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公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書篇一

(一)制定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的外部環(huán)境

鋼材產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱產(chǎn)業(yè),，鋼材物流業(yè)在圍繞經(jīng)濟(jì)社會建設(shè)過程中發(fā)揮著積極主動的作用,。選擇在山東沿海的**地區(qū)建設(shè)鋼材的物流中心，主要考慮到國家對區(qū)域經(jīng)濟(jì)的扶持,，從地理位置看北部灣,、深圳沿海、渤海灣經(jīng)濟(jì)區(qū)和山東沿海地區(qū)是我國主要的物流功能區(qū),，其中北部灣物流區(qū)以對東盟國家的陸地物流見長,、深圳沿海地區(qū)以電子產(chǎn)品的出口見長、渤海地區(qū)和山東則以鋼鐵等資源的運(yùn)輸為主,。

經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)位于市區(qū)西南端,，東毗威海,、西近青島、北鄰煙臺,，地處三大城市的“金三角”地帶,，距青島、煙臺,、威海三市的機(jī)場,、碼頭均在一小時(shí)車程內(nèi)，南臨黃海,，海岸線長35公里,，灘涂面積1600公頃，擁有國家二類港,，是中國距離日本,、韓國最近的地區(qū)之一。

因此,，公司立足經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū),，為鋼市的商戶和經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)的企業(yè)提供高效,、優(yōu)質(zhì),、靈活的擔(dān)保服務(wù)有著很廣闊的發(fā)展前景和巨大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

(二)內(nèi)部環(huán)境

我公司與鋼市是同一股東，經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)征用286.2畝土地,，一期規(guī)模(148畝)：商鋪300家及32,000平方米的倉儲區(qū)?，F(xiàn)商鋪工程已封頂，露天倉儲堆場已完工,，2臺16噸行車已安裝完畢,。全部工程預(yù)計(jì)明年5月交付使用，目前已進(jìn)駐商戶約50余家,。這些商戶的控制人都是在鋼材行業(yè)經(jīng)營多年,，屬于優(yōu)質(zhì)的客戶，為我公司的擔(dān)保業(yè)務(wù)的開展提供的充分的資源,。

公司具有經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)班子,，陣容整齊的管理團(tuán)隊(duì)，優(yōu)秀的員工隊(duì)伍,，良好的企業(yè)文化,。公司領(lǐng)導(dǎo)成員來自于金融和鋼材流通企業(yè)，有多年的金融,、擔(dān)保業(yè)務(wù)和鋼材市場的從業(yè)經(jīng)驗(yàn),，他們對市場環(huán)境及社會環(huán)境較為熟悉，有著良好的社會關(guān)系及外部溝通能力,。

二,、公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略

公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略是：立足鋼市,、面向經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)、瞄準(zhǔn)環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū),。立足鋼市：就是利用上海,、江蘇在鋼材行業(yè)經(jīng)營多年屬于優(yōu)質(zhì)的客戶資源，為公司的發(fā)展打下基礎(chǔ);面向經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)：就是要在為經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)發(fā)展作貢獻(xiàn)的同時(shí),，擴(kuò)大公司的服務(wù)面壯大公司實(shí)力,，把公司打造成為一流的擔(dān)保融資企業(yè);瞄準(zhǔn)環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)：就是要在公司發(fā)展的基礎(chǔ)上為環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)的建設(shè)與發(fā)展作出貢獻(xiàn)。

三,、公司的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)

公司總體發(fā)展目標(biāo),，是要把擔(dān)保公司建設(shè)成為業(yè)務(wù)發(fā)展良好、內(nèi)控體系完善,、富有成長性的擔(dān)保公司,，把它打造成為一流的擔(dān)保融資企業(yè)。大致分為三個(gè)階段：

第一階段：以鋼市的鋼貿(mào)商戶為依托,，對于他們在開展鋼材貿(mào)易過程中的融資需求,，公司為其向銀行的貸款提供擔(dān)保服務(wù)。由于前期引進(jìn)的各鋼貿(mào)商戶大多為同鄉(xiāng),，并且在全國各鋼材市場相互合作多年,，彼此對資質(zhì)、信譽(yù)都很了解,。

這一階段的目標(biāo)主要是夯實(shí)基礎(chǔ),，盡一切可能地杜絕信用風(fēng)險(xiǎn)，并逐步增加積累,，充實(shí)保證金,。

第二階段：隨著公司在當(dāng)?shù)卦瑢Ξ?dāng)?shù)氐慕?jīng)營企業(yè)合作交往的過程中,，積累一定的優(yōu)質(zhì)客戶資源的前提下,，在為鋼市商戶服務(wù)的基礎(chǔ)上逐步擴(kuò)大服務(wù)對象和業(yè)務(wù)范圍，

這一階段的目標(biāo)主要是在嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上,，提高服務(wù)水平,，拓展業(yè)務(wù)渠道，壯大公司的實(shí)力,。

第三階段：隨著公司的發(fā)展和實(shí)力的壯大,，逐步把公司打造成為威海一流的擔(dān)保融資企業(yè)，逐步樹立“擔(dān)?！钡钠放?，。

這一階段的主要目標(biāo)是進(jìn)一步提高服務(wù)水平，逐步樹立“擔(dān)?！钡钠放?，公司成為環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)建設(shè)中的一員。

四,、公司經(jīng)營規(guī)劃

(一)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃

1,、業(yè)務(wù)發(fā)展思路

(1) 前期業(yè)務(wù)發(fā)展的整體思路是以鋼市的鋼貿(mào)商戶為依托，以貸款擔(dān)保為主要業(yè)務(wù)品種,，利用熟知鋼貿(mào)行業(yè)的優(yōu)勢,，杜絕風(fēng)險(xiǎn)，扎實(shí)打好業(yè)務(wù)基礎(chǔ);

(2)逐步加強(qiáng)當(dāng)?shù)亟?jīng)營企業(yè)合作既為鋼市商戶服務(wù)又為當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)提供貸款擔(dān)保,，還可以從事其他擔(dān)保業(yè)務(wù),。

(3)在條件成熟時(shí)申請?jiān)O(shè)立跨省經(jīng)營業(yè)務(wù)，積極參與環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)建設(shè)中,。

(4)與建行,、工行、山東農(nóng)信社等多家銀行建立合作關(guān)系,，既為鋼貿(mào)商戶擴(kuò)大了融資的選擇,，也促進(jìn)了業(yè)務(wù)的拓展。

2,、擔(dān)保費(fèi)收入計(jì)劃

公司第一年預(yù)計(jì)能為鋼市的鋼貿(mào)商戶的3億元左右的貸款提供擔(dān)保服務(wù),，擔(dān)保費(fèi)收入為600萬元左右，第二年預(yù)計(jì)能為商戶5億貸款提供擔(dān)保服務(wù),，擔(dān)保費(fèi)收入為1000萬元左右,，第三年預(yù)計(jì)能為7億貸款提供擔(dān)保服務(wù)，擔(dān)保費(fèi)收入為1400萬元左右,。

(二)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃

1、近期對全體員工和股東進(jìn)行一次業(yè)務(wù)知識培訓(xùn),，提高擔(dān)保項(xiàng)目的專業(yè)業(yè)務(wù)工作和評審水平,。

2、按照《暫行管理辦法》對各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理制度進(jìn)行修訂,，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要逐步配套完整,，建立起科學(xué)的項(xiàng)目決策程序和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。

3,、計(jì)劃在今年春節(jié)期間在家鄉(xiāng)進(jìn)行一次招商活動,，讓更多商戶認(rèn)識鋼市和擔(dān)保公司，然后從中優(yōu)選資質(zhì)和信用好的商戶入場,，從而從源頭上控制風(fēng)險(xiǎn),，為發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4、制定長期的風(fēng)險(xiǎn)基金和擔(dān)保資金的補(bǔ)償機(jī)制,，即制定《風(fēng)險(xiǎn)金提取與使用辦法》和《擔(dān)保資金補(bǔ)償管理機(jī)制》,，切實(shí)在這兩項(xiàng)基金的提取，存管,，使用上有一個(gè)規(guī)范的操作和 長期穩(wěn)定的補(bǔ)充來源,。

5、雖然公司尚在起步階段,，但即著手加強(qiáng)在保項(xiàng)目的動態(tài)跟蹤

管理,，建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)急預(yù)案和相應(yīng)的機(jī)制。

(三)人力資源規(guī)劃

擔(dān)保業(yè)與銀行,、信托,、保險(xiǎn)等行業(yè)相比較，還處在發(fā)展的幼稚期,，還有賴于擔(dān)保機(jī)構(gòu)在自身業(yè)務(wù)實(shí)踐中探索,、積累和創(chuàng)新。現(xiàn)階段公司通過培養(yǎng)和引進(jìn)人才,，最大限度的發(fā)揮人力資本的作用,，努力形成公司的專業(yè)技術(shù)能力，對于人力資源規(guī)劃如下：

1,、建立健全先進(jìn)的用人體制

(1)人才的引用堅(jiān)持“專業(yè)化,、規(guī)范化”的方針為基礎(chǔ)，引進(jìn)人才除注重文化水平,、專業(yè)知識外,，更要求具有相應(yīng)的行業(yè)資歷以及群體資源優(yōu)勢的人才。

(2)建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)人才,，對新員工進(jìn)行上崗前的培訓(xùn)學(xué)習(xí),，派出人員到兄弟擔(dān)保公司進(jìn)行交流學(xué)習(xí)等方式以提高員工的專業(yè)水平。

(3)為員工設(shè)計(jì)生涯規(guī)劃提供良好的工作環(huán)境,，強(qiáng)化員工長期服務(wù)觀念,。公司已與土地部門協(xié)商計(jì)劃將鋼市土地劃轉(zhuǎn)部分作為**公司的資產(chǎn)，并建相應(yīng)的商住樓,。

2,、人力資源規(guī)劃表

投資擔(dān)保有限公司

公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書篇二

一、歷 史 回 顧

*公司于一九九x年成立,。當(dāng)時(shí),，國家正在實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，對私營企業(yè)的政策開始放寬,，各種機(jī)會隨之涌現(xiàn),。創(chuàng)始人憑借自己的膽識與眼光，適時(shí)切入速食面市場，經(jīng)過六七年的打拼,，積累了一定的原始資本,。

隨著一線品牌產(chǎn)能的擴(kuò)大、銷量的增加和眾多二線品牌后來者的進(jìn)入,，xx市場逐漸飽和,，*企業(yè)掌門人及時(shí)調(diào)整經(jīng)營方向，從一九九六年起即轉(zhuǎn)做飲料的生產(chǎn)與銷售,，經(jīng)歷了飲料市場從果汁到即飲茶再到乳飲料,、功能飲料等轉(zhuǎn)變的幾次興起與高潮;在此期間，為緩解飲料銷售淡旺季對企業(yè)內(nèi)部的壓力,，有效利用企業(yè)各項(xiàng)資源,，從一九九八年起，公司又開始了調(diào)味品的生產(chǎn)與銷售：經(jīng)過這八年多的奮斗,，公司的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大,，技術(shù)開發(fā)能力不斷增強(qiáng)，經(jīng)營管理水平不斷提高,，市場反應(yīng)速度也在不斷加快企業(yè)整體競爭力和品牌影響力均獲取了長足的發(fā)展,。當(dāng)然，隨著市場競爭激烈程度的加劇,，近兩年企業(yè)的總體產(chǎn)值與銷量進(jìn)展速度均在減緩,，而利潤卻在下降。

特別需要指出的是,，從二零零x年起,，*公司實(shí)行全質(zhì)化管理，倡導(dǎo)“全員參與,，全力以赴,，全面推行”的運(yùn)作方針，不斷加強(qiáng)企業(yè)軟硬件建設(shè),，順利通過了iso9001：20xx國

際質(zhì)量體系認(rèn)證,、qs食品質(zhì)量安全市場準(zhǔn)入認(rèn)證、haccp危害分析與關(guān)鍵控制點(diǎn)國際認(rèn)證以及出口食品生產(chǎn)企業(yè)衛(wèi)生注冊認(rèn)證,，為*公司參與國內(nèi)乃至國際市場競爭增添了一支支有力的武器!

從二零零x年起，順應(yīng)“決勝終端”,、“深度分銷”和“渠道扁平化”等飲料市場發(fā)展趨勢的要求,，*公司即開始進(jìn)行營銷渠道的轉(zhuǎn)換與升級。首先,，全線開通了世界第一大零售商沃爾瑪在整個(gè)中國的各大分店,，開通了世界第二大零售商家樂福在華南與西南區(qū)共計(jì)十多家分店，并隨之形成了一浪猛似一浪的熱銷氣勢;隨后，萬佳,、百佳,、新一佳、好又多,、吉之島等各大賣場也陸續(xù)開通,，廣東省終端網(wǎng)絡(luò)已基本健全，并逐步把由此總結(jié)出的完整終端運(yùn)作模式推向全國為打響品牌之戰(zhàn)開了好頭,，起了好步!

十年多了,，風(fēng)雨兼程，*公司還能夠生存據(jù)統(tǒng)計(jì),，中國企業(yè),，能夠生存五年的，100家中不到10家并積淀了巨大的發(fā)展?jié)摿?，?shí)屬不易!

十年多了,，歷經(jīng)滄桑，*公司依然在市場的激流中飄搖起伏而五年往往即造就一個(gè)品牌并潛伏著許多的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),，實(shí)堪惋惜!

二,、swot 分 析

*公司的發(fā)展受外因和內(nèi)因的作用，充滿了機(jī)遇,，也面臨著威脅;具備優(yōu)勢,，又不乏劣勢具體分析如下：

(一)環(huán)境中的機(jī)遇(opportunity)

1、 改革開放不斷深化的中國,，國民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步增長,。國家加速西部大開發(fā)的步伐，使經(jīng)濟(jì)發(fā)展更趨平衡,，這給國內(nèi)眾多企業(yè)帶來了新的機(jī)遇,。

2、食品飲料行業(yè)里,，國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè),，特別是第一梯隊(duì)以下的中小企業(yè)，經(jīng)營管理水平普遍偏低,，大部分企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念及品牌意識,，國內(nèi)食品行業(yè)“名牌”空間較大，要抓住這一契機(jī),，在今后的工作中,，把品牌意識放在首位，著力塑造品牌,，“早意識,，早著手”,，前期塑造品牌的投資，將比“品牌大戰(zhàn)”來臨后要少得多,，也將會收到事半功倍的效果,。

3、國內(nèi)食品飲料行業(yè),，大部分廠家生產(chǎn)設(shè)備落后,，技術(shù)含量較低，*公司可憑借其設(shè)備優(yōu)勢,、質(zhì)量優(yōu)勢,、規(guī)模優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢等與之抗衡,，并找出產(chǎn)品市場切入點(diǎn),，在優(yōu)勢市場超過對手。

4,、從目前的產(chǎn)品看：奶飲料,、茶飲料、果汁飲料,、功能性飲料,、調(diào)味品系列等，包裝設(shè)計(jì)具一定水準(zhǔn),，質(zhì)量尚可,，價(jià)格較為合理，各種規(guī)格齊全,，適合不同階層的人士消費(fèi),，有著巨大的市場空間。

(二)環(huán)境中的威脅(threatness)

1,、 威脅之一：

機(jī)遇往往是伴隨著威脅同時(shí)并存,。“品牌”空間的另一面是競爭手段的低劣,，惡性的價(jià)格戰(zhàn),，特別是一些即無實(shí)力、又無技術(shù)的地方工廠,，靠生產(chǎn)低質(zhì),、廉價(jià)或假冒產(chǎn)品及通過不正常的經(jīng)營手段，對優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品造成一定威脅(主要表現(xiàn)在價(jià)格方面),。加之新增廠家或一些老廠規(guī)模擴(kuò)大,、經(jīng)驗(yàn)的成熟、設(shè)備的更新,、銷售網(wǎng)絡(luò)的健全,、品牌意識的加強(qiáng)等，商戰(zhàn)將愈演愈烈(價(jià)格,、經(jīng)營手段等),，也將會對一些規(guī)模大、產(chǎn)量大,、質(zhì)量好,、價(jià)格相對高的廠家造成嚴(yán)重威脅。

2,、威脅之二：

食品飲料行業(yè),，特別是飲料行業(yè)，產(chǎn)品本身差異化小,，技術(shù)含量低且進(jìn)步緩慢,，使得今后相當(dāng)時(shí)期內(nèi)也難得通過技術(shù)進(jìn)步與創(chuàng)新等手段來謀求產(chǎn)品“硬件”的系列化，難已獲得產(chǎn)品自身的獨(dú)特賣點(diǎn),，從而使該行業(yè)很難走出價(jià)格的漩渦,。

3、威脅之三：

食品飲料批發(fā)環(huán)節(jié)及大部分終端,，普遍缺乏形象建設(shè),，大部分的經(jīng)營服務(wù)水平較低，推行品牌戰(zhàn)備還缺乏一個(gè)規(guī)范的能與名牌“身份”相適應(yīng)的通路及零售店,。而推廣品牌戰(zhàn)略必須從通路及終端做起,，費(fèi)時(shí)、費(fèi)力,。

4,、威脅之四：

無論是消費(fèi)者已認(rèn)可的名牌產(chǎn)品，還是尚未認(rèn)可的“好產(chǎn)品”,，

除大力度的廣告宣傳外,，一個(gè)消費(fèi)者信得過、走貨快的銷售

窗口,，也很重要?，F(xiàn)在國內(nèi)的一些a類賣場，進(jìn)場條件極其苛刻,。但一些廠家,，為了擴(kuò)大銷量，提高產(chǎn)品知名度不得不委曲求全,，明知微利或虧本也要往里擠,，從而給廠家造成成本增加，有銷量而無利潤,。

5,、威脅之五：

從飲料市場目前的渠道競爭環(huán)境來說,，做批發(fā)與流通我們均比不上一線品牌，第一集團(tuán)軍,，如康師傅,、統(tǒng)一、二樂,、娃哈哈,、樂百氏、匯源等;從飲料市場二線品牌,，第二集團(tuán)軍的競爭態(tài)勢來說,，做批發(fā)我們比不上日康、珠江等,，做商超比不上維他,、仙津、津威,、強(qiáng)人,、創(chuàng)康等。

6,、威脅之六：

今年,，飲料生產(chǎn)企業(yè)的負(fù)責(zé)人都慨嘆“生意難做，產(chǎn)品毛利率下降”,。導(dǎo)致飲料行業(yè)今年“錢越來越難賺”的重要因素,，正是食糖、pe原料,、pet塑料瓶的進(jìn)貨價(jià)暴漲,。原材料價(jià)格坐上“直升機(jī)”，成為拉低行業(yè)利潤的主要因素,，正牽動著所有飲料生產(chǎn)企業(yè)的神經(jīng),。

(二)*公司營銷強(qiáng)勢(strengthen)

① 信息反應(yīng)靈，產(chǎn)業(yè)調(diào)整快,，產(chǎn)品換代快所謂的“船小好調(diào)頭”;

② 包裝靈活多樣,，精美新穎包裝即廣告;

③ 總經(jīng)理親自抓營銷，人員推廣得力,，與經(jīng)銷商關(guān)系相對融洽;

④ 多渠道并舉(總經(jīng)銷,、經(jīng)銷、直銷,、混合經(jīng)銷,、外銷、獨(dú)自或合作開發(fā)終端等,，渠道拓展不拘一格);

⑤ 有效的質(zhì)量控制,，一定的成本優(yōu)勢,。

(三)*公司營銷弱勢(weakness)

1、營銷弱勢內(nèi)容

① 缺乏資源優(yōu)勢(如：不具備固定的奶原料生產(chǎn)基地,，茶葉原料生產(chǎn)基地,、果汁原料生產(chǎn)基地等);

② 缺乏資金優(yōu)勢(不具備與第一梯隊(duì)企業(yè)相抗衡的實(shí)力);

③ 缺乏品牌知名度與影響力;

④ 不具備獨(dú)立的科研開發(fā)能力;

⑤ 管理與行銷整體水平有待提高。

2,、弱勢應(yīng)對策略

① 不要長久地固守在某一產(chǎn)業(yè)或行業(yè)，應(yīng)不斷地適時(shí)推出新產(chǎn)品,，淘汰舊產(chǎn)品; ② 短期內(nèi)不宜作大型的市場運(yùn)作(如電視廣告投放,，大型促銷活動的舉行等); ③ 每一營銷活動的開展，均應(yīng)以利潤為第一考慮要素做不了品牌,，可以有品牌形象展示或終端品牌露出;

④ 不輕易涉足高科技產(chǎn)品行列;

⑤ 市場拓展應(yīng)有序進(jìn)行,，不能冒進(jìn)。

三,、發(fā) 展 戰(zhàn) 略

(一)可供選擇的戰(zhàn)略分析：

1,、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略的重點(diǎn)是通過對總成本的控制來維護(hù)產(chǎn)品相對較低的成本以獲得競爭力，即要求企業(yè)在成本控制方面有相對優(yōu)勢,，如原材料與包裝物的采購控制管理,、生產(chǎn)過程的成本管理、人力資源管理,、設(shè)備管理等,。該戰(zhàn)略適合*公司目前的核算體系及經(jīng)營方式。

2,、集中化戰(zhàn)略

許多成功的中小企業(yè)往往采取這一戰(zhàn)略,。該戰(zhàn)略是為了避免同實(shí)力雄厚的大公司作正面沖突，往往集中精力于某一市場,。這方面前期做得比較好,，目前，我們?nèi)孕璨扇〈藨?zhàn)略,，不能廣種薄收,。

3、差異化戰(zhàn)略

大多數(shù)成功的大企業(yè)均采取這一戰(zhàn)略,，對于目前來說,，也是較好的選擇。差異化是指企業(yè)通過獲得差別于同類競爭性產(chǎn)品的“賣點(diǎn)”來謀求產(chǎn)品的持久競爭力,。正如前文威脅分析所言,，食品飲料產(chǎn)品“硬件”本身很難獲得差異化，我們只能在經(jīng)營策略上創(chuàng)造出更大的差異化,，如利用品牌形象與知名度,，創(chuàng)造出消費(fèi)者的品牌偏好(盡管產(chǎn)品是一樣的),。個(gè)性鮮明的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、新穎獨(dú)特的促銷手段,、專利化的個(gè)性包裝以及別具一格,、不同凡響的管理模式與發(fā)展戰(zhàn)略等。

4,、適應(yīng)性戰(zhàn)略

隨著市場環(huán)境的變化,，不斷調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營方向與目

標(biāo)，而非刻意選擇上述三種的某一種,，或者稱之為“沒

有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”,。這也是*公司目前的最佳選擇。

*公司整體上沒有優(yōu)勢,，局部上卻會有優(yōu)勢或某個(gè)環(huán)節(jié),，或某個(gè)方面，或某個(gè)區(qū)域,，或某個(gè)時(shí)期,，哪怕是單個(gè)的個(gè)體有優(yōu)勢，也要以其為中心,，迅速孵化出單個(gè)的整體借此打造局部核心競爭力,，進(jìn)而帶動企業(yè)整體競爭力。

(二)總體發(fā)展戰(zhàn)略確立

1,、實(shí)行“八化”管理,，打造起飛平臺。

(“八化”是指：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化,、流程表單化,、管理數(shù)據(jù)化、人才專業(yè)化,、營銷陣地化,、形象社會化、團(tuán)隊(duì)人性化,、行動軍事化)

2,、利用品牌優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢,、研發(fā)優(yōu)勢,、管理優(yōu)勢等無形資產(chǎn)廣泛尋求行業(yè)內(nèi)的橫向

聯(lián)合，利用有限的資金在短期內(nèi)迅速擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模與品種范圍,，鞏固并不斷提高“”在行業(yè)內(nèi)的地位,。

3、轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營理念，把經(jīng)營目標(biāo)從追求短期利潤最大化轉(zhuǎn)變?yōu)樽非箝L遠(yuǎn)資產(chǎn)增值(包括無形資產(chǎn))的最大化,，以此贏得企業(yè)經(jīng)營的所有相關(guān)群體,，如經(jīng)銷商、消費(fèi)者,、員工及其它社群組織等的全面支持,，把促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的手段從“經(jīng)銷獲利”為主轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新獲利”為主，包括戰(zhàn)略管理,、技術(shù),、產(chǎn)品、營銷等的全方位創(chuàng)新,。

四,、發(fā) 展 路 線

綜合以上swot分析與發(fā)展戰(zhàn)略陳述，公司中短期發(fā)展總路線可以歸納為：準(zhǔn)確掌握市場動向,，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局，適時(shí)推出適銷產(chǎn)品;重視行銷隊(duì)伍的建設(shè)與管理,，走多渠道行銷路線,，并配合一定的經(jīng)銷優(yōu)惠、終端促銷與品牌形象展示;有效控制產(chǎn)品質(zhì)量,，合理規(guī)劃行銷費(fèi)用,，適當(dāng)強(qiáng)化成本優(yōu)勢使*公司始終以靈活而穩(wěn)健的姿態(tài)，從勝利走向勝利,，從輝煌走向輝煌!

公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書篇三

一,、公司簡介

機(jī)構(gòu)創(chuàng)立于1996年，是由長期在中國,、美國,、新加坡三國傳媒領(lǐng)域從事經(jīng)營管理的資深人士創(chuàng)立的、在中國從事電視傳媒業(yè)并擁有海外業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的傳媒公司,。

機(jī)構(gòu)包括分別注冊于北京,、洛杉磯、新加坡的四家電視和廣告公司,，目前企業(yè)總?cè)藬?shù)為61人,。

二、產(chǎn)品與服務(wù)

(一)影視節(jié)目：從海外購買或自己包裝,、制作影視節(jié)目,，向國內(nèi)各地電視臺、音像出版公司,、寬帶網(wǎng)絡(luò)等媒體公司出售其播映版權(quán)而獲利,。

公司也向海外銷售中國制作的影視節(jié)目。

(二)電視欄目：對國內(nèi)外的影視素材進(jìn)行市場定位、策劃,、包裝,、制作、整合,，形成自有本土版權(quán),、獨(dú)立品牌的電視節(jié)目，通過在全國各地電視頻道播映獲取相應(yīng)廣告時(shí)段的廣告收入,。

公司目前擁有覆蓋全國的電視欄目有四個(gè),，其中包括：(80家電視頻道)、(60家頻道),，總覆蓋收視人口超過6億,。

三、行業(yè)與市場分析

電視媒體產(chǎn)業(yè)是中國政府最后開放的行業(yè),，隨著目前廣電政策的逐步放松,，這個(gè)其經(jīng)濟(jì)效應(yīng)被長期壓抑的行業(yè)正顯示出極大的上升和贏利空間。

“制播分離”,、“頻道所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離”,、“網(wǎng)臺分離”這些新政策都直接或間接地給非國有電視企業(yè)帶來了擴(kuò)大市場份額的機(jī)會。

至xx年,，中國擁有11.85億電視觀眾,、1000家以上各類電視臺，已成為世界上最大的電視觀眾市場和電視內(nèi)容需求市場之一,。

互動電視,、寬帶網(wǎng)絡(luò)、vod點(diǎn)播等數(shù)字媒體的快速發(fā)展在未來三年內(nèi)將為影視內(nèi)容提供商帶來更大規(guī)模的收益,。

在電視內(nèi)容提供,、電視廣告經(jīng)營、寬帶內(nèi)容提供,、音像內(nèi)容提供等方面都占據(jù)一定的市場份額,。

四、市場份額與競爭

在面向全國發(fā)行的電視欄目市場領(lǐng)域里,，主要欄目目前占全國各地頻道總共13520小時(shí)/年的節(jié)目時(shí)段,，市場占有率在同類公司里排名第二位。

在此類市場領(lǐng)域的廣告市場上,，擁有全國各地頻道676小時(shí)/年的廣告時(shí)間,。

廣告時(shí)間的市場公開價(jià)格總額為1.29億元人民幣，在同類公司里排名也是第二位,。

在面向全國發(fā)行的電視欄目市場領(lǐng)域中,，自xx年1月起,，隨著新節(jié)目的不斷推出，市場份額已超過探索頻道,、新華社,、歡樂傳媒等主要競爭者，僅排名在光線傳播之后,。

在未來兩年里,，仍將保持目前的市場擴(kuò)張和市場份額增長趨勢，到xx年中旬成為欄目數(shù)量,、占有頻道時(shí)間,、廣告價(jià)值總額排名第一的電視節(jié)目公司。

在影視內(nèi)容版權(quán)交易的市場領(lǐng)域里,，xx年以800小時(shí)以上節(jié)目量,，

6,964,207元銷售收入在同類公司里排名居2-3名。

主要競爭者為：映佳國際,、大陸橋,、唐龍國際。

xx年,，與中央電視臺的海外節(jié)目交易收入為4,804,412元人民幣,，是該臺的第二大海外節(jié)目交易伙伴。

五,、營銷戰(zhàn)略

以迅速擴(kuò)大市場占有率，進(jìn)一步形成市場領(lǐng)先者的地位為公司的營銷戰(zhàn)略,。

目前已經(jīng)取得顯著成效：一年以來公司提供的節(jié)目在占有頻道時(shí)間,、廣告價(jià)值總額等方面在同類市場領(lǐng)域里排名都上升至第二位。

六,、企業(yè)競爭優(yōu)勢

(一)海外節(jié)目供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)

基于創(chuàng)始人的海外傳媒背景及其運(yùn)作經(jīng)驗(yàn),，已經(jīng)建立起一個(gè)覆蓋全球的節(jié)目供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)(由中國節(jié)目公司、洛杉磯和新加坡分公司組成),，公司在海外節(jié)目供應(yīng)和內(nèi)容集成方面的能力遠(yuǎn)勝于主要競爭對手,。

(二)擁有完善的電視節(jié)目產(chǎn)業(yè)鏈條

是國內(nèi)少數(shù)幾個(gè)擁有完善的電視節(jié)目產(chǎn)業(yè)鏈條(策劃—片源整合—制作—發(fā)行—市場營銷—廣告—多媒體開發(fā))的電視企業(yè)之一，并在產(chǎn)業(yè)鏈的大多數(shù)環(huán)節(jié)上都具備業(yè)內(nèi)一流的實(shí)力,。

公司的節(jié)目供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)由全球300余家主要的制作公司構(gòu)成,，國內(nèi)發(fā)行網(wǎng)絡(luò)可定期把節(jié)目供達(dá)200家以上地方電視頻道。

在廣告經(jīng)營方面,，公司已經(jīng)建立起一個(gè)有豐富經(jīng)驗(yàn)的銷售團(tuán)隊(duì),，并與茅臺酒、波導(dǎo)手機(jī),、中國網(wǎng)通等越來越多的國內(nèi)外知名產(chǎn)品品牌有了良好的合作,。

(三)龐大的節(jié)目庫

公司長年積累形成的影視節(jié)目庫包括超過1300小時(shí)的自有版權(quán)母帶庫、xx0小時(shí)的具有優(yōu)先使用權(quán)的母帶庫、35000小時(shí)的樣帶庫,、3,000,000小時(shí)全球節(jié)目資料庫,，是目前國內(nèi)最完整的節(jié)目庫之一。

(四)企業(yè)品牌

目前已成為國內(nèi)電視業(yè)最知名的電視公司之一,。

同時(shí),，英文品牌在海外電視業(yè)被廣泛認(rèn)知為“oneofthemostimportantchinabuyer”(最重要的中國交易商之一)。

七,、管理團(tuán)隊(duì)

?,，創(chuàng)始人，聯(lián)合總裁,。

曾在新加坡,、美國長期從事電視傳媒事業(yè)，在影視節(jié)目策劃,、市場運(yùn)作方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn),。

目前作為中國民營傳媒界的代表人物，他在電視界享有廣泛的知名度,。

他一直是“亞洲電視論壇atf”,、“中國電視金鷹節(jié)”等國內(nèi)外重要傳媒業(yè)盛會的演講嘉賓。

?,，創(chuàng)始人,，聯(lián)合總裁。

長期在海外和北京,、上海從事電視傳媒業(yè)的投資和運(yùn)營,。

極強(qiáng)的傳媒運(yùn)作能力和產(chǎn)業(yè)整合能力使他成為目前國內(nèi)電視圈內(nèi)具有影響力的傳媒經(jīng)營者。

?,，美國公司創(chuàng)始人,、海外總經(jīng)理。

長期在好萊塢的電視職業(yè)生涯使她成為通曉國際電視行業(yè)并具有很強(qiáng)經(jīng)營能力的職業(yè)經(jīng)理人,。

除了以上來自新加坡,、美國的高層傳媒經(jīng)營人，公司還擁有一支富有傳媒專業(yè)經(jīng)驗(yàn)的本土核心團(tuán)隊(duì),，共同形成一個(gè)高效率的管理層,。

八、長期發(fā)展目標(biāo)

通過進(jìn)一步加強(qiáng)公司已經(jīng)具備的傳媒產(chǎn)業(yè)鏈的各主要環(huán)節(jié),，形成更為完善的傳媒業(yè)經(jīng)營平臺,。

在未來五年內(nèi)，公司將發(fā)展成為以電視媒體的內(nèi)容提供和媒體經(jīng)營為主,，同時(shí)涉及平面媒體,、數(shù)字化媒體等其它媒體的跨媒體綜合性傳媒集團(tuán),。

xx年，公司的年?duì)I業(yè)額將超過億元,，xx年,，公司的年?duì)I業(yè)額將超過3億元。

九,、財(cái)務(wù)預(yù)測與融資計(jì)劃

公司在未來兩年的高速成長中,，將分別形成2419.58萬元、7201.37萬元的銷售收入以及2227.50萬元,、6278.67萬元的現(xiàn)金流入,。

第一期融資計(jì)劃：以增資擴(kuò)股方式融資1000萬—3000萬元人民幣;出讓股份范圍：10%—35%,資金使用：進(jìn)一步擴(kuò)大市場占有率，更迅速地占據(jù)市場領(lǐng)先地位;大幅度增強(qiáng)自制節(jié)目能力和節(jié)目開發(fā)能力,。

第二期融資計(jì)劃：以增資擴(kuò)股方式融資3000萬—5000萬元人民幣;出讓股份范圍：10%—30%,資金使用：頻道經(jīng)營與戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)擴(kuò)展,。

公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書篇四

年度經(jīng)營計(jì)劃，是指在戰(zhàn)略的指引下,，按照企業(yè)的經(jīng)營方針,，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，分析企業(yè)如何支配企業(yè)源來達(dá)到預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)而制訂的一系列行動方案,。

年度經(jīng)營計(jì)劃并不是組織每年的贏利計(jì)劃,，而是基于執(zhí)行的組織經(jīng)營計(jì)劃，主要側(cè)重點(diǎn)在于營銷,，實(shí)現(xiàn)贏利的需求,，就必須兼顧組織環(huán)境，執(zhí)行效率等外圍客觀因素,。

“經(jīng)營=組織工作x生產(chǎn)工作x營銷工作”

能夠有效提升企業(yè)運(yùn)營效率的年度經(jīng)營計(jì)劃,，必然是考慮到組織工作，生產(chǎn)工作和營銷工作的綜合性計(jì)劃,，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標(biāo)分解計(jì)劃。

不但要探討如何制定各掊門的工作目標(biāo),，還要研究如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo),。

年度經(jīng)營計(jì)劃，將引導(dǎo)企業(yè)成功走出依據(jù)經(jīng)驗(yàn)制訂計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)陷阱,，讓企業(yè)依據(jù)邏輯,，依據(jù)數(shù)據(jù)，依據(jù)科學(xué)完善經(jīng)營體系,，實(shí)現(xiàn)最關(guān)鍵三個(gè)轉(zhuǎn)變：

從經(jīng)營機(jī)會到經(jīng)營能力的轉(zhuǎn)變!

從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營品牌的轉(zhuǎn)變!

從經(jīng)營個(gè)體到經(jīng)營組織的轉(zhuǎn)變!

一位優(yōu)秀的總經(jīng)理是思考者而非執(zhí)行者,，他需要考企業(yè)未來的生存模式和經(jīng)營形態(tài)，同時(shí)需要合理地調(diào)配各種資源——資金,，產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，組織結(jié)構(gòu)等,，在某一段時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

企業(yè)內(nèi)部,，系統(tǒng)層級的工作必須由總經(jīng)理主導(dǎo),，只有總經(jīng)理才有足夠的權(quán)力及能力協(xié)調(diào)好復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃問題，系統(tǒng)層級的工作是宏觀且長遠(yuǎn)的經(jīng)營行為,，決定企業(yè)的生存狀態(tài),。

計(jì)劃層級

總經(jīng)理是制定年度計(jì)劃者，而非執(zhí)行者,，總監(jiān)是企業(yè)的計(jì)劃層級管理者,，主要工作任務(wù)是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)生成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃，并保障這些計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn),。

總監(jiān)主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)職能：一是生成“策略”的職能,，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要示，分析出具體的執(zhí)行策略,，也就是做計(jì)劃;二是“管理”職能,，要能夠有效的監(jiān)督，管理,，控制計(jì)劃的落實(shí),。

項(xiàng)目層級

總經(jīng)理根據(jù)市場環(huán)境和公司資源的綜合評估結(jié)果制訂戰(zhàn)略目標(biāo)：五年內(nèi)公司要成為行業(yè)內(nèi)第一。

營銷總監(jiān)根據(jù)這個(gè)目標(biāo)設(shè)定五年中每一年的工作計(jì)劃,，第一年將市場占有率擴(kuò)大為40%,。

根據(jù)這個(gè)計(jì)劃，部門經(jīng)理就必須擬定出一系列工作項(xiàng)目,，比如說提高產(chǎn)品終端覆蓋率,，提升經(jīng)銷商滿意度，改進(jìn)產(chǎn)品性能或包裝,，降低零售價(jià)格等,。

這些項(xiàng)目依次完成之后，市場占有率擴(kuò)大40%的計(jì)劃將補(bǔ)實(shí)現(xiàn),。

項(xiàng)目層級的管理者是部門經(jīng)理,，主要工作職責(zé)是制訂，管理并監(jiān)控工作項(xiàng)目的完成情況,。

項(xiàng)目層級是企業(yè)最重要的管控層級,，從項(xiàng)目的執(zhí)行數(shù)量和質(zhì)量上就可以清晰地評估企業(yè)計(jì)劃的實(shí)施情況。

任務(wù)層級

任務(wù)層級對執(zhí)行者的管理素養(yǎng)要求不高,，更偏重于執(zhí)行能力,。

活動層級

活動層給是企業(yè)管理中最細(xì)致而又最頻繁的工作，通常由助理和秘收來完成,。

由于活動層給的工作龐雜且隨機(jī)性很強(qiáng),，所以大多數(shù)管理者往往忽視對該層級工作的管理,。

“管理是一種實(shí)踐”，對行為過分苛責(zé)必然使管理的藝術(shù)性蕩然無存,，把人管理成機(jī)器設(shè)備并不是管理的目的,。

用項(xiàng)目管理描述年度經(jīng)營計(jì)劃

不同層級的管理者：總經(jīng)理是一個(gè)公司的系統(tǒng)管理者，總監(jiān)是計(jì)劃管理者,，部門經(jīng)理是項(xiàng)目管理者,，主管是任務(wù)管理者，普通員工是活動管理者,。

現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題,，其實(shí)是忽略了項(xiàng)目層級的管理內(nèi)容，很多企業(yè)都有自己的計(jì)劃,，但是沒有做好計(jì)劃層級與項(xiàng)目層級之間的銜接,，將計(jì)劃直接下達(dá)到任務(wù)層級中：比如說某企業(yè)計(jì)劃把年銷售額提升2人億，卻不計(jì)算這兩個(gè)億到底從哪兒提升,，只知道想要提高銷售額就必須擴(kuò)大生產(chǎn),，加大促銷力度等，于是,，該企業(yè)在算清楚達(dá)成計(jì)劃 的生產(chǎn)成本和銷售成本后,，就開始瘋狂的生產(chǎn)產(chǎn)品，鋪天蓋地地進(jìn)行促銷活動,。

可是到年底一算帳,，無論計(jì)劃是否完成，企業(yè)的利潤都非常低,。

銷售額的提升并不等于利潤也相對應(yīng)的提升

這就是缺少對項(xiàng)目層級管控的結(jié)果,，正常情況應(yīng)該是這樣：首先，提出兩個(gè)億的銷售增長幅度,，其次,，要進(jìn)行一次系統(tǒng)的，詳細(xì)的市場調(diào)研,，根據(jù)調(diào)研結(jié)果,，生成若干的經(jīng)營策略，再次,，各個(gè)部門根據(jù)已生成的經(jīng)營策略擬定達(dá)成指標(biāo)的一系列工作項(xiàng)目，最后,，根據(jù)工作項(xiàng)目分解出合理的工作任務(wù),。

在此過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是通過對工作項(xiàng)目的考評來監(jiān)控年度經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施情況,，而不是盲目的監(jiān)管任務(wù)層級的工作,，無的放矢般在市場中亂撞,。

年度經(jīng)營計(jì)劃并不是口號，企業(yè)管理者要根據(jù)經(jīng)營目標(biāo),，制定出一系列支持目標(biāo)的項(xiàng)目,，再有效的管理這些項(xiàng)目確保其順利實(shí)施，只有這樣才能完成計(jì)劃,。

計(jì)劃也才是有意義的,，很多企業(yè)管理者因?yàn)闆]有能力將計(jì)劃分解成支撐計(jì)劃的工作項(xiàng)目，或是沒有意識到經(jīng)營管理的重點(diǎn),，所以被迫管理任務(wù)層級的工作,，由此造成企業(yè)資源的極大浪費(fèi)，以及企業(yè)市場前景的自我毀滅,。

項(xiàng)目管理的具體內(nèi)容

項(xiàng)目以一套獨(dú)特而又相互聯(lián)系的工作事務(wù)為前提的,，有效地利用資源，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定的目標(biāo)所做的努力,。

項(xiàng)目的六個(gè)主要特征

項(xiàng)目主要特征 a,、明確的目標(biāo) 其結(jié)果只可能是一種期望的產(chǎn)品，也可能是一種所希望得到的服務(wù)等

b,、獨(dú)立性質(zhì) 項(xiàng)目與項(xiàng)目之間相對獨(dú)立

c,、資源成本的約束性 每一個(gè)項(xiàng)目都需要運(yùn)用各種資源來實(shí)施，而資源是有限的

d,、項(xiàng)目實(shí)施的一次性 每個(gè)項(xiàng)目只進(jìn)行一次

e,、項(xiàng)目的不確定性 項(xiàng)目的具體實(shí)施中，外部和內(nèi)部因素總是會發(fā)生一些變化,，因此項(xiàng)目存在不確定性

f,、結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性 結(jié)果確定在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)

項(xiàng)目管理

所謂項(xiàng)目管理，就是項(xiàng)目的管理者在有限的資源約束下,，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn),，方法和理論，對項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理,，即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃,，組織，指揮,，協(xié)調(diào),，控制和評價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo),。

按照傳統(tǒng)的做法,，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個(gè)項(xiàng)目后，至少會有好幾個(gè)部門參與這個(gè)項(xiàng)目,，包括財(cái)務(wù)部,、市場部,、行政部等，而不同部門在運(yùn)作項(xiàng)目過程中不可避免地會產(chǎn)生摩擦,，須時(shí)行協(xié)調(diào),，而這些無疑會增加項(xiàng)目的成本，影響項(xiàng)目實(shí)施的效率,。

立項(xiàng)目的五個(gè)核心內(nèi)容

立項(xiàng)目的目的是將客戶需求,，具體的關(guān)鍵問題和策略落實(shí)為可操作的項(xiàng)目。

客戶并不單單指企業(yè)外部的服務(wù)客戶,，還要建立企業(yè)內(nèi)部客戶的概念,。

比如說，市場部需要開展一次促銷活動,，那么市場部就成為銷售部的客戶,，銷售部需要無條件滿足客戶的需求，也就是說,，如果銷售部的這次促銷活動沒有達(dá)到市 場部的預(yù)期,，這個(gè)項(xiàng)目就是失敗的。

五個(gè)問題 五個(gè)核心內(nèi)容

a.做什么? a.項(xiàng)目名稱

b.做到什么程度? b.項(xiàng)目目標(biāo)

c.誰來做? c.項(xiàng)目經(jīng)理

d.什么時(shí)間做? d.時(shí)間計(jì)劃

e.需要多少資源? e.資源需求

核心一：

每個(gè)項(xiàng)目都要用一個(gè)具體的項(xiàng)目名稱,，給項(xiàng)目命名不是一件簡單的事情,。

項(xiàng)目名稱要簡單，清晰地表達(dá)核心工作,，明確而無歧義,。

核心二：

項(xiàng)目目標(biāo)，簡單地說就是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的期望結(jié)果,，即項(xiàng)目所能交付的成果或服務(wù),。

項(xiàng)目的實(shí)施過程實(shí)際就是一種追求預(yù)定目標(biāo)的過程，因此,，從一定意義上講,，項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該是被清楚定義。

并且以最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),。

目標(biāo)是什么?企業(yè)要知道調(diào)研的結(jié)果,，比如說：了解一級市場的容量，檢測現(xiàn)有品牌與競爭對手的差距,，了解與評估消費(fèi)者對售后服務(wù)中未滿足的需求,，消費(fèi)習(xí)慣以及價(jià)值取向等。

只有把這些具體的目標(biāo)量化出來,，才叫做制定好了項(xiàng)目目標(biāo),。

核心三：

每個(gè)項(xiàng)目必須有專門的項(xiàng)目經(jīng)理，并且只能有一名項(xiàng)目經(jīng)理。

項(xiàng)目經(jīng)理就相當(dāng)于企業(yè)法人,，要對整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)到底。

很多企業(yè)想提高效率而同時(shí)設(shè)立兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理是不科學(xué)的,，因?yàn)槎嗳斯芾硗a(chǎn)生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況,。

項(xiàng)目的管理者不僅僅是項(xiàng)目執(zhí)行者，他還參與項(xiàng)目的需求確定,，項(xiàng)目選擇,、計(jì)劃直至項(xiàng)目收尾的全過程，并在時(shí)間,、成本,、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn),、合同,、采購、人力資源等各個(gè)方面對項(xiàng)目進(jìn)行全方位的管理,，因此項(xiàng)目管理可以幫助企業(yè)處理跨域解決的復(fù)雜問題,，并實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營效率。

核心四：時(shí)間計(jì)劃

立項(xiàng)過程中常被管理者忽視的就是時(shí)間問題,。

“時(shí)間待定”是絕對不可以出現(xiàn)在項(xiàng)目單上的,，所有項(xiàng)目一定都要有清晰的時(shí)間規(guī)劃，什么時(shí)候開始,，什么時(shí)候截止,。

核心五：資源需求

要清晰地列出項(xiàng)目的資源需求。

資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類,，需要特別指出的是,，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調(diào)整,，至少項(xiàng)目經(jīng)理無權(quán)更改項(xiàng)目對資金的需求,，假如實(shí)在需要追加項(xiàng)目預(yù)算，則需要上升到總經(jīng)理層面進(jìn)行二次審批,，否則,，公司年度的整體預(yù)算就不能得到有效控制。

立項(xiàng)的步驟

第一步：分層

根據(jù)市場調(diào)研的結(jié)果生產(chǎn)成本年度經(jīng)營策略之后,，企業(yè)各個(gè)部門上根據(jù)每一條經(jīng)營策略或經(jīng)營目標(biāo),，提出本部門應(yīng)該完成哪些工作才能執(zhí)行經(jīng)營策略或完成經(jīng)營目標(biāo)。

分層是項(xiàng)目全集的過程,，工作項(xiàng)目并不是憑空產(chǎn)生的,，而是根據(jù)本年度需求分析出來。

策略/需求

xx部 xx部 xx部

項(xiàng)目1 項(xiàng)目2 項(xiàng)目3 項(xiàng)目1 項(xiàng)目2 項(xiàng)目3 項(xiàng)目1 項(xiàng)目2 項(xiàng)目3

任務(wù)一 任務(wù)一 任務(wù)一

任務(wù)二 任務(wù)二 任務(wù)二

任務(wù)三 任務(wù)三 任務(wù)三

第二步：打包：

打包是工作項(xiàng)目剪輯的過程。

根據(jù)各個(gè)部門工作項(xiàng)目的重要性以及緊迫程度,，部門總監(jiān)適當(dāng)合并或增刪某些項(xiàng)目,，以求用最少的資源保障經(jīng)營策略順利實(shí)施。

以體現(xiàn)工作中的公平原則,，項(xiàng)目的工作量大小應(yīng)該接近,。

所以在確定項(xiàng)目時(shí)若遇到過大的項(xiàng)目模塊，則可選擇該模塊的下一層級模塊展開立項(xiàng),。

若遇到過小的項(xiàng)目模塊,，則可選擇模塊的上一層級模塊展開立項(xiàng)，或是與同一級相關(guān)的模塊合并,，另外遇到該層級沒有下延模塊時(shí),，則可選擇其上一級層的模塊展開立項(xiàng)。

第三步：確定項(xiàng)目名稱和項(xiàng)目目標(biāo)

項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目最終狀態(tài)的體現(xiàn),，能反映項(xiàng)目最終完成的一種明確狀態(tài),，有可衡量性。

量化分為兩種形式：

一,、一種狀態(tài)的描述(如：時(shí)間內(nèi)完成營銷政策制訂報(bào)告)

二,、有明確的數(shù)據(jù)指標(biāo)(如：產(chǎn)品市場占有率提高3個(gè)百分點(diǎn))

通常用如下格式表達(dá)

[項(xiàng)目目標(biāo)]

在 年 月 日前，完成/提交 ;

標(biāo)準(zhǔn)為：1

2

要以點(diǎn)形式清晰表達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵指標(biāo),，指標(biāo)最好唯一,，三條以內(nèi)為宜，否則項(xiàng)目評估就會非常復(fù)雜,。

第四步：確定項(xiàng)目經(jīng)理,、資源需求和項(xiàng)目排期

一位出色的項(xiàng)目經(jīng)理大約可以同時(shí)監(jiān)管3-6個(gè)項(xiàng)目，時(shí)間排期要注意平衡每個(gè)月度的項(xiàng)目管理,，以平衡預(yù)算支出和項(xiàng)目經(jīng)理精力,。

項(xiàng)目時(shí)間跨度以3-6月為宜，項(xiàng)目排期時(shí)必須注意市場規(guī)劃和項(xiàng)目間的邏輯關(guān)系,。

立項(xiàng)模版

任務(wù)編號 任務(wù)名稱 任務(wù)目標(biāo) 關(guān)鍵活動 項(xiàng)目資源需求

負(fù)責(zé)人 任務(wù)起止日期 特殊資源需求

備注：

總體項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算：

申請人： 審批人：

部門： 審批日期：