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知識(shí)型員工的管理策略篇一

2006-3-29 11:45:2

3世紀(jì)管理挑戰(zhàn)：知識(shí)型員工管理與生產(chǎn)力提升

“我們時(shí)代最久盛不衰的管理思想家”（美國(guó)《商業(yè)周刊》語）彼得?德魯克先生在《21世紀(jì)對(duì)管理的挑戰(zhàn)》一書中指出：“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力是21世紀(jì)對(duì)管理最大的挑戰(zhàn),，在發(fā)達(dá)國(guó)家這是它們生存的需要,，舍此就別無它法能維持其領(lǐng)導(dǎo)地位和維持其生活水平,。”他認(rèn)為：20世紀(jì)最重要的,，也是最獨(dú)特的對(duì)管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍,。21實(shí)際對(duì)管理最重要的貢獻(xiàn)同樣地將是提高知識(shí)工作與知識(shí)工作者的生產(chǎn)力。20世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備,，而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識(shí)工作者及其生產(chǎn)力,。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、我國(guó)加入wto的臨近,，人才的競(jìng)爭(zhēng)已近白熱化,。我們企業(yè)人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才,、留不住人才、用不好人才,、激不活人才,。

據(jù)對(duì)國(guó)內(nèi)it行業(yè)的人力資源調(diào)查：50.5%的青年肯定自己不怕失業(yè)；肯定自己“經(jīng)常擔(dān)心”失業(yè)的比例僅為8.8%,。從職業(yè)類別來看,，專業(yè)技術(shù)人員和機(jī)關(guān)干部仍然是最不擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)的，占到61.2%和59.8%,。那些從未擔(dān)心過失業(yè)的青年中,，認(rèn)為自己無法找到工作的比例僅為14.4%。明確表示自己能在3個(gè)月內(nèi)找到工作的比例則高達(dá)77.8%,。而在那些經(jīng)常擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)的青年中，有四成強(qiáng)的人（42.2%）認(rèn)為自己無法找到工作,，還有近一成的人表示不知道,，能明確表示自己會(huì)在1-3個(gè)月內(nèi)找到工作的僅占1/3（34.9%）。這意味著那些經(jīng)常擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)的青年,，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔(dān)心自己會(huì)失業(yè),，一是擔(dān)心失業(yè)后找不到工作。

二,、誰是知識(shí)型員工

知識(shí)工作者或知識(shí)型員工是相對(duì)于技能型工作者來說的,，二者最為關(guān)鍵的區(qū)別在于對(duì)知識(shí)和技巧運(yùn)用的程度不同。生產(chǎn)線上的工人可以被看作是技能型工作人員,，而以計(jì)劃為主要任務(wù)的經(jīng)理助理,，以及工程師和程序員等則都是知識(shí)型工作人員。

據(jù)此,，我們認(rèn)為企業(yè)的核心工作人員皆為知識(shí)型員工,。盡管我們對(duì)知識(shí)型工作者及其生產(chǎn)力提高的策略探索，與對(duì)技能型工作者及其生產(chǎn)力提高的認(rèn)識(shí)相比較,，可以說,，知之甚少。但現(xiàn)實(shí)迫切需要我們對(duì)此進(jìn)行探索,，并提出行之有效的策略和制度化方案,。

21世紀(jì)，國(guó)家的核心是企業(yè),，企業(yè)的核心是人才,，人才的核心是知識(shí)創(chuàng)新者與企業(yè)家。人力資源管理面臨新三角：知識(shí)型員工,、知識(shí)工作設(shè)計(jì),、知識(shí)工作系統(tǒng)。人力資源管理要關(guān)注知識(shí)型員工的特點(diǎn)，其重點(diǎn)是如何開發(fā)與管理知識(shí)型員工,，對(duì)知識(shí)型員工采用不同的管理策略,。

1.知識(shí)型員工由于其擁有知識(shí)資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性,，其勞動(dòng)成果具有很強(qiáng)的創(chuàng)造性,。這就必然帶來新的管理問題：

（1）授權(quán)賦能與人才風(fēng)險(xiǎn)管理。一方面要授權(quán)給員工,，給員工一定的工作自主權(quán),，另一方面又要防范授權(quán)時(shí)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)人才可能帶給企業(yè)巨大的價(jià)值,，也可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的衰敗,。人才的風(fēng)險(xiǎn)管理成為人力資源管理的一個(gè)新課題。

（2）企業(yè)價(jià)值要與員工成就意愿相協(xié)調(diào),。知識(shí)型員工具有很強(qiáng)的成就欲望與專業(yè)興趣,，如何確保員工的成就欲望、專業(yè)興趣與企業(yè)的所需目標(biāo)一致是一個(gè)新問題,。如研發(fā)人員要面向市場(chǎng)把注意力集中在為企業(yè)開發(fā)適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品上,，而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評(píng)價(jià)。

（3）工作模式改變,，如虛擬工作團(tuán)隊(duì),。知識(shí)型工作往往是團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目合作，其工作模式是跨專業(yè),、跨職能,、跨部門的，有時(shí)并不在固定的工作場(chǎng)所,，而是通過信息,、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這種工作模式與工業(yè)文明時(shí)期嚴(yán)格的等級(jí)秩序,、細(xì)密的分工條件下的工作不一樣,。如何進(jìn)行知識(shí)型工作的設(shè)計(jì)，也是21世紀(jì)人力資源管理的新課題,。

2.知識(shí)型員工具有較高的流動(dòng)意愿,，不希望終身在一個(gè)組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗,，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力,。

（1）員工忠誠(chéng)具有新的內(nèi)涵。流動(dòng)是必然的,，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠(chéng)關(guān)系,。

（2）由于流動(dòng)的加速,，企業(yè)人力投資風(fēng)險(xiǎn)由誰承擔(dān)成為企業(yè)面臨的抉擇。

（3）流動(dòng)過頻,、集體跳槽給企業(yè)管理帶來危機(jī),。

3.知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)，并且藐視權(quán)威,，極力追求能張揚(yáng)個(gè)性,、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的舞臺(tái)。如此,，企業(yè)組織如何搭建舞臺(tái),，讓員工一展才華，提升員工職業(yè)滿意度,？是企業(yè)人力資源部門及其管理人員應(yīng)關(guān)注的核心問題,。

4．知識(shí)型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量,，使得價(jià)值評(píng)價(jià)體系的建立變得復(fù)雜而不確定,。

（1）個(gè)體勞動(dòng)成果與團(tuán)隊(duì)成果如何進(jìn)行確定。

（2）報(bào)酬與績(jī)效的相關(guān)性,。知識(shí)型員工更加關(guān)注個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬之間的相關(guān)性，這就要求企業(yè)建立公正,、客觀的績(jī)效考核體系,。

（3）工作定位與角色定位。在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中,，每個(gè)人在企業(yè)中的位置,，不再是按照工業(yè)文明時(shí)代企業(yè)嚴(yán)格的等級(jí)秩序和細(xì)致的分工體系精確定位，而是

按照現(xiàn)代數(shù)學(xué)進(jìn)行模糊定位,。在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中,，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書,，即對(duì)人力資源進(jìn)行分層分類的管理,，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn),、工作規(guī)范,。傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個(gè)人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門,、跨職能的團(tuán)隊(duì)合作問題,。

5.知識(shí)型員工的能力與貢獻(xiàn)差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式,，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化,。

（1）報(bào)酬不再是一種生理層面的需求,，其本身也是個(gè)人價(jià)值與社會(huì)身份和地位的象征。從某種意義上說,，報(bào)酬成為一種成就欲望層次上的需求,。

（2）知識(shí)型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的，使得報(bào)酬設(shè)計(jì)更為復(fù)雜,。

（3）知識(shí)型員工不僅需要獲得勞動(dòng)收入,，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的成果,。

（4）知識(shí)型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素,。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。如：利潤(rùn)與信息分享需求,、終身就業(yè)能力提高的需求,、工作變換與流動(dòng)增值的需求、個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展的需求等,。

三,、共建企業(yè)與員工利益共同體

據(jù)調(diào)查，企業(yè)真正能調(diào)動(dòng)員工積極性的因素主要有：（1）事業(yè)吸引人,，工作有成就感,；（2）同事間關(guān)系融洽；（3）工作時(shí)心情舒暢,；（4）加工資,、獎(jiǎng)金；

（5）領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重,；（6）工作條件優(yōu)越,；（7）家庭和睦；（8）晉升機(jī)會(huì)

（9）表揚(yáng),、獎(jiǎng)勵(lì),；（10）愛情激勵(lì)。

使用人才,，僅有一紙合同,，便會(huì)顯得如此脆弱、蒼白無力,。如今人才尋求的是一種“價(jià)值共鳴,、遠(yuǎn)景共建、事業(yè)共干,、發(fā)展共求,、利益共享?！币虼?，企業(yè)與員工之間的契約,，不僅有紙面契約，還應(yīng)發(fā)展心理契約,、情感契約,、價(jià)值契約等。為此,，企業(yè)只是員工共同搭建的一個(gè)舞臺(tái),。舞臺(tái)上的所有人都是以價(jià)值為紐帶的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)與員工之間的關(guān)系不是雇傭與被雇傭的關(guān)系,，而是“利益共同體”,。

近年來，那些發(fā)展迅速的企業(yè),，最為關(guān)鍵和最具代表性的原因是建立了一個(gè)包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”,。以“共同遠(yuǎn)景、共同參與,、共同發(fā)展,、共同分享”為特征的“企業(yè)利益共同體”建立，至少在以下幾個(gè)方面更新,，并且實(shí)施了“以人為本”的觀念：

（1）使員工成為企業(yè)實(shí)實(shí)在在的主人,。員工持股從本質(zhì)上承認(rèn)了勞動(dòng)力、智力也是資本,。同時(shí)也從根本上避免了人才流失,，凝聚了人心，形成了一支富有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍,。

（2）使人才得到了應(yīng)有的尊重，使知識(shí)能創(chuàng)造財(cái)富,。企業(yè)的發(fā)展是建立在個(gè)人發(fā)展的基礎(chǔ)上的,，企業(yè)是人們實(shí)現(xiàn)人生夢(mèng)想的地方。從這一觀念出發(fā),，逐漸明確了自己的核心價(jià)值觀,，即產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，發(fā)展成材,，充實(shí)富有,。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品,，使其產(chǎn)品成為知名品牌,，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。

四,、智力資本及其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)鑒：激活知識(shí)型員工的關(guān)鍵

我們對(duì)“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”進(jìn)行了調(diào)查,。其中,，“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠,，重使用,、輕開發(fā)；人才流失嚴(yán)重,；薪酬分配不公,；考核不合理、不科學(xué),；激勵(lì)不夠,，難以調(diào)動(dòng)員工積極性；人員流動(dòng)受到一定限制,；人,、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴(yán)重,、論資排輩,；基本制度不健全，且觀念落后,；領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源工作不重視”等問題出現(xiàn)的頻率最高,。被調(diào)查者中有54%的人提到了“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠,，重使用,、輕開發(fā)”；50%的人提到了“人才流失嚴(yán)重”,；48%的人提到了“薪酬分配不公”,；45%的人提到了“考核不合理、不科學(xué)”,；40%左右的人提到了“激勵(lì)不夠,，難以調(diào)動(dòng)員工積極性”。從此調(diào)查可以看出,，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”,。因?yàn)樵诂F(xiàn)代人力資源管理中，薪酬是一種激勵(lì)人力資源的手段,，開發(fā),、培訓(xùn)人力資源，提升人才的知識(shí),、能力,、技能等，拓展發(fā)展空間,，實(shí)際上也是一種有效的激勵(lì)人力資源的措施,。合理,、科學(xué)的績(jī)效考核是激勵(lì)人力資源的依據(jù)。留不住人才,，人才流失嚴(yán)重,，通常是人才缺乏適當(dāng)激勵(lì)的一種不良結(jié)果。

知識(shí),、技術(shù),、智慧等已成為企業(yè)知識(shí)型員工獲取報(bào)酬的核心依據(jù)。如何科學(xué),、合理地評(píng)鑒知識(shí)型員工的知識(shí),、智慧和技術(shù)等智力資本及其在企業(yè)組織中的表現(xiàn)結(jié)果，并客觀,、公正地酬賞之,，將是管理知識(shí)型員工，激活人力資源,，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵課題,。

報(bào)酬是對(duì)知識(shí)型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果的一種肯定，沒有對(duì)知識(shí)型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果科學(xué),、合理的評(píng)鑒,，就不可能對(duì)知識(shí)型員工客觀、公正的酬賞,。為了對(duì)知識(shí)型員工提供客觀,、公正的酬賞，必須對(duì)知識(shí)型員工的智力資本及其績(jī)效結(jié)果,，即知識(shí)型員工的知識(shí),、能力、技術(shù)及其在一個(gè)企業(yè)組織中的行為表現(xiàn)結(jié)果,，給予科學(xué),、合理的評(píng)鑒。并且知識(shí)型員工的績(jī)效結(jié)果還受制于企業(yè)組織給其提供的工作環(huán)境,、工作機(jī)會(huì)和激勵(lì)措施等。知識(shí)型員工績(jī)效結(jié)果的考評(píng)主要應(yīng)從四個(gè)方面（4w）,，即為什么,、作什么、作得怎么樣和如何應(yīng)用這些評(píng)鑒結(jié)果來進(jìn)行,。只有如此,，才能激活人力資本。

五,、營(yíng)造良好的制度環(huán)境

美國(guó)學(xué)者a?薩克森尼安的《地區(qū)優(yōu)勢(shì)：128公路地區(qū)與硅谷》對(duì)造成美國(guó)這兩個(gè)主要高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)基地發(fā)展差異的社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化因素作了深刻的比較分析,。這本書在1994年一出版,，就引起了各地區(qū)發(fā)展政策制定者和業(yè)內(nèi)人士的極大關(guān)注，原因是盡管128公路地區(qū)與硅谷開發(fā)相近的技術(shù),，在同一市場(chǎng)上活動(dòng),，結(jié)果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落,。作者令人信服的證明,，發(fā)生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環(huán)境和文化背景完全不同,。該書的作者寫道：人們,，包括硅谷人，往往都沒有注意到硅谷那種合作與競(jìng)爭(zhēng)的不尋常組合同其他要素共同構(gòu)成的制度環(huán)境給他們帶來的成就,。其實(shí),，正是硅谷的這種地區(qū)優(yōu)勢(shì)是促使硅谷企業(yè)迅猛發(fā)展的重要因素。

我們?nèi)绻Ｍ镜貐^(qū)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展起來,，就不能只盯著物質(zhì)資本或技術(shù)本身,，而要把主要的注意力放到創(chuàng)建有利于發(fā)揮人力資本作用的經(jīng)濟(jì)體制、社會(huì)文化環(huán)境方面去,。

1．支持一切有創(chuàng)業(yè)能力和愿望的人創(chuàng)立自己的事業(yè),；放手發(fā)展中小企業(yè)；把目前大量存在的產(chǎn)權(quán)邊界模糊,、政企職責(zé)不分,、內(nèi)部管理混爛、不注意增強(qiáng)自己的核心能力的經(jīng)濟(jì)單位改造成為真正的企業(yè),。

2．建立游戲規(guī)則,，確立能夠保證公平競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)環(huán)境。

3．摒棄中國(guó)傳統(tǒng)文化中某些不利于人潛能發(fā)揮的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和落后習(xí)俗,，努力營(yíng)造寬松,、自由、兼收并蓄,、鼓勵(lì)個(gè)性發(fā)展和創(chuàng)造的文化氛圍,，從而煥發(fā)人們的聰明才智，為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn),。

4．創(chuàng)新并實(shí)踐新的人才政策,。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最大區(qū)別，在于它是建立在知識(shí)的基礎(chǔ)上,，人力資本是最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素,。因此，相關(guān)政策和制度設(shè)計(jì)檢驗(yàn)的最終標(biāo)準(zhǔn)，在于它是否有利于發(fā)揮人力資本的積極性和創(chuàng)造潛能,。需要培育冒險(xiǎn)和創(chuàng)業(yè)的文化氛圍,，要鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)業(yè)，弘揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神,，要造就良好的,、容忍失敗和挫折的文化氛圍。人才政策要能夠鼓勵(lì)人才進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,，允許通過知識(shí)和管理入股,，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的價(jià)值。要按市場(chǎng)規(guī)律要求,，完善收入分配,、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，確立能夠吸引科技人員從事技術(shù)發(fā)展與成果轉(zhuǎn)化的利益機(jī)制,?？梢詫?shí)行多種分配形式，如技術(shù)入股,、股票期權(quán),、管理入股、創(chuàng)業(yè)股等,。通過企業(yè)股份制改造,，探索建立適應(yīng)于以智力資本為主的新型激勵(lì)機(jī)制。高新技術(shù)企業(yè)改制時(shí)可做管理股,、創(chuàng)業(yè)股和股份期權(quán)的試點(diǎn),。技術(shù)、管理入股的比例,，不應(yīng)該人為地規(guī)定多少或規(guī)定上限,，應(yīng)該由企業(yè)的資本、技術(shù)投入雙方自己協(xié)商確定,，或者說由市場(chǎng)來決定,。

可見，人才,、技術(shù)優(yōu)勢(shì)（如眾多的大學(xué),、科研院所）是珍貴的資源。但是,，沒有好的環(huán)境條件,，人才、技術(shù)和資金就難以發(fā)揮作用,。反過來，有了好的環(huán)境，可以將人才和技術(shù)吸引過來,。對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是這樣,，對(duì)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)更是這樣。正是在這個(gè)角度上才有了“制度重于技術(shù),，人才重于資金”的結(jié)論,。

知識(shí)型員工的管理策略篇二

知識(shí)型員工的職業(yè)生涯管理

[摘要] 知識(shí)型員工是企業(yè)發(fā)展的決定性因素，對(duì)知識(shí)型員工實(shí)施職業(yè)生涯管理能滿足組織和個(gè)人的需要,，是一種新的管理手段,。本文在查閱大量的文獻(xiàn)資料基礎(chǔ)上，綜述了知識(shí)型員工職業(yè)生涯管理相關(guān)的理論進(jìn)展及實(shí)際的應(yīng)用研究成果,。

[關(guān)鍵詞] 知識(shí)型員工 職業(yè)生涯管理

知識(shí)型員工是企業(yè)的核心和創(chuàng)造源泉,，眾多學(xué)者認(rèn)為，職業(yè)生涯管理對(duì)知識(shí)型員工具有重要的激勵(lì)作用,。企業(yè)通過參與知識(shí)型員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)與管理,，可以使員工和企業(yè)達(dá)到雙贏。目前關(guān)于知識(shí)型員工職業(yè)生涯規(guī)劃的相關(guān)研究已成為該領(lǐng)域的熱點(diǎn),，本文綜述了國(guó)內(nèi)外的理論及應(yīng)用研究并做出了提煉,。

一、相關(guān)的經(jīng)典理論

薩伯的終身職業(yè)發(fā)展理論,，把人從開始嘗試進(jìn)入工作直到推出這一時(shí)間段劃分為 4個(gè)大的階段,。分別為探索（15歲～24歲）、確立（25歲～44歲）,、維持（45歲～64歲）,、退出等階段（65歲以上）。這個(gè)理論從生命周期的角度來說明個(gè)人是如何通過職業(yè)道路選擇來實(shí)現(xiàn)自己的人生理想,，以年齡作為心理職業(yè)階段的坐標(biāo),。

施恩提出“職業(yè)錨”，他認(rèn)為職業(yè)生涯發(fā)展實(shí)際上是一個(gè)持續(xù)不斷的探索過程,，在這過程中每個(gè)人都在根據(jù)自己的天資,、能力、動(dòng)機(jī),、需要,、態(tài)度和價(jià)值觀等形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念。職業(yè)錨實(shí)際上就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時(shí)所圍繞的中心,?；籼m德的職業(yè)性向理論，認(rèn)為人格（包括價(jià)值觀,、動(dòng)機(jī)和需要等）是決定一個(gè)人選擇何種職業(yè)的一個(gè)重要因素,，提出了決定個(gè)人選擇何種職業(yè)的六種基本的人格類型或性向,，如實(shí)際性向、調(diào)研性向,、社會(huì)性向,、常規(guī)性向、企業(yè)性向,、藝術(shù)性向等,。

無邊界職業(yè)生涯理論，即雇員不再是在一個(gè)或兩個(gè)組織中完成終身職業(yè)生涯,，而必須在多個(gè)組織,、多個(gè)部門、多個(gè)職業(yè),、多個(gè)崗位實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)生涯目標(biāo),。無邊界職業(yè)生涯理論最突出的一點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)個(gè)人學(xué)習(xí)和技能發(fā)展的重要性，如何通過跨越組織邊界,、通過即時(shí)的學(xué)習(xí)來提高人們的勝任力．增加便攜式的知識(shí),、技能和跨越多個(gè)公司的才干，以便幫助人們提升在人才市場(chǎng)中的可雇傭性,。

hall的易變性職業(yè)生涯理論,，他把易變性職業(yè)生涯定義為“21世紀(jì)的職業(yè)生涯是變化多端的，職業(yè)生涯的驅(qū)動(dòng)力來自個(gè)人而非組織,，人們隨著自身和環(huán)境的變化不時(shí)調(diào)整各自的職業(yè)生涯,。”在傳統(tǒng)的職業(yè)生涯時(shí)代,，組織是安排員工職業(yè)發(fā)展的主體,，而現(xiàn)在易變性職業(yè)生涯觀念認(rèn)為，員工本人要對(duì)自己的職業(yè)生涯管理負(fù)主要責(zé)任,。易變性職業(yè)生涯的目標(biāo)是獲得一種心理成就感,。

二、職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)

瑪漢坦姆仆提出激勵(lì)知識(shí)型員工的四個(gè)因素為：個(gè)體成長(zhǎng)（約34％）,；工作自主（約31％）,；業(yè)務(wù)成就（約28％）；金錢財(cái)富（約7％）,，與非知識(shí)型員工相比,，知識(shí)型員工更加看重職業(yè)發(fā)展，要求給與自主權(quán),，金錢的邊際價(jià)值已經(jīng)退居相對(duì)次要地位,。

安盛咨詢公司研究認(rèn)為，影響知識(shí)型員工前五位激勵(lì)因素：報(bào)酬,、工作的性質(zhì),、提升,、與同事的關(guān)系、影響決策,，研究表明：知識(shí)型員工在工作性質(zhì),、與同事的關(guān)系、影響決策三方面的看重程度強(qiáng)于非知識(shí)型員工,，知識(shí)型員工對(duì)于工作保障和顧客關(guān)系的看重程度卻弱于其他類型員工。

herbert等對(duì)職業(yè)生涯規(guī)劃激勵(lì)機(jī)制的研究發(fā)現(xiàn),，職業(yè)生涯中期的知識(shí)型員工最看重工作本身的激勵(lì),，在事業(yè)初期比較重視金錢財(cái)富方面的激勵(lì)，而在事業(yè)發(fā)展期關(guān)注的重點(diǎn)開始轉(zhuǎn)為個(gè)體成長(zhǎng),，到了事業(yè)比較穩(wěn)定時(shí)候則重視業(yè)務(wù)成就方面的激勵(lì),。

國(guó)內(nèi)學(xué)者張望軍認(rèn)為知識(shí)型員工激勵(lì)策略包括：報(bào)酬、文化,、組織,、工作等激勵(lì)。鄭超

等采用了瑪漢坦姆仆提出的知識(shí)型員工的四點(diǎn)激勵(lì)因素進(jìn)行調(diào)查,，得出我國(guó)在傳統(tǒng)企業(yè)工作的知識(shí)型員工認(rèn)為的各項(xiàng)激勵(lì)因素的重要程度：金錢財(cái)富（48.12％）,；個(gè)體發(fā)展（23.71％）；業(yè)務(wù)成就（22.30％）,；工作自主（5.87％）,，這一結(jié)果與瑪漢坦姆仆的研究存在明顯差異。雖然現(xiàn)代企業(yè)所采用的激勵(lì)方式很多,，但以上的研究表明對(duì)知識(shí)型員工而言,，精神激勵(lì)較物質(zhì)激勵(lì)可能更有效,，其中職業(yè)生涯規(guī)劃就是精神激勵(lì)的主要方法之一,。

三、知識(shí)型員工的職業(yè)生涯管理模式

為彌補(bǔ)傳統(tǒng)理論的不足,，有學(xué)者提出了“多元化職業(yè)生涯發(fā)展管理模式”,，該模式提供了四種不同的職業(yè)生涯發(fā)展方式：一是傳統(tǒng)地直線型職業(yè)生涯,，強(qiáng)調(diào)縱向向上發(fā)展的上進(jìn)心；二是專家型職業(yè)生涯,，著重在某一專業(yè)領(lǐng)域的穩(wěn)定,；三是螺旋型職業(yè)生涯，從一個(gè)部門轉(zhuǎn)移到另一個(gè)相關(guān)的部門,；四是短暫型職業(yè)生涯,，從一個(gè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到另一個(gè)有很大差異或完全不同的領(lǐng)域。

我國(guó)學(xué)者王勇等探討了基于能力的職業(yè)發(fā)展模式及組織職業(yè)管理策略,。張麗冰以營(yíng)銷主管崗位為例,，提出基于發(fā)展勝任特征模型的組織職業(yè)生涯規(guī)劃的特點(diǎn),。而adamson等主張以修正職業(yè)生涯定義來適應(yīng)現(xiàn)代組織發(fā)展的需要，他們認(rèn)為組織的扁平化,、流動(dòng)性,、變化多端使得組織的職業(yè)規(guī)劃困難，特別是知識(shí)型員工的職業(yè)規(guī)劃困難,，認(rèn)為職業(yè)規(guī)劃應(yīng)成為個(gè)人的事情,，個(gè)人為了適應(yīng)組織的發(fā)展和變革，不斷調(diào)整自己,，以適應(yīng)組織的要求,。龍立榮等發(fā)現(xiàn)，職業(yè)生涯管理應(yīng)該是由個(gè)人和組織雙方來實(shí)施,。以上是關(guān)于知識(shí)型員工的組織職業(yè)生涯管理的一些研究,，同時(shí)大量學(xué)者也發(fā)現(xiàn)知識(shí)型員工的個(gè)人職業(yè)生涯管理對(duì)職業(yè)發(fā)展具有十分積極地意義。

king認(rèn)為對(duì)于職業(yè)發(fā)展處于“阻滯狀態(tài)”的知識(shí)型員工,，在“阻滯狀態(tài)”做出有效反應(yīng)可使員工更好的把握自己職業(yè)發(fā)展方向,，獲得職業(yè)上的成功和滿足。super的研究發(fā)現(xiàn),，職業(yè)上的成功導(dǎo)致了知識(shí)型員工對(duì)個(gè)人現(xiàn)狀和未來由自己主動(dòng)控制地感覺,，從而獲得職業(yè)滿足感。hall和moss認(rèn)為職業(yè)發(fā)展主要由個(gè)人管理,，而非組織管理,。blau認(rèn)為組織的動(dòng)蕩和變革，將會(huì)使個(gè)人對(duì)職業(yè)的承諾相應(yīng)加強(qiáng),，以保持自己的競(jìng)爭(zhēng)力,。

參考文獻(xiàn):

[1]周文霞:職業(yè)生涯管理[m].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社,2004,8

[2]黃英忠:人力資源管理[m].臺(tái)北:三民出版社,1997,2

[3]john mivancecich著趙署明譯:人力資源管理.北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2005,6

知識(shí)型員工的管理策略篇三

淺談知識(shí)型員工職業(yè)生涯早期階段管理淺探析

論文關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工 職業(yè)生涯階段 職業(yè)生涯管理

論文摘要：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,，知識(shí)型員工已成為組織成功的關(guān)鍵,。本文立足于知識(shí)型員工的特點(diǎn)和其職業(yè)生涯早期階段管理的主要任務(wù)，探討組織和個(gè)人在此階段可采取的有效行為,。

一,、知識(shí)型員工的特點(diǎn)

“知識(shí)型員工”這一概念是美國(guó)學(xué)者彼得，德魯克首先提出的,，具體指“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念,，利用知識(shí)或信息工作的人?！贝笾戮哂幸韵?個(gè)特點(diǎn)：1.較高的個(gè)人素質(zhì)和創(chuàng)造能力,，較強(qiáng)的獨(dú)立意識(shí)和自主意識(shí)：2.高度的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)欲望；3.工作過程難以監(jiān)控,，勞動(dòng)成果難以衡量,；4.流動(dòng)性強(qiáng),，流動(dòng)概率較高。

職業(yè)生涯的早期階段是指一個(gè)人由學(xué)校進(jìn)入組織并在組織內(nèi)逐步“組織化”,，并被組織所接納的過程,。這一階段一般在20～30歲之間，是一個(gè)人由學(xué)校走向社會(huì),、由學(xué)生變成員工,、由單身生活變成家庭生活的過程。在這階段知識(shí)型員工面臨的主要任務(wù)為：

(一)社會(huì)化的任務(wù)

剛進(jìn)入職業(yè)生涯早期的知識(shí)型員工必須學(xué)會(huì)如何在組織中行事,。在社會(huì)化的過程中,，知識(shí)型員工由于自身特性，會(huì)更加明顯感覺到很多方面跟原先的期望有很大出入,。大學(xué)生又是知識(shí)型員工的主要來源，所以可借用埃德加·舍因提出的一套展現(xiàn)在選擇第一份工作時(shí)大學(xué)生和組織之間的不同的期望,，說明社會(huì)化的切實(shí)性和真實(shí)性,。

(二)持續(xù)性任務(wù)

在社會(huì)化和發(fā)揮自身價(jià)值的過程中，個(gè)人與組織都會(huì)持續(xù)獲得某些具體的反饋信息,，促進(jìn)員工進(jìn)行持續(xù)性改進(jìn),，學(xué)習(xí)如何在組織約束下更有效率地工作，并在某一具體領(lǐng)域(如營(yíng)銷,，工程,，信息系統(tǒng)等方面)形成未來職業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)的工作能力。

(三)在經(jīng)歷中摸索學(xué)習(xí)

早期職業(yè)生涯會(huì)擁有大量的不確定性和挫折,，因?yàn)樵谡业胶线m的位子和職位前,，要經(jīng)歷多次嘗試。但在美國(guó)一家創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)研究中心研究表明,，職業(yè)生涯中遇到的困難,、艱苦、創(chuàng)傷反而能促進(jìn)個(gè)人的發(fā)展,。

二,、組織和個(gè)人可采取的有效行為

(一)組織在知識(shí)型員工職業(yè)生涯早期采取的有益行為

1.在招募時(shí)提供較為現(xiàn)實(shí)的未來工作展望。組織在招募時(shí)應(yīng)向應(yīng)聘者提供較為現(xiàn)實(shí),、全面,、有用的信息。包括企業(yè)的政策,、做法和福利,，讓招聘者對(duì)組織有合理而現(xiàn)實(shí)的預(yù)期,。對(duì)新員工進(jìn)行上崗引導(dǎo)和崗位設(shè)置,。新員工上崗引導(dǎo)是指給新員工提供有關(guān)工作的具體情況和要求,。上崗引導(dǎo)活動(dòng)首先可由人力資源專員完成，主要介紹組織的基本情況,。然后由部門直接主管完成,，具體介紹本部門的責(zé)任、要求和崗位技能以及部門相關(guān)紀(jì)律,，制度和責(zé)任等的具體信息,。

(二)知識(shí)型員工個(gè)人在職業(yè)生涯早期采取的有效行為

1.了解組織情況，明確自身發(fā)展需求,。知識(shí)型員工在職業(yè)生涯早期,，最重要的是要明確自身發(fā)展需求，并要評(píng)估組織是否適合自身發(fā)展需求,。這就要求員工多收集信息,，以求多了解自己和組織，據(jù)此調(diào)整職業(yè)規(guī)劃,。職業(yè)生涯管理是個(gè)不斷循環(huán)的過程,，個(gè)人的目標(biāo)會(huì)隨著眼界的擴(kuò)大和對(duì)組織情況的認(rèn)識(shí)而變化，利用資源,，不斷自我提升,。在考察職業(yè)生涯和確定職業(yè)目標(biāo)，制定適合的發(fā)展道路后應(yīng)有意識(shí)地利用組織中一切可利用的資源實(shí)現(xiàn)它們,?？刹扇∫韵戮唧w策略：

(1)與組織中能給你提供信息，幫你開拓眼界,，并與具有豐富經(jīng)驗(yàn)的同事建立非正式關(guān)系,。

(2)就本職工作和上司進(jìn)行討論，請(qǐng)教增大工作挑戰(zhàn)性,、職責(zé)和多樣性的辦法,。

(3)分析上司的職業(yè)生涯需求并與其進(jìn)行討論，看自己能以何種方式提供幫助,，使其更有效工作,。

(4)多參加正式活動(dòng)以盡可能了解組織的情況。

(5)閱讀組織管理文獻(xiàn),，尋找問題答案,。

(6)準(zhǔn)備與他人分享感想，促進(jìn)關(guān)系的維持,。

(7)了解組織的發(fā)展方向,，學(xué)習(xí)將來可能需要的技能。

知識(shí)型員工的管理策略篇四

第一節(jié)：基本理論

一．員工職業(yè)生涯管理的概念

1．職業(yè)的定義：

職業(yè)是從業(yè)人員參與社會(huì)分工，利用專門的知識(shí)和技能,，為社會(huì)創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)和財(cái)富,，獲得合理報(bào)酬作為物質(zhì)生活來源并滿足精神需求而從事的社會(huì)性工作。

2．職業(yè)生涯的定義：

職業(yè)生涯是作為個(gè)體的人一生的工作歷程,，它以時(shí)間為主線,，以工作內(nèi)容為載體，具有動(dòng)態(tài)性和發(fā)展性,。

3.員工職業(yè)生涯管理的概念

職業(yè)生涯管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一,，是企業(yè)幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動(dòng)。職業(yè)生涯管理應(yīng)看作是竭力滿足管理者,、員工,、企業(yè)三者需要的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。在現(xiàn)代企業(yè)中,，個(gè)人最終要對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃負(fù)責(zé),，這就需要每個(gè)人都清楚地了解自己所掌握的知識(shí)、技能,、能力,、興趣、價(jià)值觀等,。而且，還必須對(duì)職業(yè)選擇有較深了解,，以便制定目標(biāo),、完善職業(yè)計(jì)劃；管理者則必須鼓勵(lì)員工對(duì)自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé),，在進(jìn)行個(gè)人工作反饋時(shí)提供幫助,，并提供員工感興趣的有關(guān)組織工作、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等信息,；企業(yè)則必須提供自身的發(fā)展目標(biāo),、政策、計(jì)劃等,，還必須幫助員工作好自我評(píng)價(jià),、培訓(xùn)、發(fā)展等,。當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來時(shí),，職業(yè)生涯管理就會(huì)意義重大。因此,，職業(yè)生涯管理就是從企業(yè)出發(fā)的職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)生涯發(fā)展,。

二．員工職業(yè)生涯管理的意義

（一）員工職業(yè)生涯管理的意義

1．職業(yè)生涯管理是企業(yè)資源合理配置的首要問題

人力資源是一種可以不斷開發(fā)并不斷增值的增量資源，因?yàn)橥ㄟ^人力資源的開發(fā)能不斷更新人的知識(shí),、技能,，提高人的創(chuàng)造力,，從而使無生命的“物”的資源充分盡其所用，特別是隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,，知識(shí)已成為社會(huì)的主體,，而掌握和創(chuàng)造這些知識(shí)的就是“人”，因此企業(yè)更應(yīng)注重人的智慧,、技藝,、能力的提高與全面發(fā)展。因此,，加強(qiáng)職業(yè)生涯管理,，使人盡其才、才盡其用,，是企業(yè)資源合理配置的首要問題,。如果離開人的合理配置，企業(yè)資源的合理配置就是一句空話,。

2．職業(yè)生涯管理能充分調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在的積極性,，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)職業(yè)生涯管理的目的就是幫助員工提高在各個(gè)需要層次的滿足度，使人的需要滿足度從金字塔形向梯形過渡最終接近矩形,，即使員工的低層次物質(zhì)需要逐步提高,，又使他們的自我實(shí)現(xiàn)等精神方面的高級(jí)需要的滿足度逐步提高。因此,，職業(yè)生涯管理不僅符合人生發(fā)展的需要,，而且也立足人的高級(jí)需要，即立足于友愛,、尊重,、自我實(shí)現(xiàn)的需要，真正了解員工在個(gè)人發(fā)展上想要什么,，協(xié)調(diào)其制定規(guī)劃,，幫助其實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)。這樣就必然會(huì)激起員工強(qiáng)烈的企業(yè)服務(wù)的精神力量,，進(jìn)而形成企業(yè)發(fā)展的巨大推動(dòng)力,，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)。

3．職業(yè)生涯管理是企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的組織保證

任何成功的企業(yè),，其成功的根本原因是擁有高質(zhì)量的企業(yè)家和高質(zhì)量的員工,。人的才能和潛力能得到充分發(fā)揮，人力資源不會(huì)虛耗,、浪費(fèi),，企業(yè)的生存成長(zhǎng)就有了取之不盡，用之不竭的源泉。發(fā)達(dá)國(guó)家的主要資本不是有形的工廠,、設(shè)備,，而是他們所積累的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和訓(xùn)練有素的人力資源,。通過職業(yè)生涯等管理努力提供員工施展才能舞臺(tái),，充分體現(xiàn)員工的自我價(jià)值，是留住人才,、凝聚人才的根本保證,，也是企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的組織保證。

（二）個(gè)人參與職業(yè)生涯管理的意義

對(duì)員工個(gè)人而言,，參與職業(yè)管理的重要性體現(xiàn)在三個(gè)方面：

1．對(duì)于增強(qiáng)對(duì)工作環(huán)境的把握能力和對(duì)工作困難的控制能力十分重要職業(yè)計(jì)劃和職業(yè)管理既能使員工了解自身長(zhǎng)處和短處,，養(yǎng)成對(duì)環(huán)境和工作目標(biāo)進(jìn)行分析的習(xí)慣，又可以使員工合理計(jì)劃,、分配時(shí)間和精力完成任務(wù),、提高技能。這都有利于強(qiáng)化環(huán)境把握和困難控制能力,。

2．利于個(gè)人過好職業(yè)生活,，處理好職業(yè)生活和生活其他部分的關(guān)系良好的職業(yè)計(jì)劃和職業(yè)管理可以幫助個(gè)人從更高的角度看待工作中的各種問題和選擇，將各分離的事件結(jié)合聯(lián)系,，服務(wù)于職業(yè)目標(biāo),，使職業(yè)生活更加充實(shí)和富有成效。它更能考慮職業(yè)生活同個(gè)人追求,、家庭目標(biāo)等其它生活目標(biāo)的平衡,，避免顧此失彼，兩面為難的困境,。

3．可以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的不斷提升和超越

工作的最初目的可能僅僅是找一份養(yǎng)家糊口的差事,，進(jìn)而追求的可能是財(cái)富,、地位和名望,。職業(yè)計(jì)劃和職業(yè)管理對(duì)職業(yè)目標(biāo)的多次提煉可以使工作目的超

越財(cái)富和地位之上，追求更高層次自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的成功,。

三．員工職業(yè)生涯管理的理論研究視角

職業(yè)生涯管理主要包括兩種：

一是組織職業(yè)生涯管理(organizational career management),，是指由組織實(shí)施的、旨在開發(fā)員工的潛力,、留住員工,、使員工能自我實(shí)現(xiàn)的一系列管理方法。二是自我職業(yè)生涯管理(inspanidual career management),，是指社會(huì)行動(dòng)者在職業(yè)生命周期(從進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)到退出勞動(dòng)力市場(chǎng))的全程中,由職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,、職業(yè)策略、職業(yè)進(jìn)入、職業(yè)變動(dòng)和職業(yè)位置的一系列變量構(gòu)成,。

（1）組織對(duì)個(gè)人的職業(yè)生涯管理? 1-對(duì)員工進(jìn)行分析與定位

? 2-幫助員工確立職業(yè)生涯目標(biāo) ? 3-幫助員工制定職業(yè)生涯略 ? 4-職業(yè)生涯規(guī)劃的評(píng)估與修正

職業(yè)生涯的階梯管理

? 職業(yè)生涯發(fā)展的單階梯模式 ? 職業(yè)生涯發(fā)展的雙階梯模式 ? 職業(yè)生涯發(fā)展的多階梯模式

繼任規(guī)劃

? 組織為了保障其內(nèi)部重要崗位有一批優(yōu)秀人才能夠繼任而采取的相應(yīng)的人力資源開

發(fā)培訓(xùn),、晉升與管理等方面的制度與措施。

退休計(jì)劃：組織面隊(duì)處于職業(yè)生涯后期的雇員采取的重要的組織職業(yè)生涯規(guī)劃措施 ? ? ? ?

樹立正確觀念,，坦然面隊(duì)退休,。開展退休咨詢，著手退休行動(dòng),。做好退休雇員的職業(yè)工作銜接,。

采取多種措施，做好雇員退休后的生活安排,。（2）個(gè)人的職業(yè)生涯管理 職業(yè)生涯設(shè)計(jì)步驟：? 自我認(rèn)知 ?職業(yè)認(rèn)知 ? 確立職業(yè)目標(biāo) ? 職業(yè)生涯策略 ? 職業(yè)生涯評(píng)估

早期職業(yè)生涯管理

? 在這一階段,每一個(gè)人將認(rèn)真地探索各種可能的職業(yè)選擇,。他們?cè)噲D將自己的職業(yè)選

擇與他們對(duì)職業(yè)的了解以及通過學(xué)校教育、休閑活動(dòng)和個(gè)人工作等途徑中所獲得的個(gè)人興趣和能力匹配起來,。處于這一階段的人,還必須根據(jù)來自各種職業(yè)選擇的可靠信息來作出相應(yīng)的決策,。

職業(yè)生涯早期的問題職業(yè)生涯早期的對(duì)策

職業(yè)生涯中期管理

? 這一年齡段是大多數(shù)人工作生命周期中的核心部分。人們通常愿意(尤其是在專業(yè)領(lǐng)

域)早早地就將自己鎖定在某一已經(jīng)選定的職業(yè)上,然而,在大多數(shù)情況下,這一階段的人們?nèi)匀辉诓粩嗟貒L試與自己最初的職業(yè)選擇所不同的各種能力和理想,。通常情況下,在這一階段的人們第一次不得不面對(duì)一個(gè)艱難的抉擇,即判定自己到底需要什么,什么目標(biāo)是可以達(dá)到的以及為了達(dá)到這一目標(biāo)自己需要做出多大的犧牲和努力

職業(yè)生涯的中期危機(jī)：職業(yè)生涯中期的對(duì)策：

? 在這一階段,人的健康狀況和工作能力都在逐步衰退,職業(yè)生涯接近尾聲,。許多人都不

得不面臨這樣一種前景:接受權(quán)力和責(zé)任減少的現(xiàn)實(shí),學(xué)會(huì)接受一種新角色,學(xué)會(huì)成為年輕人的良師益友。再接下去,就是幾乎每個(gè)人都不可避免地要面對(duì)的退休,這時(shí),人們所面臨選擇就是如何去打發(fā)原來用在工作上的時(shí)間,。

? 職業(yè)生涯后期管理對(duì)策

學(xué)會(huì)接受和發(fā)展新的角色,。

學(xué)會(huì)接受權(quán)力、責(zé)任和中心地位的下降,。學(xué)會(huì)如何應(yīng)對(duì)“空巢”問題,。

回顧自己的職業(yè)生涯，著手退休準(zhǔn)備,。四

.職業(yè)生涯管理的基本原則

不論企業(yè)進(jìn)行職業(yè)生涯開發(fā)與管理,，還是個(gè)人制定職業(yè)生涯規(guī)劃，都應(yīng)遵循六大基本原則,。

1,、利益結(jié)合原則

? 即個(gè)人發(fā)展、企業(yè)發(fā)展和社會(huì)發(fā)展相結(jié)合的原則,。從人的全面發(fā)展的宗旨來看,，利

益結(jié)合是方法，主要用來更好地處理個(gè)人與企業(yè),、社會(huì)間的關(guān)系,，尋找個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的結(jié)合點(diǎn)。

2,、機(jī)會(huì)平等原則

1）對(duì)企業(yè)而言,，機(jī)會(huì)平等原則是指企業(yè)在提供發(fā)展信息,、提供教育培訓(xùn)機(jī)會(huì)、提供任職機(jī)會(huì)時(shí)皆公開其條件標(biāo)準(zhǔn),，保持高度的透明度,。機(jī)會(huì)平等原則是人格價(jià)值人人平等的體現(xiàn)，是維護(hù)員工整體積極性的保證,。2）對(duì)個(gè)人而言,，要用能力抓住機(jī)會(huì)、創(chuàng)造機(jī)會(huì),。

3,、共同制定共同實(shí)施的原則

指職業(yè)生涯規(guī)劃的制定和實(shí)施應(yīng)由企業(yè)該項(xiàng)工作的組織者和企業(yè)員工共同參與完成。

? 如果沒有共同制定共同實(shí)施的原則,，個(gè)人最終有可能是該企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的受害者

——該戰(zhàn)略誤導(dǎo)了其職業(yè)生涯,；同時(shí)沒有共同制定共同實(shí)施原則，也不能保證切實(shí)貫徹利益結(jié)合的原則,。

? 因?yàn)槊總€(gè)人都希望做自己精神的主人,。因此職業(yè)生涯規(guī)劃一定是共同制定共同實(shí)施，企業(yè)可以提供幫助,，但是絕對(duì)不能替員工做規(guī)劃,，更不能替員工完成規(guī)劃。

4,、時(shí)間坐標(biāo)原則

? 規(guī)劃中的每一個(gè)目標(biāo)都要有兩個(gè)時(shí)間坐標(biāo),，一個(gè)時(shí)間坐標(biāo)是開始的時(shí)間，即什么時(shí)

候開始為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)行動(dòng),，另一個(gè)坐標(biāo)是預(yù)期的實(shí)現(xiàn)時(shí)間,。沒有行動(dòng)就永遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，因此第一個(gè)時(shí)間坐標(biāo)比第二個(gè)時(shí)間坐標(biāo)更重要,。

5,、發(fā)展創(chuàng)新原則

? 人的自我實(shí)現(xiàn)就是潛能充分發(fā)揮的過程，這一過程需要不斷有創(chuàng)造性成果予以證明,。

發(fā)展創(chuàng)新原則是指在職業(yè)生涯發(fā)展的過程中提倡用新的方法處理常規(guī)問題,，并解決新的問題。

? 職業(yè)生涯開發(fā)與管理戰(zhàn)略絕不僅是制定一套規(guī)章程序,，讓工作人員循規(guī)蹈矩,、按部

就班,，而是要發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮個(gè)人的潛能,。成功不僅僅是個(gè)人職務(wù)的提升，更重要的是工作內(nèi)容的轉(zhuǎn)換或增加,、責(zé)任范圍擴(kuò)大,、創(chuàng)造性增強(qiáng)等內(nèi)在質(zhì)量的提升,。創(chuàng)造性從確定職業(yè)生涯目標(biāo)時(shí)就應(yīng)得到體現(xiàn)，要敢于制定沒有經(jīng)驗(yàn)的新的奮斗目標(biāo),。

6,、全面評(píng)價(jià)原則

? 全面評(píng)價(jià)原則是指對(duì)職業(yè)生涯進(jìn)行全過程評(píng)價(jià)和全方位評(píng)價(jià)。

? 人的發(fā)展是分階段的,，人的發(fā)展任務(wù)也是分階段完成的,。因此要注意對(duì)階段目標(biāo)成功與否的評(píng)價(jià)，使人在職業(yè)生涯發(fā)展的過程中不斷有自我實(shí)現(xiàn)感,。全面評(píng)價(jià)原則也促進(jìn)我們?cè)诼殬I(yè)生涯,、個(gè)人事物、家庭生活三方面共同發(fā)展, 從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,、社會(huì)進(jìn)步,。

知識(shí)型員工的管理策略篇五

如何管理知識(shí)型員工

來源：正略鈞策作者：康艦 魏文雯2012-11-02 09:49:0

3facebook上市后的動(dòng)向一直是近期備受各界關(guān)注的話題，近日,，其cto布萊特·泰勒即將離職創(chuàng)業(yè)的消息成為業(yè)界討論的焦點(diǎn),，對(duì)于facebook今后是否有能力留住泰勒這樣的天才型員工，人們始終抱有疑問,。再看同樣是新興互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)的zynga,，ceo馬克·平卡斯的鐵腕治理已經(jīng)可以看到反面效果的端倪，人才流失的風(fēng)險(xiǎn)日益緊迫,。不僅僅是facebook和zynga,，作為知識(shí)密集型行業(yè)的典型，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的多數(shù)企業(yè)普遍面臨人才流失率高的問題,，離職創(chuàng)業(yè)和頻繁跳槽是這個(gè)行業(yè)的一大特色,。從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特色出發(fā)，知識(shí)型員工管理的難度可見一斑,，為此也引出那些時(shí)常困擾管理者的疑問：

為什么知識(shí)密集型企業(yè)員工流失率居高不下?

為什么憑借高額薪酬無法真正滿足知識(shí)型員工的訴求?

為什么知識(shí)型員工“不聽話,、難管理”?

為什么有知識(shí)有能力又有業(yè)績(jī)的員工總感覺很清高難溝通?

這一個(gè)個(gè)問題，是伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐一直困擾著企業(yè)界的管理難題,。要探討這些問題的根源并找到好的解決方法,，就必須研究知識(shí)型員工這一群體的特質(zhì)。

什么是知識(shí)型員工?首次提出這一概念的是彼得·德魯克,，他認(rèn)為知識(shí)型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念,、利用知識(shí)和信息工作的人。而當(dāng)今,，知識(shí)型員工已普遍泛指那些有較高的學(xué)歷背景,，并在工作過程中主要依靠腦力勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，運(yùn)用智慧對(duì)知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)造,、傳播和應(yīng)用的工作人員,。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮的推動(dòng)下,，知識(shí)型員工群體規(guī)模也在迅速擴(kuò)大，并滲透在各行各業(yè)中,，其中以信息技術(shù),、金融服務(wù)、法律服務(wù),、管理咨詢等知識(shí)密集型行業(yè)領(lǐng)域尤為集中,。

群體特征——知識(shí)型員工的特點(diǎn)解析

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)大背景下，不同類型的企業(yè)都或多或少擁有一批知識(shí)型員工,，比如知識(shí)密集型企業(yè)員工群體的大多數(shù)成員,，以及勞動(dòng)密集型企業(yè)管理層或技術(shù)層的部分員工。知識(shí)型員工難管理,，說明這類員工具備區(qū)別于普通員工的獨(dú)特的群體特征,。

首先，知識(shí)型員工的綜合能力素質(zhì)較強(qiáng),，這也是他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在,。知識(shí)型員工多受過正規(guī)高等教育，擁有較高的學(xué)歷水平,，常掌握一項(xiàng)或幾項(xiàng)專業(yè)技能或最新技術(shù),，知識(shí)儲(chǔ)備豐富，視野開闊,，對(duì)社會(huì),、行業(yè)、專業(yè)有自己獨(dú)到的認(rèn)識(shí)和理解,。他們多具有進(jìn)取精神和創(chuàng)新意識(shí),，相對(duì)于機(jī)械化的簡(jiǎn)單重復(fù)性勞動(dòng)，知識(shí)型員工更喜歡富有創(chuàng)造力的工作,，更期望在工作中發(fā)揮自身主觀能動(dòng)性,，他們沉浸于運(yùn)用知識(shí)和靈感進(jìn)行的創(chuàng)新性活動(dòng)當(dāng)中，并善于應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境,，不斷創(chuàng)造出新的知識(shí),，推動(dòng)著知識(shí)和技術(shù)的進(jìn)步。知識(shí)型員工所具備的這些能力素質(zhì),，成為他們強(qiáng)大的內(nèi)在資本,，實(shí)際上在職業(yè)的選擇中也使他們成為更占據(jù)主動(dòng)的一方。

其次,，知識(shí)型員工獨(dú)特的性格特點(diǎn),，也是這一群體難管理的原因之一。知識(shí)型員工個(gè)性多自由,、張揚(yáng),、獨(dú)立，自主意識(shí)較強(qiáng),，不愿意受制于物,，更不喜歡硬邦邦的制度約束。他們從事的多是富有創(chuàng)造力的工作,，因此更傾向于讓行動(dòng)遵從于自我意識(shí),，認(rèn)為僵硬刻板的工作時(shí)間、地點(diǎn)和形式會(huì)扼殺自己的創(chuàng)造力,。這些性格特征也使得這一群體常給人以自我為中心,、天性傲慢、不愿服從紀(jì)律的印象,。

此外,，知識(shí)型員工對(duì)自我價(jià)值十分看重，有強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲,，渴望在工作中展現(xiàn)自我,、證明自我、實(shí)現(xiàn)自我,，并希望自身價(jià)值能得到社會(huì),、組織以及其他個(gè)體的充分尊重和認(rèn)可。成就感帶給他們的滿足感可能是物質(zhì)難以衡量的,。正是如此,，使得知識(shí)型員工更愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作，發(fā)揮專業(yè)特長(zhǎng),、實(shí)現(xiàn)事業(yè)成功對(duì)于他們來說可能比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更重要,。

知識(shí)型員工對(duì)專業(yè)和職業(yè)的忠誠(chéng)往往大于對(duì)組織的忠誠(chéng)。特殊的群體特征也賦予他們隨時(shí)接受新工作,、迎接新挑戰(zhàn)的能力與自信,。當(dāng)現(xiàn)有工作無法提供良好的施展平臺(tái)和職業(yè)發(fā)展空間，個(gè)人價(jià)值得不到很好的體現(xiàn)時(shí),，知識(shí)型員工很容易選擇忠于理想和個(gè)人意愿轉(zhuǎn)而投向新的組織或新的工作,。

管理挑戰(zhàn)——知識(shí)型員工管理難點(diǎn)解讀

德魯克很早就提出知識(shí)型員工的管理是20世紀(jì)最大的管理難題。如何管理好知識(shí)型員工,，充分發(fā)揮其潛能,，提高其工作效能，一直都是現(xiàn)代企業(yè)不斷思考的,、經(jīng)久不衰的論題,。企業(yè)需要考慮的不僅僅是如何吸引并留住知識(shí)型人才，還有如何有效地激勵(lì)知識(shí)型人才和運(yùn)用合理的方式約束他們,。

美國(guó)著名知識(shí)管理學(xué)家瑪漢·坦姆仆的實(shí)證研究中發(fā)現(xiàn),，能夠激勵(lì)知識(shí)型員工的主要因素中,，“個(gè)體成長(zhǎng)”、“工作自主”,、“業(yè)務(wù)成就”分別占據(jù)了33.74%,、30.51%、28.69%的權(quán)重,，而“金錢財(cái)富”僅占7.07%,。1996年美國(guó)另一項(xiàng)對(duì)5500名畢業(yè)生的調(diào)查中，得出知識(shí)型員工的主要激勵(lì)因素分別是對(duì)工作的興趣,、運(yùn)用技能的機(jī)會(huì),、個(gè)人發(fā)展、感覺做的事情重要,，而報(bào)酬僅列第九位,。這些結(jié)果是知識(shí)型員工群體特征的鮮明印證，從中我們也不難看出一個(gè)共性,，金錢不是他們所看重的能夠認(rèn)可和衡量其工作價(jià)值的唯一方式,，自由的成長(zhǎng)的空間和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)對(duì)他們來說可能更為重要。

表1：瑪漢·坦姆仆知識(shí)型員工激勵(lì)因素分析(1998)

知識(shí)型員工激勵(lì)因素權(quán)重

“個(gè)體成長(zhǎng)”33.74%

“工作自主”30.51%

“業(yè)務(wù)成就”28.69%

“金錢財(cái)富”7.07%

顯然,，待遇已不是吸引知識(shí)型員工的決定性因素,，企業(yè)需要考慮的是如何更全面地滿足知識(shí)型員工的訴求，從而提高知識(shí)型員工的忠誠(chéng)度,。

如果個(gè)人價(jià)值得不到很好體現(xiàn),，成長(zhǎng)空間受限，無法得到充分的肯定與尊重,，知識(shí)型員工很可能會(huì)選擇更適宜自己職業(yè)發(fā)展的組織,，考慮到知識(shí)型員工擇業(yè)的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必然很難吸引并長(zhǎng)期穩(wěn)定地留住這類員工,。

知識(shí)型員工的產(chǎn)出與貢獻(xiàn),，往往是無形的腦力勞動(dòng)的成果。腦力勞動(dòng)沒有固定的評(píng)估規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn),，因此如何進(jìn)行知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)估并給予知識(shí)型員工合理的激勵(lì),，是另一個(gè)難題。

此外,，組織需要尋找一種令知識(shí)型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段,。知識(shí)型員工思維與行為都時(shí)刻充滿活力，如何使這些活躍的分子在組織的框架內(nèi)充分發(fā)揮能動(dòng)性,，又掌握好約束的分寸不至于使其失去活性或產(chǎn)生逆反情緒,，更是一個(gè)管理的難點(diǎn)所在。解決方法——知識(shí)型員工管理訣竅解密

針對(duì)上述難點(diǎn)，傳統(tǒng)的管理模式還適用嗎?答案顯然是否定的,。高壓式的,、嚴(yán)格制度化的、命令與控制型的管理模式,，對(duì)知識(shí)型員工很可能產(chǎn)生反效果,。德魯克建議，對(duì)知識(shí)型員工應(yīng)該“引領(lǐng)”而不是單純的“管理”,。也有學(xué)者指出,，知識(shí)型員工的管理,，關(guān)鍵在于培養(yǎng)員工與組織間的良好關(guān)系,，要贏得知識(shí)型員工的心?；谏鲜稣擖c(diǎn),，正略鈞策認(rèn)為對(duì)知識(shí)型員工的管理，應(yīng)順應(yīng)群體特征,，充分考慮其實(shí)際訴求,，通過營(yíng)造信任、平等,、尊重,、自由的企業(yè)文化氛圍，運(yùn)用文化引導(dǎo)的柔性管理方式,，強(qiáng)化員工與企業(yè)之間的情感紐帶,。

首先，組織要給予知識(shí)型員工充分的尊重與認(rèn)可,。對(duì)知識(shí)型員工個(gè)人價(jià)值的肯定是關(guān)鍵所在,。

其次，組織需要時(shí)刻關(guān)心知識(shí)型員工的成長(zhǎng),，提供自由施展才能的平臺(tái)和相對(duì)明確的職業(yè)發(fā)展通道,。

另外，創(chuàng)造一種自由,、民主,、公平的工作氛圍，提倡民主參與的決策方式要更優(yōu)于高度集權(quán),。

此外,，激勵(lì)方式要更加靈活，更多地實(shí)施正向激勵(lì),，同時(shí)重視精神和情感的激勵(lì),。管理風(fēng)格可以適當(dāng)寬松，這也是組織對(duì)員工職業(yè)操守和工作能力充分信任的體現(xiàn)。

最后,，對(duì)知識(shí)型員工的管理也要求管理者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的心胸,，不僅正視這個(gè)群體的個(gè)性特點(diǎn)，還要包容他們犀利的語言和張楊的風(fēng)格,。如果做不到這些,，知識(shí)型員工最終很可能發(fā)展成為管理者的“心病”。

成功經(jīng)驗(yàn)——優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式借鑒

谷歌(google)對(duì)知識(shí)型員工的管理有自己深刻的理解,，其倡導(dǎo)的“自由文化”已成為國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個(gè)傳奇,，不但成功塑造了谷歌特立獨(dú)行的企業(yè)形象，同時(shí)對(duì)知識(shí)型員工管理起到了十分積極的作用,。谷歌人常說“像享受生活一樣享受工作”,，在谷歌，工程師可以帶心愛的寵物上班,，隨意裝點(diǎn)自己的辦公空間,，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區(qū)域之間，隨時(shí)享用豐富的餐食,，充分跟隨自己的習(xí)慣與靈感享受彈性工作制,，自由支配20%的工作時(shí)間做自己想做的事。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬于“放養(yǎng)式”管理,，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節(jié),，解決了工程師們生活上的后顧之憂，最重要的是為他們天馬行空的創(chuàng)意提供了自由馳騁的空間與平臺(tái),。谷歌“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法,，是組織對(duì)員工信任和關(guān)愛的充分體現(xiàn)，也是對(duì)工程師個(gè)人價(jià)值的充分肯定和尊重,。一方面最大限度地激發(fā)了知識(shí)型員工的潛能和主觀能動(dòng)性,，另一方面在提高工程師工作效能的同時(shí)，有效地提升了這一群體對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)度,。

如果說谷歌是“自由式”文化的代表,，惠普則是“人本式”文化的典范?；萜談?chuàng)建人之一比爾·休利特認(rèn)為在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)及群體特殊性的背景下,，面對(duì)知識(shí)型員工流失的問題，企業(yè)很難直接去改變,，惠普的選擇是秉持人性善的價(jià)值觀,，充分信任員工，一切從員工利益出發(fā),，為員工提供做事的機(jī)會(huì),，學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，賺錢的機(jī)會(huì)，晉升的機(jī)會(huì),?；萜找恢钡脑竿恰白屆恳粋€(gè)離開惠普的員工說惠普好”，通過人本文化的道德熏陶,，讓企業(yè)自身成為令人尊敬與憧憬的所在,。惠普原助理總裁高建華在自己的書中提到的親身經(jīng)歷就是一個(gè)典型的例子,。高建華還在惠普市場(chǎng)部擔(dān)任高級(jí)工程師時(shí),，曾一度想要跳槽到另外一家企業(yè)從事銷售工作，但他的離職意愿得到高層管理者的充分重視和挽留,，主管經(jīng)理甚至推掉總裁會(huì)議與他促膝長(zhǎng)談,，事后更邀請(qǐng)總裁與他面對(duì)面交流，人力資源部總監(jiān)為他客觀分析了兩個(gè)工作機(jī)會(huì)的前景與利弊,。高建華深深被組織對(duì)員工的重視所感動(dòng),，在充分考慮人力資源總監(jiān)的中肯建議后,，最終選擇了留下來,。在員工提出離職時(shí)，惠普的管理者并不認(rèn)為這是員工對(duì)組織的背叛,，而是選擇站在員工的立場(chǎng)上,，從員工利益出發(fā)看待問題。

曾獲得“2011中國(guó)最佳雇主”稱號(hào)的騰訊公司,，也深諳用企業(yè)文化管理知識(shí)型員工的奧妙所在,。馬化騰始終認(rèn)為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力于營(yíng)造平等,、自由的工作氛圍的同時(shí),，將“關(guān)心員工成長(zhǎng)”作為其核心管理理念。騰訊人力資源副總裁奚丹在接受媒體采訪時(shí)透露,，騰訊為員工的職業(yè)發(fā)展提供了非常廣闊的舞臺(tái),。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)成本低，騰訊也不乏為追求理想和更好的發(fā)展空間而離開公司自主創(chuàng)業(yè)的員工,。但是根據(jù)回訪數(shù)據(jù)顯示,，這些離職員工創(chuàng)業(yè)的成功率不到5%。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲,，開始借助公司的大平臺(tái)鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè),，不但為員工事業(yè)的成功助推，同時(shí)為企業(yè)的創(chuàng)新帶來持久動(dòng)力,。

從鮮活的案例不難看出,，借助企業(yè)文化對(duì)知識(shí)型員工的柔性管理模式確實(shí)能收到絕佳的效果，然而自由的氛圍，寬松的制度,，民主的決策雖然好用,，卻必須掌握分寸。過分自由,、寬松和民主的管理方式容易走向“一盤散沙”,、無組織無紀(jì)律、決策效率低下的另一個(gè)極端,。此外,，對(duì)知識(shí)型員工的管理應(yīng)從源頭入手，在招聘過程中就提前判斷其個(gè)人價(jià)值觀與組織價(jià)值觀是否匹配,。若價(jià)值觀差異太大,，容易造成本來就自我意識(shí)強(qiáng)烈的知識(shí)型員工更難以融入組織，同時(shí)也會(huì)提高人才流失的風(fēng)險(xiǎn),。正略鈞策建議,，企業(yè)在招聘知識(shí)型員工特別是管理崗位的知識(shí)型員工時(shí)可增加價(jià)值觀測(cè)評(píng)，確保新員工的理念與組織的文化理念不會(huì)存在較大偏差,，以保證新進(jìn)知識(shí)型員工能夠順利地融入企業(yè)的文化氛圍之中,。