為確保事情或工作順利開展,，常常要根據(jù)具體情況預(yù)先制定方案,，方案是綜合考量事情或問題相關(guān)的因素后所制定的書面計劃,。優(yōu)秀的方案都具備一些什么特點呢？又該怎么寫呢,？下面是小編為大家收集的方案策劃書范文,，僅供參考，希望能夠幫助到大家,。

ota行業(yè)的機遇和風(fēng)險 ota運營方案篇一

一,、活動目的1、在來客數(shù)及業(yè)績直線下降的情況下,，需要通過一系列系統(tǒng)性的場內(nèi)外布置宣傳,，給

顧客耳目一新的感覺,，充分營造良好的購物環(huán)境，提升我公司對外整體的形象,。

2,、通過一系列的企劃活動，吸引客流,，增加人氣,，能夠提升銷售業(yè)績。

二,、活動時間：2011年12月2日至2011年12月15日

三,、活動宣傳計劃

1、海報：場外門口噴繪一張

2,、場外水牌宣傳：要求活動公布一定要提前,、準(zhǔn)確無誤，排版美觀大方,。

3,、雄基宣傳：要求分發(fā)到附近幾個鄉(xiāng)鎮(zhèn),，以及縣城機關(guān)單位和小區(qū)居民,。

4、電視：時間為一個月：2011年12月1日至2011年12月31日,，主要播放時間為播

報新聞前五分鐘,，播放時間大概30秒，以本地電視臺為準(zhǔn),，費用：100元/天(價格還可以商量),，一天播放四次（早上8點、中午十二點,、下午5點,、晚上8點）共計120此，費用：3000元,。

5,、賣場氣氛布置：堆頭、端架上展示低價商品,。

6,、快訊發(fā)放：負(fù)責(zé)人店長、店長助理,、辦公室人員,、各部門主管和領(lǐng)班，值班主管除

外,。

四,、活動組織計劃內(nèi)容：

時間： 2日,、3日、4日購物積分送大米,，積多少送多少

分析：目前,，會員卡積分是我們吸引顧客長期實施消費行為的一項有效促銷措施，并且競爭店價格及重裝開業(yè)優(yōu)勢局面,，對方可能會推出更加優(yōu)惠利于我超市的讓利手段,，因此要穩(wěn)定及吸引更多的顧客，勢必作出比對方更優(yōu)惠的政策,。

活動時間為每天晚上7點以后

凡于此期間當(dāng)日晚上7：00以后憑積分卡一次性購物積分滿50分送5斤米,，積滿100分送10斤米，積150分送15斤米,，積200分送20斤米,，積200分以上限送20斤米，如此優(yōu)惠,，如此心動,，還不趕快心動！憑積分卡和當(dāng)天晚上7：00以后的電腦小票到服務(wù)臺領(lǐng)取,。送完即止,。每天限送1000斤，費用：1000斤/天*2天*2元/斤=4000元左右生鮮部負(fù)責(zé)發(fā)放

在上次活動結(jié)束后,，不僅會吸引會員卡顧客消費,，更會吸引沒有會員卡的顧客，為了能更好地推廣我超市會員卡,，再次推出主題為：家嘉超市與您再次相約,，凡在家嘉購物的免費辦理會員卡一張，并且贈送100分積分,。一卡在手,，時時有驚喜！不容錯過哦,！客服部負(fù)責(zé)發(fā)放

方案二：活動時間為每天晚上7點以后

凡于此期間當(dāng)日晚上7：00以后憑電腦小票,，不論金額大小，均可參與此活動,，活動規(guī)則為：在購物小票寫上您的電話號碼,，投入抽獎箱里，第二天早上8：30由現(xiàn)場顧客直接抽獎,，中獎顧客名單在場外水牌公布,。一等獎：3名，憑電腦購物小票金額全額返還,；二等獎：10名,，憑電腦購物小票金額返還一半金額,，三等獎：20，贈送價值10元禮品一份,。

ota行業(yè)的機遇和風(fēng)險 ota運營方案篇二

ota內(nèi)部競爭及應(yīng)對策略

市場競爭

1.1 ota發(fā)展

隨著電子信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用,，網(wǎng)絡(luò)成為旅游業(yè)發(fā)展的重要渠道。這些具有旅游產(chǎn)品銷售功能的旅游網(wǎng)站隨著人們可自由支配收入的提高,，閑暇時間的增多和交通運輸?shù)默F(xiàn)代化,，消費市場快速增長，風(fēng)險投資和其他產(chǎn)業(yè)不斷涉足旅游ota,，旅游ota由此形成了一個龐大的產(chǎn)業(yè)群,，內(nèi)部競爭也愈演愈烈.1.2 ota機票價格競爭

2013年2月，同程網(wǎng)發(fā)布消息稱將發(fā)布“新春裸奔,，機票0利”活動,。活動促銷的主要產(chǎn)品為機票,，并打出“全航線底價大促銷,，五百萬獎金大放送”的活動標(biāo)語，可謂力度空前,。與此同時,，攜程網(wǎng)也在同一天上線其“訂機票，返現(xiàn)金”的機票返現(xiàn)活動,，并覆蓋廣州,、北京,、上海,、深圳、成都,、杭州等熱門目的地航線,，單張機票最高可返715元。1.3 ota酒店價格競爭

2012年8月芒果網(wǎng)宣布從1日起再投入8000萬元,，將特價酒店的規(guī)模翻番,，展開第二輪促銷攻勢。7月,，芒果網(wǎng)已發(fā)起“8000萬元酒店預(yù)訂補貼”計劃,。行業(yè)老大攜程亦不甘示弱，公司8月2日宣布,，其度假產(chǎn)品將推出“點評返現(xiàn)”,，自由行、短途,、自駕游產(chǎn)品每間夜的現(xiàn)金返還最高達(dá)101元,。繼上個月祭出“5億美元營銷額度”后,，攜程的產(chǎn)品實現(xiàn)了全線促銷。藝龍隨后也立即跟進,，淘寶旅行,、去哪兒、酷訊網(wǎng),、途牛等企業(yè)陸續(xù)加入促銷,，一時為價格戰(zhàn)火上澆油 1.4 ota門票價格競爭

目前，門票是旅游業(yè)中在線預(yù)訂比例最低的行業(yè)之一,，去年底在線旅游巨頭攜程宣布入局門票市場,，成立以門票為核心的地面服務(wù)事業(yè)部，ceo周舟號稱計劃投入2億元擴張市場,，“只求銷量第一不求賺錢”,，目標(biāo)直指門票預(yù)訂領(lǐng)域的先行者同程網(wǎng)。1月9日,，驢媽媽宣布獲得銀行授信計劃投入5億元發(fā)展門票業(yè)務(wù),。1月10日，去哪兒ceo莊辰超宣布成立目的地服務(wù)事業(yè)部,。各家還紛紛在移動端發(fā)力門票業(yè)務(wù),。市場格局劇變的大幕已經(jīng)拉開。1.5 互聯(lián)網(wǎng)“巨頭”紛紛涉足ota 2010年5月,，淘寶旅游平臺上線,，僅3個月后，平臺每日機票出票量已達(dá)1萬張左右,。2011年1月,，騰訊耗資 6000萬入股同城網(wǎng)30%的股權(quán)，同年5月又斥資8440萬美元收購e龍16%的股份,。2011年6月,，百度投資3.06億美元入股去哪兒網(wǎng)，成為其第一大機構(gòu)股東,，至此中國互聯(lián)網(wǎng)三大巨頭全部巨資進入ota行業(yè),。歐美國家的旅游在線預(yù)定占旅游總預(yù)定的50%以上，而我國的比例還長期徘徊在20%以下,，我國的旅游ota還要走過漫長的競合之路,。1.6 ota開搶新一輪出境游市場蛋糕

上周,全球市值最高的在線旅游企業(yè)priceline和中國市值最高的ota攜程進行戰(zhàn)略合作,兩家ota巨頭強強聯(lián)手,開拓境外旅游市場,間接地改變了國內(nèi)在線旅游市場的格局。隨著中國出境游的火爆,這個市場正吸引著國內(nèi)ota,、創(chuàng)業(yè)者,、資本以及海外ota的注意。其中,去哪兒網(wǎng)近日宣布,其國際機票業(yè)務(wù)已覆蓋全球195家航空公司及ota,并加速布局國際機票業(yè)務(wù)向移動端的轉(zhuǎn)移,。作為平臺,去哪兒對境內(nèi)外ota也實現(xiàn)了全面覆蓋,包括priceline,、karyak,、expedia、攜程,、歐美嘉,、越途、budgetair,、onetravel等,可為用戶提供更多豐富的航線及航班價格,。

2．ota應(yīng)對競爭策略

回顧以往的競合態(tài)勢，旅游ota的發(fā)展應(yīng)關(guān)注一下基本策略：1.針對目標(biāo)客戶需要提供全面豐富信息,，按旅游產(chǎn)品欄目將信息和鏈接進行分類,，同時設(shè)置站內(nèi)搜索引擎，配以圖片,、文字,、音頻等資料，立體展現(xiàn)景點,、食宿,、交通消費點評信息；2實現(xiàn)低成本的中介盈利,。利用網(wǎng)絡(luò)信息的傳播將各種旅游資源整合,、利用無實體店鋪經(jīng)營的低成本優(yōu)勢在旅游供給和旅游需求方面開展中介服務(wù)，讓利予顧客,；3滿足顧客的個性化需求4選擇針對性的目標(biāo)市場,，按照地域、年齡,、產(chǎn)品偏好,、價格偏好等指標(biāo)來劃分也或進行單項指標(biāo)立體化分，如將顧客劃分為普通客戶和商旅客戶,；5樹立品牌鞏固競爭優(yōu)勢,，因ota經(jīng)營模式容易復(fù)制,，同質(zhì)量競爭非常激烈,，必須要注重品牌建設(shè)，提供良好的服務(wù),；6創(chuàng)新模式,，擴大市場份額。

參考文獻：

1.張海鷗：我國旅游ota發(fā)展態(tài)勢探析 云南財經(jīng)大學(xué)學(xué)報2014年第2期f592 2.在線旅游市場面臨重新切分:攜程市場被切分 互聯(lián)網(wǎng)天地china internet 2012年06期 f592;f49

3.錢玉娟;王偉：ota三國殺 :中國經(jīng)濟信息刊 2014年 第10期

小組成員：李杰,、何奇安,、許婷、劉婷婷

ota行業(yè)的機遇和風(fēng)險 ota運營方案篇三

應(yīng)對不對稱競爭的四大策略

在商戰(zhàn)中,，并不總是大魚吃小魚,，贏者通吃,。任何企業(yè)都是從小企業(yè)成長起來的，面對激烈的市場競爭時,，小企業(yè)也不是全無勝算,。只要練好內(nèi)功，抓住時機,，照樣可以脫穎而出,，思科、戴爾電腦,、谷歌,、聯(lián)想、攜程網(wǎng),、如家連鎖酒店等這些當(dāng)年的小企業(yè),，如今獲得的巨大成功就是明證。

當(dāng)下,，世界已進入“非”時代,，力量非對稱、競爭非均衡,、對策非典型,、發(fā)展非線性、局勢非常態(tài),、信息非完備,、合約非完全、環(huán)境非確定,、未來非可測,，所有這些“非”，都給了中小企業(yè)以小搏大應(yīng)對不對稱競爭戰(zhàn)略創(chuàng)造了前所未有的機會和可能,，為中小企業(yè)的后來居上,，提供了更加寬廣的空間和舞臺。

相對大企業(yè)來說,，中小企業(yè)雖然在很多方面處于劣勢,，但并不是說小企業(yè)只能等著被進攻，也可以主動進攻,，與大企業(yè)展開競爭,。瓦斯康賽洛斯（vasconcellos）在其著作《軍事戰(zhàn)略在管理中的妙用》中，將進攻戰(zhàn)略分為六種,，如圖1所示,。這六種戰(zhàn)略中特別適合中小企業(yè)采用的有三種，即側(cè)翼進攻戰(zhàn)略、迂回進攻戰(zhàn)略和游擊戰(zhàn)略,。在具體的戰(zhàn)略應(yīng)用上,，則可以參考柔道戰(zhàn)略。

側(cè)翼進攻戰(zhàn)略

側(cè)翼進攻是相對正面進攻而言,。正面進攻是指企業(yè)直接進入在位者所在的主流市場,，而側(cè)翼進攻則是進入在位者所在的非主流市場，一般該市場在在位者銷售額中,，所占份額不超過15％,。價格戰(zhàn)就是常見的一種正面進攻形式，當(dāng)某個企業(yè)采取降價行動時,，同類廠商會立即跟進,，形成僵持局面，從而耗費攻防雙方大量資源,。因此,，正面進攻需要充足的競爭資源，否則,，不但無法在進攻中取勝,，還會把自己拖垮。所以,，正面進攻一般是大企業(yè)才能采取的戰(zhàn)略,。中小企業(yè)由于沒有充足的資源，生產(chǎn)規(guī)模也不大,，一般在成本上也沒有什么優(yōu)勢,，所以，不適合采用正面進攻戰(zhàn)略,，尤其是在和大企業(yè)進行競爭的時候,。

中小企業(yè)要對大企業(yè)進攻，可以采取側(cè)翼進攻的戰(zhàn)略,。通過尋找大企業(yè)較為薄弱的細(xì)分市場,，集中優(yōu)勢力量攻擊其弱點，以此作為競爭的突破口,，進而打擊對手獲取競爭優(yōu)勢,。在細(xì)分市場的選擇上，需注意三點：一是根據(jù)市場規(guī)模,、產(chǎn)品毛利等因素,，確信該細(xì)分市場具有增長前景；二是企業(yè)的核心競爭力與細(xì)分市場之間能較好地匹配,；三是該細(xì)分市場與企業(yè)原有產(chǎn)品之間能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

對中小企業(yè)來說，側(cè)翼進攻是一種有效而且經(jīng)濟的策略,，較正面進攻有更多的成功機會,。側(cè)翼進攻要把握以下三個原則。

（1）選好突破口,。側(cè)翼進攻是避開競爭對手的鋒芒,，攻其不備，尋找競爭對手的薄弱環(huán)節(jié),，或是競爭對手不會激烈反擊的環(huán)節(jié),，作為攻擊的突破口。

（2）進攻速度要快,。突然襲擊是側(cè)翼進攻成功的重要因素,。從本質(zhì)上講，側(cè)翼戰(zhàn)是一場奇襲戰(zhàn),，兵貴神速,。對于正面進攻，在位者往往可以預(yù)料,，但最成功的側(cè)翼進攻則是出其不意,，以迅雷不及掩耳之勢，對在位者予以打擊,。

（3）切忌削弱自身的核心能力,。選擇競爭對手市場占有率較低的細(xì)分市場，進行側(cè)翼

進攻之初,，容易取得暫時的成功,。但競爭對手發(fā)現(xiàn)后必然會進行反擊，此時,，企業(yè)需要投入大量資源,，應(yīng)對競爭對手的狙擊。而中小企業(yè)的資源是有限的,，如果不能在細(xì)分市場開發(fā)中,，強化自身的核心能力，就可能被競爭對手拖垮,。

游擊戰(zhàn)略

軍事上,，游擊戰(zhàn)是弱小**向強大**發(fā)起進攻的常用方法。游擊戰(zhàn)的目的,，是鞏固自身永久性的立足點,，而不是占領(lǐng)對方陣地；其方法是通過小規(guī)模攻擊,，持久地打擊,，從而瓦解和迷惑敵人,。將游擊戰(zhàn)運用到市場競爭中，則是通過打擊強大對手的薄弱環(huán)節(jié),，獲取利潤,，并使其無暇顧及自己的永久性立足點。游擊戰(zhàn)略與側(cè)翼進攻戰(zhàn)略的相同點,、不同點見表1,。

雖然某些大企業(yè)偶爾也會采取游擊戰(zhàn)略，但這種戰(zhàn)略更適合中小企業(yè)采用,。主要原因有兩點：一是中小企業(yè)缺乏采用正面的進攻戰(zhàn)略的各種資源,；二是在游擊戰(zhàn)中，中小企業(yè)規(guī)模小的劣勢反而成了優(yōu)勢,。正因為規(guī)模小,，能靈活多變，適應(yīng)環(huán)境的能力強,，很適合采取這種頻繁變換經(jīng)營領(lǐng)域的游擊進攻戰(zhàn)略,。

中小企業(yè)在實施游擊戰(zhàn)略時，要注意三個方面,。

（1）要選準(zhǔn)進攻位置,。中小企業(yè)在采取游擊戰(zhàn)略之前，首先要尋找一個適合發(fā)起攻擊的領(lǐng)域,。比如,，大企業(yè)一般會將注意力和競爭的資源集中在大城市，對于一些小城鎮(zhèn),，則往往不屑顧及或無暇顧及,，因而可以成為中小企業(yè)進攻的理想領(lǐng)域。

（2）要建立一個快速反應(yīng)的機制,。游擊戰(zhàn)旨在運動中消滅或消耗對手,，貴在一個“快”字。中小企業(yè)天生具備快速轉(zhuǎn)變經(jīng)營方向的特點,，要把這一優(yōu)勢用足,。

（3）要隨時準(zhǔn)備撤退。當(dāng)市場規(guī)模變大,，大企業(yè)開始參與競爭的時候,，中小企業(yè)要痛下決心，及時撤退,，開辟新的“游擊戰(zhàn)場”,，千萬不可感情用事，死守陣地,，以至招來“滅頂之災(zāi)”,。

迂回進攻戰(zhàn)略

迂回進攻戰(zhàn)略是中小企業(yè)的另外一種戰(zhàn)略,。迂回進攻戰(zhàn)略開始并不進攻，而是設(shè)法避免同大企業(yè)發(fā)生正面沖突,，等到自己的實力逐步壯大,，足以向大企業(yè)發(fā)起進攻的時候才發(fā)起進攻,。迂回進攻戰(zhàn)略與側(cè)翼進攻戰(zhàn)略的異同,，見表2。

迂回進攻的主要方式有兩種,。

1,、在產(chǎn)品或服務(wù)對象上進行迂回。如大企業(yè)的產(chǎn)品針對高端客戶,，中小企業(yè)就可以先從低端客戶做起,，在資本、技術(shù),、人才等方面積累后,，再向大企業(yè)發(fā)出挑戰(zhàn)。如中國的蒙牛集團對伊利集團的挑戰(zhàn),，就是在產(chǎn)品或服務(wù)對象上,，采用迂回戰(zhàn)略的典型范例。在創(chuàng)業(yè)初期,，面對乳業(yè)市場的龍頭老大伊利乳業(yè),，蒙牛采用了三方面的迂回：第一，宣傳上的迂回,。對外宣稱做“內(nèi)蒙乳業(yè)第二品牌”,。第二，產(chǎn)品上的迂回,。伊利的主力產(chǎn)品是高端的利樂紙盒包裝,，而蒙牛則選擇了低一個檔次的利樂枕塑料袋包裝。第三,，地區(qū)市場上的迂回,。伊利的主戰(zhàn)場在一些大城市，蒙牛則從中小城市做起,。經(jīng)過幾年的積累和發(fā)展,，目前蒙牛已取代伊利的地

位，從先前的追隨者一躍成為市場的引領(lǐng)者,。

2,、采用多元化的迂回策略。發(fā)展和競爭對手完全不同的產(chǎn)品,，實現(xiàn)市場多元化,，然后通過技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā),，以替換主要競爭者的現(xiàn)有產(chǎn)品。美國高露潔公司在面對寶潔公司強大的競爭壓力時,，就采取了這種策略,。高露潔加強了在海外市場的領(lǐng)先地位，在國內(nèi)實現(xiàn)多元化經(jīng)營,，采用迂回包抄戰(zhàn)略,，向?qū)殱嵐緵]有占領(lǐng)的市場發(fā)展。高露潔不斷收購紡織品,、醫(yī)藥產(chǎn)品,、化妝品和食品公司，獲得了極大成功?，F(xiàn)在,，高露潔已經(jīng)成為與寶潔比肩的企業(yè)，在日化領(lǐng)域?qū)殱崻毑教煜碌母窬忠巡粡?fù)存在,。

柔道戰(zhàn)略

柔道戰(zhàn)略（judo strategy）與相撲戰(zhàn)略(sumo strategy）相對應(yīng),。相撲的特征是嚴(yán)陣以待，以牙還牙,，正面對決,。柔道則不同，柔道的精要是避其鋒芒,，放棄硬碰硬的思維模式,，借力打力，將對手的體能和力量為已所用,，順勢將對方的攻擊力量轉(zhuǎn)向,，使其失去平衡，從而打敗對方,。一般而言,，大企業(yè)進攻多用相撲戰(zhàn)術(shù)，而中小企業(yè)更適合用柔道戰(zhàn)術(shù),。

柔道戰(zhàn)術(shù)有三條原則：移動,、平衡和杠桿借力，這三條原則運用到商戰(zhàn)中有不同的戰(zhàn)略內(nèi)涵,，“移動”使競爭對手難以找到有效的沖擊點,；“平衡”講究競與合的度，避免與對手惡性競爭,，在競爭中積極尋找機會,，與對手保持適度合作；“杠桿借力”則是利用競爭對手的進攻的影響,，提升自己的市場地位。

1、移動

柔道戰(zhàn)術(shù)的移動原則是,，結(jié)合進攻市場的特征，不斷改進,，保持靈活，盡可能避免在進入初期和發(fā)展期的直接沖突,。要達(dá)到這一效果,，企業(yè)需做到以下三點。

（1）選準(zhǔn)進入點,。市場總是存在待填補的空隙,，競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)也有很多,，但并不是每個市場空隙或薄弱環(huán)節(jié)都適合企業(yè)進入,。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的資源和能力，透徹了解競爭對手和目標(biāo)市場,，選準(zhǔn)進入點,。

（2）隱蔽進入。為避免進入初期的激烈沖突,，如與競爭對手的價格戰(zhàn),，就需要靈活運用“移動”戰(zhàn)術(shù)。在新入市場的分銷環(huán)節(jié)上,，可以多準(zhǔn)備幾種渠道,，并根據(jù)銷售情況，不斷調(diào)整不同渠道的銷售比重,，從而避免引起競爭者的注意,。

（3）快速發(fā)展。在進入目標(biāo)市場后,，中小企業(yè)應(yīng)盡快鋪開資源,，全力以赴，快速發(fā)展,。只有在競爭對手尤其是強大的競爭對手察覺之前,，占領(lǐng)并穩(wěn)固市場份額，基本做到收支平衡,，才有可能與競爭對手正面交鋒,。

2、平衡

中小企業(yè)進入市場后,，或遲或早都會被競爭對手發(fā)現(xiàn),，并開始反擊。此時,，中小企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)要點是進退結(jié)合,，通過產(chǎn)品組合,、區(qū)域組合、渠道組合等方面的調(diào)整,，形成與競爭對手競爭與合作互現(xiàn)的態(tài)勢,，從而降低競爭對手反擊的壓力。

平衡原則包括以下三個方面,。

（1）貼近對手,。不管是何種競爭對手，都不可能具備全方位的優(yōu)勢,。進入企業(yè)應(yīng)找出競爭對手的相對弱點,，爭取與之合作，形成膠著態(tài)勢,，這樣更容易消除競爭對手的激烈反擊,；

（2）局部出擊。在自身具備優(yōu)勢的方面,，要有節(jié)制的反擊,，穩(wěn)固自己的市場份額。同時,，要讓競爭對手意識到,，進攻不僅代價很高，而且難以成功,；

（3）持續(xù)移動,。無論是貼近對手的合作還是局部出擊，都需要保持靈活和移動,，并在移動中擴大自身的優(yōu)勢區(qū)域,，從而在平衡階段保持發(fā)展。

3,、杠桿借力

平衡階段的后期,，與競爭對手的正面交鋒將難以避免。采用杠桿借力原則的要點是：利用競爭對手的反擊,，提升自己的市場地位,。多數(shù)情況下，對手的反擊也是一種推動,。在位者越是激烈反擊,，越容易引起消費者和媒體的注意，同時,，進入者的市場地位也得以提升,，其效果比廣告還要好。

借力原則表明，某些場合下對擁有較高知名度競爭對手的挑戰(zhàn),，要高調(diào)迎戰(zhàn),，利用對手的盛名來提升自身的市場地位。在位者的品牌,，從“左邊”看是它的資產(chǎn),，是它最大的家底，但如果從“右邊”看就成了被人利用的弱點,，成為中小企業(yè)提升自己的籌碼,。

柔道戰(zhàn)術(shù)的實施是一項系統(tǒng)工程。如果前期沒有實現(xiàn)快速隱蔽的進入,，進入后又沒有占領(lǐng)市場,，則在后期就將處于不利地位。恰如柔道比賽一樣,，要贏得勝利,，就不能只靠掌握一兩個原則和技巧，需將所有原則有機結(jié)合,，靈活運用,，才能擊敗對手。中小企業(yè)在實施柔道戰(zhàn)術(shù)時,，同樣需要將積蓄的實力、正確的戰(zhàn)略和靈活的戰(zhàn)術(shù)相結(jié)合,，缺少任何一點,，都難以勝出。

ota行業(yè)的機遇和風(fēng)險 ota運營方案篇四

金融危機之下,，全球范圍內(nèi)的金融機構(gòu)開始重新審視存款業(yè)務(wù)的重要性,，并呈現(xiàn)了重歸“存款為王”時代的趨勢。自從郵政銀行掛牌,、農(nóng)行重返農(nóng)村市場以來,，一些基層農(nóng)信社的存款增速逐年下滑，市場占有率節(jié)節(jié)敗退,，存款總額在縣域金融機構(gòu)中的位置被排擠,，直接影響到基層農(nóng)信社在支持縣域經(jīng)濟中的主力軍作用。作為已有50多年歷史的農(nóng)信社,，如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢搶

占存款市場,，采取策略積極應(yīng)對激烈的市場競爭，是當(dāng)前應(yīng)特別關(guān)注的重大課題,。

一,、存在主要問題

客戶存款業(yè)務(wù)作為一項最基礎(chǔ)的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，長期以來一直是金融機構(gòu)最重要的資金來源,，總量就是實力,、份額就是地位,。然而，一些基層農(nóng)信社在激烈的競爭中沒有把握住機遇,、搶占到市場,。

如某鎮(zhèn)設(shè)有農(nóng)行營業(yè)所、郵政儲蓄,、農(nóng)信社3個金融網(wǎng)點,，2009年3月末存款余額分別為15,000萬元、8,700萬元,、4,000萬元,，市場占有率分別為54.2%、31.4%,、14.4%,。從這組數(shù)據(jù)可以看出，郵政儲蓄,、農(nóng)行營業(yè)所存款業(yè)務(wù)搶占了大半壁“江山”,，贏得了存款市場?？h郵政銀行剛掛牌一年多,，開辦存款業(yè)務(wù)也不過20來年，縣農(nóng)行基層機構(gòu)幾經(jīng)撤并,，重新下設(shè)機構(gòu)還沒有具體行動,。而具有50多年歷史的農(nóng)村信用社為什么在短短的幾年內(nèi)落后這么遠(yuǎn)？筆者認(rèn)為主要有2個方面的原因,。

（一）軟件環(huán)境較差,。

1、認(rèn)識不到位,，競爭意識不強,。思想決定行動，思想解放一小步,，發(fā)展就會邁出一大步,。目前，農(nóng)信社很多員工市場意識,、競爭意識和大局意識不強,，普遍存在“小富即安”的狹隘觀念。一方面對所在地競爭對手不聞不問,，坐井觀天,，造成坐失良機；另一方面未及時掌握改革動態(tài)，沒有認(rèn)識到金融市場的競爭將會愈來愈激烈,，工作的緊迫感和責(zé)任感不強,，不能正確預(yù)測和評價農(nóng)村金融市場改革后對農(nóng)村信用社產(chǎn)生的沖擊力有多大。

2,、勞動用工制度改革不夠徹底,。近年來，農(nóng)信社曾多次實行了全員聘用制,，干部實行了“競聘上崗”,，員工實行了“雙向選擇”，但大家都很清楚,，信用社職工誰的“飯碗”被打破過,？誰曾下過崗？“進口不寬,、出口不暢”的問題仍未得到根本解決,，引進人才的決定權(quán)依然由上級統(tǒng)籌安排。干部員工的思想觀念,、經(jīng)營理念沒有與時倶進,，尚未有質(zhì)的轉(zhuǎn)變，沒能徹底摒棄吃大鍋飯的思想,，還沒有按照建設(shè)現(xiàn)代農(nóng)村金融企業(yè)的要求,，樹立全新的市場競爭理念，與農(nóng)信社同生存,、共發(fā)展的責(zé)任感和使命感并未得到有效增強,。

3、部分干部無力承受競爭壓力,。應(yīng)看到，面對激烈的市場競爭,，農(nóng)信社的工作壓力確實比原來增大了不少,，包括省、市,、縣聯(lián)社,，基層信用社。但有些干部員工不能解放思想,，因循守舊,，在工作中總是感覺特別累、壓力大,、對工作缺乏激情,、對信用社的未來信心不足，甚至?xí)霈F(xiàn)牢騷話滿天飛，怨天尤人,，見人就說,，見面就談，上怨國家政策,，下怨單位領(lǐng)導(dǎo),，嚴(yán)重影響團結(jié)和農(nóng)信社在客戶心中的形象。

4,、服務(wù)質(zhì)量和水平尚待大幅提升,。隨著農(nóng)村信用社電子化程度的提高以及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)步伐的加快,與商業(yè)銀行在硬件設(shè)備上的差距正在逐步縮小。但是,，柜面服務(wù)工作上卻差距甚遠(yuǎn),。突出表現(xiàn)在服務(wù)態(tài)度“生、冷,、硬”,，客戶意見比較大，“臟亂差”的問題突出等問題上,。

5,、激勵機制的作用沒有得到充分發(fā)揮。突出表現(xiàn)：一是一些信用社績效分配不透明,，不及時,，不公正，搞平均主義,，影響職工的工作積極性,；二是面對激勵政策，一些員工進取心不強,，滿足于現(xiàn)狀,，混天度日，在考核兌現(xiàn)時,，卻斤斤計較,，全然不顧自己的出勤天數(shù)、任務(wù)實績,、工作質(zhì)量,；三是不能正確對待“正向激勵”機制。一些員工對于下達(dá)分配的任務(wù),，動則就要“錢”,。或者是只要獎勵,，不接受處罰,。

（二）硬件劣勢明顯,。

1、品牌劣勢,。農(nóng)信社大多以縣為法人,，最高法人級別是省聯(lián)社，沒有“國有商業(yè)銀行”,、“郵政銀行”全國一級法人響亮,。

2、資產(chǎn)劣勢,。農(nóng)村信用社由于各種原因,，背著沉重的歷史包袱，并深受不良貸款的困擾,，而競爭對手有著“健康”的資產(chǎn)負(fù)債表及低風(fēng)險信貸資產(chǎn),，沒有歷史包袱。

3,、網(wǎng)絡(luò)劣勢,。農(nóng)信社尚未實現(xiàn)全國聯(lián)網(wǎng)，即使是信用社之間的通存通兌,，也是跨行交易,，而郵政與農(nóng)行擁有全國網(wǎng)點面廣、交易額多的個人金融服務(wù)網(wǎng)站,。

二,、應(yīng)對競爭策略

面對激烈的市場競爭，基層農(nóng)信社要守住自己“盤子中的蛋糕”并改變競爭暫時失利的局面,，就必須正確對待這場已經(jīng)到來的競爭,。如果把競爭對手比作是“狼來了”，那么,，這匹“狼”既會給我們帶來一定的威脅,，也會促使我們“跑”得更快，發(fā)展得更好,。

（一）優(yōu)化服務(wù),，贏得客戶。

在激烈的市場競爭中,，誰能提供更優(yōu)、更好的服務(wù),，誰就將贏得客戶,，贏得市場。作為農(nóng)村信用社要站穩(wěn)腳跟,，贏得勝利,，搶占市場,，唯一有效的殺手锏就是服務(wù)，唯一有吸引力的金字招牌也是服務(wù),。服務(wù)出客戶,，服務(wù)出形象，服務(wù)出效益,，服務(wù)出競爭力

,。堅持以客戶為中心，以客戶的需要為第一信號,，根據(jù)客戶的需要改進工作,。樹立“以我心靈美，換來信合美,，以我誠信情,，贏來客戶情，視顧客為上帝,，為客戶謀幸?！钡姆?wù)理念。樹立農(nóng)信社“小窗口,、大銀行”的服務(wù)品牌和服務(wù)風(fēng)范,。要努力在微笑服務(wù)、細(xì)節(jié)服務(wù)中提升經(jīng)營與服務(wù)的精細(xì)化程度,。市場是最公正的,，客戶是心里最有數(shù)的，只要付出真誠的服務(wù),，就必然獲

得可觀的回報,。

（二）強化宣傳，提高形象,。

通過各種形式,、各種渠道廣泛宣傳自身在支持地方發(fā)展、支持社會主義新農(nóng)村建設(shè)中的重要作用,，使人人都知道農(nóng)信社是當(dāng)前縣域經(jīng)濟的主力軍,，是農(nóng)民自己的銀行。突出農(nóng)村信用社資金實力雄厚,、網(wǎng)點遍布城鄉(xiāng)的優(yōu)勢,，增強社會公信力，為存款工作開創(chuàng)良好的經(jīng)營環(huán)境,。

（三）發(fā)揮優(yōu)勢,，“以貸引存”。

農(nóng)村信用社擁有規(guī)模龐大的客戶資源,，特別是在貸款客戶上具有絕對的優(yōu)勢,；有較高的社會地位和良好的社會形象,；有一支長期從事農(nóng)村金融工作，且經(jīng)驗豐富的員工隊伍,；有較完善的支農(nóng)措施,。因此，農(nóng)信社應(yīng)推行立體籌資,，夯實發(fā)展根基,。實行站穩(wěn)農(nóng)村、主攻城鎮(zhèn)及城區(qū)的策略,，經(jīng)常深入農(nóng)村調(diào)查摸底,，做過細(xì)的工作尋找黃金客戶放貸，加大對個體戶,、種養(yǎng)加工專業(yè)戶,、外出打工人員及涉農(nóng)領(lǐng)域的支持力度，全方位開拓和創(chuàng)新,，依托農(nóng)村,，以農(nóng)戶為主形成自己的基本客戶群體，開拓城鎮(zhèn),，培植一批創(chuàng)利大戶,，牢牢占領(lǐng)縣域市場，最大程度地做到“以貸引存”,。

（四）突出重點,，推出特色營銷。

目前,，縣域內(nèi)所在的存款客戶主要分三個層次：第一層是政府類客戶,、行業(yè)壟斷性客戶，包括行政事業(yè)單位,、電信,、教育、電力,、保險等,；第二層是企業(yè)類客戶和個體工商戶，主要包括民營企業(yè),、專業(yè)合作社,、專業(yè)批發(fā)市場客戶；第三層是公務(wù)員,、城鄉(xiāng)居民,。由于各信用社所處位置不同，周圍客戶市場狀況,、資金情況和客戶群體存在很大差異,，所以農(nóng)信社可根據(jù)所在鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）的地域特色，認(rèn)真分析自身所處環(huán)境的優(yōu)劣勢,，找準(zhǔn)切入點,，創(chuàng)新營銷措施和服務(wù)項目、內(nèi)容,，突出特色化,。

（五）開辟渠道，動態(tài)管理客戶信息,。

敏銳和準(zhǔn)確地捕捉客戶信息是組織資金至關(guān)重要的因素,，可以說，誰先得到信息,，誰就搶占了存款工作的制高點和制勝權(quán),。為此，基層農(nóng)信社一是可以在當(dāng)?shù)剡x擇有較好地緣,、人緣優(yōu)勢,，有較強攻關(guān)協(xié)調(diào)能力的村組（社區(qū)）干部組建信息網(wǎng)絡(luò)，及時捕捉客戶信息,，把握市場機遇,；二是動態(tài)管理客戶信息。確定專門客戶經(jīng)理對客戶市場的調(diào)查和細(xì)分,，根據(jù)客戶質(zhì)量及發(fā)展趨勢,，確定短期和長期營銷目標(biāo)，實行動態(tài)管理,；三是實行定期分析制度,。定期召開營銷分析例會，認(rèn)真分析市場營銷的發(fā)展趨勢,、客戶潛力及需求,，及時查找不足，總結(jié)交流營銷工作經(jīng)驗,，研究進一步拓寬市場營銷的對策,，制定階段性市場營銷計劃；四是適時開展?fàn)I銷回訪,。農(nóng)信社主任及營銷員,，對存款客戶定期走訪，及時維護,，征求意見和建議,，了解客戶對農(nóng)村信用社服務(wù)的滿意度和金融需求，以此密切客戶與農(nóng)村信用社的關(guān)系,，加強感情溝通,。

（六）有效激勵,，調(diào)動全員積極性。

為建立一個“人人都使勁,，個個都出力”的資金組織氛圍,，基層農(nóng)信社一是要結(jié)合自身實際制定合理有效的考核辦法，讓每個人都明確自身的目標(biāo)任務(wù),，重點加大對市場份額占有率,、存款日均額和余額的考核，督促責(zé)任人對存款日均額和存款余額“兩頭抓”,，工作進度天天公布,，天天見成效；二是實行績效掛鉤,。打破收入分配的平均主義,，使能干者多得、不干者不得,，把員工的個人利益與所創(chuàng)效益及單位利益捆在一起,，充分調(diào)動員工的工作積極性。要采取行之有效措施,，發(fā)動全員行動起來,，借工作之便或工作之余走親訪友，盡力擴大范圍扎實地做好存款營銷工作,，并持之以恒,；三是帶活一個團隊。農(nóng)信社主任要經(jīng)常關(guān)注和觀察員工的思想和行為狀況,，及時協(xié)調(diào)各崗位員工相處中的不和諧因素,，按照一切有利于業(yè)務(wù)健康發(fā)展，有利于發(fā)揮員工主觀能動性的原則,，促進全員始終保持旺盛的工作精力和積極的工作心態(tài),。

當(dāng)前，農(nóng)村信用社正處在業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵時期,，所面臨的競爭形勢十分嚴(yán)峻,、工作任務(wù)十分繁重。必須進一步增強責(zé)任意識,、憂患意識,，真抓實干，采取切實可行的措施,，以“城區(qū)市場寸土必爭,、農(nóng)村市場寸土不讓”的工作方針，用“爭”的精神、“搶”的氣勢,、“奪”的勁頭去抓存款,、增實力，創(chuàng)新思路,，千方百計抓好資金組織工作不放松,，確保基層農(nóng)信社在存款激烈競爭的嚴(yán)峻形勢下,，迅速提高市場占有份額，站穩(wěn)腳跟,，促使存款快速穩(wěn)定增長,，確保農(nóng)信社能夠又好又快發(fā)展。

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基層農(nóng)信社應(yīng)對存款業(yè)務(wù)競爭調(diào)研策略免費文秘網(wǎng)免費公文網(wǎng)

基層農(nóng)信社應(yīng)對存款業(yè)務(wù)競爭調(diào)研策略2010-06-29 18:48:27免費文秘網(wǎng)免費公文網(wǎng)基層農(nóng)信社應(yīng)對存款業(yè)務(wù)競爭調(diào)研策略基層農(nóng)信社應(yīng)對存款業(yè)務(wù)競爭調(diào)研策略(2)金融危機之下,，全球范圍內(nèi)的金融機構(gòu)開始重新審視存款業(yè)務(wù)的重要性,，并呈現(xiàn)了重歸“存款為王”時代的趨勢。自從郵政銀行掛牌,、農(nóng)行重返農(nóng)村市場以來,，一些基層農(nóng)信社的存款增速逐年下滑，市場占有率節(jié)節(jié)敗退,，存款總額在縣域金融機構(gòu)中的位置被排擠,，直接影響到基層農(nóng)信社在支持縣域經(jīng)濟中的主力軍作用。作為已有50多年歷史的農(nóng)信社,，如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢搶占存款市場,，采取策略積極應(yīng)對激烈的

市場競爭，是當(dāng)前應(yīng)特別關(guān)注的重大課題,。

一,、存在主要問題

客戶存款業(yè)務(wù)作為一項最基礎(chǔ)的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，長期以來一直是金融機構(gòu)最重要的資金來源,，總量就是實力,、份額就是地位。然而,，一些基層農(nóng)信社在激烈的競爭中沒有把握住機遇,、搶占到市場。

如某鎮(zhèn)設(shè)有農(nóng)行營業(yè)所,、郵政儲蓄,、農(nóng)信社3個金融網(wǎng)點，2009年3月末存款余額分別為15,000萬元,、8,700萬元,、4,000萬元，市場占有率分別為%、%,、%,。從這組數(shù)據(jù)可以看出，郵政儲蓄,、農(nóng)行營業(yè)所存款業(yè)務(wù)搶占了大半壁“江山”,，贏得了存款市場?？h郵政銀行剛掛牌一年多,，開辦存款業(yè)務(wù)也不過20來年，縣農(nóng)行基層機構(gòu)幾經(jīng)撤并,，重新下設(shè)機構(gòu)還沒有具體行動,。而具有50多年歷史的農(nóng)村信用社為什么在短短的幾年內(nèi)落后這么遠(yuǎn)？筆者認(rèn)為主要有2個方面的原因,。

（一）軟件環(huán)境較差,。

1、認(rèn)識不到位,，競爭意識不強,。思想決定行動，思想解放一小步,，發(fā)展就會邁出一大步,。目前，農(nóng)信社很多員工市場意識,、競爭意識和大局意識不強,，普遍存在“小富即安”的狹隘觀念。一方面對所在地競爭對手不聞不問,，坐井觀天,，造成坐失良機；另一方面未及時掌握改革動態(tài),，沒有認(rèn)識到金融市場的競爭將會愈來愈激烈,，工作的緊迫感和責(zé)任感不強，不能正確預(yù)測和評價農(nóng)村金融市場改革后對農(nóng)村信用社產(chǎn)生的沖擊力有多大,。

2,、勞動用工制度改革不夠徹底。近年來,，農(nóng)信社曾多次實行了全員聘用制,，干部實行了“競聘上崗”，員工實行了“雙向選擇”,，但大家都很清楚,，信用社職工誰的“飯碗”被打破過？誰曾下過崗？“進口不寬,、出口不暢”的問題仍未得到根本解決,，引進人才的決定權(quán)依然由上級統(tǒng)籌安排。干部員工的思想觀念,、經(jīng)營理念沒有與時倶進,，尚未有質(zhì)的轉(zhuǎn)

變，沒能徹底摒棄吃大鍋飯的思想,，還沒有按照建設(shè)現(xiàn)代農(nóng)村金融企業(yè)的要求,，樹立全新的市場競爭理念，與農(nóng)信社同生存,、共發(fā)展的責(zé)任感和使命感并未得到有效增強,。

3、部分干部無力承受競爭壓力,。應(yīng)看到，面對激烈的市場競爭,，農(nóng)信社的工作壓力確實比原來增大了不少,，包括省、市,、縣聯(lián)社,，基層信用社。但有些干部員工不能解放思想,，因循守舊,，在工作中總是感覺特別累,、壓力大,、對工作缺乏激情、對信用社的未來信心不足,，甚至?xí)霈F(xiàn)牢騷話滿天飛,，怨天尤人，見人就說,，見面就談,，上怨國家政策，下怨單位領(lǐng)導(dǎo),，嚴(yán)重影響團結(jié)和農(nóng)信社在客戶心中的形象,。

4、服務(wù)質(zhì)量和水平尚待大幅提升,。隨著農(nóng)村信用社電子化程度的提高以及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)步伐的加快,與商業(yè)銀行在硬件設(shè)備上的差距正在逐步縮小,。但是，柜面服務(wù)工作上卻差距甚遠(yuǎn)。突出表現(xiàn)在服務(wù)態(tài)度“生,、冷,、硬”，客戶意見比

較大,，“臟亂差”的問題突出等問題上,。

5、激勵機制的作用沒有得到充分發(fā)揮,。突出表現(xiàn)：一是一些信用社績效分配不透明,，不及時，不公正,，搞平均主義,，影響職工的工作積極性；二是面對激勵政策,，一些員工進取心不強,，滿足于現(xiàn)狀，混天度日,，在考核兌現(xiàn)時,，卻斤斤計較，全然不顧自己的出勤天數(shù),、任務(wù)實績,、工作質(zhì)量；三是不能正確對待“正向激勵”機制,。一些員工對于下達(dá)分配的任務(wù),，動則就要“錢”?；蛘呤侵灰剟?，不接受處罰。

（二）硬件劣勢明顯,。

1,、品牌劣勢。農(nóng)信社大多以縣為法人,，最高法人級別是省聯(lián)社,，沒有“國有商業(yè)銀行”、“郵政銀行”全國一級法人響亮,。

2,、資產(chǎn)劣勢。農(nóng)村信用社由于各種原因,，背著沉重的歷史包袱,，并深受不良貸款的困擾,，而競爭對手有著“健康”的資產(chǎn)負(fù)債表及低風(fēng)險信貸資產(chǎn)，沒有歷史包袱,。

3,、網(wǎng)絡(luò)劣勢。農(nóng)信社尚未實現(xiàn)全國聯(lián)網(wǎng),，即使是信用社之間的通存通兌,，也是跨行交易，而郵政與農(nóng)行擁有全國網(wǎng)點面廣,、交易額多的個人金融服務(wù)網(wǎng)站。

二,、應(yīng)對競爭策略

面對激烈的市場競爭,，基層農(nóng)信社要守住自己“盤子中的蛋糕”并改變競爭暫時失利的局面，就必須正確對待這場已經(jīng)到來的競爭,。如果把競爭對手比作是“狼來了”,，那么，這匹“狼”既會給我們帶來一定的威脅,，也會促使我們“跑”得更快,，發(fā)展得更好。

（一）優(yōu)化服務(wù),，贏得客戶。

在激烈的市場競爭中,，誰能提供更優(yōu),、更好的服務(wù)，誰就將贏得客戶,，贏得市場,。作為農(nóng)村信用社要站穩(wěn)腳跟，贏得勝利,，搶占市場,，唯一有效的殺手锏就是服務(wù)，唯一有吸引力的金字招牌也是服務(wù),。服務(wù)出客戶,，服務(wù)出形象，服務(wù)出效益,，服務(wù)出競爭力