心得體會是個人在經歷某種事物,、活動或事件后，通過思考,、總結和反思,，從中獲得的經驗和感悟。通過記錄心得體會,，我們可以更好地認識自己，借鑒他人的經驗，規(guī)劃自己的未來,，為社會的進步做出貢獻。接下來我就給大家介紹一下如何才能寫好一篇心得體會吧,，我們一起來看一看吧,。
全面預算管理心得體會篇一
中華會計的網校于10月15日-16日在濟南舉辦實操型企業(yè)財務管理之全面預算管理實戰(zhàn)進階，由我?guī)ьI德州及縣公司xx名財務人員參加了為期兩天培訓,，本次預算培訓由中國人民大學會計學專業(yè)碩士,、著名的財務管理實戰(zhàn)專家周豐老師主講。參加培訓人員有200余人,，其中本系統(tǒng)有臨沂分公司xx人,、萊蕪分公司1人，還有其他行業(yè),，許多學員是上市公司財務總監(jiān),、經理及管理工作者，她培養(yǎng)很多負責海外企業(yè)高層領導,。由于周豐老師是著名的財務管理實戰(zhàn)專家,，具備多年海內外上市企業(yè)和集團企業(yè)財務高管工作經歷，此次培訓內容非常適用,，授課深入淺出,，循循善誘，氣氛活躍,，視角獨特,，內容飽滿縝密,，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內外企業(yè)及互聯網新媒體現代管理成熟經驗,，受益很大,，是我增加對財務工作思路，真正提升了財務人員高效解決各項財務問題的悟性和能力,，倡導綱舉目張,，抓好重點、抓大放小,、掌握核心,，多次贏得參會人員的熱烈掌聲。
通過這次培訓使我深深了解到做全面預算是戰(zhàn)略落地的第一步,，戰(zhàn)略是默默的,，是軟著陸，一是計劃管理,，預算要調整必須先調計劃;二是要經過博弈,、預算、戰(zhàn)略三步曲;三是做預算不懂戰(zhàn)略管理,，就無法經營管理,，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向。有的企業(yè)負責人簡單地把全面預算定位為財務預算,，甚至定位為財務部門的預算甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的'計劃和措施,，事實上，盡管各種預算最終表現為財務預算,，但預算管理決不只是財務部門的事情,。預算是公司大家的事，財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法是把預算工作承上期下融合,、整合,，把數字量化并對各種預算進行匯總和分析，從而使預算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮,，公司總經理決對重視支持預算工作,，各個部門工程部、技術部,、運維部,、市場部、人力資源部,、財務部,、督查部、綜合部等必須運籌,、謀劃,、調研好及時跟進配合;要有計劃管理,、績效考核從上至下，從下至上現行建立;內部管理報表與預算報表體系現行建立一一對應;標準成本與定額成本現行建立;內部制度流程,、控制,、授權一定要現行，必須成立預算編制委員會,，財務體系,、業(yè)務體系必須到位,，預算編制要有重要性原則,、意外性原則，先保障預算內,，再保障預算外,，項目預算一定大于項目實際預算成本，預算調整性質要遵循剛性而不僵化,，靈活而不失控,，如果資金有剩余，多了要理財,，少了要融資,，所有資金調度都必須有序的，預算最終看到是量化的結果,。
撰寫預算分析報告時要有側重點,，要看結構，會解讀數據,，應講經營后的原因,，一定要深挖下去，要明白領導層要的是思維及建議,，財務人員要與管理層互動,，知道他要什么，主動了解他要什么,，通過學習使我對預算真正的全面認識,，全面預算管理是個管理工作。
培訓開闊了我的視野,，提高了對全面預算的認識,，讓我理解了全面預算的重要性以及在推進預算過程中對關鍵問題的管控。我深知預算是一個體系,，具有挑戰(zhàn)性,。做好全面預算需要全員參與，需要總經理的高度重視,，需要健全的考評體系及內控制度,。我將以此為契機全面提升預算實戰(zhàn)水平,，把預算工作做細、做實,、做好,，做全面，為公司全面發(fā)展貢獻自己所有力量,。
全面預算管理心得體會篇二
__心得體會導讀：我根據大家的需要整理了一份關于《全面預算管理心得體會_心得體會》的內容,，具體內容：全面預算管理是利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配,、考核,、控制，以便有效地組織和協調企業(yè)的生產經營活動,，完成既定的經營目標,。接下來就跟著我的腳步一起去看一下關...全面預算管理是利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配,、考核,、控制，以便有效地組織和協調企業(yè)的生產經營活動,，完成既定的經營目標,。接下來就跟著我的腳步一起去看一下關于全面預算管理心得體會吧。
全面預算管理心得體會篇1全面預算管理,，成為了眼下最熱的話題,，一個制度的執(zhí)行要靠基層人員執(zhí)行力和主觀能動性。什么是全面預算管理呢?我認為就是：有計劃,，有目的花錢,，避免損失，避免浪費,，需要的地方和關鍵的地方多花,，沒有必要的少花或不花。這就是我理解的預算化管理,。這就要我們每一個人發(fā)揮自己的平時工作經驗和對企業(yè)的忠誠度了,，比如環(huán)節(jié)干部，對一些能夠預測到的支出和花銷做出規(guī)劃和計算,，允許有一些余量和不符,，是可以理解的，因為我們才剛剛開始做,，失誤和錯誤是再所難免,，這就要求把關的人和部門發(fā)揮積極的作用，運用獎懲制度,，先獎后罰,，把握尺度,，做好開始的引領和指導作用，不能不溫不火,，也不能一棒子打死,，要把做的好的給機會。
總結,。
經驗,，也要給做的不好的承認錯誤和認識錯誤的平臺，要給喘息,，吸取經驗教訓時機,，改過自新的機會，要掌握好尺度和力度,。那么一線生產人員就是要根據平時的工作經驗和多年的工作閱歷,。給各個部門的相關窗口匯報,，與錢有聯系的,，不必要的開支、項目分別說明,。說白了也就是為集團省錢,，那么怎么省，不是一刀切,，也不是大包干兒,，是要把錢用在刀刃上，比如不必要的運行成本,，不必要的維修成本,，不必要的額外開支，不必要的物資,，不必要的人員,。從根本上把能夠看見的能夠省下來的錢更多的匯聚到能看見的數字上，而不是范圍,。
管好,，我覺得花錢的是人而不是設備或物資，我們只有讓每個人知道：如果你是一個檢修工,，本來能一個小時干完的事情三個小時完工這就是浪費,，就要考核或清退;如果本來能夠修舊利廢的配件非要更換造成損失的一樣要追責;如果你是個重要崗位的人，卻是一杯清茶一根煙,，一張報紙看一天,，我想這個部門可以合并或取消掉;如果我們本來兩個人能干的事情，最后十個人干,，造成人多不出活的結果,，那么組織的人就要處罰;需要花一塊錢買的花了十塊錢的,，要看必要性，有必要的多花可以獎勵,，沒有必要的少花了都要懲罰;需要的一個備件卻買回了一百個最后當垃圾扔掉,。這樣的人和事在我的身邊每天都在發(fā)生，就像平常的工作一樣但沒人去管,，沒人收到懲罰,，反而那些干活的是累得夠嗆，反倒工資是一樣的,，我想這些也能算作全面預算化管理的一部分,，納入管理體系。
好的制度的執(zhí)行時要說真話辦實事才能見到效果的,，如果我們每個人只是為了工作在工作,，那么他一定不知道還有一些人是要為了"溫暖全世界"在奮斗著，這個問題的處理很棘手,，也很難受,，需要做出犧牲和表率，但還是要看我們企業(yè)的魄力,，是否做好了壯士斷腕的準備,。我們缺乏人才，但我們不缺錢,，我們缺少會花錢的人和會花錢的制度,，我謹此發(fā)出我的呼聲，我真心的擁護我們的全面預算管理,。
全面預算管理心得體會篇2全面預算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑,，對建立現代企業(yè)制度、提高管理水平,、增強市場競爭力有著十分重要的意義,。晉西機器工業(yè)集團按照兵器集團公司"總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式,、分步實施"的總體要求,，自上而下地組織推進全面預算管理，通過強化預算考核評價,，推動了公司精細化管理,，取得了較好的效果。下面筆者結合工作實踐談幾點體會,。
一,、領導重視是發(fā)揮預算作用的前提董事會、總經理不僅要掛帥"全面預算管理"的授權、預算的審批等具體環(huán)節(jié),，而且要將全面預算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視,。
預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制,。開展全面預算管理是企業(yè)強化經營管理,、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務,，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容,，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位,、部門的行政主要負責人,，切實加強領導，明確責任,，落實措施,。
總會計師應主管全面預算和經濟運行責任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織,、協調預算及考核工作,，同時也便于將全面預算和經濟運行責任制考核工作結合在一起，使"預算是考核的基礎,，考核是預算的工具"的理念成為現實,。同時,，公司財務部也應設立綜合管理科從事全面預算,、經濟運行責任制財務指標考核工作，這樣便于預算與考核工作的同步開展,，也保證了預算這項系統(tǒng)工程的人員配備,。
動物流和業(yè)務流有效運轉的目的。具體措施有：一是通過資金預算的編制,，將公司銷售部門,、采購部門、生產部門等相關部門圍繞資金流實現了有效聯動,。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位,，通過資金預算這根線把這些單位牽動起來，什么時候收回錢,，什么時候該花錢,、花多少錢，通過預算管理得到整合,。二是通過資金預算降低財務費用,。通過資金預算整合和財務公司委貸的手段，降低財務費用,，實現經濟效益,，同時保障了資金流,。2008年1～11月份共委貸2.3億元，節(jié)約財務費用920萬元,。三是合理使用票據結算,。通過預算的控制，合理地開具,，合理地支付,，化解了資金需求緊張問題。四是強化資金分析評價機制,。通過下發(fā)經濟責任制考核通報,、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金周轉,。五是調整資金結構,，提前歸還貸款，降低財務費用,。2008年,，提前歸還開發(fā)銀行2556萬元的技改貸款，節(jié)約利息支出145萬元;提前歸還財務公司流動資金借款6000萬元,，節(jié)約利息支出39萬元,。2009年，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元,，節(jié)約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3000萬元,，節(jié)約利息支出39萬元。
三,、
全面預算的核心在于"全面"全面預算的全面性體現為全員性,、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門,，需要全員參與,、共同完成，任何環(huán)節(jié)出現問題都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制,、執(zhí)行控制,、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環(huán)節(jié),，表現為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營性預算,、資本性預算、資金預算等各方面預算,。
按照"制度表格化,，表格責任化"的預算管理模式，公司2009年全面預算中包含129張表格，內容涉及生產,、銷售,、材料、職工薪酬,、燃料動力,、工具工裝、試驗,、廢品損失以及折舊,、大修理費用、維修費,、辦公費,、招待費、車輛費用等,，覆蓋了產,、供、銷各環(huán)節(jié)及料,、工,、費各領域。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及本公司的年度經營目標,，綜合考慮了各項因素,，系統(tǒng)地反映了公司的整體預算面貌，便于做出準確的預算決策,。
四,、預算是考核的基礎，考核是預算的工具為發(fā)揮預算的管控作用,、體現預算管理的權威性,，必須對預算執(zhí)行結果進行跟蹤、分析和考核,。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式,，失去控制力;反之,，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的之矢,，既無說服力也無效果,。因此，預算考核評價體系與企業(yè)原有的經濟運行責任制財務考核相互融合的模式會更加有效,。
財務報表的編制完成,，始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及公司的年度經營目標，采用與先進企業(yè)的對標管理，考慮了各方面的綜合因素,，是真正全面的預算;二是全面預算涉及到生產各領域,、各單位，從材料消耗定額,、動力能源消耗定額,、工具工裝消耗定額、產品工時定額到所有各項費用,，資料齊全,，內容詳盡，使用這樣的基礎資料確定考核指標,，能有效提高指標的準確性和可操作性;三是全面預算是按照預算程序幾下幾上后形成的,，各基層單位均有闡述的機會，便于確定合理的考核指標,。
五,、全面預算應"剛""柔"并濟隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化，現代企業(yè)管理對全面預算提出了越來越高的要求,。企業(yè)一方面需要預算與其戰(zhàn)略目標相協調,，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務;另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來,。
算數字模型,，按照市場變化實現預算的快速反應，提高對預算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應能力和處理能力,。如此一來,，在硬約束的框架下根據實際情況或突發(fā)事件進行必要的彈性調整，剛柔并濟,，才能推動全面預算制度在企業(yè)的順利實施,，保證生產經營目標的順利實現。
六,、將民品合同作為項目管理從去年開始,，以原材料為代表的商品價格持續(xù)上漲造成民品生產成本急劇加大，而各生產廠家為保市場占有率,，銷售價格并未相應提高,，能否解決成本與價格之間的矛盾就成為產品能否贏得市場的關鍵。為此,，公司要求"既要保市場,，又不做虧本買賣"，提出了"民品合同當作項目管理"的新思路,，采用"變動成本毛利法",，在全面預算提供的定額,、費用、物流資料平臺基礎上,，快速啟動預算體系,，以市場為導向，采用倒推成本,，逐項核實預算,。公司成立了六個部門組成的快速反應小組，提高決策層次,，以民品項目預算管理為載體,，合理平衡"市場、價格,、利潤"的關系,，牽動成本核心要素，推動精細化管理,。這項工作的基本流程為：經營單位從市場上取得合同意向或訂單財務部填表立項確定項目負責人了解訂單基本情況六部門專項小組成員按照變動成本毛利法,，在全面預算提供的定額、費用,、物流資料平臺基礎上,，分別進行成本預算財務部匯總報價意見向經營單位出具報價意見簽訂合同確定預算目標成本跟蹤合同發(fā)生的實際成本實際發(fā)生成本與預算目標成本對比分析得出合同與預算盈虧結論及客戶信用評價提出激勵建議納入經濟責任制考核并兌現。
度好的合同;公司從價格效益,、回款,、合同生產數量等方面對客戶進行梳理，為后續(xù)簽訂合同,、價格優(yōu)惠及選擇合作伙伴提供了依據;預算管理系統(tǒng)則有效地整合了資源,，推動了各部門的基礎管理，提升了公司的民品管控能力,。
全面預算管理心得體會篇三
全面預算管理是現代企業(yè)管理中的一個重要環(huán)節(jié),，它涉及到企業(yè)的財務、生產,、人力資源,、銷售等多個方面。作為企業(yè)管理中的重要組成部分,，全面預算管理能夠有效地幫助企業(yè)實現財務目標和經營目標的統(tǒng)一,，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文將著重基于各類相關書籍,，總結分析全面預算管理的實踐方法和經驗。
全面預算管理的核心內容包括四個方面：預算計劃制定,、預算調整,、預算執(zhí)行和預算控制,。預算計劃制定是全面預算管理的基礎，不僅需要科學合理地預測未來的經濟形勢,，還需要綜合考慮企業(yè)內部因素和外部環(huán)境因素,，草擬出財務預算和經營預算。預算調整則是針對實際情況對預算計劃進行不斷的修正和調整,，保障企業(yè)在運營過程中更好地順應市場變化和經濟變局,。預算執(zhí)行則是將預算計劃與實際落實相結合，有效地推動了企業(yè)的各項活動的進展,。預算控制則能夠幫助企業(yè)及時反饋情況,，發(fā)現預算差異，并予以采取措施調整,。
全面預算管理的實踐方法和經驗離不開基礎的財務知識和實際的經驗,。首先，需要掌握基本財務概念和會計處理的基本方法,，并具備精準的核算和預測能力,。其次，需要了解企業(yè)運行的各個環(huán)節(jié)及其指標,，并根據實際情況對這些指標進行有效的分析和調整,。還需要建立科學實用的數據報表和績效指標體系，及時發(fā)現業(yè)績方面的問題并及時作出調整,。最后,，對企業(yè)的實際情況和財務預算情況進行比對和分析，并且持續(xù)地進行監(jiān)控和調整,。
全面預算管理在實際應用中有很多成功案例,。例如，一家零售企業(yè)通過建立科學實用的贏利中心模型,，再根據營收規(guī)模和所在區(qū)域對線性回歸模型進行構建,，結合一定的市場預測技術與較為穩(wěn)妥的識別方式，最終實現了預算和實際營收的良好匹配,。通過對企業(yè)的財務預測,、銷售計劃、生產計劃和目標預設的定量化監(jiān)控和分析,，在情勢轉變時采取及時的措施,，也幫助企業(yè)在競爭中保持穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢，并取得了較大的市場份額,。
第五段：結論和啟示,。
全面預算管理是企業(yè)管理現代化進程中的必然趨勢。企業(yè)應該注重預算計劃的制定,，注重財務預算,、經營預算和目標預設的統(tǒng)一,，注重時間、質量,、效益的結合和統(tǒng)籌管理,。企業(yè)需要增強財務管理領域技能，在財會風險管理,、預算編制和預算控制等方面更加精細而富有創(chuàng)意,，發(fā)揮每個員工的知識和技能，共同努力實現企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,。在不斷完善財務管理方面,，企業(yè)應該注重建立公平公正的激勵機制，讓每個員工都有動力參與全面預算管理,，努力為企業(yè)的發(fā)展和壯大貢獻自己的最大價值,。
全面預算管理心得體會篇四
全面預算管理，是利用預算對企業(yè)內部各部門,、各單位的各種財務及非財務資源進行分配,、考核、控制,，以便有效地組織和協調企業(yè)的生產經營活動,，完成既定的經營目標。mba,、emba等各類商管教育均將全面預算管理作為一項重要的組織規(guī)劃工具涵括在內,。
含義。
預算是一種系統(tǒng)的方法,，用來分配企業(yè)的財務,、實物及人力等資源，以實現企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標,。企業(yè)可以通過預算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度,，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現金流量與利潤,。
劃),，它以實現企業(yè)的目標利潤(企業(yè)一定期間內利潤的預計額，是企業(yè)奮斗的目標,，根據目標利潤制定作業(yè)指標,，如銷售量、生產量,、成本,、資金籌集額等)為目的，以銷售預測為起點,，進而對生產,、成本及現金收支等進行預測,，并編制預計損益表,、預計現金流量表和預計資產負債表,，反映企業(yè)在未來期間的財務狀況和經營成果。
全面預算管理作為對現代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng),，是企業(yè)內部管理控制的一種主要方法,。這一方法自從上個世紀代在美國的通用電氣、杜邦,、通用汽車公司產生之后,，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃,、協調,，發(fā)展到兼具控制、激勵,、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經營戰(zhàn)略的管理工具,，全面預算管理在企業(yè)內部控制中日益發(fā)揮核心作用。正如著名管理學家戴維?奧利所說的,，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一,。
背景。
全面預算管理已經成為現代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式,?？梢哉f企業(yè)的每一位員工都應該懂得全面控制思想，作為管理者和財務人員更應該掌握這一多功能的管理控制工具,，為企業(yè)的發(fā)展提供高效科學化的方法,。
目的。
常言道,，凡事預則立,，不預則廢。全面預算管理已經成為現代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式,。它通過業(yè)務,、資金、信息,、人才的整合,，明確適度的分權授權，戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等,，來實現企業(yè)的資源合理配置并真實的反映出企業(yè)的實際需要,，進而對作業(yè)協同、戰(zhàn)略貫徹,、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持,。
(二)全面預算是協調各部門的重要手段,。
(三)全面預算是控制日常經濟活動的工具。
(四)全面預算是業(yè)績考核的標準,。
特點,。
全面預算管理是利用預算對組織內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配,、考核,、控制，以便有效地組織和協調企業(yè)的生產經營活動,，完成既定的經營目標,，作為一種現代化管理手段，具有其鮮明的特點,，主要表現為效益型,、市場適應性、主動性和綜合性,。
編制原則,。
單位編制的經營預算和財務預算，是指導未來經營活動和財務工作的大綱,。為了使預算內容更精確,、更符合實際情況，應遵循以下原則進行：
(一)充分做好預測,，廣泛占有資料,。
(二)健全組織機構，完善各項規(guī)章制度,。
(三)預算指標既要有先進性,，又要留有余地。
編制依據,。
全面預算的內容極為復雜,，為了保證自編預算的統(tǒng)一性，企業(yè)的預算管理委員會應制定一些基本目標,、要求和原則,，作為各部門、各單位自編預算的基礎,。具體有以下幾點：
(一)預算期的目標利潤,。
(二)預算期的銷售總額。
(三)工資標準,、主要原材料的單價和工料消耗定額,。
(四)物資的儲備水平和控制。
延伸閱讀：
全面預算是以貨幣或其他計量形式反映的，有關醫(yī)院未來某一特定時期的業(yè)務運營活動,、投資決策活動,、資本運作活動等各項指標的行動計劃與相應措施的數量說明。
全面預算管理則是針對醫(yī)院預算實施,集計劃,、控制為一體的系列管理活動的總稱,。預算本身屬于計劃的范疇，但預算管理不單純是財務,、會計或某個特定職能部門的管理,，而屬于醫(yī)院管理范疇;預算管理是計劃與市場兩種機制在醫(yī)院層面上結合的體系。預算雖然屬于計劃的范疇,，但它已遠遠超出了財務計劃的范疇，預算的計劃性與市場經濟機制相輔相成,。從機制上講,，預算一旦確定，管理過程就是預算控制過程,，通過目標控制降低內部成本,，從而有利于醫(yī)院發(fā)展。
預算管理不等于預測,，預測是一種事先的估計,，它可以是口頭形式，也可以是書面形式,，并且程序化不明顯,，而預算是根據預測所制定的幾種方案，并從這幾種方案中選擇出一種最好的方案,，必須是程序化的和書面形式的;預算是對預測的一種反映,，是對預測的規(guī)劃。
全面預算管理是一種全新的管理理念,，是一種醫(yī)院整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法,，是對醫(yī)院整體運營活動的一系列量化的計劃安排。全面預算的有效推行將為醫(yī)院確定了具體可行的努力目標,，同時也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范;全面預算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進行管理的基準和參照;也是醫(yī)院業(yè)績績效評價的基礎和比較對象;全面預算管理的過程就是醫(yī)院目標分解,、實施、控制和實現的過程,。
全面預算管理以醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標和基本策略為原則,，以良好的組織架構、明確的職責分工和權限劃分以及完善的流程為基礎,。全面預算管理是計劃未來工作的過程,，是工作計劃的量化體現，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接。
新醫(yī)改新形式,，對醫(yī)院提出了嚴峻的挑戰(zhàn),，醫(yī)院目前唯一的求生手段，就是提高效率,、提升質量,、降低成本，向管理和服務要效益,。實現這些目標,，醫(yī)院必須改變管理方式，放棄粗放式管理,，實現精細化管理,，預算管理正是精益化管理的重要手段。醫(yī)院精細化全面預算管理是指對醫(yī)院經濟活動的精確定位,、精益求精,，細化目標、細化考核,，其宗旨是徹底杜絕浪費,，提高綜合績效。
由于醫(yī)院經濟活動多樣化,，不但要核算與管理醫(yī)療服務等主營業(yè)務活動,，還要反映臨床教學、科學試驗等活動,。既要核算預算資金的收付,，又要核算業(yè)務收支的損益;既要滿足內部-科室成本核算，又要滿足外部-核算診次成本和床日成本,，有時還要進行項目成本,、單病種成本核算。因此,，為了為達到提高醫(yī)療服務質量,，規(guī)范醫(yī)療行為，有效利用資源,，醫(yī)院必然要實行精細化的全面預算管理,。
醫(yī)院精細化全面預算管理，就是要將全員,、全業(yè)務,、全流程都通過預算管理的方式積極整合調動起來。但是在醫(yī)院實際工作中,，大多數業(yè)務部門對財務部門很多有微詞,，主要業(yè)務部門認為財務部門不了解具體情況，制定的目標過高或者過低勢必會影響業(yè)務部門的發(fā)展規(guī)劃。
(1)精確定位：是指對每個部門,、每個崗位的工作職責都要定位準確,，對每個系統(tǒng)的各道工序和各個環(huán)節(jié)都要規(guī)范清晰、有機銜接,。
(2)合理分工：是指細分工作職責和辦事程序,，從而建立制衡有序、管理有責,、高效運行的內部管理系統(tǒng),。
(3)細化責任：是指通過對各業(yè)務部門、崗位人員的責任細化,，建立完善的內部管理制度,。
(4)量化考核：是指將各個部門的工作目標量化，安全責任具體化,，對作業(yè)行為與結果控制的過程,，考核時做到定量準確、及時,，獎懲兌現，閉合管理,。
(1)目標性原則,。
預算管理的思想要體現醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，預算要依據醫(yī)院的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃進行編制,，服從醫(yī)院的中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標,，并符合醫(yī)院總體的經營方針。
(2)全面性原則,。
全面預算管理的預算體系包括醫(yī)院業(yè)務預算,、資本預算、籌資預算和財務預算,，既能反映醫(yī)院日常經濟活動的預算,，也能反映醫(yī)院資本性財務資金籌措和使用的預算。
(3)全員參與原則,。
(4)全程性原則,。
對醫(yī)院經營活動全過程的控制以及對醫(yī)院經營活動結果的評價考核都在全面預算管理中得到體現。
(5)數據化原則,。
從標準的制定,、項目的規(guī)劃都應該盡量數據化。用數據明確標準,，讓員工知道應做到什么程度,。用數據明確目標，讓員工明白自己的行程。用數據明確計劃,，讓員工知道有哪些資源可以利用,。用數據檢驗執(zhí)行，找出執(zhí)行與計劃的差距,。用數據分析數據,，得出科學的結果，找出管理的漏洞和差距,。
(6)權責對等原則,。
醫(yī)院要給予各級部門一定授權，被授權人對預算的執(zhí)行,、控制等承擔相應的責任,。
(7)實事求是的原則。
各部門要根據市場狀況及本單位的實際需要,，合理確定本單位的預算額度,。對預算編制過程中的收入、成本,、費用等采取穩(wěn)健謹慎,、保守的原則，確保以收定支,，不得高報預算,。編制的預算要具有可操作性，與實際情況緊密結合,。制定的規(guī)章,、計劃應精細化管理規(guī)則的制定要用最簡潔、明確的語言表述清楚,，讓團隊中每一個員工都能看懂,，清楚規(guī)則的每一個步驟，怎樣做事正確的,、錯誤的行為將承擔什么樣的責任等,。做不到的堅決不能列入。
(8)嚴肅性原則,。
全面預算管理由預算委員會負責,，預算一經確定，一般不輕易調整,，具有一定的嚴肅性,。
全面預算管理心得體會篇五
中華會計的校于20xx年10月15日-16日在濟南舉辦實操型企業(yè)財務管理之全面預算管理實戰(zhàn)進階，由我?guī)ьI德州及縣公司xx名財務人員參加了為期兩天培訓,，本次預算培訓由中國人民大學會計學專業(yè)碩士,、著名的財務管理實戰(zhàn)專家周豐老師主講,。參加培訓人員有200余人，其中本系統(tǒng)有臨沂分公司xx人,、萊蕪分公司1人,，還有其他行業(yè)，許多學員是上市公司財務總監(jiān),、經理及管理工作者,，她培養(yǎng)很多負責海外企業(yè)高層領導。由于周豐老師是著名的財務管理實戰(zhàn)專家,，具備多年海內外上市企業(yè)和集團企業(yè)財務高管工作經歷,，此次培訓內容非常適用，授課深入淺出,，循循善誘,，氣氛活躍，視角獨特,，內容飽滿縝密,，透徹講解理論和生動分析真實案例，了解國內外企業(yè)及互聯新媒體現代管理成熟經驗,，受益很大,，是我增加對財務工作思路，真正提升了財務人員高效解決各項財務問題的悟性和能力,，倡導綱舉目張,，抓好重點、抓大放小,、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲,。通過這次培訓使我深深了解到做全面預算是戰(zhàn)略落地的第一步,，戰(zhàn)略是默默的，是軟著陸,，一是計劃管理,，預算要調整必須先調計劃;二是要經過博弈、預算,、戰(zhàn)略三步曲;三是做預算不懂戰(zhàn)略管理,，就無法經營管理，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向,。有的企業(yè)負責人簡單地把全面預算定位為財務預算,，甚至定位為財務部門的預算甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施，事實上,，盡管各種預算最終表現為財務預算,，但預算管理決不只是財務部門的事情,。預算是公司大家的.事,，財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法是把預算工作承上期下融合,、整合，把數字量化并對各種預算進行匯總和分析,，從而使預算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮,，公司總經理決對重視支持預算工作,，各個部門工程部、技術部,、運維部,、市場部、人力資源部,、財務部,、督查部、綜合部等必須運籌,、謀劃,、調研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下,，從下至上現行建立;內部管理報表與預算報表體系現行建立一一對應;標準成本與定額成本現行建立;內部制度流程,、控制、授權一定要現行,，必須成立預算編制委員會,，財務體系、業(yè)務體系必須到位,，預算編制要有重要性原則,、意外性原則，先保障預算內,，再保障預算外,，項目預算一定大于項目實際預算成本，預算調整性質要遵循剛性而不僵化,，靈活而不失控,，如果資金有剩余，多了要理財,，少了要融資,，所有資金調度都必須有序的，預算最終看到是量化的結果,。
撰寫預算分析報告時要有側重點,，要看結構，會解讀數據,，應講經營后的原因,，一定要深挖下去,，要明白領導層要的是思維及建議，財務人員要與管理層互動,，知道他要什么,，主動了解他要什么，通過學習使我對預算真正的全面認識,，全面預算管理是個管理工作,。
培訓開闊了我的視野，提高了對全面預算的認識,，讓我理解了全面預算的重要性以及在推進預算過程中對關鍵問題的管控,。我深知預算是一個體系，具有挑戰(zhàn)性,。做好全面預算需要全員參與,，需要總經理的高度重視，需要健全的考評體系及內控制度,。我將以此為契機全面提升預算實戰(zhàn)水平,，把20xx年預算工作做細、做實,、做好,，做全面，為公司全面發(fā)展貢獻自己所有力量,。
全面預算管理心得體會篇六
按照xx集團公司“總體規(guī)劃,、統(tǒng)一模式、分步實施”的總體要求,，自上而下地組織推進全面預算管理,，通過強化預算考核評價，推動了公司精細化管理,，取得了較好的效果,。下面筆者結合工作實踐談幾點體會。
一,、領導重視是發(fā)揮預算作用的前提。
董事會,、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權,、預算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且要將全面預算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視,。
預算管理工作要建立單位,、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業(yè)強化經營管理,、增強競爭力,、提高經濟效益的一項長期任務,，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構,，確定預算管理的第一責任人為各單位,、部門的行政主要負責人，切實加強領導,，明確責任,，落實措施。
總會計師應主管全面預算和經濟運行責任制考核工作,，這樣便于從公司層面隨時組織,、協調預算及考核工作，同時也便于將全面預算和經濟運行責任制考核工作結合在一起,，使“預算是考核的基礎,，考核是預算的工具”的理念成為現實。同時,，公司財務部也應設立綜合管理科從事全面預算,、經濟運行責任制財務指標考核工作，這樣便于預算與考核工作的同步開展,，也保證了預算這項系統(tǒng)工程的人員配備,。
資金預算管理是做好企業(yè)內部資源管理的重要環(huán)節(jié)，20xx年公司對各子公司,、本部賬戶進行了清理,，對各子公司基本賬戶、結算賬戶,、收入賬戶,、支出賬戶進行了確定。通過賬戶清理與資金預算的編制上報,，使有限的資金合理有序地流動,，控制了資金風險。公司每月定期組織各預算單位填報,、審核,、匯總和執(zhí)行資金預算表，并納入經濟責任制考核,，實現了資金流帶動物流和業(yè)務流有效運轉的目的,。具體措施有：一是通過資金預算的編制，將公司銷售部門,、采購部門,、生產部門等相關部門圍繞資金流實現了有效聯動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位,，通過資金預算這根線把這些單位牽動起來,，什么時候收回錢,，什么時候該花錢、花多少錢,，通過預算管理得到整合,。二是通過資金預算降低財務費用。通過資金預算整合和財務公司委貸的手段,，降低財務費用,，實現經濟效益，同時保障了資金流,。20xx年1～11月份共委貸2.3億元,，節(jié)約財務費用920萬元。三是合理使用票據結算,。通過預算的控制,，合理地開具，合理地支付,，化解了資金需求緊張問題,。四是強化資金分析評價機制。通過下發(fā)經濟責任制考核通報,、資金平衡例會考核和評價管控資金,，加速資金周轉。五是調整資金結構,，提前歸還貸款,，降低財務費用。20xx年,，提前歸還開發(fā)銀行2556萬元的技改貸款,，節(jié)約利息支出145萬元;提前歸還財務公司流動資金借款6000萬元，節(jié)約利息支出39萬元,。20xx年,，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元，節(jié)約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3000萬元,，節(jié)約利息支出39萬元,。
全面預算的全面性體現為全員性、全程性和全方位,。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門,，需要全員參與、共同完成,，任何環(huán)節(jié)出現問題都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執(zhí)行控制,、考核分析,、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環(huán)節(jié),，表現為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營性預算、資本性預算,、資金預算等各方面預算,。
按照“制度表格化，表格責任化”的預算管理模式,，公司20xx年全面預算中包含129張表格,，內容涉及生產、銷售,、材料,、職工薪酬、燃料動力,、工具工裝、試驗,、廢品損失以及折舊,、大修理費用、維修費,、辦公費,、招待費、車輛費用等,，覆蓋了產,、供、銷各環(huán)節(jié)及料,、工,、費各領域。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及本公司的年度經營目標,，綜合考慮了各項因素,，系統(tǒng)地反映了公司的整體預算面貌，便于做出準確的預算決策,。
四,、預算是考核的基礎，考核是預算的工具,。
為發(fā)揮預算的管控作用,、體現預算管理的權威性，必須對預算執(zhí)行結果進行跟蹤,、分析和考核,。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力;反之,，如果考核沒有預算做基礎,，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果,。因此,，預算考核評價體系與企業(yè)原有的經濟運行責任制財務考核相互融合的模式會更加有效。
公司原先的經濟運行責任制考核是在固定范疇內,，在上年度預算執(zhí)行情況的基礎上,，相應地增加或減少有關資源項目的預算額，以確定未來一定期間的預算,。這樣做的弊端有：一是考慮不到公司的'整體運營情況,，造成“以點帶面”的不足;二是基礎資料的匱乏，只能使用有限的資料,，無法考慮綜合因素;三是指標的制定方法單一,，且一般一次就確定指標，被考核單位沒有申述的機會,。這些弊端使考核存在指標不準確,，難以評價考核的結果，無法準確地實施獎罰,，造成考核乏力,。因此，公司20xx年經濟運行責任制各項財務考核指標全部以全面預算為基礎來制定,。這樣做有以下優(yōu)點：一是全面預算是綜合性預算,，從各基層單位的成本、費用確定,，到財務報表的編制完成,，始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及公司的年度經營目標，采用與先進企業(yè)的對標管理,，考慮了各方面的綜合因素,，是真正全面的預算;二是全面預算涉及到生產各領域、各單位,，從材料消耗定額,、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額,、產品工時定額到所有各項費用,，資料齊全，內容詳盡,，使用這樣的基礎資料確定考核指標,，能有效提高指標的準確性和可操作性;三是全面預算是按照預算程序幾下幾上后形成的,，各基層單位均有闡述的機會，便于確定合理的考核指標,。
五,、全面預算應“剛”“柔”并濟。
隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化,，現代企業(yè)管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預算與其戰(zhàn)略目標相協調,，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務;另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證,，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。
對于全面預算管理而言,，過度強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”,，致使預算脫離實際，失去應有的效力;過度強調預算管理的柔性容易造成“預算松弛”,，會降低預算的權威性和執(zhí)行力,。企業(yè)在全面預算管理的過程中，應在年度預算目標,、年度預算,、全面預算管理組織、預算執(zhí)行以及預算考評等方面保持一定的剛性,，增強預算管理的執(zhí)行力和約束力,，確保全面預算方案的有效實施;同時在預算的整體制訂、預算編制,、預算指標的分解以及預算適時調整等方面保持一定程度的柔性,，季度預算、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場訂單而變化,，在編制預算時要將資源要素劃分為變動費用,、半變動費用和固定費用，并以此為基礎建立預算數字模型,，按照市場變化實現預算的快速反應,，提高對預算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。如此一來,，在硬約束的框架下根據實際情況或突發(fā)事件進行必要的彈性調整,，剛柔并濟，才能推動全面預算制度在企業(yè)的順利實施,，保證生產經營目標的順利實現,。
全面預算管理心得體會篇七
某公司實行預算管理，幾乎是年年利潤達不成目標,，費用控不住,，出現了所謂“預算年年編，費用成倍長;利潤上不去，年年編預算”的怪現象,。
二,、病原。
這家公司預算不長進的原因如下：
1.公司原為國有企業(yè),，按上級要求編制預算上報主管部門——上級所迫,，不編制預算不行，只能敷衍了事,。
2.母子公司討價還價,，養(yǎng)成費用預算空而大習慣，花國家/大股東的錢,，控制不了成本費用,。
3.戰(zhàn)略成空談，經營計劃不與預算掛鉤,，兩者形同陌生;,。
4.中高層無預算管理理念，培訓又不到位,，管理手段貧乏,，整個預算管理就是：制度是滿漢全席——都有，編制是盲人摸象——瞎猜;執(zhí)行是天馬行空——胡來;控制是青蛙跳水——撲通(不懂);分析白紙一張——空白,，考核是和尚撞鐘——得過且過,。
5.后來公司實行改制，但缺乏激勵機制,，基層無能力,，中層無動力，高層無定力,。預算出來了,，費用報銷是第一個月嚴格執(zhí)行，第二個能行就行,，第三月不行也行,。中層不管預算，預算外費用追加不斷;領導忘了預算,，有單照簽;財務能力有限,，認字付款。
結果是：年底領導急得跳,，中層偷偷笑,，基層嗷嗷叫。
三,、藥方,。
企業(yè)享受國家政策,，暫時以高毛利為代價承擔高成本增長。但因金融危機影響,、國家政策,、市場因素變化以及珠三角區(qū)域的經營環(huán)境變化，勢必造成市場競爭加劇,、毛利率下降,，如成本增長得不到抑制，跌倒的不僅是公司,，而且還有改制后成千小股民,。因此，針對公司預算管理相關病因,，開出如下藥方：
1.中高層管理人員必須轉變觀念：一是思想觀念，從國有變民營,，需要企業(yè)盈利求生存;二是管理觀念,，以公司利潤為中心，堅決消除部門利益最大化;三是經營觀念,，降低成本,，才能盈利;四是用人觀念，選聘民營管理人才,，激活中高層管理干部;五是考核觀念,，制定利潤考核辦法，下放管理權限;六是激勵觀念,，責權利對等,，獎懲兌現。
2.必須建立公司發(fā)展戰(zhàn)略體系,，以經營計劃為其實施護航,，以年度預算為其實施保障。因此發(fā)展戰(zhàn)略指導經營計劃,，經營計劃緊密結合嵌入預算管理,。
3.強化年度預算執(zhí)行個體責任。根據經營計劃將預算指標層層分解到相關單位,，“縱向到底,、橫向到邊”，從而落實到內部各部門,、各環(huán)節(jié)和各崗位,，由其制定相應的具體實施計劃，構建“千斤重擔眾人挑,，人人肩上有指標”的預算執(zhí)行責任體系,。
4.實行“由上而下,、由下而上、分級編制,、逐級匯總,、總體平衡”的預算編制程序，從而調動各預算執(zhí)行單位的編制積極性,、控制積極性,。
5.建立全面預算一把手負責制，并在其下設立一個智囊團,，尋找一個或一批具有良好預算編制,、執(zhí)行、控制,、考核理念與經驗的預算舵手,，打好預算編制基礎，建立預算執(zhí)行的檢查,、分析,、考核體系，使公司部門工作保持協同一致,、資源得到最優(yōu)配置,、資金使用創(chuàng)造最大價值。
6.加強預算編制,、控制培訓,，做到人人懂預算，個個會控制,，實現公司利潤最大化管理目標,。
7.制定切實可行的預算管理制度與預算管理細則，明確預算調整,、追加概念與流程,，使全面預算編制全面、合理,，強化預算指標的剛性,，杜絕以預算編制缺陷的名義修改預算。但同時也保留部分空間(預算委員會保留機動額度),，保障突發(fā)事件,、重大經營活動預算金額不足的預算外費用支出。
8.設置一套全面,、好用,、自動匯總與分析的預算的表格，降低非財務人員編制難度,，同時可對照檢查預算指標是否符合公司經營計劃與預算目標,。
9.建立預算執(zhí)行單位或部門負責人為第一預算責任人,，承擔利潤指標達成、各部門成本費用控制責任的控制機制,。對習慣國有企業(yè)大手大腳劃錢,，無節(jié)支超預算發(fā)生費用由個人承擔。
10.根據實際情況,，實施月度滾動預算,，根據滾動預算，結合收支兩條線管理,，以備用金撥付形式控制支出,。同時對收入配比預算單位，可實行預借支備用金,，保證正常生產經營進行,。
11.設立專職檢查、分析崗位,，發(fā)現問題,，及時糾正，發(fā)揮管理的事中監(jiān)督作用,。
12.圍繞預算管理，結合正?？己?，并建立負激勵機制，做到經濟責任與行政責任共擔,。并且營造“能者上,、庸者下”的良性經營管理環(huán)境。
13.建立預算決算與審計機制,，總結經驗,，不斷優(yōu)化、更新,、推廣,。
四、感悟,。
全面預算管理雖然有其局限性,，即無法預測編制后的經營環(huán)境變化帶來的經營成果影響，也無法滿足市場營銷管理等所需的靈活性要求,。但它建立了“凡事預則立,，不預則廢”的經營管理理念，將公司發(fā)展戰(zhàn)略,、經營計劃貫徹到公司每一個基層細胞,，使公司的經理人明確經營目標,，工作有方向，同時促進了公司部門管理協同,、相互合作,。全面預算管理也實行了它另一個企業(yè)管理的重要意義，那就是加強了公司日常信息化管理,，提高了公司企業(yè)管理水平,。
全面預算是一個系統(tǒng)化、信息化的企業(yè)經營過程管理,，需要公司內部較強的凝聚力,、工作方向一致，管理協同,、資源整合耐力持久,。全面預算管理不僅是企業(yè)管理層次的提升，也是企業(yè)文化建設重要一環(huán),，每一個員工參與全面預算的實施,，無形中培養(yǎng)企業(yè)主人翁精神，把股東價值最大化理念移植到這種經國有企業(yè)改制的民營企業(yè)中,，同時也因企業(yè)文化與預算管理相輔相承,，如充分發(fā)揮企業(yè)文化作用也會進一步促進了全面預算管理成功。
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全面預算管理心得體會篇八
20xx年xx月xx日，公司舉辦了全面預算管理培,，我有幸參加了這次培訓,。通過參加全面預算管理體系培訓班，受益很多,。要做好全面預算管理這件工作,，首先我們應該了解什么是預算、預算管理,、全面預算管理,。預算管理是一種系統(tǒng)的管理方法，通過合理分配人力,、物力和財力等資源協助單位實現戰(zhàn)略目標,、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出,，并預測現金流量和利潤,。全面預算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預算管理,。
我感覺全面預算管理是一種系統(tǒng)化的長期工作,，我們應該早做準備,，按集團公司的要求認真做好全面預算的每一項工作。在此就推行全面預算管理提出自己的一些想法與大家探討,。
1,、遵循“統(tǒng)一領導、分級管理”預算管理思想前提,。設計建立一套統(tǒng)一,、規(guī)范、有序和有效運行的全面預算管理體系,。
2,、全面預算管理不是哪個部門的事情，而是全員參與,，重在全面,。單位應該成立全面預算領導小組和全面預算工作小組。領導小組作為決策機構,，工作小組為管理機構,，單位各職能部門則為執(zhí)行機構。單位下屬的各子公司作為獨立法人單獨編制全面預算,，指定管理部門對各子公司進行管理和監(jiān)督考核,。
3、全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執(zhí)行情況分月或按季進行考核,，使預算在事中得到有效控制,。只有預算沒有考核則預算流于形式，與集團實行全面預算管理的目的不符,。
4、預算工作小組要定期召開預算分析會,，對執(zhí)行過程中出現的偏差及時提出修正意見及改進措施,，及時糾正工作中出現的問題，確保年度經營目標的完成,。
5,、制定預算管理流程，預算審批權限,。對各項經濟活動進行有效控制,，確保在預算內進行。預算外支出項目能在交易事項發(fā)生前進行審批和控制,。
隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化,，現代企業(yè)管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預算與其戰(zhàn)略目標相協調,，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務,；另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證,，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。全面預算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑,，對建立現代企業(yè)制度,、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義,。
全面預算管理心得體會篇九
這次到武漢大學學習“五步法”制定年度計劃和全面預算,，雖然時間倉促，但我收獲很多,，體會也很深,，下面幾點體會與大家共同分享：
一、公司的重視,。
我公司是來鳳縣的民營企業(yè),，在我的印象中，來鳳的民營企業(yè)很多,，但真正為了提高企業(yè)員工素質和業(yè)務技能,，而將員工送到像武大這樣高等學府去進行培訓的幾乎沒有。只有少數的門店,，例如像賣化妝品的銷售行業(yè)有時會送員工去培訓,，他們培訓的目的只是為了銷售。而其他的民營企業(yè)會盡可能地節(jié)約成本,，只想員工為他們賺錢,，只會算計耽誤一天的工作給他們帶來多少損失，根本不會在意員工個人的成長,，沒有讓培訓的意識,。而我公司十分重視培訓，在培訓方面毫不吝惜,。不僅老板自己學習,、還要求班子成員、中層管理人員以及員工都要學,。學習企業(yè)的管理水平,、學習自身的素養(yǎng)，以達到提高整個公司的業(yè)務管理水平和企業(yè)文化素質,。最終的目的是使公司不斷發(fā)展,，有一定的抗風險能力，在競爭中一直處于不敗之地,。我公司董事長,、公司總經理的意識強，他們始終明白了一個道理：企業(yè)的發(fā)展壯大全靠一支有文化、有知識,、有能力,、有素養(yǎng)、有凝聚力的優(yōu)秀的員工隊伍,。不學習就要落后,，不懂管理企業(yè)就要倒閉，不發(fā)展企業(yè)就沒有生存的空間,；沒有素養(yǎng),、沒有凝聚力的隊伍就是垃圾和一盤散沙。一個優(yōu)秀團隊的代名詞,，不是人多,，而是凝聚力。因此,，老板和公司高度重視企業(yè)文化的提升,，不惜花重金，也要進行員工隊伍的培養(yǎng),。
二,、學習氛圍。
走進武漢大學的校門,，使我感到文化氣氛的濃厚,，百年院校，出了很多英才,，也深感自己知識的潰乏,，同時激起自己強烈學習的欲望。同來學習的有來自各地知名大企業(yè)的50幾名學員,，他們跟我們一樣,，都是為了加強自身業(yè)務素質的提高來到這里，課堂上老師時不時地向學員提出問題,，大家爭先恐后的搶著回答,。學員帶著平時工作中的不解和困惑，認真聽取老師的講解,。老師跟學員在熱烈的氛圍中互動著,，還讓學員自己親自動手,，活學活用,，摸擬制定公司部門的年度計劃。并認真講解計劃中的不足,，（企業(yè)管理對全面預算提出了越來越高的要求,。企業(yè)一方面需要預算與其戰(zhàn)略目標相協調，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務；另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證,，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來,。全面預算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現代企業(yè)制度,、提高管理水平,、增強市場競爭力有著十分重要的意義。
全面預算管理心得體會篇十
關于什么是7s以及在學校中開展7s的講課.以下是我在培訓后的深刻體會.校園文化是校園核心競爭力的重要組成部分,校園文化對校園生存,、發(fā)展的意義是長久的,深遠的.
7s即整理,、整頓、清掃,、清潔,、素養(yǎng)、節(jié)約,、安全,。整理：要與不要，一留一棄;,。
整頓：科學布局,，取用快捷;清掃：清除垃圾，美化環(huán)境;清潔：形成制度,，貫徹到底;,。
在實踐中探索，建立一套適合新發(fā)學校的管理系統(tǒng),，創(chuàng)建我們的美好校園,。風雨同舟，新發(fā)中英文學校在全體同仁的努力下,，正朝著美好新校園道路上不斷發(fā)展,。
全面預算管理心得體會篇十一
全面預算管理就是對企業(yè)存續(xù)相關的經營活動、財務活動和投資活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排,。是預算編制,、執(zhí)行、分析,、考核再編制循環(huán)的過程,。它是一種科學、有效的控制行為,，涵蓋了企業(yè)所能涉及的所有方面,，具有“全方位、全員性,、全過程”特征,。
全面預算編制要涉及到價格,、產品類別、資本支出（新建,、技改,、大修理等項目）和人力資源安排與其他重要決定，整個過程比較復雜,，技術性較強,。編制預算不能急于求成，對現金的來源和支出的需求要進行細心,、完整的分析,，經過確保重點、統(tǒng)籌兼顧,、綜合平衡后,，量入為出編制出可操作性較強的全面預算。
全面預算應包括銷售預算,、生產預算,、采購預算、成本費用預算,、資本性支出預算人力資源預算,、資金管理預算、應變計劃,。其中最關鍵的是銷售預算,，它是整個預算的基礎。銷售預算是公司銷售員按產品,、地區(qū),、客戶細分，提出自己對市場的預測,，銷售部綜合銷售員的意見,，制定下年度銷售收入目標。銷售員必須實事求是,，不能故意低估預測以求容易完成目標,。而應變計劃也是必不可少的內容，大多數企業(yè)都忽略了應變計劃的編制,。
然后財務部門根據以上預算編制出：1,、預計利潤表。2,、預計資產負債表dd反映年未要實現的資產質量狀態(tài),。3、預計現金流量表dd根據利潤預算,，投資及關資料編制,，反映企業(yè)在計劃期內的現金流。
預算的執(zhí)行與控制,、預算與目標業(yè)績的考核也是非常重要的內容,。預算的執(zhí)行是一個全過程的管理。通過預算管理的一個最有效的工具dd差異分析,，找出企業(yè)問題所在,，制定出行動計劃，改善財務表現,。
全面預算管理心得體會篇十二
7月27日上午,，集團公司組織召開全面預算管理體系視頻培訓會議。通過參加全面預算管理體系視頻培訓會議,，受益良多,。要做好全面預算管理這件工作，首先我們應該了解什么是預算,、預算管理,、全面預算管理。預算是為實現預算單位中長期業(yè)務發(fā)展計劃,，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排,，是預算單位明確經營目標、控制經營活動,、考核經營業(yè)績,、提高經營績效的重要手段。預算管理是一種系統(tǒng)的管理方法,，通過合理分配人力,、物力和財力等資源協助單位實現戰(zhàn)略目標、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度,，控制費用支出,，并預測現金流量和利潤。全面預算管理是一種全過程,、全方位和全員參與的預算管理,。
我感覺全面預算管理是一種系統(tǒng)化的長期工作，我們應該早做準備,，按集團總部的要求認真做好全面預算的每一項工作,。在此就推行全面預算管理提出自己的一些想法與大家探討。
1,、遵循“統(tǒng)一領導,、分級管理”預算管理思想前提。設計建立一套統(tǒng)一,、規(guī)范,、有序和有效運行的全面預算管理體系,。
2、全面預算管理不是哪個部門的事情,，而是全員參與,，重在全面。單位應該成立全面預算領導小組和全面預算工作小組,。領導小組作為決策機構,，工作小組為管理機構，單位各職能部門則為執(zhí)行機構,。單位下屬的各子公司作為獨立法人單獨編制全面預算,，指定管理部門對各子公司進行管理和監(jiān)督考核。
3,、全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執(zhí)行情況分月或按季進行考核,，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考核則預算流于形式,，與集團實行全面預算管理的目的不符,。
4、預算工作小組要定期召開預算分析會,，對執(zhí)行過程中出現的偏差及時提出修正意見及改進措施,，及時糾正工作中出現的問題，確保年度經營目標的完成,。
全面預算管理心得體會篇十三
隨著改革開放的深入,，中國企業(yè)在引入外國資本的同時，也引進了西方先進的管理理念和技術,，全面預算管理也是如此,，并且成為我國許多優(yōu)秀企業(yè)首選的創(chuàng)造企業(yè)核心價值的管理控制方法和工具。但大量事實表明,，全面預算管理并沒有給那些急切盼望提升全面競爭力的中國企業(yè)帶來預期效果,。據廣西大學商學院教授韋德洪2007年所作一次面對全國的全面預算管理問卷調查統(tǒng)計，64%的國有獨資企業(yè)認為實施全面預算管理給自己企業(yè)所帶來的最顯著的變化是費用下降,，排在其次才是成本降低,。由此可見在西方一種先進的系統(tǒng)管理思想和方法，在中國近乎淪為一種費用開支管理方法的地步,。很多國內企業(yè)在付出大量的人力,、物力、財力后,，卻發(fā)現全面預算管理并沒有發(fā)揮預算的核心作用,，到最后企業(yè)全面預算只能是流于形勢，疲于編制,，或成為雞肋,，到最后不了了之,。我認為，問題主要有以下原因：
2.是因為沒有與其他系統(tǒng)管理方法相結合,把全面預算管理錯誤地定位于財務管理框架和財務管理方法,，把預算管理最主要的工作僅僅看成是預算編制;忽視了全面預算管理是代表企業(yè)決策人思想的企業(yè)系統(tǒng)管理方法,，沒有更多的在全面預算管理中體現出企業(yè)戰(zhàn)略實施和業(yè)績管理等特點，與公司戰(zhàn)略和全面績效考核往往相背離,，局限于財務管理層面。
3.公司治理層次不高和組織管理架構不知應,。任何一種管理方法都要與組織架構和技術相適應,。很難想象那些管理權限無制約，一言堂的企業(yè)能推廣好預算管理,。
中國企業(yè)從來不缺各種先進的理念和管理方法,，缺乏的是對這些管理方法的整合。全面預算管理是公認的集系統(tǒng)化,、戰(zhàn)略化,、人本化理念為一體的現代企業(yè)管理方法，通過業(yè)務,、資金,、信息的整合，明確,、適度的分權,、授權，戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等,，來實現資源合理配置,、作業(yè)高度協同、戰(zhàn)略有效貫徹,、經營持續(xù)改善,、價值穩(wěn)定增長的目標。全面預算管理作為一種科學的管理模式,，將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化,，并使之得以實現。全面預算管理具有“全面,、全額,、全員”的特征，是一種把所有部門,、所有人員,、所有環(huán)節(jié)都納入預算管理體系的全過程、全方位的管理模式,，也是一種整合企業(yè)實物流,、資金流,、信息流和人力資源流要求的經營指標體系。
全面預算管理又是一個實施難度很大的一種管理方法,。由于當前全面預算管理在現代企業(yè)的普及和對企業(yè)核心競爭管理能力的提升作用,，造成了國內較普遍的一種浮噪觀點，認為現在的企業(yè)如果不實施預算管理,，似乎就是管理上不了層次;如果財務負責人不推行全面預算,，就有可能被認為水平有限。但是在中國,，全面預算管理還不能在企業(yè)中很好的發(fā)揮作用,，我認為只有正確理解全面預算管理的本質與概念，才能談得上如何正確開展全面預算管理,。
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