收入不過是3億5200萬美元,。

在過去兩年半的時(shí)間里,，psi網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)收購了76家公司。為收購ixc通信公司(ix

ccommunications),，梅特媒體光纜網(wǎng)絡(luò)公司(metromediafibernetwork)和通信公司(viatel),，psi網(wǎng)絡(luò)公司付出了10億美元以上的代價(jià)。到目前為止,，公司控制的光纜長度總共在100萬英里以上,。

此外，psi網(wǎng)在9個(gè)互聯(lián)網(wǎng)主機(jī)中心上又花費(fèi)了8億美元,。里伊說,，到今年年底，還要再增加4個(gè)互聯(lián)網(wǎng)主機(jī),。

psi網(wǎng)絡(luò)公司今年早些時(shí)候進(jìn)行了一系列收購,，其中最重要的交易之一是——接手總部設(shè)在休斯敦的系統(tǒng)集成商國際梅特默公司,。這筆交易在使得psi網(wǎng)規(guī)模增加一倍的同時(shí)，也使它的電子商務(wù)應(yīng)用技術(shù)得到加強(qiáng),。psi還宣稱,，自己將減緩花錢的速度，并且剝離梅特默公司的部分業(yè)務(wù),。

psi網(wǎng)絡(luò)公司擁有10萬個(gè)以上的客戶,，包括政府機(jī)關(guān)，教育機(jī)構(gòu)和信息服務(wù)公司,，同時(shí)對600多家因特網(wǎng)服務(wù)提供商提供整體的撥號上網(wǎng)服務(wù),。

和大部分依靠強(qiáng)大的電信巨頭扶持起來的競爭者不同，psi網(wǎng)絡(luò)公司至今保持著獨(dú)立性,。

“我們從來不會說自己高不可攀，”里伊說,，“但我們更愿意說我們是非賣品,，真的?！?/p>

展望將來,，psi網(wǎng)絡(luò)公司面臨的最核心的問題依然是盈利能力?！霸诮裉斓氖袌錾?，再也沒有人會對收入增長感興趣了，”里伊說,，“他們只想看到利潤,。”

企業(yè)案例分析報(bào)告篇八

隨著企業(yè)競爭的加劇,，越來越多的企業(yè)開始注重通過案例分析來提高自身的競爭力,。本文以個(gè)人在參與企業(yè)案例分析過程中的心得體會為基礎(chǔ)，對企業(yè)案例分析進(jìn)行探討,。

段落二：企業(yè)案例分析的意義

企業(yè)案例分析能夠幫助企業(yè)進(jìn)行自身的診斷,，為企業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)和參考；同時(shí),，還能夠幫助企業(yè)了解行業(yè)中其他企業(yè)的優(yōu)劣勢和行業(yè)現(xiàn)狀,，為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略提供參考。企業(yè)案例分析還能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題和潛在風(fēng)險(xiǎn),，預(yù)測市場走向和趨勢,，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提高自身的競爭力,。

段落三：企業(yè)案例分析的方法和步驟

企業(yè)案例分析的方法和步驟包括收集數(shù)據(jù),、分析數(shù)據(jù)、制定計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃和監(jiān)控計(jì)劃,。在實(shí)施過程中,，要注意數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實(shí)性，要選擇能夠代表性很強(qiáng)的案例進(jìn)行分析,，并且要在整個(gè)過程中保持客觀和中立的態(tài)度,。

段落四：企業(yè)案例實(shí)踐的一些體會

在實(shí)踐企業(yè)案例分析的過程中，我感到最重要的是保持開放的心態(tài)和積極的行動,。了解了關(guān)于所分析企業(yè)的歷史,、市場、競爭,、戰(zhàn)略,、管理和技術(shù)等方面的基本情況之后，要對企業(yè)進(jìn)行綜合分析,，分析企業(yè)的利弊得失,，以及行業(yè)的競爭力。同時(shí),，也需要根據(jù)分析結(jié)果制定相應(yīng)的計(jì)劃,，并且要在實(shí)施過程中保持監(jiān)控和調(diào)整，確保計(jì)劃可以順利實(shí)施并且達(dá)到預(yù)期效果,。

段落五：總結(jié)

企業(yè)案例分析是企業(yè)發(fā)展過程中一個(gè)很重要的環(huán)節(jié),，在實(shí)踐過程中要保持開放的心態(tài)、積極的行動和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度,。分析完成之后,，還需要按照計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施，并且不斷進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整,，確保達(dá)到預(yù)期的目標(biāo),。企業(yè)案例分析可以幫助企業(yè)提高自身的競爭力，發(fā)現(xiàn)問題和風(fēng)險(xiǎn),，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),，提高自身在市場上的地位。因此,，企業(yè)在發(fā)展過程中要不斷探討和實(shí)踐企業(yè)案例分析的方法和步驟,。

企業(yè)案例分析報(bào)告篇九

請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間?

希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。

美國老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人,。

希臘員工：十天吧,。

美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎?

希臘員工：沒有做聲。(認(rèn)為是命令)

15天過后,，

美國老板：你的報(bào)告呢?

希臘員工：明天完成,。(實(shí)際上需要30天才能完成,。)

美國老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。

第二天,，希臘員工遞交了辭職書,。

(1)在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性,，即由于人們的政治觀點(diǎn),、經(jīng)濟(jì)地位、年齡,、經(jīng)歷,、宗教、習(xí)慣等的不同,，在溝通過程中,，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

(2)在案例的對話中,，美國老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間,，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見(這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān))，而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間,，只是想讓美國老板下命令(希臘員工習(xí)慣于命令式的管理)。15天過后,，美國老板要報(bào)告(要信守承諾),，而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了(并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒有問題)。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩,，因此不得已而辭職,。

(3)因此，要認(rèn)識和掌握在溝通過程中個(gè)體差異及其影響,，從而保證溝通的有效性,。如我們通常所說的'移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段,。

案例分析題5

某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論,，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐,。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任,，并通過贊揚(yáng)和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違,，員工的積極性非但沒有提高,，反而對老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工,。

請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論,，分析該老板做法失敗的原因并提出建議,。

(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的,，分別是生理需要,、安全需要、社交需要,、地位和受人尊重需要,、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要,。主導(dǎo)需要決定了人的行為,。

(2)案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要,，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要,。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗,。

(3)要使得激勵有效,，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足,。在實(shí)施過程中,，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜,，創(chuàng)造激勵條件,，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。

企業(yè)案例分析報(bào)告篇十

電子商務(wù)出現(xiàn)后,，人們更關(guān)心商務(wù)模式,，對電子商務(wù)模式的研究有很多理論模型，但獲得業(yè)內(nèi)一致認(rèn)同的分類方法是把企業(yè)與消費(fèi)者作為劃分標(biāo)準(zhǔn),，分別劃分出企業(yè)對企業(yè)(b2b),企業(yè)對消費(fèi)者(b2c)和消費(fèi)者對消費(fèi)者的電子商務(wù)模式,。下面是b2c商務(wù)模式關(guān)于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)成功案例分析。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)由李國慶和俞渝創(chuàng)立,，李國慶先生目前任當(dāng)當(dāng)網(wǎng)ceo,，俞渝女士目前任當(dāng)當(dāng)網(wǎng)董事長。二人是夫妻,，聯(lián)手創(chuàng)業(yè),，早已在業(yè)內(nèi)傳為佳話。

李國慶畢業(yè)于北大,，兩次創(chuàng)業(yè),，均以出版為主體。在圖書出版領(lǐng)域摸爬滾打了,，很了解中國傳統(tǒng)的圖書出版和發(fā)行方面的所有環(huán)節(jié),。俞渝是紐約大學(xué)學(xué)金融mba畢業(yè)的,，在華爾街做融資，有過幾個(gè)很成功的案例,。她在美國生活了整整10年,，投資者非常信任她，又有共同語言,。

,，李國慶和俞渝邂逅，然后在紐約結(jié)婚,，當(dāng)當(dāng)?shù)墓适乱簿烷_了頭,。兩人從談戀愛開始，就經(jīng)常一起思考,，一起聊亞馬遜的商業(yè)模型與傳統(tǒng)貿(mào)易手段的根本區(qū)別,。后來夫婦倆常探討在圖書這個(gè)行業(yè)中間賺錢最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是什么，有著多年圖書出版運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的李國慶說肯定是出版社和讀者的直接聯(lián)系,。于是他們一起去找風(fēng)險(xiǎn)投資商,，說服了idg、lchg(盧森堡劍橋集團(tuán),，該集團(tuán)公司擁有歐洲最大的出版集團(tuán))共同投資,，目標(biāo)鎖定在憑借發(fā)達(dá)國家現(xiàn)代圖書市場的運(yùn)作模式和成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合當(dāng)今世界最先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù),，用來推動中國圖書市場的“可供書目”信息事業(yè),，及“網(wǎng)上書店”的門戶建設(shè)，成為中國最大的圖書資訊集成商和供應(yīng)商,。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)[1]是國內(nèi)領(lǐng)先的b2c網(wǎng)上商城，由國內(nèi)著名出版機(jī)構(gòu)科文公司,、美國老虎基金,、美國idg集團(tuán)、盧森堡劍橋集團(tuán),、亞洲創(chuàng)業(yè)投資基金(原名軟銀中國創(chuàng)業(yè)基金)共同投資成立,。11月，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)正式開通,。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在線銷售的商品包括圖書音像,、服裝、孕嬰童,、家居,、美妝和3c數(shù)碼等幾十個(gè)大類，在庫圖書超過90萬種,，百貨超過105萬種,。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的注冊用戶遍及全國32個(gè)省,、市、自治區(qū)和直轄市,。,，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的活躍用戶數(shù)達(dá)到1570萬，訂單數(shù)達(dá)到5420萬,。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)于美國時(shí)間12月8日在紐約證券交易所正式掛牌上市,，是中國第一家完全基于線上業(yè)務(wù)、在美國上市的b2c網(wǎng)上商城,。當(dāng)當(dāng)取得成功的原因有以下幾點(diǎn)因素：

一,、信息技術(shù)的飛速發(fā)展給中國帶來了電子商務(wù)的春天?；ヂ?lián)網(wǎng)的普及,，網(wǎng)上購物給用戶提供方便的途徑，只要簡單的網(wǎng)絡(luò)操作,，足不出戶,，即可以送貨上門，并且有完善的售后服務(wù),，在向當(dāng)當(dāng)這樣的地方購買商品,，都能實(shí)現(xiàn)送貨上門，貨到付款,，使網(wǎng)上垢污的安全性得到了保障,，這些都是顧客熱中于網(wǎng)上購物和網(wǎng)絡(luò)銷售快速增長的原因。

二,、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)采用網(wǎng)上銷售出版物,，他已經(jīng)不是傳統(tǒng)出版物的補(bǔ)充，而是出版行業(yè)的重要的發(fā)展方向,。

三,、一個(gè)商店非常關(guān)鍵的能力是商品的結(jié)構(gòu)，有多少種可以買的東西,，有多少種可以賣的東西,，這些東西是否價(jià)廉物美，當(dāng)當(dāng)是賣音像,、圖書,、碟，講究的是品種,，當(dāng)當(dāng)賣的信息產(chǎn)品,，當(dāng)當(dāng)要做的是給顧客更多的選擇!比如說：一本菜譜書，你是給讀者5個(gè)選擇還是給讀者50個(gè)選擇,，還是500個(gè)選擇,，含金量是不一樣的,。

四、低價(jià)戰(zhàn)略是網(wǎng)上銷售的第一驅(qū)動力,，而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的低價(jià)格來源于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和出版社之間的良好的戰(zhàn)略合作,。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)具有非常強(qiáng)大便利的搜索工具，可以針對特定的書籍進(jìn)行全文檢索,，并且可以提供相關(guān)的客戶的資料,，這樣就給顧客選擇圖書帶來巨大的便利。1,、網(wǎng)上購物可以實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)產(chǎn)品的重點(diǎn)陳列,，給單位的銷售起到了很大的推動作用。2,、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)巨大的人流量給,，在網(wǎng)上展示、推廣產(chǎn)品起到很大的宣傳作用,。3,、低價(jià)在很大的程度上取決于網(wǎng)絡(luò)的成本的優(yōu)勢。

五,、智能比價(jià)系統(tǒng)：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的智能比價(jià)系統(tǒng),，通過互聯(lián)網(wǎng)適時(shí)查詢所有網(wǎng)上銷售圖書音像商品的信息。一旦發(fā)現(xiàn)有其他的網(wǎng)站的是商品比當(dāng)當(dāng)網(wǎng)價(jià)格還低,，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)將自動調(diào)低當(dāng)當(dāng)網(wǎng)同類商品的價(jià)格,，保持與對手至少10%的價(jià)格優(yōu)勢。

六,、好的信譽(yù),，優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)。

七,、傳統(tǒng)模式下的網(wǎng)上促銷：在基于傳統(tǒng)模式的前提下,，推出一系列的活動：比如說全場主打活動、當(dāng)當(dāng)?shù)陸c新品秀,、當(dāng)當(dāng)?shù)陸c特價(jià)大賣場商品1元起,、天降奇緣,，酷評大獎贏手機(jī),。

八、網(wǎng)上運(yùn)作模式：借鑒亞馬遜運(yùn)作模式,，但不是實(shí)行完全的拿來主義,。亞馬遜最主要的優(yōu)勢是龐大且可供使用者搜尋的書目資料庫，美國有完善的書記批發(fā)商授權(quán)系統(tǒng),，但是中國沒有類似的全國書目庫,。因此,，俞渝和李國慶花了兩年多的時(shí)間自行建立書目庫。

九,、當(dāng)當(dāng)還有一個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)就是對業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的控制,。雖然當(dāng)當(dāng)誕生在資本瘋狂的年代，大多數(shù)網(wǎng)站ceo們散盡千金,，睥睨傳統(tǒng),。然而當(dāng)當(dāng)成立之初，就嚴(yán)格內(nèi)省,，學(xué)習(xí)傳統(tǒng),。有關(guān)錢財(cái)方面，進(jìn)行了嚴(yán)格的預(yù)算控制,。當(dāng)當(dāng)?shù)睦峡傄虼艘脖粐倚侣劤霭媸饒D書發(fā)行司司長王俊國等贊為實(shí)力派ceo,。

十一、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在線支付平臺上,，開通了paypal實(shí)時(shí)倒款業(yè)務(wù),。此業(yè)務(wù)為國內(nèi)購物網(wǎng)站第一家!此舉也讓當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在海外業(yè)務(wù)拓展及購物國際化的方向中，又大大領(lǐng)先了一步,。paypal在線支付及實(shí)時(shí)倒款功能,，是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)專門為非大陸地區(qū)用戶提供的安全、方便,、快捷的信用卡支付手段,。包括港、澳,、臺,、北美、歐洲及其他海外地區(qū),，用戶只要用任何“萬事達(dá)卡”和“visa卡”,，均可通過paypal與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)帳戶進(jìn)行實(shí)時(shí)對接，可以做到“即刻付款即刻到帳”,。極大的方便了海外用戶的購物樂趣,，突破了目前國際信用卡國內(nèi)支付的技術(shù)瓶頸!paypal與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的技術(shù)對接是絕對安全，絕對值得信賴的,。

十二,、成功的領(lǐng)導(dǎo)者：俞渝和李國慶這對夫妻搭檔共同締造了中國互聯(lián)網(wǎng)的春天，創(chuàng)造了他們自己的孩子-——當(dāng)當(dāng)網(wǎng).俞渝的治理名言：“像總裁一樣思考,，像秘書一樣工作,。”站位高，有全局觀,，同時(shí)關(guān)心細(xì)節(jié)的實(shí)施,。“青春是一本護(hù)照,，年輕人要敢闖敢做,，只要輸?shù)闷穑腿ピ囋??！己玫男抛u(yù)和資本的駕馭能力。

通過對以上當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的成功案例,，我覺得大型購物網(wǎng)站一定要擁有以下幾點(diǎn):要擁有良好的用戶體驗(yàn);產(chǎn)品展示要有營銷的效果;支付要方便快捷;送貨要快,。

此外，還網(wǎng)站產(chǎn)品規(guī)模,、產(chǎn)品質(zhì)量,、優(yōu)惠力度、宣傳推廣策略,、網(wǎng)站內(nèi)部管理等等,，也是影響b2c網(wǎng)站運(yùn)營成功的非常重要的因素。盈利模式是影響網(wǎng)上零售商店經(jīng)營效益的核心因素,，網(wǎng)店基本條件與社會環(huán)境是其經(jīng)營的客觀基礎(chǔ),，管理策略與經(jīng)營細(xì)節(jié)則是網(wǎng)店經(jīng)營的主觀條件,，這五大要素協(xié)同作用,，共同促成網(wǎng)上零售商店經(jīng)營成功;其中盈利模式、基本條件,、管理策略是現(xiàn)階段網(wǎng)上零售經(jīng)營的關(guān)鍵成功因素,。

在未來,，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)要在電子商務(wù)網(wǎng)站發(fā)展下去，必須要用其本身優(yōu)勢,，品牌,、價(jià)格和物流的結(jié)合，在原來具有優(yōu)勢的網(wǎng)上書店和網(wǎng)上百貨的業(yè)務(wù)下進(jìn)一步發(fā)展b2c與現(xiàn)今行業(yè)巨頭競爭,，只有這樣才能在激烈的電子商務(wù)網(wǎng)站的競爭中獲得成功,。

企業(yè)案例分析報(bào)告篇十一

企業(yè)案例分析是現(xiàn)今商學(xué)教育非常重要的一部分，通過對實(shí)際案例的研究分析,，能夠幫助我們加深對企業(yè)管理,、市場營銷等方面的理解和認(rèn)識，在實(shí)際工作中更加得心應(yīng)手,。在進(jìn)行企業(yè)案例分析時(shí),，需要借助大量的數(shù)據(jù)資料和實(shí)地考察來獲取具體的信息，以便為企業(yè)在市場競爭中取得優(yōu)勢提供支持,。

第二段：案例背景

筆者在進(jìn)行企業(yè)案例分析時(shí),，選擇了一家國內(nèi)最大的母嬰產(chǎn)品銷售企業(yè)。該企業(yè)成立于2010年,，目前主要銷售母嬰用品,、玩具、圖書,、衣服等產(chǎn)品,。在十年的經(jīng)營過程中，企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大,，產(chǎn)品線逐漸完善,，渠道不斷拓展，與各大電商平臺有著良好的合作關(guān)系,。但隨著市場競爭的不斷加劇和消費(fèi)者越來越多元化的需求,，企業(yè)也面臨著各種問題和挑戰(zhàn)。

第三段：分析過程

筆者選擇對該企業(yè)的市場營銷策略和品牌建設(shè)進(jìn)行分析,。在分析過程中,，首先進(jìn)行了大量的市場調(diào)研和競爭分析，掌握了行業(yè)市場的規(guī)模,、增速以及競爭對手的產(chǎn)品種類,、價(jià)格、營銷策略等信息,，同時(shí)還考察了該企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì),、價(jià)格、品牌知名度以及客戶滿意度等方面的數(shù)據(jù)信息,。通過對以上數(shù)據(jù)的分析,，筆者發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在市場營銷方面存在一定的問題，如品牌知名度較低,、品質(zhì)優(yōu)勢不夠明顯,、價(jià)格策略不夠靈活等。

第四段：思考和建議

在分析的基礎(chǔ)上,，筆者給出了一些改善建議,，以幫助該企業(yè)在競爭激烈的市場中獲得更好的發(fā)展。首先,，企業(yè)需要注重品牌建設(shè),，提升品牌知名度和美譽(yù)度，讓消費(fèi)者更好的認(rèn)識和信任該品牌,。其次,，企業(yè)需要優(yōu)化產(chǎn)品品質(zhì)和設(shè)計(jì),，讓產(chǎn)品在功能性和美觀性上更具競爭力。此外,，企業(yè)還要關(guān)注消費(fèi)者的需求變化,，調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格和銷售策略，為消費(fèi)者提供更好的購物體驗(yàn),。

第五段：總結(jié)

企業(yè)案例分析是一項(xiàng)非常重要的工作,，在分析時(shí)需要掌握嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê退季S，同時(shí)也需要與實(shí)際情況結(jié)合,，給出有實(shí)效性的建議,。通過這次分析，筆者深刻認(rèn)識到企業(yè)營銷策略和品牌建設(shè)對企業(yè)成長和競爭優(yōu)勢的重要性,，相信這次分析對我今后在工作中的應(yīng)用會有很大的幫助,。

企業(yè)案例分析報(bào)告篇十二

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策,，逐漸發(fā)展壯大起來,。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了20xx多人,。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu),，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn),，是一個(gè)多面全能型的管理者,。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇,。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn),，基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊,，往往是廠長帶頭,，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨,，但質(zhì)量不過關(guān),，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠;其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少,，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的`培訓(xùn)等,，以前的做法就不行了,。其三：過去總是王廠長臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多,，臨時(shí)抓人去做,，已經(jīng)做不了做不好了,。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了,。

(1)從案例中給出的信息看,，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單,，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確,。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級,，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下,，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜,，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的,。

(2)顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為20xx多人時(shí),，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境,，要一個(gè)人管所有的事情,，已經(jīng)沒有效果和效率了。

(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式,，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu),，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門,。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn),，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理,，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn),，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求,。

企業(yè)案例分析報(bào)告篇十三

一個(gè)企業(yè)不能創(chuàng)新,，將無法立足于激烈的市場競爭中。近年來創(chuàng)新一直備受企業(yè)推崇尤其是科技型中小型企業(yè),，幾乎每個(gè)企業(yè)都有或多或少的創(chuàng)新,，我所能列舉出來的具有代表性的創(chuàng)新企業(yè)有：百度(中國)、樂酷天(日本),、河南雙匯投資發(fā)展公司(中國),、尤妮佳(日本)、騰訊控股(中國),、發(fā)那科(日本),、寶潔(美國),、比亞迪(中國)等。本文選擇以比亞迪公司為例進(jìn)行案例分析報(bào)告,。比亞迪公司見證了中國中小企業(yè)的迅速成長歷程比亞迪股份有限公司成立于1995年2月,，迄今差不多二十年的時(shí)間，已經(jīng)由一個(gè)員工只有20人的電池生產(chǎn)小企業(yè)發(fā)展成為員工總數(shù)超過17萬人,，擁有it,、汽車、新能源三大產(chǎn)業(yè)群的世界級高新技術(shù)企業(yè),。比亞迪用較短的時(shí)問完成了西方企業(yè)百年的成長之路,，見證了改革開放最前沿的深圳企業(yè)的成長歷程。希望通過對比亞迪的案例分析為中小企業(yè)提供可以參考的創(chuàng)新發(fā)展路徑,。

1比亞迪公司簡介

比亞迪從起步到擁有it,、汽車、新能源三大產(chǎn)業(yè)群的成長路徑以及企業(yè)的整體布局,。從下圖中看到三大產(chǎn)業(yè)群表現(xiàn)為遞進(jìn)而又并列的關(guān)系：所謂遞進(jìn)關(guān)系主要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的先后階段,，體現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和整合，體現(xiàn)前一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈為后一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈提供的技術(shù)儲備和發(fā)展模式借鑒;所謂并列關(guān)系體現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的相互平衡和支撐以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間的聚合效應(yīng),。貫穿三大產(chǎn)業(yè)群成長,、發(fā)展和壯大的是企業(yè)的創(chuàng)新系統(tǒng)。比亞迪新聞發(fā)言人王建均說：”比亞迪的高速發(fā)展,，得益于技術(shù),、市場和生產(chǎn)流程的全方位創(chuàng)新”。比亞迪在開發(fā),、經(jīng)營,、管理、人才培養(yǎng)等一系列問題上的創(chuàng)新大大縮短了和同樣行業(yè)一般企業(yè)成長的時(shí)間,、縮短了與世界先進(jìn)企業(yè)的距離,，在較短時(shí)間內(nèi)完成了由一個(gè)小企業(yè)到擁有世界先進(jìn)技術(shù)和管理水平的成功企業(yè)的轉(zhuǎn)身。它是我國許多成功的中小企業(yè)的代表和典型,。

圖1比亞迪產(chǎn)業(yè)群分布

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大,，和中國許多企業(yè)一樣，在發(fā)展的過程中,，面臨風(fēng)云多變的國際國內(nèi)環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展進(jìn)程中內(nèi)在的瓶頸制約,，比亞迪從以來遭遇了成長進(jìn)程中最大的困難，銷量和利潤持續(xù)下滑,。20凈利潤同比下滑33.5%至25.23億元,，2011年凈利潤更是同比下滑45%至13.84億元，副總裁夏治冰離職,，經(jīng)銷商退網(wǎng),、汽車營銷部門大幅裁員,，企業(yè)陷入危機(jī)。格雷納的企業(yè)成長階段理論認(rèn)為,，企業(yè)發(fā)展到一定階段后會遇到危機(jī)和障礙,，克服之企業(yè)就能進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段。目前比亞迪的困境考驗(yàn)著企業(yè)賴以生存發(fā)展的核心創(chuàng)新系統(tǒng),、企業(yè)價(jià)值觀和管理理念,，如何克服障礙走出困境，使企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段持續(xù)發(fā)展是企業(yè)面臨的新課題,，這也為我們?nèi)孓q證分析中小企業(yè)成長提供了很好的案例,。

2比亞迪成長路徑

比亞迪的發(fā)展路徑是企業(yè)成長的軌跡，反映了企業(yè)的成長定位,、成長方向和戰(zhàn)略,。

第一階段：初創(chuàng)(1995—),，這是企業(yè)的起步階段,。主要開展電池零部件的進(jìn)出口業(yè)務(wù)、電池的裝配,、電池關(guān)鍵零部件生產(chǎn)等,，這一階段規(guī)模小、經(jīng)營單一,。

第二階段：成長(1997—)

,，這是企業(yè)迅速成長、快速擴(kuò)張的階段,。表現(xiàn)為生產(chǎn)規(guī)模,、產(chǎn)品種類、地域空間,、經(jīng)營利潤的快速擴(kuò)張,。到，比亞迪已經(jīng)躋身為全球第二大充電電池生產(chǎn)商,，在鎳鎘電池領(lǐng)域,，比亞迪全球排名第一，鎳氫電池排名第二,，鋰電池排名第三,。

第三階段：跨行業(yè)擴(kuò)張(2003—)，這一階段比亞迪抓住了中國汽車市場的大好時(shí)機(jī),，進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè),，成為中國成長最快的主流汽車企業(yè)。

第四階段：調(diào)整(2010年至今),，從2010年開始,，比亞迪進(jìn)入調(diào)整期,，大幅減少了營銷人員，在經(jīng)營模式,、品牌,、組織結(jié)構(gòu)、人才管理等方面進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整,。

根據(jù)上述四個(gè)階段,，我們將比亞迪的成長路徑用圖2描繪出來：比亞迪的成長是一條向上的曲線，曲線的斜率代表企業(yè)不同階段的擴(kuò)張速度,。企業(yè)初創(chuàng)階段速度較慢,，隨著能量積累進(jìn)入成長階段，擴(kuò)張發(fā)展速度加快,，而后企業(yè)通過創(chuàng)新開拓新的成長空間繼續(xù)保持高速發(fā)展態(tài)勢,，進(jìn)入調(diào)整期后發(fā)展速度大幅下降。

圖2比亞迪發(fā)展路徑

3比亞迪創(chuàng)新路徑

貫穿比亞迪成長壯大的是企業(yè)的自主創(chuàng)新模式,，如圖3所示,。

圖3比亞迪自主創(chuàng)新模式

3.1創(chuàng)新模式的目標(biāo)和方向

不斷地發(fā)現(xiàn)、滿足和創(chuàng)造客戶需求,，最大限度實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要素在市場上的商業(yè)價(jià)值是比亞迪持續(xù)創(chuàng)新的目標(biāo)和方向,。比亞迪公司對公司發(fā)展歷程進(jìn)行反思和總結(jié)得出了的一種理論：袋鼠理論。相比狼性法則,，袋鼠理論則更受比亞迪的青睞,。首先，狼隱含燥性,，而袋鼠則更穩(wěn)健,。通過踏實(shí)地打造自己的長腿，袋鼠起跳得高且遠(yuǎn);其次,，相比較狼的兇猛,，袋鼠則通過育袋，穩(wěn)妥地培養(yǎng)小袋鼠(新的產(chǎn)業(yè)或者產(chǎn)品),，并由此達(dá)到了企業(yè)的發(fā)展與傳承;最后,，狼更強(qiáng)調(diào)對競爭對手的進(jìn)攻，而袋鼠則習(xí)慣自我賽跑,。在自己的跑道上,，通過自我完善與進(jìn)步，快速拉開與競爭對手的距離,。

回顧比亞迪的成長歷程,，在實(shí)際市場打拼中，奔跑速度才是生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而不是頻繁地進(jìn)攻,。通過自我的奔跑,，不損失“一兵一卒”就可以甩掉、打擊競爭對手,，這才是戰(zhàn)略的上策,。

3.2創(chuàng)新模式的基礎(chǔ)和起點(diǎn)

在企業(yè)的初創(chuàng)階段以及產(chǎn)品的開發(fā)模式上，以成功的技術(shù),、產(chǎn)品,、制造工藝以及發(fā)展模式為”范本“進(jìn)行研究、消化,、模仿,、復(fù)制和借鑒，減少創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn),，最大化提高企業(yè)創(chuàng)業(yè)效率,。模仿學(xué)習(xí)借鑒是一條最快的創(chuàng)業(yè)捷徑。創(chuàng)造了銷售奇跡的f3車型就是比亞迪對一汽豐田花冠車的模仿,。僅僅模仿是不可能帶來銷售奇跡的,，模仿基礎(chǔ)上的創(chuàng)新是企業(yè)核心和關(guān)鍵。比亞迪模仿的創(chuàng)新點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)客戶特殊需求并滿足客戶特殊需求,，將被模仿者的商業(yè)價(jià)值發(fā)揮到最大,。f3車型一方面滿足了客戶群對豐田花冠車型的喜愛,，一方面又大大降低了成本,，符合客戶的消費(fèi)能力，從而熱銷,。

模仿創(chuàng)新是中小企業(yè)成長擴(kuò)張路徑中可以學(xué)習(xí)和借鑒的模式,。

3.3創(chuàng)新模式的戰(zhàn)略

比亞迪汽車產(chǎn)品以中低端為主，尤其是第一款產(chǎn)品f3最具代表性,。f3針對中低端消費(fèi)群體的家用車市場,，目標(biāo)客戶定位于25-45歲的小企業(yè)主、公務(wù)員等首次購車族,，他們具有消費(fèi)理性,、注重實(shí)惠的特點(diǎn)。比亞迪的目標(biāo)市場選擇是基于對中國消費(fèi)者特征的深刻分析,。針對目標(biāo)消費(fèi)者的需求,，比亞迪汽車必須具備兩個(gè)特征：超低價(jià)格和還不錯的質(zhì)量。這就要求比亞迪的研發(fā),、生產(chǎn),、銷售過程必須實(shí)現(xiàn)腰斬成本、同時(shí)又保證質(zhì)量,。比亞迪模式正是為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo),，實(shí)行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,。

邁克爾·波特在20世紀(jì)80年代提出的五力分析模型理論對企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，其中的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是比亞迪一直貫穿和執(zhí)行的企業(yè)戰(zhàn)略,。邁克爾·波特認(rèn)為企業(yè)的競爭,，不只在原有競爭對手中進(jìn)行，還包括上游的供貨商,、下游經(jīng)銷商,、潛在的行業(yè)新進(jìn)入者等，當(dāng)企業(yè)有降低市場交易費(fèi)用的推動力時(shí),，企業(yè)就會縱向整合資源,，向上下游發(fā)展、擴(kuò)張,、延伸,。比亞迪運(yùn)用“垂直整合”在企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)70%零部件及專用儀器設(shè)備的自主設(shè)計(jì)、研發(fā)及生產(chǎn),，最大限度地利用了資源,，節(jié)省了成本，造就了比亞迪產(chǎn)品性價(jià)比優(yōu)勢,。成本優(yōu)勢是企業(yè)整合資源,、向上下游企業(yè)擴(kuò)張的主要動力;也是企業(yè)進(jìn)行管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新,、組織創(chuàng)新等創(chuàng)新的總的指導(dǎo)戰(zhàn)略,。

3.4比亞迪主要創(chuàng)新模塊

3.4.1技術(shù)創(chuàng)新

“技術(shù)為王、創(chuàng)新為本“,，在比亞迪的創(chuàng)新模式中,，技術(shù)創(chuàng)新是核心，是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的持續(xù)性動力,。經(jīng)過艱苦努力,，依靠主創(chuàng)新，比亞迪在傳統(tǒng)汽車先進(jìn)發(fā)動機(jī),、先進(jìn)自動變速器和純電動汽車方面,，攻克多項(xiàng)技術(shù)難關(guān)，掌握了一批核心技術(shù),，打破了國外技術(shù)封鎖和壟斷,，改善了國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)缺失的困境。比亞迪先后投入十幾億人民幣,，自主研發(fā)和生產(chǎn)節(jié)能減排效果顯著的渦輪增壓加缸內(nèi)直噴發(fā)動機(jī),，以及節(jié)能的雙離合自動變速器。

，比亞迪研發(fā)的1.5ti渦輪增壓,、缸內(nèi)直噴,、分層燃燒、可變氣門正時(shí),、全鋁發(fā)動機(jī)實(shí)現(xiàn)量產(chǎn),，年產(chǎn)量可達(dá)15萬臺，雙離合變速器年產(chǎn)量可達(dá)20萬輛,。與同等排量的傳統(tǒng)發(fā)動機(jī)相比,，這種綠色環(huán)保的先進(jìn)發(fā)動機(jī)，結(jié)合比亞迪自主研發(fā)并生產(chǎn)制造的6速手自一體dct雙離合變速器,，可節(jié)油20%,，減排15%。在新能源汽車領(lǐng)域,，比亞迪自主創(chuàng)新,、自主研發(fā)的雙模電動汽車、純電動汽車,、電動大巴,，也走在了世界前列。

3.4.2流程創(chuàng)新

傳統(tǒng)的汽車制造企業(yè),，自動化程度都很高,，特別是沖壓、焊接等工藝環(huán)節(jié)大都由機(jī)器人來完成,，因此,，需要的員工數(shù)量相對較少。然而,，比亞迪卻采取截然不同的方法,。針對目標(biāo)市場需求所開發(fā)的產(chǎn)品的屬性決定了生產(chǎn)工藝,。比亞迪的目標(biāo)市場是中國市場的金字塔中低端,，控制成本是其主要目標(biāo)，因此,，在這個(gè)目標(biāo)的引導(dǎo)下,，比亞迪解剖傳統(tǒng)汽車生產(chǎn)工藝，發(fā)揮其模具設(shè)計(jì)與制造以及我國低廉勞動力的優(yōu)勢,，重塑生產(chǎn)鏈,，用大量低廉的勞動力代替先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備，從而實(shí)現(xiàn)了極低的生產(chǎn)成本,。一是自己生產(chǎn)加工零部件和生產(chǎn)設(shè)備,。模具設(shè)計(jì)與制造是比亞迪的強(qiáng)項(xiàng)，f3的許多零部件都是比亞迪自己制造的，沒有依靠任何的配套廠,，甚至很多生產(chǎn)設(shè)備都是比亞迪自己制造的,。二是用低廉勞動力代替先進(jìn)設(shè)備。比亞迪開創(chuàng)了獨(dú)特的人工和機(jī)器分解協(xié)同的半自動生產(chǎn)線,，在比亞迪的工廠里,，很少看到機(jī)器人，進(jìn)口的先進(jìn)設(shè)備也比其它廠家要少,，看到最多的是工人,。有人把這種方法總結(jié)為“人海戰(zhàn)術(shù)”做透產(chǎn)業(yè)鏈，或“人+夾具=機(jī)器手”模式,。這種工藝模式大大降低了固定資產(chǎn)投入,，降低了風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí),，折舊成本相應(yīng)也非常低,，從而降低了生產(chǎn)運(yùn)營成本。

“人工+機(jī)具”的工序是比亞迪結(jié)合自身特點(diǎn)對生產(chǎn)流程的再造,，具有獨(dú)創(chuàng)性,。將產(chǎn)品的整條生產(chǎn)線分解成若干個(gè)車間，每個(gè)車間又分解成若干個(gè)簡單,、易操作的工序,，每個(gè)工序可以由“人工+機(jī)具”來完成。

3.4.3營銷創(chuàng)新

比亞迪的營銷策略主要有“一個(gè)品牌四個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)”的分網(wǎng)渠道管理策略;準(zhǔn)確市場細(xì)分,，集中一個(gè)省銷售再鋪開策略;從二,、三線市場人手，繼而轉(zhuǎn)攻一線市場和高端市場戰(zhàn)略,。

比亞迪整合汽車產(chǎn)業(yè)鏈上下游,，將供應(yīng)鏈上的一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，納入到比亞迪自己的制造體系當(dāng)中,，至少70%的零部件由公司內(nèi)部事業(yè)部生產(chǎn),。這種產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合模式，極大地增強(qiáng)了比亞迪的競爭力,。首先,，它形成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，使其能夠以較低的價(jià)格來控制投入產(chǎn)出比,，提高了資源利用率,，并且減少企業(yè)賦稅。其次,，它增強(qiáng)了競爭力,，削弱了供應(yīng)商和顧客的議價(jià)能力;同時(shí)也縮短了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和更新周期,，降低了公司和客戶之間的溝通成本。在這個(gè)過程中,，比亞迪掌握了更多的核心技術(shù),，通過改善產(chǎn)品制造的各個(gè)環(huán)節(jié)來提升產(chǎn)品的質(zhì)量，擁有全方位的質(zhì)量控制力,，實(shí)現(xiàn)成本與品質(zhì)的“雙贏”,。再次，整合模具制造,、電子技術(shù)等方面的優(yōu)勢,，提升了生產(chǎn)效率;自行研發(fā)生產(chǎn)設(shè)備和零部件，降低了設(shè)備采購成本;大量采用非專利技術(shù),，降低了專利應(yīng)用成本,，以及新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。這種自上而下的垂直整合能力,，使比亞迪從設(shè)計(jì)到組裝再到零部件的制造中獲得了更多的超額利潤,。而且，這種相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展可以充分利用比亞迪原有的技術(shù),、資金,、人才、管理信息系統(tǒng)等資源,，打破了進(jìn)入新產(chǎn)品領(lǐng)域的壁壘,，降低了成本。

3.4.4跨行業(yè)移植

考慮到電池制造行業(yè)將進(jìn)入行業(yè)發(fā)展的成熟期,，而比亞迪的電池制造也將達(dá)到頂峰,，要想保證企業(yè)繼續(xù)高速增長，需要進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展,，實(shí)施多元化經(jīng)營,。比亞迪認(rèn)為汽車行業(yè)在我國正處于快速成長期，雖然涉及領(lǐng)域頗多,，但是基于中國目前的工業(yè)體系已經(jīng)沒有什么特殊的壁壘,，其中大量涉及的磨具，都需要人工來完成,，我國企業(yè)成本優(yōu)勢明顯,，“技術(shù)密集+勞動力密集”模式能很好地發(fā)揮作用。201月23日,，比亞迪以2.7億元收購西安秦川汽車有限責(zé)任公司77%的股份，這使得比亞迪成為繼吉利之后國內(nèi)第二家民營轎車生產(chǎn)企業(yè),。7萬元的比亞迪f3不斷被拿來與10萬元以上的花冠比較,，由于性價(jià)比優(yōu)勢明顯,，受到了用戶的廣泛歡迎。比亞迪年實(shí)現(xiàn)利潤11.28億元,，同比增長113%,。其中，汽車業(yè)務(wù)成功實(shí)現(xiàn)盈利1.16億元,，該業(yè)務(wù)2006年的銷售收入達(dá)32.3億元,，同比增長幅度達(dá)到414%。年1月,，比亞迪f3單月銷量突破10000輛,。這是本土品牌以單一車型首次跨入“萬輛俱樂部”。

將在手機(jī)電池的研發(fā)生產(chǎn)過程中形成的模式完全移植到汽車生產(chǎn)上并靈活地運(yùn)用,，為比亞迪帶來了巨大的成功,。

綜上所述，歸納比亞迪的創(chuàng)新模式為：以創(chuàng)造客戶需求,，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新要素商業(yè)價(jià)值為目標(biāo),，以模仿創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)新模式的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，根據(jù)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,，圍繞技術(shù)創(chuàng)新這個(gè)核心不斷進(jìn)行企業(yè)的各項(xiàng)創(chuàng)新的模式,。

4比亞迪成長路徑的制約因素及其啟示

比亞迪在發(fā)展的過程中，公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大,，取得了很多令人矚目的成就,，但是其成長路徑也存在著一些不足。

(1)集權(quán)式架構(gòu)弊端,。比亞迪組織結(jié)構(gòu)采用扁平的事業(yè)部制,，王傳福身兼比亞迪集團(tuán)總裁和董事長，一人管理20多個(gè)事業(yè)部,，權(quán)利過于集中,。集權(quán)式家族管理架構(gòu)帶來人員臃腫，用人唯親等弊端,。

(2)技術(shù)研發(fā)投入成本制約,。最近幾年，比亞迪員工成本占營業(yè)收入比重逐年上升,，但研究與開發(fā)成本占營業(yè)收入比重卻逐年下降,，技術(shù)投入不足。

(3)缺乏品牌優(yōu)勢,。非標(biāo)準(zhǔn)化和半自動化生產(chǎn)線無法滿足高端產(chǎn)品的精益的工藝要求;模仿和改造過的模仿產(chǎn)品不具備品牌優(yōu)勢;與世界級企業(yè)的競爭中,，在核心技術(shù)的研發(fā)上還有差距。

(4)銷售及分銷成本太大,。對銷量的盲目追求使得銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張?zhí)?、銷售人員成本太大;經(jīng)銷商競爭加劇,、壓力太大。以上分析得到啟示：針對從2010年以來發(fā)展過程中遇到的問題,，比亞迪需要痛定思痛,，進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整,、發(fā)展思路調(diào)整;進(jìn)行管理創(chuàng)新,、營銷創(chuàng)新、財(cái)務(wù)創(chuàng)新及品牌創(chuàng)新等;改變集權(quán)式家族管理的模式,，用人唯賢;減少人員開支,、增加技術(shù)研發(fā)投入、致力于技術(shù)的更新和質(zhì)量的保證;自主研發(fā),，掌握核心技術(shù),，打造真正屬于自己的品牌，這樣才能提高競爭力,、才能走出困境,。

企業(yè)案例分析報(bào)告篇十四

中國現(xiàn)代商業(yè)史上永遠(yuǎn)的痛——索尼與聯(lián)想的人性觀察

當(dāng)我們站在歷史的角度遠(yuǎn)觀遐視，卻發(fā)現(xiàn)人們所推崇的聯(lián)想,，從根本上偏離了商業(yè)性價(jià)比的軌道;人們所推崇的風(fēng)流人物柳傳志,，遠(yuǎn)不是一個(gè)富有遠(yuǎn)見和胸懷寬廣的商業(yè)領(lǐng)袖。沒有“中國芯”的聯(lián)想公司注定是一種短暫的歷史現(xiàn)象,。

——題記

美國的微軟,、英特爾、戴爾等一系列高科技公司,，締造了美國今天經(jīng)濟(jì)體系的繁榮,，同樣我們當(dāng)今公司的商業(yè)模式，將決定中國的未來,。對中國人未來前途的關(guān)心,，讓我不能不關(guān)心時(shí)下作為中國高科技公司旗幟的聯(lián)想公司和商業(yè)領(lǐng)袖的代表柳傳志。撥開迷霧,，令我驚訝地發(fā)現(xiàn),，原來聯(lián)想的商業(yè)模式就是“一次作秀的大會”、“一次投機(jī)”,，而遠(yuǎn)不是一次向著性價(jià)比的進(jìn)軍,。從人性的角度，對比聯(lián)想與索尼,，讓我有了更多的發(fā)現(xiàn),。

聯(lián)想vs索尼：一樣的創(chuàng)業(yè)元老

深秋初冬的聯(lián)想熱流

1984年深秋，已經(jīng)能夠感受到初冬的寒冷,。中科院計(jì)算所高級工程師王樹和,、柳傳志,、張祖祥等11人創(chuàng)辦計(jì)算機(jī)公司剛剛一個(gè)月,，對公司何去何從,，一籌莫展。一天夜深人靜,，王樹和與柳傳志,，在連通兩家的路上，送來送去,，兩人絞盡腦汁,，苦思出路。哲人說,，“散步得來的思想是自己的,。”幾個(gè)小時(shí)的往來反復(fù),，兩個(gè)人終于想出一線生機(jī)：“開發(fā)銷售倪光南的聯(lián)想式漢卡!”

次日清晨,，王、柳興沖沖找到張祖祥,。張也說想出了一個(gè)辦法,。柳傳志說：“大家都別說，咱們模仿三國孔明,、周瑜,、魯肅在手掌心對‘火’字的辦法，各自寫一張紙條,?！比龔埣垪l同時(shí)打開，分別寫的都是“倪光南”!“倪光南”!“倪光南”!

倪光南是救星,。倪光南當(dāng)時(shí)已經(jīng)是國內(nèi)第一流的計(jì)算機(jī)專家,，在中科院和電子界聲譽(yù)甚隆，多少中國和國外名牌的公司高薪相聘,，均被謝絕,，他肯來這剛剛起步的小公司嗎?三人懷著忐忑的心情拜訪倪光南的‘南陽臥龍崗草廬’，懇請倪出山,。倪光南一介書生,，他正有意在中國的公司開發(fā)聯(lián)想漢卡系列，以實(shí)現(xiàn)自己懷壁報(bào)國之志,。第一次見面他們情投意合,。柳傳志還不放心。于是,，又協(xié)同張祖祥去倪光南位于和平里的家里做倪夫人的工作,，又一次傾吐了如何重視倪光南之情,，又一次表達(dá)了對倪光南這個(gè)人才的渴望。倪光南太太開始還不是太同意,，后來,，勉強(qiáng)答應(yīng)了。

倪光南是個(gè)不關(guān)心焦點(diǎn)之外問題的技術(shù)迷,，沒有估價(jià)自己握有的核心技術(shù)的價(jià)值,，更沒有在股份分配上的具體要求。除了提出“不做官,、不接待記者,、不赴宴會”的條件外，一口允諾出任公司總工程師,。

倪光南的加盟,，無疑給初創(chuàng)的計(jì)算機(jī)公司帶來了熱流。此后的3年內(nèi),，以倪光南為主連續(xù)研制出8種型號的‘聯(lián)想漢卡’,，更新了3個(gè)版本，形成了一套功能齊全的“聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”,。聯(lián)想公司因聯(lián)想漢卡而得名,。組裝機(jī)接聯(lián)想漢卡系統(tǒng)，由此在國內(nèi)漸成氣候,。

日本戰(zhàn)后廢墟上的家國夢想

歷史上的偉大商業(yè)領(lǐng)袖被賦予了敏銳的洞察力,，他們能夠捕捉到普通人無法覺察的事物，年輕的井深大就有這種天分,。1946年1月,，他的目光穿過噩夢般的廢墟，把自己的夢想記錄在一個(gè)長達(dá)10頁被稱為“創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書”的文件上,。計(jì)劃書講,，“組建公司的目的是創(chuàng)造理想的工作場所，自由,、充滿活力與快樂,，在這里，富于獻(xiàn)身精神工程師們將能使自己的技能技巧得到最大限度的實(shí)現(xiàn),?！边@句話，已成為索尼文化的精髓,。在當(dāng)時(shí)日本從未有過的慘淡的形勢下,，井深的理想主義是不同尋常的。

盛田昭夫受到了感召。兩個(gè)人經(jīng)過3個(gè)月的默契,，決定成為合伙者,。1946年5月7日，井深的公司正式成立了,，起初的19萬日元(合6萬美元)出自盛田的父親久作工門,。后來公司數(shù)度財(cái)政困難，久作工門數(shù)度解囊,，每次都獲得股票,，盛田家族曾一度擁有17%的索尼股份,。井深強(qiáng)烈的不安分的想象力與盛田實(shí)際的洞察力從此有機(jī)地結(jié)合在一起,，廢墟上的夢想有了雛形。

井深有著成人少有的天真與純粹,。他極為專一,，不會妥協(xié)，拒絕接受焦點(diǎn)以外的任何東西,。在技術(shù)上固執(zhí)己見,，性情古怪，在公司經(jīng)營管理上井深則依賴盛田,。就是后來干不動技術(shù)了,，他能去專心寫諸如《幼兒園太晚》等暢銷書，也不干涉盛田的經(jīng)營,。在公司的重大問題上,，井深堅(jiān)定地站在盛田一邊。而盛田則更多地以井深為支柱和精神上的依歸,。盛田有任何想法,，都與井深交流。在井深那里獲得驗(yàn)證,，是他面對外部世界的力量來源,。

這是何等的智慧!井伸因?yàn)橥耆煌杏谑⑻铮@得了專注于技術(shù)焦點(diǎn)的時(shí)空;盛田則因?yàn)橐跃顬榫裆系囊罋w,，而獲得全力開拓外部疆野的力量源泉,。

索尼vs聯(lián)想：創(chuàng)業(yè)元老不一樣的境遇

索尼的沖突少不了，但他們之間有著更深刻的東西當(dāng)然,，性格迥異的兩個(gè)人,，不可能在什么事情上都保持一致。井深與盛田關(guān)系的不和諧第一次也是最后一次公開暴露出來,，是在“單槍三束彩色顯像管”的研制過程中,。索尼的彩色顯像管是它最有價(jià)值的資產(chǎn)之一。然而，單槍三束彩管的誕生在索尼卻有著痛苦的經(jīng)歷,。從1961年就開始,，在長達(dá)7年多的研究開發(fā)中，索尼承受了巨大的虧損,。

盛田非常迫切要減少虧損,。盛田領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)人員深入到技術(shù)隊(duì)伍中，四處尋找不經(jīng)濟(jì)和荒.唐,。而井深卻不關(guān)心焦點(diǎn)以外的問題,，堅(jiān)持技術(shù)研究的需要而絲毫不讓步。井深與盛田之間的緊張狀態(tài)顯而易見的擴(kuò)散著,。如果充耳不聞巨額虧損的人哪怕是自己的父親或兄弟,，盛田都會毫不猶豫地叫停。而面對井深大,，一種莫明的信托和尊重左右了盛田,，他不得不動用廣泛的社會關(guān)系籌措到索尼第一筆開發(fā)貸款200萬美元。

井深知道盛田肩膀上的份量,，對技術(shù)上每一個(gè)小的進(jìn)展都拉盛田一起來分享,。為了早日進(jìn)入市場，井深大對他的技術(shù)隊(duì)伍采取了專橫卻很有效的手段：提前在記者會上公布,，顯象管將于1968年10月1日投放市場,。對懷疑猶豫者，果斷剔除突擊隊(duì),。當(dāng)首批顯象管從裝配線上下來時(shí),，井深對研究組深深地鞠了一躬。暮年的井深大回憶,，他在索尼最值得驕傲的事情,，就是單槍三束彩色顯像管的誕生。井深不只是對自己團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造物而驕傲,，同樣也為在危機(jī)中他與盛田緊張中的信賴而陶醉,。

1992年井深大與盛田先后中風(fēng)，兩個(gè)人不能有太多的交流,，但依然用簡單的話語和手勢,，相互鼓勵。當(dāng)晚年盛田定居在夏威夷時(shí),，井深大就在電話上喊：“盛田!盛田!堅(jiān)持住!”盛田夫人每次回日本第一個(gè)落腳點(diǎn)不是自己的家,，而是井深大的身旁。12月,，井深大去世,，終年89歲。中風(fēng)的盛田悲痛無以言表，喘著氣“啊”了一聲,，眼淚邊奪眶而出,。他低著頭，喘息著,，綴泣著,。盛田夫人代表盛田在追悼會上宣讀了對井深的悼詞：“井深君，請接受我對你衷心的謝意,，感謝你給了我如此愉快的一生!我從心底里感激你!”

聯(lián)想裂變：機(jī)會主義取得了完勝

索尼的技術(shù)迷確立了索尼公司之魂,，因而功德圓滿標(biāo)柄青史。中國的技術(shù)迷卻爭取不到關(guān)注焦點(diǎn)問題的空間,，被迫在非技術(shù)問題上奮起較量,，讓人感受到了現(xiàn)代的唐吉珂德戰(zhàn)風(fēng)車的滑稽和悲哀。

平素待人特別謙虛謹(jǐn)慎,，年輕人和他說事,，他都會站起來和人家講。直到今天倪光南仍保持著這種謙謙君子作風(fēng),。這個(gè)一心只關(guān)注技術(shù)焦點(diǎn)問題的科學(xué)家，把注意力放在了技術(shù)立本上,，而危機(jī)正向他迫來,。

起初，倪光南有理由感受到創(chuàng)造的自由,，新生的聯(lián)想公司創(chuàng)立了“技工貿(mào)”的公司戰(zhàn)略,，把根基放在了技術(shù)上?？墒堑搅?990年代初,，柳傳志慢慢根據(jù)中國國情，理出了“貿(mào)工技”的思路,，覺得中國的研究賠錢賺吆喝多,，得實(shí)利少。倪光南對技術(shù)太癡迷,，立項(xiàng)太多,，聯(lián)想能力跟不上，技術(shù)無法馬上變成錢,。

此時(shí),，聯(lián)想漢卡退出市場，聯(lián)想的利潤來源主要依靠代理銷售和生產(chǎn)制造,，倪光南感到技術(shù)不被重視,，開始與柳傳志發(fā)生爭執(zhí)。1994年他鄭重提出做asics專用芯片，由他出面組織一個(gè)研究設(shè)計(jì)中心,，包括上海復(fù)旦大學(xué),、長江計(jì)算機(jī)廠和上海冶金所?；?0萬美元的年薪,，聘請留美博士到中國來研究自己的芯片。倪院士的洞察力超越了柳傳志太多,，因而也就不可能付諸實(shí)施,。當(dāng)時(shí)董事會的其他人不同意做，所以最后還是被否決了,。過了不久,，倪光南又提出一個(gè)程控交換機(jī)項(xiàng)目，這是可以一舉改變中國固定電話和移動電話標(biāo)準(zhǔn)的巨大工程,，但是柳傳志認(rèn)為以聯(lián)想的力量根本沒有做這個(gè)項(xiàng)目的環(huán)境和能力,。

倪光南從來沒有染指覬覦聯(lián)想的權(quán)力之柄的欲望，他也無心去當(dāng)聯(lián)想的老總,。當(dāng)失去了關(guān)注技術(shù)焦點(diǎn)問題的空間后,，他開始在公司經(jīng)營管理上看出了問題，于是向柳傳志發(fā)難,，向他絕對服從的組織申訴,，開始了唐吉珂德戰(zhàn)風(fēng)車的滑稽劇。最后的結(jié)果是被免去董事,、總工職務(wù),。當(dāng)重新回目這段歷史，我沒有被柳傳志在抹掉倪光南大會上的痛哭失聲之悲情表演而打動,，卻為孤立無援的倪光南院士的平靜而動容,。他在被解聘的第二天在接受采訪時(shí)，只是向媒體推出了自己的一篇論文斷言“中國的軟件業(yè)將落后十年”,。其后,，院士又放下架子，不爭一己得失,，給董事會寫了一封不要解聘他的工作成果的懇求信：

聯(lián)想董事會:

我接到了您們的解聘通知,，請給我申訴的機(jī)會并請不要“解聘”我的工作成果。

我在擔(dān)任公司總工的十年半里共做了兩件大事：一,、繼承在中科院計(jì)算所的十年技術(shù)積累,，主持開發(fā)了聯(lián)想式漢卡(聯(lián)想漢字系統(tǒng))，于1988年獲得國家科技進(jìn)步一等獎,，它創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益促使公司在1989年底(即成立五年后),，從計(jì)算所公司改名為聯(lián)想集團(tuán);二,、運(yùn)用在中科院計(jì)算所研制8位微機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，主持開發(fā)了聯(lián)想系列微機(jī),，公司從1989年起在國際市場上推出微機(jī)主板和擴(kuò)展卡，1990年起在國內(nèi)推出聯(lián)想系列微機(jī),，在1992和1993年分別推出中國第一臺486和586,，于1992年獲得國家科技進(jìn)步一等獎。1995年6月我被解聘后,，在同志們的努力下聯(lián)想微機(jī)發(fā)展到了更高的階段,。我在任職期間也組織同志們開發(fā)出了幾十項(xiàng)拳頭產(chǎn)品和國家級新產(chǎn)品。希望我的這些工作成果,，不要受到牽連,。

倪光南

倪光南被清理出門戶，柳傳志獲得了獨(dú)立的空間,。在的一次會上，柳傳志第一次明確把提倡了十年的“技工貿(mào)”戰(zhàn)略改了一個(gè)順序,，變成了“貿(mào)工技”。他說,，這是他在與倪光南的矛盾發(fā)生后痛定思痛的產(chǎn)物?！敖?jīng)過這么多年的摸爬滾打，我逐漸明白一個(gè)道理,，自強(qiáng)發(fā)展不是有骨氣就能夠做到的,。日本計(jì)算機(jī)行業(yè)80年代犯過一個(gè)錯誤,，它以為自己強(qiáng)大到足以跟美國抗衡了，不管國際標(biāo)準(zhǔn)自己單獨(dú)來,，結(jié)果無法兼容,，損失巨大，最后還得回來重新走,。我們比較一下美國的硅谷或者臺灣的新竹，許許多多的公司,，一項(xiàng)技術(shù)出來,，都有別的公司能夠接走繼續(xù)做,，深度開發(fā)，我們搞技術(shù),，后邊的事情誰管?所以我們后發(fā)展的國家,，要利用手中的市場優(yōu)勢，你想賣產(chǎn)品嗎?我?guī)湍阗u;我這里勞動力成本低,，可以加工;然后我再學(xué)技術(shù),，從實(shí)用技術(shù)到自主開發(fā)，這樣就過來了,，我們的技術(shù)也是最符合市場的了,，不會無的放矢?！卑粗鴤髦镜倪壿?，微軟沒有必要在巨大的ibm面前發(fā)憤圖強(qiáng)，戴爾更沒有必要再巨人林立的美國開拓疆野,，google的年輕才俊沒有必要破土而出了!韓國的三星更沒有可能跑到美國本土上去創(chuàng)立品牌!

1995年,，解除倪光南總工和董事職務(wù)時(shí)，沒涉及倪光南在聯(lián)想的股份問題,。隨著倪光南院士擔(dān)心國有資產(chǎn)流失,，一種責(zé)任感驅(qū)使他接連向上級主管部門反映他感覺到的重要問題。因?yàn)樗麤]有向媒體透露一點(diǎn)點(diǎn)內(nèi)容,，所以外界一直就不知內(nèi)情,。逆光南的責(zé)任感給他自己惹上了禍。其間有話放出來：“如果倪光南停止上告,，可以考慮給他股份,。”倪光南豈是為五斗米折腰的人?他更珍惜向組織反映情況的權(quán)利,。終于,，聯(lián)想董事會兩次討論了倪光南的股份問題，并在,，正式做出決定,，不分給倪光南股份。1992年,、1993年聯(lián)想內(nèi)部劃分股份時(shí),，倪光南所占的股份和柳傳志一樣多。

這就是聯(lián)想的現(xiàn)實(shí),。權(quán)威人物掌控一切,，董事會的決定可以無視既成的法律事實(shí)。那是一個(gè)混沌的時(shí)期,。從今天的角度來觀察,，當(dāng)初聯(lián)想公司最有價(jià)值的資產(chǎn)當(dāng)屬倪光南的“聯(lián)想式漢卡”,，倪光南當(dāng)仁不讓可以成為聯(lián)想最大的個(gè)人股東。這是當(dāng)初沒有明確的一個(gè)既成事實(shí),。一個(gè)人,、一個(gè)公司或一個(gè)國家，要開拓未來但不能不尊重歷史,。承認(rèn)倪光南的股份,，是一個(gè)表明聯(lián)想尊重自主知識產(chǎn)權(quán)的歷史性機(jī)會，是一個(gè)聯(lián)想可以向著性價(jià)比進(jìn)軍的最好表白,。

一個(gè)獨(dú)擎自主知識產(chǎn)權(quán)大旗的工程院院士,，在聯(lián)想遭到了徹底的失敗。媒體在某些動力的驅(qū)使下更向著強(qiáng)使者一邊倒,。一家很有影響的雜志,，可以登載2.5萬字的一邊倒文章，刻畫柳傳志“心中永遠(yuǎn)的痛”：“失去倪光南的聯(lián)想,，就在大家眼前;失去柳傳志的聯(lián)想,，無從想象。歷史不可能回到1995年再按照倪光南的意愿重新走過,，而柳傳志今天的聯(lián)想似乎比1995年能夠想象的還要輝煌,。正是在這個(gè)意義上，聯(lián)想的員工堅(jiān)決站在柳傳志這一邊,，其實(shí),，他們是站在聯(lián)想的利益一邊，站在自己的利益一邊,。太需要富足的中國人今天終于明白了社會財(cái)富至上,、企業(yè)利益至上、集體利益至上的道理,，這是一個(gè)進(jìn)步,。無論如何，企業(yè)向前發(fā)展是眾望所歸,。

“中國太缺乏好的企業(yè)，聯(lián)想是中國難得的優(yōu)秀企業(yè);中國太缺乏好的企業(yè)家,，柳傳志是中國難得的優(yōu)秀企業(yè)家,。正是在這個(gè)意義上，國家會站在柳傳志一邊,，國家一定會站在現(xiàn)實(shí)地為國家創(chuàng)造財(cái)富的企業(yè)和企業(yè)家一邊”(劉韌：《柳傳志心中永遠(yuǎn)的痛》載《中國企業(yè)家》第二期),。

這家雜志社的總編一激動，竟然直接批評起全社會來：

“中國改革開放,，千錘百煉中凝結(jié)而成的像聯(lián)想這樣的企業(yè)奇葩在全國是屈指可數(shù)的,。誰都知道聯(lián)想對于國家,、對于社會，更不用說對于聯(lián)想的股民和聯(lián)想人自己的價(jià)值,。同樣的,，誰都知道柳傳志對于聯(lián)想的價(jià)值。既然都知道,，那么,，在柳傳志為了聯(lián)想不受傷害而忍辱負(fù)重、委曲求全的時(shí)候,，大家在干什么?社會在干什么?柳傳志心疼并不真正屬于他的聯(lián)想,，誰在心疼柳傳志?”(載《中國企業(yè)家》20第二期)。

而中國聯(lián)想的柳傳志與倪光南,，卻一個(gè)升天一個(gè)下地獄,，高科技旗幟的公司卻淪落為組裝拼接代理營銷。柳倪之間沖突所影響的,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是兩個(gè)當(dāng)事人本身,。當(dāng)機(jī)會主義取得了完勝，聯(lián)想也就徹底跟自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技之路分道揚(yáng)鑣了,。過程中顯露出來的人性不由得人不回味,。

經(jīng)典曲目動人心弦而又光照入微，貝多芬的《英雄》可以永遠(yuǎn)覓到知音,，商業(yè)史上經(jīng)典的結(jié)盟可以在每個(gè)時(shí)代讀出新意,。精深大與盛田昭夫，51年的時(shí)間,，相認(rèn),、相交、甘苦與共,，相互欣賞,、相互激勵、相互肯定,、相互保護(hù),，共同打造出20世紀(jì)最偉大的公司。他們的關(guān)系構(gòu)成世界商業(yè)史上的奇觀,，像一束強(qiáng)烈的陽光,，直接使一些陰暗的東西暴露無遺。

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企業(yè)案例分析報(bào)告篇十五

當(dāng)克虜伯先生1872年最早提出合理化建議管理概念之時(shí),，西門子也開始了與中國的第一次合作,。那一年，西門子為中國帶來了當(dāng)時(shí)世界上最先進(jìn)的電信技術(shù),。

別具一格的“3i”

在西門子,，合理化建議有一個(gè)特別的稱呼：“3i”,。即：“建議（ideas）、激勵（impulses）,、主動性（initiatives）”,。3i對合理化建議的幾個(gè)要素進(jìn)行了很好的概括。早在1890年,，西門子便有系統(tǒng)地提出了合理化建議管理體系,，并且1997年明確成文提出3i項(xiàng)目，目的就是面向員工進(jìn)行合理化建議的流程管理,。

在世界各地,，西門子的3i盡管采用了因地制宜的管理方式，各具特色,，但是其組織原則和工作流程卻大體一致,，從而使西門子員工合理化建議的管理保持了全球范圍內(nèi)的一致性。

但與德國企業(yè)傳統(tǒng)的合理化建議管理機(jī)構(gòu)不同,，3i既不是一個(gè)自上而下的管理機(jī)構(gòu),，也不是近年興起的引進(jìn)“點(diǎn)子公司”的方式，而是一個(gè)介于員工與部門經(jīng)理之間的平衡機(jī)構(gòu),，其主要作用在于平衡員工與部門經(jīng)理之間關(guān)于建議的分歧,。“3i是保證流程得以實(shí)現(xiàn)的重要手段,，是第三方的督促者,。員工和部門主管之間的平衡需要3i協(xié)調(diào)?！蔽鏖T子（中國）業(yè)務(wù)發(fā)展部3i辦公室專員宋小玲如是說,。

多渠道保證

針對西門子龐大的組織構(gòu)架，《中外管理》了解到：西門子采用了多種方式保證員工合理化建議的上傳下達(dá),，在基本層面分為直接建議和間接建議,。

直接建議的模式為：每一個(gè)員工，不管職位如何,，在工作周圍,，如果發(fā)現(xiàn)一些可以改進(jìn)的地方，并且對這些地方有一定的思考,，不管問題是否是自己的職權(quán)之內(nèi),，員工可以直接接觸相關(guān)主管，相關(guān)主管會盡快判斷并給出答復(fù),，如果不能采用,，將詳細(xì)告知不可為的原因。

而間接建議則是針對西門子龐大的組織機(jī)構(gòu),，許多員工的發(fā)現(xiàn)，可能不知道如何向上反映,，無法找到直接負(fù)責(zé)人。那么員工在確認(rèn)事情確實(shí)需要解決并且可以解決的時(shí)候，可以提交于3i辦公室,，然后由3i出面去找專門的管理者。

此外,，當(dāng)員工的建議有向高層傳達(dá)愿望的時(shí)候也極為便利,，西門子所有員工的聯(lián)系方式是公開的。內(nèi)部網(wǎng)上任何一位員工都可以查找到所有管理層人員的聯(lián)系方式,，包括：主管部門,、email、手機(jī)和辦公室電話,。

西門子更加提倡的是直接建議,，但是間接建議的道路一直保持著暢通。所以在直接建議的過程中,，如果員工覺得自己沒有被采納的建議是對公司有所幫助的,，依然可以再去找3i辦公室溝通，這樣可以保證員工正確合理的建議切實(shí)地對公司有價(jià)值,。

在各種渠道都保持暢通的情況下,，西門子的每一位員工，都可以確定自己的建議會被主管部門看到并接受到反饋,，這就為合理化建議的管理奠定了良好的基礎(chǔ),。

做好經(jīng)理的工作

西門子將合理化建議的支撐要素分為兩部分。首先,，當(dāng)然是員工的參與,，其次就是各級經(jīng)理們的支持。動輒幾萬人的企業(yè),，如何保證每一位員工的合理化建議都能夠得到重視并及時(shí)反饋,，是困擾許多企業(yè)人力資源部門的難題。據(jù)《中外管理》調(diào)查了解：西門子并不像國內(nèi)的許多企業(yè)一樣,，分門別類地劃分不同建議的類別,。在員工直接建議盛行的西門子內(nèi)部，部門經(jīng)理的作用便顯得至關(guān)重要,，因?yàn)椴块T經(jīng)理將對員工針對本部門的合理化建議直接做出判斷,。這種類似于“上級主管管理模式”的方式，不僅極具針對性,，而且大大縮短了建議從提交到反饋的流程,。對于許多大企業(yè)來說，可能是效率最高，且最易實(shí)現(xiàn)的,。

重獎成就3i

無論實(shí)行哪種管理模式,，德國企業(yè)對合理化建議的獎勵標(biāo)準(zhǔn)基本是一致的。在采訪中《中外管理》發(fā)現(xiàn)：西門子對于合理化建議的獎勵達(dá)到了通行標(biāo)準(zhǔn)的最高水平,。

其現(xiàn)金獎勵分為兩部分：一種稱為la（一次性獎）,，另一種叫經(jīng)濟(jì)價(jià)值獎。例如：員工建議改進(jìn)了流程,、提高了質(zhì)量,、縮短了工時(shí)、提高了工作的安全性,，甚至在環(huán)保方面做出了貢獻(xiàn),，西門子通常采用一次性獎的方式，最多不超過8000元人民幣,。

而經(jīng)濟(jì)價(jià)值獎,，則是根據(jù)員工建議實(shí)施之后所帶來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值計(jì)算的。西門子有一套完整的計(jì)算公式,，例如：建議本身所帶來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值,、執(zhí)行的成本等等，這些要素都會被綜合考慮進(jìn)去,，最高15萬元人民幣,，在德國是15萬歐元。員工的單條建議如果對整個(gè)公司各個(gè)分集團(tuán)的類似部門都起到了作用,，甚至可以進(jìn)行累加,，但是不超過15萬元。因?yàn)槲鏖T子內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了相對獨(dú)立的獨(dú)立核算,，因此獎勵由相關(guān)受益部門發(fā)放,，但是采用同一的標(biāo)準(zhǔn)。西門子在中國獎勵金額為建議所帶來的經(jīng)濟(jì)附加值的一部分,，最高可達(dá)25%,。

有報(bào)告顯示：盡管西門子為此付出了巨額的獎金，但是公司卻因此每年削減了2.5億歐元的成本,。

誘導(dǎo)員工“有作為”

曾經(jīng)有一個(gè)德國實(shí)習(xí)生,，在中國實(shí)習(xí)時(shí)，不到三個(gè)月的時(shí)間為西門子公司提了46條建議,，最終被采納了一條,，這條建議獎勵了他400元錢?！皩τ谛姓块T而言,，這也許是很痛苦的事情,，可是卻能生動地反映出員工的積極性?！币晃晃鏖T子中層管理人員如是說,。

西門子對于合理化建議的重視從獎金標(biāo)準(zhǔn)上便可見一斑。獎勵的目的是提高員工的積極性,、發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，集眾人之智,，謀企業(yè)發(fā)展,。因?yàn)閱T工只需要做好本職工作，便可以獲得全額的工資收入,，但是獎勵機(jī)制的實(shí)施,，使員工的熱情高漲。宋小玲認(rèn)為：只要公司有明確的政策和嚴(yán)肅的制度支撐獎勵,，則員工在“可以作為”的時(shí)候,，便會更加認(rèn)真地對待周圍的工作，去發(fā)現(xiàn)自己職責(zé)之外的許多問題,。

如果說渠道的暢通保證了員工“能作為”,，那么重獎之下，員工就會主動地追求“有作為”,。企業(yè)中“有作為”的員工越來越多的時(shí)候,，那企業(yè)的健康快速發(fā)展，就會簡單許多,。

三年“保質(zhì)期”

在實(shí)際執(zhí)行當(dāng)中,，需要將績效管理的框架模型進(jìn)行細(xì)化，分步進(jìn)行實(shí)施,。下面是進(jìn)行績效管理要經(jīng)過的13個(gè)基本步驟：

1,、 對比組織戰(zhàn)略目標(biāo)確定組織要獲得的成果，用績效詞匯表達(dá)出來,，如質(zhì)量,、數(shù)量、成本或者時(shí)間等,。 2. 確定每個(gè)領(lǐng)域要達(dá)到的工作成果,。

3、 保證要達(dá)到的領(lǐng)域成果對組織成果有直接的貢獻(xiàn),。 4. 確定每個(gè)領(lǐng)域成果的權(quán)重或優(yōu)先級,。 5. 確定測量領(lǐng)域成果的方法，盡量具體,。 6. 確定評估的標(biāo)準(zhǔn),。