在日常學(xué)習(xí),、工作或生活中,，大家總少不了接觸作文或者范文吧,，通過文章可以把我們那些零零散散的思想,，聚集在一塊,。相信許多人會覺得范文很難寫,？下面是小編為大家收集的優(yōu)秀范文,，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友,。

給公司管理的建議書篇一

尊敬的xx總：

您好!

上次我們交流之后,，我對公司的業(yè)務(wù)范圍，以及財(cái)務(wù)狀況,，有了一個(gè)初步的了解,，現(xiàn)就xx總提出的三個(gè)方面,，謹(jǐn)慎的提出我的幾點(diǎn)建議：

首先,，我不是非常的了解公司當(dāng)前的.資產(chǎn)負(fù)債率，當(dāng)然,，如果傳統(tǒng)的融資模式已經(jīng)考慮過了,，那么，我們現(xiàn)在可以考慮項(xiàng)目擔(dān)保的融資模式,，目前我接洽的并且關(guān)系非常親近的融資機(jī)構(gòu)有瑞橋擔(dān)保,，新華信托，華夏銀行加州支行等,。對于反擔(dān)保措施的考慮上,，不是大的問題，我們最近才做了一個(gè)1000萬的擔(dān)保貸款,，擔(dān)保公司和銀行的合作業(yè)務(wù)之中，我們可以利用擔(dān)保公司的需求,，借我們的項(xiàng)目,，去實(shí)現(xiàn)這個(gè)融資，比如,，擔(dān)保公司也需要從銀行融資出去,，他們的主要業(yè)務(wù)，就是對外放息,，我們與擔(dān)保公司合作,，貸出的資金，各用一半或者是各用一部分,，這就是擔(dān)保公司的需求,，在這樣的合作模式之下，反擔(dān)保措施,，就會成為一個(gè)形式化的東西,，當(dāng)然，這樣就要求項(xiàng)目必須可靠,，對于還款的保障必須嚴(yán)格,。目前,，就我了解的公司狀況來說，不必走信托渠道去融資,，一個(gè)原因,，是規(guī)模不能達(dá)到信托的要求，再者是信托融資成本過高,。

方案

,，作為財(cái)務(wù)管理崗位應(yīng)和公司

領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)

,，我會認(rèn)為，是相對準(zhǔn)確有效的,。

建議人：xxx

xxxx年xx月xx日

給公司管理的建議書篇二

尊敬的××總：您好!在進(jìn)入公司工作的這段時(shí)間里,，非常感謝您和同事對我的關(guān)心與幫助。

在回顧自己工作歷程的同時(shí),，也進(jìn)行了一次自我總結(jié),。

我先后在不同的幾個(gè)崗位從事工作,，這也使我對公司有了更全面的了解，因此我覺得規(guī)范公司的管理制度,，明確工作標(biāo)準(zhǔn),，優(yōu)化工作流程，再輔以貼心的企業(yè)文化凝聚人心,，打造高效率的團(tuán)隊(duì),。

執(zhí)行并持續(xù)改善公司的內(nèi)部管理，應(yīng)該是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相結(jié)合,，約束和激勵(lì)雙管齊下,，解決人心的問題。

有鑒于此,，提出我個(gè)人認(rèn)為公司目前存在的問題,，

一、溝通不暢,，執(zhí)行力不足,。

部門溝通不暢、脫節(jié)以及工作和布置的任務(wù)偏差,、不能按時(shí)完成,、工作效率不高，在于執(zhí)行力不強(qiáng),，究其原因在于標(biāo)準(zhǔn),、監(jiān)督以及責(zé)任心的問題;工作中的積極性與責(zé)任心在于企業(yè)凝聚力的打造，即人心的凝聚問題,。

如果各個(gè)部門主管以及公司管理層都無法凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍,，那么整個(gè)公司的執(zhí)行力就只能是空談。

二,、整頓各部門的工作范圍、工作制度以及各部門之間的工作流程,。

對主管責(zé)任,、權(quán)利清晰定義，對各崗位工作職責(zé)明確定位,，對各部門之間的分工協(xié)作清晰界定,。

如果工作流程及規(guī)章制度不清晰流暢、不嚴(yán)謹(jǐn),，便會出現(xiàn)各自推諉責(zé)任的弊病,，任務(wù)布置下去沒有效果，還是不可能有執(zhí)行力和凝聚力,。

三,、建立有效的績效考核制度及薪酬制度,。

要由過去的“用人管人”向“用制度管人”進(jìn)行轉(zhuǎn)變;從“以人為本”向以“執(zhí)行為本”轉(zhuǎn)變，兩者兼容,。

實(shí)行統(tǒng)一的制度和紀(jì)律來約束全體成員的行為,，才能形成客觀公正的管理機(jī)制和良好的組織秩序。

四,、進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),。

它的管理作用主要是通過精神引導(dǎo)彌補(bǔ)管理制度的不足，是一種柔性的因素,。

培養(yǎng)企業(yè)的共同價(jià)值觀,，逐漸通過價(jià)值觀形成對員工的行為規(guī)范，形成企業(yè)較強(qiáng)的凝聚力,，最終對企業(yè)績效發(fā)揮作用,，并成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源動力。

內(nèi)部管理改進(jìn)方案和措施建議現(xiàn)在房地產(chǎn)市場的競爭越來越激烈,，公司要想在殘酷的市場競爭中占有一席之地,，需要改變原有的管理模式，具體內(nèi)容如下：

一,、強(qiáng)化辦公室工作職責(zé),。

一是強(qiáng)化員工責(zé)任意識。

牢固樹立“辦公室工作無小事”的思想,，對待工作認(rèn)真負(fù)責(zé),，細(xì)而又慎，以小促大,，推動全局工作;追求工作效率.二要強(qiáng)化學(xué)習(xí)意識,。

辦公室工作人員要把學(xué)習(xí)作為一種政治責(zé)任、一種精神追求,、一種生活方式,，端正學(xué)習(xí)態(tài)度，以學(xué)習(xí)開拓視野,、提高修養(yǎng),、增長才干、推動工作;要注意學(xué)用結(jié)合,，努力把學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化為推動工作取得新突破的實(shí)際能力,。

三是提高綜合協(xié)調(diào)能力。

辦公室工作要講求協(xié)調(diào)方法和成效,，與各有關(guān)方面深入對接,，保證公司各個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)暢通、工作有序推進(jìn);加強(qiáng)溝通聯(lián)系,，通報(bào)重要事宜,，協(xié)調(diào)各科室之間關(guān)系,，突出服務(wù)意識，做到多通氣,、多商量,、多換位思考，統(tǒng)籌兼顧,，妥善處事,，爭取科室的理解和支持，使上情下達(dá),、下情上傳的渠道更加暢通,，確保各項(xiàng)工作目標(biāo)任務(wù)圓滿完成,。

二,、強(qiáng)化服務(wù)意識,。

房地產(chǎn)銷售是專業(yè)性極強(qiáng)的服務(wù)行業(yè)，它不僅要求我們的銷售人員在面對客戶的時(shí)候,，要做到自信,、積極主動、熱情大方,，還要具備房地產(chǎn)的專業(yè)知識,。

至少在客戶的眼中，我們是房地產(chǎn)銷售行業(yè)中的專家,，既然是專家,，就應(yīng)該解疑答惑，無所不能,，并且具有指導(dǎo)意義,。

這樣，才會讓客戶有信任感,，讓他們放心置業(yè),。

同時(shí)，我們還應(yīng)不斷提升工作標(biāo)準(zhǔn),，規(guī)范服務(wù)用語,，提高對客戶咨詢問題處理的能力，并對客戶來電咨詢進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),。

進(jìn)一步整理出公司規(guī)范用語,，并可向各部門推行,，整體提升企業(yè)形象,。

三、加強(qiáng)和提高檔案管理管理水平,。

對于檔案資料的管理,，公司已經(jīng)制定出明確的檔案管理細(xì)則和資料管理員崗位職責(zé),，剩下的問題就是如何正確、規(guī)范的執(zhí)行,。

目前資料整理收集存在最大的困難就是,，檔案資料收集的不及時(shí)性和完整性，以及個(gè)別項(xiàng)目部的不配合性,。

各部門應(yīng)嚴(yán)格根據(jù)公司出臺的管理細(xì)則,，健全歸檔制度，加強(qiáng)檔案室與各部門,、項(xiàng)目部之間的協(xié)作,，并將項(xiàng)目部資料與公司資料相結(jié)合來進(jìn)行檔案管理，實(shí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)分類管理,，以規(guī)范公司檔案管理,，實(shí)現(xiàn)部門檔案與公司檔案的歸口管理。

對于某些不配合的項(xiàng)目部,，公司應(yīng)制定相應(yīng)的處罰措施,，使檔案管理制度不流于形式。

四,、針對于內(nèi)部企業(yè)文化建設(shè),，初步構(gòu)想有如下幾點(diǎn)：

1、建立企業(yè)戰(zhàn)略方針和質(zhì)量方針,。

以企業(yè)戰(zhàn)略方針作為企業(yè)全體的共同意愿,，以質(zhì)量方針作為所有工作的標(biāo)準(zhǔn)，大力宣傳,，讓公司全體人員耳熟能詳,，融入到工作理念中。

2,、設(shè)立總經(jīng)理信箱,，目的在于：廣開言路，讓員工對公司建設(shè),、管理有參與感,，有主人翁的感覺。

總經(jīng)理信箱可匿名投遞,，總經(jīng)理開放日指在每月的指定日期,，開設(shè)談心室，公司任何人員可直接與總經(jīng)理面對面溝通,。

對于員工意見,，公司一定要及時(shí)予以處理，對于好的意見及開創(chuàng)性的建議，給予獎(jiǎng)勵(lì);對于投訴和抱怨予以回復(fù),，以安撫民心,。

否則，此舉一旦流于形式,，會在員工心目中產(chǎn)生負(fù)面影響,。

3、培養(yǎng)員工一崗多能,，完善晉升和激勵(lì)機(jī)制,。

在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，舉辦員工動員大會,。

也可考慮開設(shè)培訓(xùn)課程,，對全體員工進(jìn)行心態(tài)和執(zhí)行力的培訓(xùn)。

當(dāng)然,，在進(jìn)入公司的這段時(shí)間里,，我也看到了公司在培養(yǎng)人才上作出的努力，有針對性的派員參與各種崗位學(xué)習(xí),，但這只是公司人才計(jì)劃的開始,。

企業(yè)培訓(xùn)是指企業(yè)或針對企業(yè)開展的一種提高人員素質(zhì)、能力,、工作績效和對組織的貢獻(xiàn),，而實(shí)施的有計(jì)劃、有系統(tǒng)的培養(yǎng)和訓(xùn)練活動,。

目標(biāo)就在于使得員工的知識,、技能、工作方法,、工作態(tài)度以及工作的價(jià)值觀得到改善和提高,，從而發(fā)揮出最大的潛力提高個(gè)人，實(shí)現(xiàn)公司和個(gè)人的雙重發(fā)展,。

首先,，企業(yè)可以通過下發(fā)員工培訓(xùn)需求調(diào)查表、座談會等形式,，了解員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)意向和崗位意向,、工作技能等，然后針對員工的工作能力,、崗位需求等情況來制定學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃,。

其次，要加強(qiáng)對員工的形勢教育,，讓員工認(rèn)識到,，學(xué)習(xí)新技術(shù)，“一崗多能”是員工提高綜合素質(zhì)、增強(qiáng)競爭能力的需要,，也是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的趨勢，從而使員工愿學(xué),、樂學(xué),、刻苦學(xué)。

第三,，企業(yè)鼓勵(lì)員工“一崗多能”還要建立健全有效的獎(jiǎng)勵(lì)制度和辦法,，深化薪酬制度改革，建立以崗定薪,、按績?nèi)〕?、多勞多得、少勞少得的崗位績效管理考核體系,，實(shí)行員工薪酬水平與崗位職責(zé)和貢獻(xiàn)密切掛鉤的收入分配機(jī)制;不斷加大對學(xué)有所成員工或工作能力突出的員工的獎(jiǎng)勵(lì)力度,，支持鼓勵(lì)更多的員工“一崗多能”，為員工施展才華搭建良好的平臺,，提供制度保障,。

避免因人才流動給公司帶來影響，構(gòu)建有層次的人才團(tuán)隊(duì),，這樣才能使公司更有序,、健康、高效地發(fā)展,。

倡議不是管理,，管理的關(guān)鍵是行動，落到實(shí)處,，并使之行之有效,。

所以，改善及管理,，應(yīng)貫徹到每一個(gè)崗位,，每一個(gè)環(huán)節(jié)，言必行,，行必果,。

以上只是我個(gè)人的看法，希望能為公司的發(fā)展盡綿薄之力,。

給公司管理的建議書篇三

尊敬的陳總：

您好!

上次我們交流之后,，我對公司的業(yè)務(wù)范圍，以及財(cái)務(wù)狀況,，有了一個(gè)初步的了解,，現(xiàn)就陳總提出的三個(gè)方面，謹(jǐn)慎的提出我的幾點(diǎn)建議：

1、 對內(nèi)內(nèi)控方面：

對內(nèi),，我們除了項(xiàng)目預(yù)算之外,，還需要建立健全完善的內(nèi)部預(yù)算機(jī)制，對于管理費(fèi)用,，銷售費(fèi)用的控制,，我們需要有年度財(cái)務(wù)預(yù)算，季度的,，月度的,，每個(gè)所屬部門，都需要定期的上報(bào)本部門本月度的財(cái)務(wù)預(yù)算和資金計(jì)劃,，使得一切費(fèi)用的發(fā)生,，是在預(yù)算之內(nèi)，特殊情況需要超出預(yù)算的,，必須經(jīng)過部門負(fù)責(zé)人和公司領(lǐng)導(dǎo)審查,，通過之后，才可以發(fā)生,。對于管理費(fèi)用中的特定項(xiàng),，比如業(yè)務(wù)招待費(fèi)，差旅費(fèi)等等的發(fā)生,，應(yīng)當(dāng)先申請,，控制在在規(guī)定額度之內(nèi)。

2,、 對外融資方面：

首先,，我不是非常的了解公司當(dāng)前的資產(chǎn)負(fù)債率，當(dāng)然,，如果傳統(tǒng)的融資模式已經(jīng)考慮過了,，那么，我們現(xiàn)在可以考慮項(xiàng)目擔(dān)保的融資模式,，目前我接洽的并且關(guān)系非常親近的融資機(jī)構(gòu)有瑞橋擔(dān)保,，新華信托，華夏銀行加州支行等,。對于反擔(dān)保措施的考慮上,，不是大的問題，我們最近才做了一個(gè)1000萬的擔(dān)保貸款,，擔(dān)保公司和銀行的合作業(yè)務(wù)之中,，我們可以利用擔(dān)保公司的需求，借我們的項(xiàng)目,，去實(shí)現(xiàn)這個(gè)融資,，比如,，擔(dān)保公司也需要從銀行融資出去，他們的主要業(yè)務(wù),，就是對外放息,，我們與擔(dān)保公司合作，貸出的資金,，各用一半或者是各用一部分,，這就是擔(dān)保公司的需求，在這樣的合作模式之下,，反擔(dān)保措施，就會成為一個(gè)形式化的東西,，當(dāng)然,，這樣就要求項(xiàng)目必須可靠，對于還款的保障必須嚴(yán)格,。目前,，就我了解的公司狀況來說，不必走信托渠道去融資,，一個(gè)原因,，是規(guī)模不能達(dá)到信托的要求，再者是信托融資成本過高,。

3,、 內(nèi)部團(tuán)隊(duì)建設(shè)：

制公司的年度，季度財(cái)務(wù)預(yù)算,，確定對外融資方案,，指導(dǎo)會計(jì)完成融資機(jī)構(gòu)所需要的資料，審核成本,，費(fèi)用,，審核內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告，審定資金計(jì)劃;對于應(yīng)收,，應(yīng)付等款項(xiàng)的管理等等,。

這樣的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)組合，要能相互配合,，財(cái)務(wù)工作,，尤其在融資方面的工作，需要和公司行政等部門密切配合的,，因此每個(gè)崗位都需要有良好的溝通能力和協(xié)作精神,，作為財(cái)務(wù)管理崗位應(yīng)和公司領(lǐng)導(dǎo)緊密溝通，因?yàn)槊總€(gè)崗位都需要在職責(zé)明確,，制度明確的基礎(chǔ)上,，才能做的更好,，怎么分工，怎么協(xié)作,，這是領(lǐng)導(dǎo)層在制定游戲規(guī)則上,，應(yīng)該多方面考慮的問題，建立起良好的協(xié)作平臺,，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力就會提升,，工作的效率，也才能夠提高,。

以上,，是對陳總提出的三個(gè)問題的簡要回答。當(dāng)然,，財(cái)務(wù)管理方面,，還有不可或缺的一個(gè)方面，就是稅籌,，因?yàn)樵谏洗魏完惪偟腵交流中,，我知道，整個(gè)公司是多元化的公司,，在這個(gè)方面,，我想，一定會有稅籌的空間,，但是對于這個(gè)問題,，我的建議，是聘請稅務(wù)師事務(wù)所,，給我們做一次全面的稅務(wù)策劃,，找出其中可以利用的稅籌空間，稅務(wù)籌劃,，我個(gè)人認(rèn)為,，這不是一個(gè)人能完成的事情，集思廣益,，一次性支出,，長久性受益，因此,，專業(yè)的團(tuán)隊(duì),，做出的方案，我會認(rèn)為,，是相對準(zhǔn)確有效的,。

給公司管理的建議書篇四

1、各個(gè)部門的溝通要流暢,，保持高度的和-諧,。

建議改進(jìn)的方法：加強(qiáng)各門門之間的感情的溝通,，在不損壞各部門利益的基礎(chǔ)之上要使各個(gè)部門的小利益同公司的大利益相互和-諧，使幾個(gè)目標(biāo)和為一起,，這樣我們的工作才能取得較大的進(jìn)步,。對于些工作文件政策之類的書面規(guī)定，一定要全面的落實(shí),，特別是銷售和財(cái)務(wù)部門要及時(shí)地聯(lián)系,。不要等到問題發(fā)生實(shí)在解決，那時(shí)不僅事倍功半,，同時(shí)也會嚴(yán)重的影響積極性,。

2、一切要以事實(shí)說話,。

建議改進(jìn)的方法：在我們的工作過程中,，一切要以事實(shí)為依據(jù)，根據(jù)現(xiàn)實(shí)問題反映出來的問題進(jìn)行對癥下藥,，不僅要進(jìn)行全面地了解,，還要進(jìn)行辯證的眼光看問題,。對一些經(jīng)常出現(xiàn)的問題要及時(shí)的溝通,。沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，及時(shí)給你機(jī)會也不要信口開河,，為了發(fā)言而發(fā)言,。我們做工作不是給領(lǐng)導(dǎo)看的，而是要有所收獲,。不要拿著公司的資源給自己謀利益,。

3、提高工作效率,。

建議改進(jìn)的方法：有些事情我們不能的干一件說一件,，好多事情是可以歸結(jié)成一類的，要盡量歸結(jié)成一個(gè)制度或是流程,，避免重復(fù),。比如我們對一些代理商的政策，我們銷售部門都執(zhí)行好幾個(gè)月了,，財(cái)務(wù)竟讓不知道該政策,，弄得我們的信譽(yù)受到很大的打擊，我們的一些政策要及時(shí)地下發(fā)給各個(gè)部門,，別再讓我們每次給代理商落實(shí)政策時(shí)都要經(jīng)過好幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的簽字,，不僅代理商的積極性受到打擊，我們也跟著倒霉,，代理商對我們的信譽(yù)不再信任,，我們對公司的一些爭將不再積極了,。這是很危險(xiǎn)的，建議將公司的一些政策切實(shí)落實(shí)到各個(gè)部門避免此類情況再次發(fā)生,。

4,、中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司甘肅銀光化學(xué)工業(yè)集團(tuán)有限公司拓寬合理化建議工作的內(nèi)容和形式，采取多種措施,，加大創(chuàng)新創(chuàng)效力度,，將今年合理化建議節(jié)創(chuàng)1000萬元的目標(biāo)調(diào)整為2000萬元，推進(jìn)該項(xiàng)工作廣泛深入開展,。廣大員工充分利用企業(yè)搭建的施展個(gè)人聰明才智的平臺,，立足崗位、立足持續(xù)改善,，積極提交,、實(shí)施合理化建議，促進(jìn)企業(yè)效益與效率的提升,，為努力實(shí)現(xiàn)全年合理化建議節(jié)創(chuàng)2000萬元目標(biāo)努力,。

給公司管理的建議書篇五

第一、管理理念上的誤區(qū),。

表現(xiàn)在以勞動人事管理代替人力資源管理,，難以有效發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。

現(xiàn)代化企業(yè)的人事管理要充分認(rèn)識到人力資源具有能動性和可激勵(lì)性,。

人力資源開發(fā)及管理就是要以“人”為中心,，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點(diǎn)，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來,。

管理領(lǐng)域這種人性回歸思想,，是現(xiàn)代化人事管理最突出標(biāo)志之一。

而長期以來,，我國企業(yè)沒有人力資源管理,，只有人事管理，這種管理方式強(qiáng)調(diào)以“工作”為核心,，它要求人對工作要具有適應(yīng)性,，對員工工作績效的考核取決于工作要求，工資分配的標(biāo)準(zhǔn)則取決于工作特征,，如職務(wù)的大小,，級別的高低等。

它以“工作”為核心,，抑制了人的能動性和創(chuàng)造性,，因而不利于工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高。

國有企業(yè)的人力資源管理沒有擺脫事務(wù)性管理的模式,，沒有將人力資源管理納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理范疇,。

這種人事管理往往注重事務(wù)性操作,，而不善于開發(fā)人員的潛在能力。

第二,、吸引人才方面的誤區(qū),。

一是重學(xué)歷輕能力。

許多企業(yè)在用人時(shí),，往往只注重學(xué)歷,，而忽視人才素質(zhì)和實(shí)際能力，許多人在實(shí)際工作中積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),，工作能力強(qiáng),，但由于種種原因沒有學(xué)歷或文憑，因而無法獲得提拔和重用,。

有的企業(yè)選拔人才時(shí)以學(xué)歷為條件,，要求必須是碩士或博士，結(jié)果是博士碩士招了不少,，但是實(shí)際效果卻不一定好,，有的學(xué)非所用，有的大材小用,，造成人才的浪費(fèi),。

二是重能力，輕修養(yǎng),。

也有的企業(yè)只重視技術(shù)水平和管理能力,，而忽視人才的道德修養(yǎng),，致使一些心術(shù)不正的.所謂“人才”走上重要崗位甚至領(lǐng)導(dǎo)崗位,，造成企業(yè)經(jīng)營管理的混亂以致帶來經(jīng)濟(jì)上的損失。

三是不能將引進(jìn)或開發(fā)有機(jī)結(jié)合,，而是偏重某一面,。

眾所周知，企業(yè)獲取人才有兩種途徑：外部引進(jìn)和內(nèi)部開發(fā),。

這兩種途徑各有其優(yōu)缺點(diǎn)：注重引進(jìn)外部人才,，可在短期內(nèi)擁有大量人才并可降低培訓(xùn)費(fèi);注重內(nèi)部人才的開發(fā)，可減低人才投資,，并能提高使用效率,。

但只注重外部引進(jìn)，會挫傷內(nèi)部職工積極性,，只重內(nèi)部開發(fā),，企業(yè)會失去活力。

因而兩者必須有機(jī)結(jié)合,，才能達(dá)到最佳效果,。

第三,、人才使用方面的誤區(qū)。

一是企業(yè)重視對人才引進(jìn)和投資,，但是忽略施展環(huán)境,。

引進(jìn)或培養(yǎng)人才也是一種投資，必然會給企業(yè)帶來收益,，但需要一定的條件,。

條件不僅包括生活方面的工資、福利,、住房,，更重要還在于工作中的權(quán)責(zé)范圍、人際關(guān)系等方面,，而工作環(huán)境和條件是人才發(fā)揮效能并帶來效益的關(guān)鍵所在,。

不少企業(yè)以高工資房福利來吸引并安置人才,，但并沒有為人才創(chuàng)造發(fā)揮才能的寬松環(huán)境,，使得不少人才發(fā)出“英雄無用武之地”的感慨，“身在曹營心在漢”,、“跳槽熱”等現(xiàn)象即反映出企業(yè)在用人方面的問題,。

人才無法順利地開展工作,，自然也就談不上為企業(yè)帶來效益。

二是重使用而輕價(jià)值,。

人才的價(jià)值不僅表現(xiàn)在對社會和企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任以及做出的貢獻(xiàn),，也反映出社會和企業(yè)對人才的尊重以及需要的滿足。

實(shí)際工作中,，有的企業(yè)不能正確看待人才價(jià)值,，非常重視人才的貢獻(xiàn),，卻忽視人才個(gè)人發(fā)展的需要,，從而挫傷了人才的積極性,。

第四,、激勵(lì)機(jī)制方面的誤區(qū)。

物質(zhì)激勵(lì)和精神鼓勵(lì)是企業(yè)常用的兩種不同的激勵(lì)手段,。

而我國跨國經(jīng)營企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制上，往往重物質(zhì)激勵(lì)輕精神激勵(lì),。

企業(yè)常采用提高工資、改善福利等手段進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),，可以說短期內(nèi)能夠取得一定效果,，但是再高的待遇也不可能使人得到滿足。

大家知道,，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬斯洛的需求理論將人的需求分為五個(gè)層次，即生存,、安全,、社會或感情,、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要,。

物質(zhì)需求是較低層次上的需求,，精神需求才是人們追求的最高目標(biāo),。

所謂留人留心,，就是滿足員工精神上的需求,，激發(fā)員工的工作熱情。

滿足其自我發(fā)展需要,，在這方面,，精神鼓勵(lì)更具有決定性的作用,。

我來到公司已經(jīng)兩個(gè)月了,，在此期間經(jīng)歷了辭退,、恢復(fù)上崗,、公司重組等很多大的變動,，但我今天依然工作在公司綜合行政事務(wù)工作管理部的工作崗位上,，并且以一顆熱忱,、認(rèn)真負(fù)責(zé)的心為公司服務(wù)，即使再小的事情,，也想去做到最好,。

這段時(shí)間以來,，我學(xué)習(xí)了公司的各項(xiàng)規(guī)章制度,，也了解了自己所在崗位的職責(zé)與工作內(nèi)容，更與公司的員工建立了良好的同事關(guān)系,，在相互了解、相互信任的基礎(chǔ)上,，更好的熟悉和開展了綜行部的工作。

在此，我將對我所在部門和公司未來的發(fā)展提出幾點(diǎn)個(gè)人的建議和意見,。

一,、各部門與公司上級主管缺乏溝通

公司內(nèi)部缺少主心骨,，缺少團(tuán)隊(duì)精神,。

目前,，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)層與各部門人員缺乏溝通與交流，公司部門各管一攤,，各司其職,，部門與部門之間不能及時(shí)了解工作內(nèi)容,，銜接力度不夠,，導(dǎo)致公司內(nèi)部管理象一盤散沙,，沒有凝聚力和向心力,。

每個(gè)部門存在的問題無法及時(shí)向上級領(lǐng)導(dǎo)反映,，自己又無力解決，導(dǎo)致問題越積越多,，越多越難以解決，一拖再拖,，最后不了了之,，但卻給公司埋下了問題隱患,。

解決問題建議：加強(qiáng)管理層與各部門之間的信息交流,，每星期二次例會不能少,，對各部門及員工提出的問題能在最短時(shí)間內(nèi)解決的盡量不拖延,，管理層也要對員工提出的問題給予合理的解決,，絕不敷衍了事,，也要多關(guān)心下屬員工。

鼓勵(lì)員工大膽的提出合理的建議,、意見及心聲,，讓員工對管理層有信心,，敞開心懷，暢所欲言,，沒有后顧之憂，增加公司管理的透明度,，提高員工對公司的信任和信心,，以建立穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì),，造就高效率的業(yè)績,。

二,、公司內(nèi)部人員存在的問題

公司內(nèi)部人員都是領(lǐng)導(dǎo)層的親戚與朋友,，所以,，在管理上壓力就會比較大，但總體來說,，大家都還是很遵守公司的各項(xiàng)制度，當(dāng)然,，難免有個(gè)別人存在一些問題，這就是問題的關(guān)鍵所在,。

解決問題建議：不偏聽偏信，遇到問題要多了解實(shí)情,，毛澤東說過沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán),，所以,，在這個(gè)敏感的話題上,，我也只能說這么多,，請董事長諒解,。

三、綜合行政事務(wù)工作管理部的工作無法落實(shí)到位

根據(jù)董事長在近段時(shí)間內(nèi)召開的幾次會議內(nèi)容,，結(jié)合本公司的實(shí)際情況,，我個(gè)人認(rèn)為,，做為綜行部,，是一個(gè)公司的管理平臺,，在公司中起到協(xié)調(diào),、管理,、監(jiān)督,、指導(dǎo),、潤滑的作用,，但因公司內(nèi)部人員問題，導(dǎo)致綜行部的工作無法切實(shí)的開展及落實(shí)到位,，公司的各項(xiàng)規(guī)章制度也無法全面執(zhí)行,，以至影響了整個(gè)公司的內(nèi)部管理,。

解決問題建議：首先,，要保持精誠團(tuán)結(jié),，保持良好的精神狀態(tài),，保持良好的工作作風(fēng)，實(shí)實(shí)在在的為公司做事,，給其他人員做出表率，靠自己的行動影響其他員工,。

其次,，要敢抓敢管,，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正,，要嚴(yán)肅紀(jì)律，不斷完善規(guī)章制度,，用制度約束每個(gè)人的言行。

再次,，認(rèn)真履行職責(zé),，切實(shí)發(fā)揮好綜合,、協(xié)調(diào),、管理,、監(jiān)督、指導(dǎo)作用,。

四,、公司產(chǎn)業(yè)部內(nèi)部管理存在問題

目前就公司產(chǎn)業(yè)部的人員在管理上存在很大問題,。

公司現(xiàn)分為5個(gè)部門，產(chǎn)業(yè)部獨(dú)立核算,，但在管理上還屬于公司統(tǒng)一管理，問題就在于產(chǎn)業(yè)部在人員錄用,、培訓(xùn),、調(diào)動,、考勤、薪資制定上沒有統(tǒng)一的制定與規(guī)劃,，如果說由產(chǎn)業(yè)部自己制定規(guī)劃,，那就會與公司脫鉤，如果是這樣,，那么整個(gè)公司的內(nèi)部管理無法協(xié)調(diào),，在管理上就會出現(xiàn)混亂的局面,。

解決問題建議：人員錄用、培訓(xùn),、調(diào)動,、考勤歸公司管理，也要嚴(yán)格執(zhí)行公司的各項(xiàng)規(guī)章制度,，不能不經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)同意隨意改動內(nèi)部結(jié)構(gòu)，人員薪資也要與公司其他部門相符,，避免產(chǎn)生不必要的內(nèi)部矛盾,。

產(chǎn)業(yè)部利潤獨(dú)立核算,，但要由公司統(tǒng)一管理,，使整個(gè)公司內(nèi)部管理相互協(xié)調(diào)，相互統(tǒng)一,。

以上幾點(diǎn)是我不成熟的建議，畢竟我來公司時(shí)間較短,，很多問題考慮的不夠周全,，但我還是大著膽子提了出來,，請領(lǐng)導(dǎo)批評指正,，如有不妥,，敬請諒解,。

給公司管理的建議書篇六

xxx有限公司：

1.應(yīng)收賬款：企業(yè)期末應(yīng)收賬款余額較大,，部分賬款賬齡較長,。意見：企業(yè)年終結(jié)賬前對應(yīng)收賬款及時(shí)進(jìn)行處理,，做好與客戶的關(guān)于應(yīng)收賬款的對賬工作,。

2.其他應(yīng)收款：企業(yè)其他應(yīng)收款-備用金科目余額較大,，尚未建立完善的備用金管理制度。

意見：企業(yè)年終結(jié)賬前盡量處理備用金,，判斷是否存在應(yīng)轉(zhuǎn)入當(dāng)期費(fèi)用的情況,，企業(yè)應(yīng)積極建立完善的備用金制度。

3.企業(yè)的其他應(yīng)付款-河南鼎力桿塔股份有限公司余額18,，748，450元為企業(yè)賬務(wù)處理有誤所致,。

意見：對賬務(wù)處理有誤的科目及時(shí)進(jìn)行更正處理,。

4.企業(yè)期末存貨余額較高,，存貨周轉(zhuǎn)率較低,。

意見：企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析存貨周轉(zhuǎn)率較低的原因以及是否合理。

5.長期股權(quán)投資：企業(yè)的長期股權(quán)投資3000萬系許

昌新區(qū)高盛小額貸款有限責(zé)任公司的股權(quán)投資,，已進(jìn)行了轉(zhuǎn)讓但工商變更手續(xù)仍在辦理之中,。

意見：公司應(yīng)跟進(jìn)長期股權(quán)投資工商變更登記的辦理情況，及時(shí)辦理完畢工商變更登記,。

6.無形資產(chǎn)，當(dāng)期無形資產(chǎn)-專有技術(shù)的增加為研發(fā)費(fèi)資本化的部分,，但是企業(yè)沒有判斷研發(fā)費(fèi)用符合資本化條件的紙質(zhì)性證明文件,。意見：企業(yè)研發(fā)部門應(yīng)當(dāng)制定關(guān)于研發(fā)項(xiàng)目相關(guān)的`進(jìn)度文件,，積極配合財(cái)務(wù)部門對發(fā)生的研發(fā)費(fèi)用正確劃分,。

意見：企業(yè)應(yīng)積極準(zhǔn)備并

提供

8.企業(yè)上不存在完善的內(nèi)部控制制度以及相關(guān)文件,。

意見：企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快建立完善的內(nèi)部控制管理制度并賦予實(shí)施。

給公司管理的建議書篇七

從整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營角度而言,，如果用一個(gè)詞語來簡單形容的話,，那就是“開源節(jié)流”,。其中,，外部方面包括市場的拓展,、訂單的跟蹤以及客戶的維護(hù)等就好比是“開源”,，而內(nèi)部的管理,，包括具體流程的改造優(yōu)化,、制度的規(guī)范、人事的管控,，后勤的服務(wù)等就好比是“節(jié)流”,。做生意就是要做到既能“開源”又能“節(jié)流”,，外部的銷售額,、利潤額,、市場占有率等硬性指標(biāo)是前提,，而內(nèi)部的流程化,、秩序化,、制度化、規(guī)范化運(yùn)作是基矗只有外部市場打開了,，才能更好地引導(dǎo)內(nèi)部整頓，提升士氣軍威,。同樣的道理,，只有內(nèi)部運(yùn)營成本降低了,，內(nèi)部工作效率提高了,，才能更好地支撐外部市場競爭,，提供源源不斷的戰(zhàn)略物資,。因此,，“開源”和“節(jié)流”是相輔相成的,，只有這兩個(gè)方面有效地結(jié)合在一起,，我們這家企業(yè)才能真正地做到“內(nèi)圣外王”,，才能夠在鞋材網(wǎng)布,、運(yùn)動服裝面料行業(yè)充當(dāng)“寡頭”,，甚至于壟斷這個(gè)行業(yè)。本文將主要側(cè)重于內(nèi)部管理方面,，關(guān)于外部的運(yùn)營戰(zhàn)略請?jiān)斠娖渌隆?/p>

兵法有言“水無常形,，兵無常勢”,，如果用現(xiàn)代的視角來看待,，意思就是說外部的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢,、產(chǎn)業(yè)政策是變化不定的，行業(yè)的競爭也是動態(tài)的，瞬息萬變的,。其實(shí)，如果從微觀的角度來看,，企業(yè)也類似于一個(gè)微觀的內(nèi)部市場,，包括員工之間,，上下級之間,，部門之間,，甚至于整個(gè)集團(tuán)的不同子公司之間的協(xié)作配合,，都涉及到很多動態(tài)的因素。因此,，可以說企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營管理也是動態(tài)的,，也是時(shí)刻在改變的,。那么,，是不是就因?yàn)樗莿討B(tài)的,，我們就難以去管控它,，難于去協(xié)調(diào)它,，難以去整合它。不是的,，就像外部的市場競爭都要遵循一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)律(例如價(jià)格機(jī)制,，供求原理)一樣,，內(nèi)部的管理也是有特定的章法可循的,。衡量一家企業(yè)內(nèi)部管理的層次高低，主要的參照因素就是公司的流程優(yōu)化,、內(nèi)部的制度和用人標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)權(quán)劃分,、管理者的心態(tài)以及執(zhí)行力,，下面將主要圍繞這五個(gè)方面進(jìn)行闡述和分析,，并提出些許淺薄建議,，如果里面有言辭過激,、脫離實(shí)際或者偏頗之處,，還望董事長能見諒包涵,。

如果我們把公司的業(yè)務(wù)訂單系統(tǒng)比喻成一個(gè)動態(tài)環(huán),，那么圍繞著這個(gè)動態(tài)環(huán)所進(jìn)行的一切運(yùn)作過程,，就構(gòu)成了流程。像我們這種大型織造企業(yè),，流程的主軸無非就是把外部客戶的訂單轉(zhuǎn)化成內(nèi)部的訂單,，然后對這個(gè)內(nèi)部訂單系統(tǒng)進(jìn)行縱向和橫向分解,，分解成多個(gè)環(huán)節(jié)步驟,，最后又把這些環(huán)節(jié)以最快最短的時(shí)間銜接起來,。

現(xiàn)如今,，網(wǎng)布織造行業(yè)競爭之激烈，遠(yuǎn)甚于之前任何一個(gè)時(shí)期，表面看起來,，似乎我們公司目前的主要競爭對手是達(dá)盛,、華宇,、德興乃至國內(nèi)外的其他網(wǎng)布供應(yīng)商,。其實(shí)不然,，將來的企業(yè)競爭將不再只是單一企業(yè)與單一企業(yè)之間的競爭，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭?，F(xiàn)階段的國內(nèi)運(yùn)動鞋服行業(yè)，除了李寧,、安踏優(yōu)勢較為明顯之外,，其他的都還處于“軍閥混戰(zhàn)”的品牌操作階段。因此,，未來的運(yùn)動產(chǎn)業(yè)將會面臨更大程度的洗牌,，并將通過融資兼并,，整合出幾家超級運(yùn)營商,，壟斷著主要行業(yè)資源,，實(shí)行輕資產(chǎn)運(yùn)營模式,，側(cè)重于研發(fā)設(shè)計(jì),，品牌打造，供應(yīng)鏈管理，把制造環(huán)節(jié)以貼牌形式外包,。到時(shí),，處在供應(yīng)鏈上游的材料商們拼的就不僅僅只是誰成本更低,，誰報(bào)價(jià)更有優(yōu)勢,，誰質(zhì)量更可靠，而是誰的產(chǎn)品線更新速度最快,，誰的訂單服務(wù)效率最高,，誰的供應(yīng)鏈管理能力最強(qiáng),。

所以，現(xiàn)階段我們不僅要迅速擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模,，大力推行材料,、工藝和概念的創(chuàng)新,，還要對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行不斷的優(yōu)化改造以突出企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和差異化策略,。

(一)品牌業(yè)務(wù)流程優(yōu)化(針對業(yè)務(wù)及市場大貨)

以外部市場訂單為導(dǎo)向，以自身供應(yīng)鏈為樞紐,，消化外部訂單,，轉(zhuǎn)換成內(nèi)部訂單,，建立內(nèi)部訂單系統(tǒng),。業(yè)務(wù)員以及市場方面,，接到客戶大貨訂單并經(jīng)各自業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人審核之后,，以erp軟件為輸入端口,，第一時(shí)間轉(zhuǎn)換成內(nèi)部訂單,，進(jìn)行統(tǒng)一的訂單編號。針對四大生產(chǎn)廠區(qū),，集團(tuán)可以設(shè)立一個(gè)生產(chǎn)控制中心，全面負(fù)責(zé)成品生產(chǎn)調(diào)度,，制定生產(chǎn)計(jì)劃指令,，以做到合理分配機(jī)臺,，充分發(fā)揮生產(chǎn)潛能,。從外部訂單的承接到生產(chǎn)落實(shí)，期間包括接單,，制單,，審單,，成品、坯布盤查,，再到生產(chǎn)中心統(tǒng)一排單等多個(gè)環(huán)節(jié),，這些都屬于可控環(huán)節(jié),。因此，我們要求對這每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全權(quán)掌控和時(shí)間壓縮,，每一個(gè)流程的停留時(shí)間都要精確到時(shí)刻甚至分秒,。業(yè)務(wù)員每天可通過erp系統(tǒng)實(shí)時(shí)查詢各自權(quán)限范圍內(nèi)的訂單進(jìn)度,，如果某一個(gè)流程出現(xiàn)了異常,，停留時(shí)間太久，就要馬上打電話過去給相應(yīng)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行催促、查詢,，直接縮短了異常情況的反饋時(shí)間。所以,，隨著內(nèi)部訂單系統(tǒng)的不斷完善,，我們要求業(yè)務(wù)員不僅對外能進(jìn)行市場拓展,、訂單承接,，對內(nèi)也能發(fā)揮各自的訂單維護(hù)職能,，實(shí)時(shí)監(jiān)控訂單進(jìn)度,。

另外，業(yè)務(wù)部每天的異常問題反饋,，有很大一部分是出自染整環(huán)節(jié),，特別是色差、缸差,，排染進(jìn)度趕不上交貨期,。染整環(huán)節(jié)的可控性一旦薄弱,，將極大地削弱公司產(chǎn)品的競爭力，并造成品牌形象受損,。集團(tuán)新建的染廠根本滿足不了目前的染整需求,，而且初始運(yùn)行還需要很長一段磨合期,，不可能短時(shí)間內(nèi)就能運(yùn)轉(zhuǎn)良好,。因此,，前期應(yīng)該側(cè)重于染整技術(shù)的研究,，操作管理的規(guī)范化,，為后來的規(guī)?；瘡?fù)制打下基矗如果我們自身的染整規(guī)模足夠龐大,，那么成品的質(zhì)量管控權(quán)將掌握在我們的手里,，必要階段甚至可以考慮再成立一個(gè)染整控制中心,。

(二)市場業(yè)務(wù)流程優(yōu)化(只針對市場打樣,、零售,，業(yè)務(wù)打樣、補(bǔ)數(shù),、改色等)

以市場柜臺為唯一營運(yùn)窗口,，現(xiàn)場部為后勤服務(wù)部門,，由市場運(yùn)營主任負(fù)責(zé)市嘗現(xiàn)場兩大部門的統(tǒng)一調(diào)控,，日常具體工作由現(xiàn)場和市場主管分管協(xié)助,。從erp系統(tǒng)中分一個(gè)數(shù)據(jù)支流到打樣倉,，把打樣倉當(dāng)作一個(gè)內(nèi)部客戶,。這樣不僅有利于erp店面?zhèn)}儲系統(tǒng)(二三四五層)的數(shù)據(jù)精確化管理,，同時(shí)也有利于把公司的日常成品損耗縮小到打樣倉,。

第一,，可以限定一個(gè)基準(zhǔn)碼數(shù)(比如說20碼)，當(dāng)倉庫某支布的總碼數(shù)低于這個(gè)基數(shù)，可以直接出庫到打樣倉,，erp系統(tǒng)上賬面出庫時(shí)直接指向打樣倉。舉個(gè)例子,，假如柜臺叫了40碼的d51,，缸號為100928,，這支布本來有50碼，很明顯剩余碼數(shù)將低于20碼,，那么倉庫就直接按出庫到打樣倉,，下面?zhèn)湄浗M打碼后,，剩余部分可直接排到打樣倉,。假如,，預(yù)期剩余的布數(shù)不止20碼，上面?zhèn)}庫就不能直接扔整支下來,，而是要量好后,，把剩余布再放回倉庫原位,。

第二,，根據(jù)型號暢銷程度對打樣倉布架進(jìn)行重新調(diào)整,，某些經(jīng)常打樣的型號可以規(guī)劃到前幾排,，并且對這每一個(gè)型號都要備上較為齊全的顏色,。某些較為偏僻的型號可以集中在一個(gè)架子上,，排到打樣倉最里面去?，F(xiàn)場選拔出10個(gè)最熟練最快速的老員工專門負(fù)責(zé)翦樣，并且每個(gè)人各負(fù)責(zé)一個(gè)暢銷型號架子的整布工作,，哪個(gè)型號缺貨了,，或者顏色不齊全了，要即時(shí)記錄下來,，隨時(shí)從倉庫調(diào)貨出庫,。

第三，每個(gè)樓層倉庫各安排三個(gè)倉管搬運(yùn),，一個(gè)倉庫文員,，前者負(fù)責(zé)進(jìn)出倉搬運(yùn),、量布備貨,，后者主要負(fù)責(zé)色卡和賬單出庫,。倉庫文員負(fù)責(zé)色卡的保管,、數(shù)據(jù)改寫工作，如果丟失色卡,，責(zé)任將由三個(gè)倉管搬運(yùn)平均分擔(dān),。倉庫只聽柜臺指令,，嚴(yán)禁任何人未經(jīng)柜臺窗口，私自到倉庫剪布,、調(diào)貨,。

第四,，大廳安排四個(gè)記單人員,，兩個(gè)負(fù)責(zé)倉庫出庫記單,，兩個(gè)負(fù)責(zé)打樣倉出庫記單。另外設(shè)立一個(gè)備貨組(3至4個(gè)人),，負(fù)責(zé)打碼,、打卷、包裝,。特別要注意的是,，如果整支打碼后剩余布數(shù)是要排在打樣倉的，那么之前打碼的那些布要按打樣倉出庫,，不能按倉庫出庫,，包裝好后要交到負(fù)責(zé)打樣倉的記單人員。至于倉庫上面扔下來的那些已量好的,，可以直接打卷后按倉庫出庫,，交給負(fù)責(zé)倉庫出庫的記單人員,。為了防止某些客戶甚至業(yè)務(wù)員沒有交環(huán)提貨單直接把布拿走，可以在大廳設(shè)立一個(gè)領(lǐng)布區(qū),，專門放那些打樣,、零售的一包包，客戶和業(yè)務(wù)員必須拿財(cái)務(wù)開的提貨單到領(lǐng)布區(qū)提貨,。設(shè)立記單人員的主要目的不是為了統(tǒng)計(jì)他們的那些出庫數(shù)據(jù)(特別是打樣倉記單,，一兩碼也不好統(tǒng)計(jì)匯總)，而是為了嚴(yán)格把控每一塊成品的流出,。

綜上所述，整個(gè)打樣倉獨(dú)立運(yùn)作的最大難題可能就是打樣倉的空間設(shè)計(jì),，如果能合理布置好,，再加上挑出來的10個(gè)翦樣員都是精英級,，翦樣的速度一定會加快很多，而且可以把成品損耗范圍縮小到打樣倉,。至于日常跟車送貨，卸貨搬運(yùn),，經(jīng)常要抽調(diào)現(xiàn)場翦樣員的情況，建議公司可以招4到5個(gè)專門負(fù)責(zé)搬運(yùn)的普工,，納入物流組,，由司機(jī)組組長負(fù)責(zé)統(tǒng)一調(diào)度,。

很多人只要一提到家族式企業(yè),，馬上就會羅列出一大堆的弊端,，說這不好，那不好,。不可否認(rèn)，目前家族式企業(yè)確實(shí)存在著眾多的障礙和問題,，但是無論是在國內(nèi)還是國外發(fā)達(dá)國家，家族式企業(yè)都是很普遍的,。

家族企業(yè)和其他類型的企業(yè)相比，只是在股權(quán)方面不一樣,，但是在管理上都是一樣的,，因?yàn)榧易迤髽I(yè)也要講流程化，也要講管理機(jī)制的,，也要講制度標(biāo)準(zhǔn)。特別是對于剛起步階段的企業(yè),，使用親人、朋友凝聚力比較強(qiáng),，而且成本也比較低。另外,，因?yàn)槲覀儑鴥?nèi)的信托機(jī)制還不夠健全，在這種情況下,，企業(yè)家族化這種模式反而更適合中國的國情,。

但是，隨著公司的不斷發(fā)展,，家族內(nèi)部就要進(jìn)行某些適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,，要有統(tǒng)一的價(jià)值觀和制度體系,。具體可以從兩個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整，第一是實(shí)行資本家族化,，第二是實(shí)行管理社會化。

第一,、資本家族化

為什么要實(shí)行資本家族化，家族為什么要控制這個(gè)企業(yè),？

首先,，如果一家企業(yè)正處在快速成長的行業(yè)階段，資本家族化會讓企業(yè)比較迅速地作出決策,，可以集中力量干大事,。就好像中共中央政治局幾個(gè)常委,，形成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子和決策層,。

其次,，我們信泰集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是“創(chuàng)網(wǎng)布全球第一品牌,，做網(wǎng)布科技領(lǐng)航者”,，所以要有一個(gè)人或者幾個(gè)人為這家企業(yè)的未來方向護(hù)航，這樣很多發(fā)展戰(zhàn)略的制訂才會更加長遠(yuǎn),。如果純粹用職業(yè)經(jīng)理人結(jié)構(gòu),，企業(yè)生命周期可能會短期一些，因?yàn)樗麄儧]有能力把企業(yè)按照未來十年,、二十年、一百年去做規(guī)劃,，可能會更側(cè)重于追求短期的利益行為。但如果是家族式企業(yè)的話,，就會有這樣的人去做規(guī)劃,，會去兼顧長期跟短期的利益。

第二,、管理社會化

家族企業(yè)不能等同于所有環(huán)境都離不開家族成員,，內(nèi)部管理還是要社會化的,。對企業(yè)決策層來講,為了使治理結(jié)構(gòu)能夠聽取各方面的意見,，以降低決策失誤的幾率,，控制決策失誤的成本,，可以讓職業(yè)經(jīng)理人適當(dāng)?shù)貐⑴c進(jìn)來。當(dāng)然,，家族人員也可以是職業(yè)經(jīng)理人,，不過我們要使用同一個(gè)制度和用人標(biāo)準(zhǔn)去要求,。在制度和用人方面，如果對內(nèi)和對外實(shí)行不同的標(biāo)準(zhǔn),，那就表明這不是一家規(guī)范的現(xiàn)代型企業(yè)。

當(dāng)然現(xiàn)階段,，公司的中心將主要側(cè)重于制度體系的建立,，實(shí)行統(tǒng)一的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn),。在這一點(diǎn)上面，關(guān)鍵是要有一個(gè)人敢于去主抓,，去推動,，當(dāng)然,，也要老板和幾位高層的大力支持。公司制度原則上的一些重大條例,，一定要管得嚴(yán)一些,，在某些無關(guān)大局的細(xì)節(jié)方面,，有時(shí)候也是可以酌情放寬的,，只有這樣，管理才能兼具制度化和人性化,。

在用人方面,，我們還不能急于進(jìn)行大刀闊斧的改革，只能循序漸進(jìn)的調(diào)整,。在財(cái)務(wù),，研發(fā)，營銷等涉及到商業(yè)機(jī)密的核心崗位上,，我們還是要盡量使用靠得住的內(nèi)部人員,，進(jìn)行內(nèi)部挖潛,。在生產(chǎn)管理方面可以盡量放開，大力引入外部人才,。

只要能在制度和用人標(biāo)準(zhǔn)方面有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),，家族企業(yè)照樣可以做到基業(yè)常青,，照樣可以創(chuàng)出百年品牌,，世界品牌,。

給公司管理的建議書篇八

建立深入人心的物業(yè)企業(yè)文化理念和服務(wù)宗旨,，住宅產(chǎn)品是扎扎實(shí)實(shí)的,，服務(wù)應(yīng)該是真真切切，“真誠善意,、誠信透明,、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致,、周到高效”的服務(wù)理念應(yīng)深入每個(gè)工作人員工作日常行為,。

改變物業(yè)是管理機(jī)構(gòu)的觀念，物業(yè)是一個(gè)服務(wù)機(jī)構(gòu),，是靠服務(wù)獲取收益或增值收益的機(jī)構(gòu)。改變隸屬房產(chǎn)公司“家侗的意識觀念,，業(yè)主才是物業(yè)的衣食父母，才是一切保障的來源,，沒有好的服務(wù)就不可能有好收益,，也不會有獲得業(yè)主認(rèn)可的伴隨通脹收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的提升,，更可能不會有繼續(xù)提供服務(wù)的機(jī)會,。

譬如以萬科為樣板模式,，與業(yè)主建立親人般的鄰里溫情為服務(wù)目標(biāo)。萬科物業(yè)的模式無疑是目前杭州房產(chǎn)市場中最值得學(xué)習(xí)稱道的,，從普通保安和保潔人員人上體會到禮貌規(guī)范周到的服務(wù),，不僅提高了物業(yè)的品質(zhì),，更提升和促進(jìn)了萬科房產(chǎn)品的銷售及品質(zhì)延伸。

一個(gè)房產(chǎn)品的品質(zhì)是全方位的,，不僅僅是產(chǎn)品的工程營造，更多的應(yīng)該是后續(xù)服務(wù)。在住宅樓市不景氣房產(chǎn)品開發(fā)處于微利時(shí)代的形勢下,，除了品質(zhì)就是服務(wù)，而能帶來長期受益和社會效益就是后續(xù)的服務(wù),，后續(xù)服務(wù)的主力就是物業(yè),。

1,、管理制度:工程質(zhì)量參照萬科或其他優(yōu)秀物業(yè)管理企業(yè)的制度建立健全自身的管理規(guī)程、工作紀(jì)律,、服務(wù)禮儀,、維修響應(yīng)機(jī)制、訓(xùn)練培訓(xùn)制度,、以業(yè)主反饋為主的考核獎(jiǎng)罰措施,，完善工作人員保險(xiǎn)福利保障,，逐年提升的待遇措施，從制度上去健全規(guī)范和提升員工歸宿感,。制度首先不是管理而是梳理,，包括內(nèi)部人員的溝通情緒，工作生活的關(guān)注梳理,。譬如暑天崗?fù)な欠衽渲每照{(diào)或冰塊,，是否預(yù)置了工作人員飲用水,，上廁所是否有人替崗,，是否保安人員內(nèi)部小群體以強(qiáng)欺弱等等,，這些都是有真實(shí)事例和悲情故事,。只有對員工充滿溫情的關(guān)注,，才可能有物業(yè)工作人員的健康心態(tài),，才可能有業(yè)主的溫情服務(wù)，這方面“海底撈”的理念和方式值得學(xué)習(xí)和參考,。

2,、 用人機(jī)制:吸引優(yōu)秀的專業(yè)物管負(fù)責(zé)人很關(guān)鍵。

重塑一個(gè)有品質(zhì)的物業(yè)服務(wù)公司需從根本上把一些優(yōu)秀物業(yè)企業(yè)的管理人員放到主要的領(lǐng)導(dǎo)崗位上,，譬如物業(yè)總經(jīng)理,、某項(xiàng)目物業(yè)經(jīng)理,、保安隊(duì)長、保安訓(xùn)導(dǎo)主管,、保潔訓(xùn)導(dǎo)主管等,，可以先探索試點(diǎn)性的建立起來,，逐步在探索中規(guī)范校正摸索出適合自己的模式。

物業(yè)工作人員的產(chǎn)生,，譬如萬科很多的保安在部隊(duì)剛退伍的時(shí)候就全部簽訂工作服務(wù)合同而保證部隊(duì)作風(fēng)的延續(xù)財(cái)富人生: ;企業(yè)管理制度大全706個(gè)doc一些服務(wù)人員直接從職業(yè)院校招聘，延續(xù)一份難得的真誠單純,。一個(gè)公司的保安和其他工作假如全部依賴低成本的從社會上招聘，不僅僅流動性大而且不安全,，就很難訓(xùn)導(dǎo)和管理使用,。

3、訓(xùn)導(dǎo)機(jī)制:新招人員就業(yè)上崗之前,，必須經(jīng)歷一個(gè)嚴(yán)格的管理規(guī)章、文化理念,、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、工作規(guī)范等方方面面的培訓(xùn)并頒發(fā)企業(yè)內(nèi)部上崗證,，并每年組織驗(yàn)證重新評估一次，留用的待遇升級;提供觀摩萬科,、綠城學(xué)習(xí)優(yōu)秀管理方式，觀摩研究自身管理小區(qū)的各種問題,，編制個(gè)人訓(xùn)導(dǎo)畢業(yè)總結(jié)。從一開始就做好規(guī)矩,，管理才能走上正軌。

4,、督查機(jī)制:設(shè)立房產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部人員暗訪巡查及業(yè)主委員監(jiān)督檢查機(jī)制,，并配套公告嘉獎(jiǎng)和懲戒警示措施,，對物業(yè)日常工作的落實(shí),、細(xì)節(jié)管理進(jìn)行監(jiān)督檢查,，提高工作服務(wù)的憂患意識,，促進(jìn)服務(wù)品質(zhì)的提升,。要把業(yè)主委員會視為衣食父母的代表,，并視為物業(yè)服務(wù)的免費(fèi)督查機(jī)構(gòu)，以這樣的心態(tài)來尊重和看待業(yè)主委員會的物業(yè)才會有健康溫情的服務(wù),。

某些小區(qū)項(xiàng)目在圈定工作人員服務(wù)范圍后,，譬如保潔人員，是否每天有清掃,，是否每層都有清掃,，清掃的結(jié)果如何是否有監(jiān)督檢查和反饋，業(yè)主的反饋是否有整理重視,。

人與人都是平等的,，人心也都是肉長的，不會因?yàn)槭俏飿I(yè)服務(wù)人員就會低人一等,。往往被低人一等的物業(yè)人員,，是否需要自己去檢討一下不能受到尊重的原因，是否言行舉止上不規(guī)范,，是否工作規(guī)程上存在問題,，是否服務(wù)內(nèi)容不夠細(xì)致,，不能總?cè)ヂ裨箻I(yè)主素質(zhì)的問題。只有業(yè)主選擇物業(yè)沒有物業(yè)選擇業(yè)主的權(quán)利,，真誠善意的去對待每一個(gè)給自身帶來收入機(jī)會的業(yè)主,。雖然業(yè)主素質(zhì)確實(shí)參差不齊，但服務(wù)不能參差不齊而需要規(guī)范統(tǒng)一,，以服務(wù)贏得尊重,。

物業(yè)與業(yè)主矛盾除了服務(wù)之外，還有一個(gè)很重要的領(lǐng)域就是物業(yè)費(fèi)用賬目收支公開透明，只有誠信透明態(tài)度,，把本該屬于全體業(yè)主權(quán)益的營業(yè)用房,、車位出租、廣告等收入交還,，才能取得業(yè)主信任并使得業(yè)主自身切實(shí)履行各項(xiàng)應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù),。時(shí)刻把業(yè)主各種問題,、業(yè)委會的督查當(dāng)成鏡子整理自身服務(wù)狀態(tài),。

沒有一個(gè)小區(qū)不會不存在質(zhì)量問題，關(guān)鍵是后續(xù)物業(yè)服務(wù)中是否有及時(shí)的響應(yīng)維修機(jī)制,，周到的配套處置措施,，以及可靠的維修技術(shù)人員或協(xié)作單位。許多房產(chǎn)企業(yè)都會在工程營造部門中抽調(diào)人員監(jiān)管維修事宜,，以保障維護(hù)維修的及時(shí)高效,。

物業(yè)公司只有從意識上、制度上,、執(zhí)行上等各方面洗心革面的理順,，才能建立一個(gè)規(guī)范像樣的值得尊重的公司，才能在行業(yè)中樹立品牌,。

給公司管理的建議書篇九

本人進(jìn)入__公司已兩年,，針對公司目前內(nèi)部管理的現(xiàn)狀，個(gè)人認(rèn)為,，綜合起來,，需要改善和打造的在于三大方面：品質(zhì)、執(zhí)行力,、凝聚力,。作為企業(yè)生存之根本的品質(zhì)，應(yīng)包括工程,、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量,。

部門溝通不暢、脫節(jié)以及工作和布置的任務(wù)偏差,、不能按時(shí)完成,、工作效率不高，在于執(zhí)行力不強(qiáng),，究其原因在于標(biāo)準(zhǔn),、監(jiān)督以及責(zé)任心的問題;工作中的積極性與責(zé)任心在于企業(yè)凝聚力的打造，即人心的凝聚問題,。

以上種種,，需要規(guī)范公司的管理制度，明確工作標(biāo)準(zhǔn),，優(yōu)化工作流程,，再輔以貼心的企業(yè)文化凝聚人心,，打造高效率的團(tuán)隊(duì)。執(zhí)行并持續(xù)改善公司的內(nèi)部管理,，應(yīng)該是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相結(jié)合,，約束和激勵(lì)雙管齊下，解決人心的問題,。

鑒于此,，對于內(nèi)部管理改善，初步構(gòu)想及建議如下：

一,、當(dāng)務(wù)之急,，是設(shè)立綜合管理部。負(fù)責(zé)公司內(nèi)部管理工作,，包括如下內(nèi)容：規(guī)范辦公室日常管理工作,、監(jiān)督工程部施工質(zhì)量、工程進(jìn)度控制管理,、促進(jìn)設(shè)計(jì)部做出最佳的設(shè)計(jì)方案,、加強(qiáng)對采購部日常工作規(guī)范、進(jìn)一步優(yōu)選合適的供應(yīng)商以及激發(fā)技術(shù)部員工工作積極性,。

二,、加強(qiáng)執(zhí)行力和凝聚力。執(zhí)行力和部門溝通不暢首先是公司的管理團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)(即各部門主管)的問題,，要使員工有凝聚力需要先從部門主管開始,。如果各個(gè)部門主管以及公司管理層都無法凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍，整個(gè)公司的執(zhí)行力只能是空談,。

三,、整頓各部門的工作范圍,、工作制度以及各部門之間的工作流程,。對主管責(zé)任,、權(quán)利清晰定義,，對各崗位工作職責(zé)明確定位,，對各部門之間的分工協(xié)作清晰界定。如果工作流程及規(guī)章制度不清晰流暢,、不嚴(yán)謹(jǐn),，便會出現(xiàn)各自推諉責(zé)任的弊病，任務(wù)布置下去沒有效果,，還是不可能有執(zhí)行力和凝聚力,。當(dāng)然工作制度及工作流程理順了以后,，需要老總大力推動,，獎(jiǎng)罰分明。

四,、建設(shè)有效的績效考核制度及薪酬制度,。要由過去的“用人管人”

向“用制度管人”進(jìn)行轉(zhuǎn)變;從“以人為本”向以“執(zhí)行為本”轉(zhuǎn)變，從“以崗位為本”向以“目標(biāo)為本”轉(zhuǎn)變;從“以職能導(dǎo)向”向“以流程導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變,，兩者兼容,。實(shí)行統(tǒng)一的制度和紀(jì)律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機(jī)制和良好的組織秩序,。

五,、進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),。它的管理作用主要是通過精神引導(dǎo)

彌補(bǔ)管理制度的不足，是一種柔性的因素,。培養(yǎng)企業(yè)的共同價(jià)值觀,，逐漸通過價(jià)值觀形成對員工的行為規(guī)范,，形成企業(yè)較強(qiáng)的凝聚力，最終對企業(yè)績效發(fā)揮作用,，并成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源動力,。

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日期

給公司管理的建議書篇十

本人進(jìn)入xx公司已兩年,，針對公司目前內(nèi)部管理的現(xiàn)狀，個(gè)人認(rèn)為，綜合起來,，需要改善和打造的在于三大方面：品質(zhì)、執(zhí)行力、凝聚力,。作為企業(yè)生存之根本的品質(zhì),，應(yīng)包括工程,、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量,。

部門溝通不暢、脫節(jié)以及工作和布置的任務(wù)偏差,、不能按時(shí)完成,、工作效率不高，在于執(zhí)行力不強(qiáng),，究其原因在于標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督以及責(zé)任心的問題;工作中的積極性與責(zé)任心在于企業(yè)凝聚力的打造,，即人心的凝聚問題,。

以上種種，需要規(guī)范公司的管理制度,，明確工作標(biāo)準(zhǔn),，優(yōu)化工作流程，再輔以貼心的企業(yè)文化凝聚人心,，打造高效率的團(tuán)隊(duì),。執(zhí)行并持續(xù)改善公司的內(nèi)部管理，應(yīng)該是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相結(jié)合,，約束和激勵(lì)雙管齊下,，解決人心的問題,。

鑒于此，對于內(nèi)部管理改善,，初步構(gòu)想及建議如下：

一,、當(dāng)務(wù)之急，是設(shè)立綜合管理部,。負(fù)責(zé)公司內(nèi)部管理工作,，包括如下內(nèi)容：規(guī)范辦公室日常管理工作、監(jiān)督工程部施工質(zhì)量,、工程進(jìn)度控制管理,、促進(jìn)設(shè)計(jì)部做出最佳的設(shè)計(jì)方案、加強(qiáng)對采購部日常工作規(guī)范,、進(jìn)一步優(yōu)選合適的'供應(yīng)商以及激發(fā)技術(shù)部員工工作積極性,。

二、加強(qiáng)執(zhí)行力和凝聚力,。執(zhí)行力和部門溝通不暢首先是公司的管

理團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)(即各部門主管)的問題,，要使員工有凝聚力需要先從部門主管開始。如果各個(gè)部門主管以及公司管理層都無法凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍,，整個(gè)公司的執(zhí)行力只能是空談,。

三、整頓各部門的工作范圍,、工作制度以及各部門之間的工作流

程,。對主管責(zé)任、權(quán)利清晰定義,，對各崗位工作職責(zé)明確定位,，對各部門之間的分工協(xié)作清晰界定。如果工作流程及規(guī)章制度不清晰流暢,、不嚴(yán)謹(jǐn),，便會出現(xiàn)各自推諉責(zé)任的弊病，任務(wù)布置下去沒有效果,，還是不可能有執(zhí)行力和凝聚力,。當(dāng)然工作制度及工作流程理順了以后，需要老總大力推動,，獎(jiǎng)罰分明,。

四、建設(shè)有效的績效考核制度及薪酬制度,。要由過去的“用人管人”

向“用制度管人”進(jìn)行轉(zhuǎn)變;從“以人為本”向以“執(zhí)行為本”轉(zhuǎn)變,，從“以崗位為本”向以“目標(biāo)為本”轉(zhuǎn)變;從“以職能導(dǎo)向”向“以流程導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變，兩者兼容,。實(shí)行統(tǒng)一的制度和紀(jì)律來約束全體成員的行為,，才能形成客觀公正的管理機(jī)制和良好的組織秩序,。

五、進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),。它的管理作用主要是通過精神引導(dǎo)

彌補(bǔ)管理制度的不足,，是一種柔性的因素。培養(yǎng)企業(yè)的共同價(jià)值觀,，逐漸通過價(jià)值觀形成對員工的行為規(guī)范,，形成企業(yè)較強(qiáng)的凝聚力，最終對企業(yè)績效發(fā)揮作用,，并成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源動力,。

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