無(wú)論是在個(gè)人生活中還是在組織管理中，方案都是一種重要的工具和方法，可以幫助我們更好地應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)和問(wèn)題,，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的發(fā)展目標(biāo),。方案能夠幫助到我們很多,，所以方案到底該怎么寫才好呢,？下面是小編為大家收集的方案策劃書范文,，僅供參考，希望能夠幫助到大家,。
員工激勵(lì)方案文案篇一
上市公司堅(jiān)朗五金、金卡智能此前通過(guò)公告發(fā)布的《員工購(gòu)房借款管理辦法》顯示,，公司使用部分自有資金為員工購(gòu)房提供借款,。焦點(diǎn)科技自20xx年首次推出員工購(gòu)房借款以來(lái)，已審核并發(fā)放了8期,，累計(jì)受益員工325名,，涉及金額6701萬(wàn)元?？七h(yuǎn)股份也已發(fā)行第三期員工購(gòu)房借款,。給員工借款買房，已成為上市公司完善員工福利制度體系,、激勵(lì)員工工作積極性的一大手段,。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，20xx年以來(lái),，13家上市公司推出員工借款買房方案,，并連續(xù)推出多期。方案針對(duì)的人群多為公司普通員工,，滿足一定服務(wù)期限,、確實(shí)存在住房困難的可申請(qǐng)。以焦點(diǎn)科技為例,，符合條件的員工包括在焦點(diǎn)科技及全資子公司服務(wù)期滿兩年的,，控股股東、實(shí)際控制人及其關(guān)聯(lián)人,、公司董監(jiān)高及其關(guān)聯(lián)人除外,。通常，員工拿到借款后,，要?？顚Ｓ茫苯觿澽D(zhuǎn)到一手房售樓處或二手房中介處,。
還款方面,，員工只需在規(guī)定期限內(nèi)分期還款，期限內(nèi)免息,，通常為5—8年,，具體操作各家上市公司略有差異?？七h(yuǎn)股份公告稱,，申請(qǐng)人應(yīng)在5年借款期內(nèi),，5個(gè)年度按約定的比例進(jìn)行還款。各年度還款分為兩部分進(jìn)行償還,，本年度還款額的80%通過(guò)在員工工資中按月扣除的方式償還,，剩余20%借款由員工在還款年度結(jié)束后的20日內(nèi)，自行籌款直接交由公司財(cái)務(wù)部,。焦點(diǎn)科技公告稱,，員工獲得的購(gòu)房借款在約定的還款期內(nèi)免息,。借款期限最長(zhǎng)為5年，員工等額、按月向合作銀行還款,，也可申請(qǐng)?zhí)崆斑€款,。
在員工借款后的行為約束方面,，上市公司通常與銀行合作,，納入銀行征信系統(tǒng)。不良信用行為將影響員工今后的征信記錄,。同時(shí),，員工承諾并授權(quán)公司，在其違反借款合同約定時(shí),，公司有權(quán)處理其薪金,、報(bào)銷費(fèi)用等一切應(yīng)得利益或款項(xiàng)。優(yōu)先用于償還借款本息及罰息,。海翔藥業(yè)稱,，如果員工出現(xiàn)離職情況，公司有權(quán)要求其提前歸還全部借款并支付罰息,，或?qū)⒎慨a(chǎn)以購(gòu)買價(jià)格平價(jià)轉(zhuǎn)讓給公司,。
公告顯示，為員工提供的借款通常是上市公司的自有資金,，也有一些從員工工資中提取購(gòu)房借款專項(xiàng)資金,。堅(jiān)朗五金公告稱，公司每年提取公司員工上一年度工資總額的1%作為購(gòu)房借款專項(xiàng)資金,，該專項(xiàng)資金使用后所產(chǎn)生的回款及尚未使用額度將循環(huán)用于支持公司員工購(gòu)房,。
北京市東易律師事務(wù)所律師熊希哲稱：“上市公司為員工提供貸款買房，其本質(zhì)是法人與自然人之間的借貸關(guān)系,。我國(guó)現(xiàn)行法律規(guī)定及實(shí)踐是允許自然人與企業(yè)之間進(jìn)行資金拆借的,，因此這類借貸行為是合法的。另外,，這些上市公司審議上述事項(xiàng)時(shí),，均依據(jù)公司章程或議事規(guī)則的規(guī)定，履行了董事會(huì)或股東大會(huì)審議程序并依法披露,，這樣對(duì)于具體的某個(gè)公司而言,，向員工提供借款買房也是合法合規(guī)的,。從公司治理及經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，在合法合規(guī)的框架下實(shí)現(xiàn)公司,、股東,、管理層及員工隊(duì)伍各方利益的嘗試，都值得鼓勵(lì),，這樣對(duì)各方都是有利的,。”
員工激勵(lì)方案文案篇二
考慮到建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的特殊性和激勵(lì)的原理和特性,，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的激勵(lì)體系，不容易建立,，但是容易破碎,；點(diǎn)狀或孤立改進(jìn)效果不明顯。因此,，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工激勵(lì)體系的構(gòu)建，必須著眼于系統(tǒng)構(gòu)建,、全面履行并逐步改進(jìn),。
盡管員工激勵(lì)是存在相當(dāng)困難的一項(xiàng)工作，但是根據(jù)筆者對(duì)員工激勵(lì)相關(guān)研究結(jié)果顯示,，有效的員工激勵(lì)體系構(gòu)建的原則可以表述的十分簡(jiǎn)單?？梢哉f(shuō),，構(gòu)建有效的員工激勵(lì)體系,，只需要保障在合適的環(huán)境中,，合適的員工在合適的崗位上從事合適的工作,，并獲得合適的反饋或回報(bào),。
有效激勵(lì)原則包括四個(gè)關(guān)鍵要素，
主要是企業(yè)的企業(yè)文化,、價(jià)值觀,。企業(yè)文化是員工開(kāi)展工作的外部環(huán)境價(jià)值觀是員工工作目標(biāo)定向和行為表現(xiàn)控制的軟導(dǎo)向。企業(yè)文化影響了員工的工作方式價(jià)值觀內(nèi)含了員工工作成果價(jià)值判斷的標(biāo)準(zhǔn),。沒(méi)有和公司特質(zhì)相符合的文化沒(méi)有建立企業(yè)要做什么,、如何做的價(jià)值創(chuàng)造體系沒(méi)有建立多勞多得的價(jià)值分配體系沒(méi)有發(fā)掘努力工作對(duì)個(gè)人,、對(duì)企業(yè)和對(duì)社會(huì)的崇高意義必然矮化工作的價(jià)值導(dǎo)致員工行為失去方向脫離企業(yè)的期望。
"合適的員工"具有兩個(gè)層面的含義,，一是不同的工作有不同的勝任力要求,，所以必須盡可能保證人崗匹配給一個(gè)體質(zhì)柔弱的計(jì)算機(jī)專家巨額的獎(jiǎng)金，要求其從事拳擊運(yùn)動(dòng),，無(wú)論這個(gè)獎(jiǎng)金有多高都不會(huì)有激勵(lì)作用,，因?yàn)樗徽J(rèn)為自己適合拳擊，也不認(rèn)為自己能贏得比賽從而拿到獎(jiǎng)金此外,，雖然建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工都具有顯赫的教育背景,，扎實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，聰明的大腦,，但是仍然不能說(shuō)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工對(duì)與各種崗位都能適應(yīng),，都具有或者始終具有良好的可塑性，也不能因此判斷其具有對(duì)各種崗位充分的潛力企業(yè)必須把握主要崗位的勝任力模型和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),，并以此來(lái)選聘和培養(yǎng)人才"合適的員工"第二層面的含義是適當(dāng)數(shù)量的人做相同崗位的工作,，即通常說(shuō)的"定編".定編數(shù)據(jù)是衡量和改善勞動(dòng)生產(chǎn)率，合理優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的有效參照但是,，定編,，僅僅能夠作為短期內(nèi)人員配置的參考基準(zhǔn)它不是一個(gè)可以精準(zhǔn)參考的精確值，也不是一個(gè)穩(wěn)定的值作為參考,，只要始終保持和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì),、適度領(lǐng)先，就可以從一定程度上保證人員效率和人工成本控制,。
作為分工體系的產(chǎn)物,，崗位成為工作分割的基本單位工作的劃分不清晰，不科學(xué),，接口不嚴(yán)謹(jǐn),、不清晰、不流暢,，哪么,，從事該工作不利于生產(chǎn)力的提高和人的發(fā)展一般而言，分工越細(xì),，依靠學(xué)習(xí)曲線,，員工會(huì)越來(lái)越專業(yè)，員工的成就感會(huì)越高,，勞動(dòng)生產(chǎn)效率也會(huì)越高但是對(duì)于經(jīng)過(guò)多年發(fā)展的建筑設(shè)計(jì)企業(yè),，可能物極必反在外部環(huán)境穩(wěn)定的情況下，這種高度專業(yè)化的分工保障的很高的勞動(dòng)生產(chǎn)率隨著市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)和變動(dòng)加劇，一方面其生產(chǎn)組織很難適應(yīng)市場(chǎng),，一方面工作劃分降低了工作本身的樂(lè)趣因此,，崗位的劃分可能需要適度豐富化，相應(yīng)的,，人員配置工作需要精細(xì)化,，人才開(kāi)發(fā)需要制度化。
員工從事工作,，必然有其追求哪么,，給予員工適當(dāng)?shù)姆答伝蚧貓?bào)是有效激勵(lì)的必然環(huán)節(jié)在本環(huán)節(jié)，人們熟知的手段就是物質(zhì)報(bào)酬的增長(zhǎng),。
在實(shí)踐中,，經(jīng)常存在的誤區(qū)之一就是手段單一，不論員工因?yàn)槭裁丛蛘?qǐng)辭或不滿,，總是拿薪水挽留或救火,。加大了成本，或者資金使用效率不高,。
經(jīng)常存在的誤區(qū)之二就是"模糊".員工在工作的同時(shí)，他心里有著對(duì)工作回報(bào)的預(yù)期,。員工在沒(méi)有拿到報(bào)酬,，也沒(méi)有可靠承諾，也沒(méi)有明確的計(jì)算方法的時(shí)候,，他工作的積極性,，往往就建立在這種"預(yù)期"之上，我們稱之為"心理契約".在多數(shù)企業(yè),，管理不夠精細(xì)化,，員工過(guò)的這種回報(bào)預(yù)期，往往是通過(guò)以往工作-回報(bào)關(guān)系估計(jì),，以及和其他觀察相結(jié)合,。
第2頁(yè)。
員工激勵(lì)方案文案篇三
第一條目的,。
本制度適用于公司全體員工,。
第三條每日進(jìn)行一次5到10分鐘的廣播操。
公司將推行每日下午上班前進(jìn)行一次5到10分鐘的廣播操,，全員能夠跟著音樂(lè)節(jié)拍進(jìn)行,，前期會(huì)在各部門挑選一些人員共同學(xué)習(xí)，以后作為領(lǐng)操人員,，我們期望以此方式活躍一下工作氛圍,。第四條“月度優(yōu)秀員工獎(jiǎng)”和“月度進(jìn)步員工獎(jiǎng)”
1、月度優(yōu)秀員工獎(jiǎng)：各部門每個(gè)月根據(jù)部門員工的工作績(jī)效情。
能,、工作態(tài)度等各方面的進(jìn)步綜合思考,。
人力資源部將帶給“月度優(yōu)秀員工”和“月度進(jìn)步員工”的范例表格給各部門，各部門請(qǐng)?jiān)诿總€(gè)月的5號(hào)前,，提交候選名單表格給人力資源部,，人力資源部將集中在每月的8日對(duì)上月各部門的“優(yōu)秀員工和進(jìn)步員工”進(jìn)行表彰，我們將給每人贈(zèng)送一個(gè)小的禮品并照相,，然后在公告欄進(jìn)行張貼表彰,。
第四條月度員工生日祝福、生日賀卡的發(fā)放和生日蛋糕的購(gòu)買公司將一如既往給每個(gè)月過(guò)生日的員工訂制大的蛋糕,，并派發(fā)由董事長(zhǎng)簽名的生日祝福賀卡,，公司的廣播系統(tǒng)安裝好后，部門員工之間能夠相互送出祝福,。
每月人力資源部征求各部門員工意見(jiàn),，以“創(chuàng)新”主題，組織一次文化沙龍,，員工之間相互交流,，各抒己見(jiàn),，探討想法，大家能夠提前準(zhǔn)備好需要討論的課件,。
日常小范圍的團(tuán)隊(duì)活動(dòng),，將能夠使我們?cè)诠ぷ髦?，身心得到短暫的放松,，也能夠感受到公司這個(gè)大家庭的溫暖,。
2,、每2個(gè)月,，公司高層和中層領(lǐng)導(dǎo)小聚一次或共同進(jìn)行學(xué)習(xí),、拓展活動(dòng)等，以加強(qiáng)溝通,，相互勉力,，共同為公司未來(lái)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
3,、每3個(gè)月,，全體員工利用周末時(shí)光，組織一次深圳范圍內(nèi)的小型戶外活動(dòng)或比賽,。
第八條人力資源部將不定期的組織員工培訓(xùn),。
此項(xiàng)激勵(lì)將在后續(xù)公布的“薪酬體系”方案中也會(huì)提到，暫設(shè)為服務(wù)每滿一年的員工,，每個(gè)月工資中將給予100元的工齡補(bǔ)貼工齡補(bǔ)貼,，每滿一年，每月補(bǔ)100元,，從20xx年1月1日起往后推算（備注：以上第九條,，在公司修改后的“薪酬體系”方案正式實(shí)施后，開(kāi)始執(zhí)行）,。
第十條企業(yè)文化的激勵(lì),。
我們這種企業(yè)是需要不斷創(chuàng)新的,，所以我們鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)員工多多思考,，不論是在影視創(chuàng)作,、方案策劃設(shè)計(jì)，還是技術(shù)研發(fā),、工藝流程等方面,，只要你是創(chuàng)新的并且經(jīng)過(guò)驗(yàn)證能帶來(lái)工作績(jī)效提高的，各部門負(fù)責(zé)人請(qǐng)用心上報(bào)到人力資源部,，我們將對(duì)員工進(jìn)行通報(bào)表?yè)P(yáng),，號(hào)召全員學(xué)習(xí)，并給予必須的物質(zhì)鼓勵(lì),。也許我們并不缺乏創(chuàng)新的精神和創(chuàng)新的案例,，但卻少了一雙善于發(fā)現(xiàn)的眼睛，所以我們要行動(dòng)起來(lái),，關(guān)注我們身邊的每一個(gè)人,。
十二條績(jī)效激勵(lì)。
公司隨后將導(dǎo)入績(jī)效考核機(jī)制,，具體的激勵(lì)方案,，各員工屆時(shí)請(qǐng)參閱公司“績(jī)效考核方案和薪酬體系方案”第三章附則本制度經(jīng)總經(jīng)理、董事長(zhǎng)審核后于20xx年12月1日正式執(zhí)行（不包括第九條）,，此制度的解釋權(quán),、修改權(quán)歸人力資源部、總經(jīng)理辦公室,！巨鹿有限公司二o一一年十一月擬定：審核：核準(zhǔn)：
員工激勵(lì)方案文案篇四
針對(duì)公司目前員工工作效率低下,，員工心態(tài)不穩(wěn)，士氣低迷等問(wèn)題,。因此試圖制訂相關(guān)激勵(lì)措施,，本方案本著精神激勵(lì)為主，適度配合物質(zhì)激勵(lì)的原則,。
一,、目標(biāo)激勵(lì)。
由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的崗位職責(zé),，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎(jiǎng),，對(duì)于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)（金錢、禮品,、口頭表?yè)P(yáng)或言語(yǔ)鼓勵(lì)）。對(duì)與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫忙,，比方說(shuō)培訓(xùn)等,，幫忙員工到達(dá)工作目標(biāo),。
此措施可能達(dá)成的效果：1屬員工自我激勵(lì)，超額完成目標(biāo)的員工會(huì)增加自豪感及收入從而增加工作熱情,。2,、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的狀況下會(huì)更加努力工作。
二,、參與激勵(lì),。
對(duì)于某些不涉及公司原則的問(wèn)題決定時(shí)（如食堂服務(wù)、飯菜質(zhì)量,、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力,、某些設(shè)備部件是否更換等問(wèn)題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí)，可挑選1～2名員工參與討論,，聽(tīng)取員工意見(jiàn),。
此措施可能達(dá)成的效果：
1、員工感覺(jué)自我受公司重視可增強(qiáng)工作用心性,。
2,、便于了解第一線員工的思想。
3,、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想,。
4、實(shí)際操作的員工對(duì)設(shè)備以及操作強(qiáng)度等可改善之處提出的意見(jiàn)相對(duì)實(shí)際杜絕紙上談兵,。
三,、評(píng)選優(yōu)秀員工。
公司可分季度評(píng)選優(yōu)秀員工,，具體評(píng)選方法可根據(jù)員工工作績(jī)效,、工作態(tài)度、出勤狀況等,。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工,，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎(jiǎng)狀及給予必須的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。（以3名為列獎(jiǎng)勵(lì)可為1等獎(jiǎng)50元人民幣,、2等獎(jiǎng)30元人民幣,、3等獎(jiǎng)20元人民幣，獎(jiǎng)勵(lì)以加班工資的形式發(fā)放）但要注意評(píng)選的公平性,，否則會(huì)起反效果,。
此措施可能達(dá)成的效果：
1、榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工用心性,。
2,、為評(píng)上優(yōu)秀員工可在員工中間構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)，提升工作用心性,。3,、被評(píng)上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會(huì)增強(qiáng),。
四、員工生日問(wèn)候,。
每位員工生日時(shí),，由公司總經(jīng)理或基地廠長(zhǎng)簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對(duì)員工的祝福,。此措施可能達(dá)成的效果：1,、員工感覺(jué)受公司重視。2,、總經(jīng)理鼓勵(lì)會(huì)增強(qiáng)員工工作熱情,。
對(duì)于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資,。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資,，依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達(dá)成的效果：工齡工資便于員工長(zhǎng)期在公司工作,，以及防止培訓(xùn)出來(lái)的熟練工跳槽,。
六、企業(yè)文化激勵(lì),。
透過(guò)培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自我的,，有潛力的員工公司會(huì)為其帶給廣闊的發(fā)展空。
間以及相對(duì)應(yīng)的薪酬,。公司看重的不是學(xué)歷,、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會(huì),。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合,。
此措施可能達(dá)成的效果：不一樣于其他沒(méi)有企業(yè)文化激勵(lì)的企業(yè)，會(huì)是一種比較個(gè)性的方式,。
七,、績(jī)效激勵(lì)。
目前能耗太高,，能夠根據(jù)目前每噸相應(yīng)產(chǎn)品電耗,、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵(lì),，在某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下,，節(jié)約電費(fèi)、氣費(fèi)以必須的比例返給員工,。（獎(jiǎng)勵(lì)以加班工資的形式發(fā)放）此措施可能達(dá)成的效果：1,、提高員工用心性及對(duì)企業(yè)的歸屬感。2、公司相應(yīng)利潤(rùn)到達(dá)了提升,。
對(duì)于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的員工,，結(jié)合其平時(shí)工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理,。（很多員工都在談?wù)撈渌敬龊茫嬲锰幧蠜](méi)有幾個(gè)工人愿意辭職,，員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定,，加之工資高的公司管理上比我們嚴(yán)格得多，他們會(huì)不適應(yīng),。）,。
此措施可能達(dá)成的效果：1、反向激勵(lì)使員工明白不努力就要被淘汰,。2,、對(duì)于工作效率很低下的員工是一種激勵(lì)。3,、可結(jié)合目標(biāo)激勵(lì)一齊執(zhí)行,。
九、表?yè)P(yáng)激勵(lì),。
1,、當(dāng)員工出色完成工作時(shí)，經(jīng)理當(dāng)面表示肯定祝賀,。2,、經(jīng)理還就應(yīng)公開(kāi)表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許,。3,、管理者在對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí)，就應(yīng)鼓勵(lì)其工作成果,，而不是工作過(guò)程,。
此措施可能達(dá)成的效果：讓員工覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作是認(rèn)可的，提高用心性,。
員工激勵(lì)方案文案篇五
一,、幾個(gè)概念：
1、期權(quán)vs限制性股權(quán)vs利益分成,。
(1)期權(quán),，是在條件滿足時(shí)，員工在將來(lái)以事先確定的價(jià)格購(gòu)買公司股權(quán)的權(quán)利,。
限制性股權(quán),，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。
相同點(diǎn)：從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤,，都是對(duì)員工的中長(zhǎng)期激勵(lì);從過(guò)程看,，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟,，離職回購(gòu)等,。
不同點(diǎn)：激勵(lì)對(duì)象真正取得股權(quán)(即行使股東權(quán)利)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)不一樣。
對(duì)于限制性股權(quán),，激勵(lì)對(duì)象取得的時(shí)間前置,，一開(kāi)始即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開(kāi)始參與公司的決策管理與分紅,，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感都會(huì)比較高,，主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)。
對(duì)于期權(quán),，激勵(lì)對(duì)象取得股權(quán)的時(shí)間后置,。只有在達(dá)到約定條件，比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績(jī)指標(biāo),，且激勵(lì)對(duì)象長(zhǎng)期看好公司前景掏錢行權(quán)后,，才開(kāi)始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅,。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前,，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感較低。
股權(quán)激勵(lì),，也可以成為一種儀式,，可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過(guò)程，給創(chuàng)始人松綁,、把責(zé)任義務(wù)下沉的過(guò)程,。
(2)利益分享：主要有股票增值權(quán)、虛擬股票,，或直接的工資獎(jiǎng)金,。利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵(lì),。
2,、最容易出現(xiàn)的問(wèn)題：
(1)股權(quán)激勵(lì)的初心?
事兒了，重點(diǎn)是通過(guò)授予股權(quán)的過(guò)程,，結(jié)合公司機(jī)制,，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任?！边@是“我是mt”公司ceo邢山虎分享做公司股權(quán)激勵(lì)時(shí)的心得分享,。
員工股權(quán)激勵(lì)的初衷就是要激勵(lì)員工,，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)首先要圍繞著激勵(lì)員工的這個(gè)初衷來(lái)展開(kāi)。
股權(quán)激勵(lì)文件,，會(huì)涉及對(duì)激勵(lì)對(duì)象各方面的權(quán)利限制,，包括股權(quán)分期成熟，離職時(shí)股權(quán)回購(gòu)等安排,。這些制度安排,，都有其商業(yè)合理性，也是對(duì)公司與長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益保護(hù),。
公司管理團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)最容易出現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題是：在整個(gè)執(zhí)行過(guò)程中容易一直站在公司的立場(chǎng)來(lái)保護(hù)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益,，舍本逐末，忽視了對(duì)員工激勵(lì)的初衷,。
(2)溝通不暢?
公司進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，公司員工一直處于弱勢(shì)地位：
從參與主體來(lái)看,，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司,，一方為員工;。
從身份地位來(lái)看,，員工與公司有身份依附關(guān)系,，處于弱談判地位;。
從激勵(lì)過(guò)程來(lái)看,，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定,，參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強(qiáng),，晦澀難懂,，境外架構(gòu)下的交易文件，還全是英文文件,。
如果溝通不到位,，員工的激勵(lì)體驗(yàn)會(huì)極差。股權(quán)激勵(lì)的初心又決定了,，員工必須真的被激勵(lì),。
(3)如何溝通?
講清員工期權(quán)的邏輯：?jiǎn)T工期權(quán)的邏輯是員工通過(guò)一個(gè)很低的價(jià)格買入公司的股權(quán)，并以長(zhǎng)期為公司服務(wù)來(lái)讓手里的期權(quán)升值,。
首先是員工買入期權(quán)的價(jià)格低：公司在給員工發(fā)放期權(quán)時(shí),，是以公司當(dāng)時(shí)估值的一個(gè)極低的價(jià)格把股權(quán)賣給員工，員工在買入股權(quán)的時(shí)候就已經(jīng)賺錢了,。
另外員工手里期權(quán)是未來(lái)收益,，需要員工長(zhǎng)期為公司服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契,，而是給員工一個(gè)分享公司成長(zhǎng)收益的機(jī)會(huì),。
關(guān)于期權(quán)員工會(huì)由很多問(wèn)題、內(nèi)心會(huì)反復(fù)去找答案、但又不會(huì)公開(kāi)問(wèn)公司的問(wèn)題：比如如何拿到這些股權(quán),，股權(quán)什么時(shí)候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn),，這些問(wèn)題都需要和員工有一個(gè)充分的溝通。
很多員工也會(huì)問(wèn)為什么自己的期權(quán)那么少?
公司要做起來(lái)需要很多人的努力,，需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工,。
員工期權(quán)激勵(lì)，會(huì)經(jīng)歷四個(gè)步驟,，即授予,、成熟、行權(quán),、變現(xiàn),。
授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議,，約定員工取得期權(quán)的基本條件,。
成熟，是員工達(dá)到約定條件,，主要是達(dá)到服務(wù)期限或工作業(yè)績(jī)指標(biāo)后,，可以選擇掏錢行權(quán)，把期權(quán)變成股票,。
行權(quán),，即員工掏錢買下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍,。
變現(xiàn),，即員工取得股票后，通過(guò)在公開(kāi)交易市場(chǎng)出售,，或通過(guò)參與分配公司被并購(gòu)的價(jià)款,，或通過(guò)分配公司紅利的方式，參與分享公司成長(zhǎng)收益,。
1,、定時(shí)：
有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段,，就開(kāi)始大量發(fā)放期權(quán),，甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是,，對(duì)于公司核心的合伙人團(tuán)隊(duì),，碰到合適的人，經(jīng)過(guò)磨合期,，就可以開(kāi)始發(fā)放股權(quán),。
但是,，對(duì)于非合伙人層面的員工，過(guò)早發(fā)放股權(quán),，一方面,，股權(quán)激勵(lì)成本很高，給單個(gè)員工三五個(gè)點(diǎn)股權(quán),，員工都可能沒(méi)感覺(jué);另一方面,，激勵(lì)效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫大餅,，起到負(fù)面激勵(lì)效果,。
因此，公司最好是走到一定階段(比如,，有天使輪融資,，或公司收入或利潤(rùn)達(dá)到一定指標(biāo))后，發(fā)放期權(quán)的效果會(huì)比較好,。
發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏：
要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度,，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間(比如，按照上市前發(fā)4批計(jì)算);全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向,，但最好是先解決第一梯隊(duì)，再解決第二梯隊(duì),，最后普惠制解決第三梯隊(duì),，形成示范效應(yīng)。這樣既可以達(dá)到激勵(lì)效果,，又控制好激勵(lì)成本;期權(quán)激勵(lì)是中長(zhǎng)期激勵(lì),，激勵(lì)對(duì)象的選擇，最好先戀愛(ài),，再結(jié)婚,，與公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合期。
2,、定人,。
股權(quán)激勵(lì)的參與方，有合伙人,，中高層管理人員(vp,，總監(jiān)等)，骨干員工與外部顧問(wèn),。
合伙人主要拿限制性股權(quán),，不參與期權(quán)分配。但是,，如果合伙人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配,，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán),，來(lái)調(diào)整早期進(jìn)行合伙人股權(quán)分配不合理的問(wèn)題。
中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群,。
3,、定量。
定量一方面是定公司期權(quán)池的總量,，另一方面是定每個(gè)人或崗位的量,。
在確定具體到每個(gè)人的期權(quán)時(shí)，首先先考慮給到不同崗位和不同級(jí)別人員期權(quán)大小,，然后再定具體個(gè)人的期權(quán)大小,。在確定崗位期權(quán)量時(shí)可以先按部門分配，再具體到崗位,。
公司總池子確定下來(lái),，再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn),、薪水與公司發(fā)展階段,，員工該取得的激勵(lì)股權(quán)數(shù)量基本就確定下來(lái)了。同一個(gè)級(jí)別的技術(shù)大拿,，在vc進(jìn)來(lái)之前就參與創(chuàng)業(yè),、在vc進(jìn)來(lái)后才加入公司、在c輪甚至ipo前夕加入公司,，拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計(jì)成區(qū)別對(duì)待,。另外，公司也可以給員工選擇,，是拿高工資+低期權(quán),，還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛(ài)選擇低工資高期權(quán)的,。
邵亦波分享過(guò)他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn),。比如，對(duì)于vp級(jí)別的管理人員,，如果在天使進(jìn)來(lái)之前參與創(chuàng)業(yè),，發(fā)放2%-5%期權(quán);如果是a輪后進(jìn)來(lái)，1%-2%;如果是c輪或接近ipo時(shí)進(jìn)來(lái),，發(fā)放0.2%-0.5%,。對(duì)于核心vp(cto,cfo，cto等),，可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照2-3倍發(fā),。總監(jiān)級(jí)別的人員,，參照vp的1/2或1/3發(fā)放,。
4,、定價(jià)。
討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏錢?是否免費(fèi)發(fā)放?
建議是：(1)員工必須掏錢,。掏過(guò)錢與沒(méi)掏過(guò)錢,，員工對(duì)待的心態(tài)會(huì)差別很大;(2)與投資人完全掏錢買股權(quán)不同，員工拿期權(quán)的邏輯是,，掏一小部分錢,，加上長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此,，員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán)公平市場(chǎng)價(jià)值的折扣價(jià)取得期權(quán),。
期權(quán)發(fā)放的過(guò)程，是要讓員工意識(shí)到,，期權(quán)本身很值錢,，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少,，是因?yàn)楣緦?duì)他是有預(yù)期的,，是基于他會(huì)長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個(gè)醬油即跑路,，公司把他的期權(quán)回購(gòu)是合情合理,，員工也是可接受的。
5,、定兌現(xiàn)條件：
定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時(shí)候成熟,，也即員工什么時(shí)候可以行權(quán)。
常見(jiàn)的成熟機(jī)制是按時(shí)間：4年成熟期,，每年兌現(xiàn)25%,。
另一種是：滿二年后成熟兌現(xiàn)50%,，以后每年兌現(xiàn)25%,，四年全部?jī)冬F(xiàn)。
第三種：第一年兌現(xiàn)10%,，第二年兌現(xiàn)30%,，第三年70%，第四年全部?jī)冬F(xiàn),。
四,、激勵(lì)期權(quán)的退出機(jī)制：
在創(chuàng)業(yè)公司實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)時(shí)，激勵(lì)期權(quán)的進(jìn)入機(jī)制能夠讓激勵(lì)方案發(fā)揮效果,，而激勵(lì)期權(quán)的退出機(jī)制,，即約定員工離職時(shí)已行權(quán)的股權(quán)是否回購(gòu)、回購(gòu)價(jià)格等,，避免在員工離職時(shí)免于出現(xiàn)不必要的糾紛,。
1,、回購(gòu)期權(quán)的范圍：
已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)：
已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)，是員工自己花錢買的股權(quán),，按理說(shuō)不應(yīng)該回收股權(quán),。如果是公司已經(jīng)被并購(gòu)或已經(jīng)上市，一般情況下不去回購(gòu)員工已行權(quán)的股權(quán),。但是對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō),，離職的員工持有公司股權(quán)，是公司的正式股東,，因此建議提前約定在員工離職后公司有權(quán)按照一個(gè)約定的價(jià)格對(duì)員工持有的股權(quán)進(jìn)行回購(gòu),。
已成熟未行權(quán)的期權(quán)：
已經(jīng)成熟的期權(quán)，是員工通過(guò)為公司服務(wù)過(guò)一段時(shí)間后賺得的,，即使員工在決定離職時(shí)沒(méi)有行權(quán),，員工具有行權(quán)的權(quán)利。這個(gè)時(shí)候應(yīng)該給員工選擇是否行權(quán),，如果員工選擇行權(quán),，則按照協(xié)議的行權(quán)價(jià)格繼續(xù)購(gòu)買公司股票。
未成熟期權(quán)：公司全部收回,，放入公司期權(quán)池,。
2、股權(quán)回購(gòu)價(jià)格定價(jià)：
在對(duì)員工持有股權(quán)進(jìn)行回收定價(jià)時(shí),，一般可以按照公司當(dāng)時(shí)的凈資產(chǎn),、凈利潤(rùn)、估值來(lái)確定,。
如果按照估值來(lái)算,，因?yàn)橥顿Y人的估值是按照公司未來(lái)一段時(shí)間的價(jià)格，因此公司估值是代表著公司未來(lái)一段時(shí)間的價(jià)格,，會(huì)對(duì)公司估值打個(gè)折扣后,，再根據(jù)員工持有的股權(quán)比例，來(lái)確定價(jià)格,。而且如果按照公司的估值來(lái)算的話,，也會(huì)影響公司的現(xiàn)金流。
而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤(rùn),，應(yīng)該有相應(yīng)的溢價(jià),。因?yàn)楣净厥樟藛T工手里股權(quán)未來(lái)的收益權(quán)。
未成熟期權(quán)定價(jià)：沒(méi)成熟的期權(quán)不存在回收問(wèn)題,，因?yàn)檫@部分期權(quán)仍歸公司所有,，員工沒(méi)有達(dá)到行權(quán)條件，因此公司可以直接放回期權(quán)池,。但是為了避免員工誤解,，降低溝通成本,，可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權(quán)，便于操作,。
五,、現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)答：
1、每一期的行權(quán)價(jià)格是否要一樣?
公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)時(shí)給員工的價(jià)格一般是按照公司當(dāng)時(shí)的估值的十幾分之一或幾十分之一的價(jià)格賣給員工,，以此來(lái)激勵(lì)員工,。這個(gè)價(jià)格一般是提前確定的一個(gè)固定價(jià)格，不隨著時(shí)間和公司的估值變化進(jìn)行調(diào)整,。即如果公司給到員工的期權(quán)分四年四期成熟,，每一年員工行權(quán)的價(jià)格都相同，如果員工的期權(quán)成熟但推遲行權(quán),，行權(quán)時(shí)的價(jià)格也不做變動(dòng),。以此來(lái)更好的激勵(lì)員工。
但公司可以根據(jù)不同批次進(jìn)入公司的員工設(shè)定不同的行權(quán)價(jià)格,。
2,、行權(quán)期限：
員工所持期權(quán)成熟后，在未離職之前,，可以暫緩行權(quán),，公司可以給一個(gè)足夠長(zhǎng)的行權(quán)期讓員工自由選擇行權(quán)時(shí)間。
當(dāng)公司離職時(shí)要求員工行使已成熟的期權(quán),。
3,、員工行權(quán)后是否要在工商局將員工變更為股東?
員工的變動(dòng)可能會(huì)非常的頻繁，而且在工商進(jìn)行股東變更的時(shí)候手續(xù)會(huì)非常復(fù)雜,，因此不建議直接將行權(quán)的員工直接變更為公司股東,。這個(gè)時(shí)候可以操作的形式主要有：由創(chuàng)始人代持和成立一家合伙公司來(lái)代持員工股份,。
員工激勵(lì)方案文案篇六
底薪+月銷售獎(jiǎng)金+單項(xiàng)獎(jiǎng)+學(xué)歷工資+工齡工資+飯補(bǔ)+全勤獎(jiǎng)+年底獎(jiǎng)金,。
底薪（根據(jù)店鋪類別不同，進(jìn)行相應(yīng)的檔別工資）,。
星級(jí)店長(zhǎng)領(lǐng)班導(dǎo)購(gòu)備注,。
四星180014001300,。
三星160013001200,。
二星140012001100。
一星120011001000,。
根據(jù)店鋪當(dāng)月任務(wù)完成率,，進(jìn)行銷售獎(jiǎng)金發(fā)放：詳見(jiàn)銷售獎(jiǎng)金比例表。
店長(zhǎng)獎(jiǎng)金：
店鋪任務(wù),。
完成比例任務(wù)（單位：萬(wàn)）,。
50%以下000000000,。
51%-60%2003004005006007008009001000。
61%-80%300400600700800900100012001400,。
導(dǎo)購(gòu)獎(jiǎng)金：
公司機(jī)密,。
a店長(zhǎng)：
1、月度區(qū)域指標(biāo)完成率冠軍店（在達(dá)標(biāo)基礎(chǔ)上參評(píng),，下同）,。
每月同品牌店鋪評(píng)出一個(gè)任務(wù)完成率冠軍店（任務(wù)完成率100%以上參評(píng)），店長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)200元,，任務(wù)完成率倒數(shù)第一名店鋪,，店長(zhǎng)罰款100元（任務(wù)完成100%不參與負(fù)激勵(lì)）。
2,、月度連單最高冠軍店,。
每月同品牌店鋪評(píng)選出一家連單率最高的店鋪（連單必須是在1.5以上的基礎(chǔ)上參評(píng)獎(jiǎng)勵(lì)）。
店長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)200元,，連單率最低的店鋪,，店長(zhǎng)罰款100元(1.5以上不參與負(fù)激勵(lì)）。
3,、月度任務(wù)完成獎(jiǎng),。
店鋪當(dāng)月任務(wù)完成100%，根據(jù)店鋪業(yè)績(jī)指標(biāo)完成進(jìn)行店長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì),。
完成金額任務(wù)（單位：萬(wàn)）,。
b導(dǎo)購(gòu)：
1、個(gè)人月銷售冠軍獎(jiǎng)（必須100%完成任務(wù)后的導(dǎo)購(gòu)參加評(píng)比）,。
本月店鋪內(nèi)個(gè)人銷售業(yè)績(jī)最高的導(dǎo)購(gòu)員獲得此獎(jiǎng)項(xiàng),，根據(jù)店鋪人數(shù)確定:。
機(jī)密．．．,。
2,、連單獎(jiǎng)。
當(dāng)天對(duì)單一客戶完成了連單要求兩件以上（單件折扣6折以上參與,，贈(zèng)送的除外,，低于6折的高于35折3件以上計(jì)算），評(píng)出最高的連單獎(jiǎng)1名,，按不同店鋪類型,，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)：總店員數(shù)2-5人，獎(jiǎng)項(xiàng)為20元/天,；總店員數(shù)6-10人,，獎(jiǎng)項(xiàng)為30元/天。
5、班組競(jìng)賽獎(jiǎng)金(店鋪業(yè)績(jī)完成100%參與以下獎(jiǎng)金,每班組人數(shù)不低于2人),。
6,、月度任務(wù)完成獎(jiǎng)：店鋪任務(wù)100%完成享受此獎(jiǎng)，低于100%此獎(jiǎng)取消,。
完成金額任務(wù)（單位：萬(wàn)）,。
123456789及以上。
c,、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)（店鋪任務(wù)完成率100%以上參評(píng)）,。
大專30元/月，本科50元/月,，碩士或雙學(xué)士以上100元/月,。
工齡工資每滿一年就增加600元/年，即工作滿1年后月薪資就增加50元/月,。
1,、凡是店鋪連續(xù)3個(gè)月完成店鋪任務(wù)100%以上，店長(zhǎng)提升一星,，導(dǎo)購(gòu)?fù)瓿陕蔬B續(xù)3個(gè)月超額完成20%或連續(xù)4個(gè)月完成任務(wù)100%,，提升一星，20xx年2月起,，所有崗位都按照20xx年底薪進(jìn)行計(jì)算,。
2、新開(kāi)店鋪前三個(gè)月不進(jìn)行任務(wù)考核,，按照底薪加提成制工資發(fā)放（導(dǎo)購(gòu)個(gè)人銷售2%提成,，店長(zhǎng)店鋪銷售1%提成），第四個(gè)月開(kāi)始按照以上薪資方案執(zhí)行,。
年底公司根據(jù)店鋪全年銷售任務(wù)的完成比例,，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金發(fā)放（發(fā)放時(shí)間為春節(jié)前）所得獎(jiǎng)金店長(zhǎng)占50%，剩余50%由店長(zhǎng)根據(jù)員工對(duì)店鋪的貢獻(xiàn)度,，來(lái)進(jìn)行分配,，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金具體實(shí)施方案如下：
年獎(jiǎng)金。
完成金額年任務(wù)（單位：萬(wàn)）,。
100%完成年任務(wù),。
每超出任務(wù)1萬(wàn)額外再獎(jiǎng)勵(lì)50100150200250300350。
員工激勵(lì)方案文案篇七
激勵(lì)是一種有效的領(lǐng)導(dǎo)方法,，它能直接影響員工的價(jià)值取向和工作觀念,，激發(fā)員工創(chuàng)造財(cái)富和獻(xiàn)身事業(yè)的熱情。
激勵(lì)的作用是巨大的,。美國(guó)哈佛大學(xué)教授詹姆士曾在一篇研究報(bào)告中指出：實(shí)行計(jì)時(shí)工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%～30%,，而在受到充分激勵(lì)時(shí)，可發(fā)揮至80%～90%,。
怎樣激勵(lì)員工呢?下面教你一些方法,。
作風(fēng)激勵(lì)。
每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都掌握著一定的權(quán)力,，在一定意義上說(shuō),，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程，就是運(yùn)用權(quán)力的過(guò)程,。領(lǐng)導(dǎo)愛(ài)崗敬業(yè),、公道正派，其身正其令則行,，就能有效地督促下屬恪盡職守,，完成好工作任務(wù)。風(fēng)氣建設(shè)是最基本的組織建設(shè),，而領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)在風(fēng)氣建設(shè)中起著決定性的作用,。
激勵(lì)。
領(lǐng)導(dǎo)的知識(shí)水平和工作能力是領(lǐng)導(dǎo)水平的重要體現(xiàn),，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者善于捕捉各種信息,，擴(kuò)大知識(shí)面，使自己具備一種不斷同外界交換信息的,、動(dòng)態(tài)的,、不斷發(fā)展的知識(shí)結(jié)構(gòu)。當(dāng)代員工都有日趨增強(qiáng)的成就感,，他們都希望以領(lǐng)導(dǎo)為參照系數(shù),，發(fā)揮、發(fā)展自己的知識(shí)和才能,。更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的增值,。高水平的領(lǐng)導(dǎo)者能產(chǎn)生強(qiáng)大的非權(quán)力影響力，來(lái)增強(qiáng)組織的凝聚力,。
情感激勵(lì),。
情感需要是人的最基本的精神需要，因此領(lǐng)導(dǎo)就要舍得情感投資,，重視人際溝通,，建立感情聯(lián)系，增強(qiáng)員工和領(lǐng)導(dǎo)在感情上的融合度,。情感聯(lián)系一經(jīng)確立,，員工就會(huì)把快速優(yōu)質(zhì)地完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)作為情感上的補(bǔ)償，甚至能不去計(jì)較工資,、獎(jiǎng)金等物質(zhì)因素,。建立情感聯(lián)系,，領(lǐng)導(dǎo)者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來(lái)為全方位的立體式往來(lái),，在廣泛的信息交流中樹立新的領(lǐng)導(dǎo)行為模式,，如人情往來(lái)和娛樂(lè)往來(lái)等。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在這種無(wú)拘無(wú)束,、員工沒(méi)有心理壓力的交往中得到大量有價(jià)值的思想信息,，增強(qiáng)彼此間的信任感。
賞識(shí)激勵(lì),。
理學(xué)原理表明,，社會(huì)的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)和賞識(shí),，成為群體中不可缺少的一員,。賞識(shí)激勵(lì)能較好地滿足這種精神需要。對(duì)一個(gè)有才干,、有抱負(fù)的員工來(lái)說(shuō),，獎(jiǎng)百元千元，不如給他一個(gè)發(fā)揮其才能的機(jī)會(huì),，使其有所作為,。因此,，領(lǐng)導(dǎo)要知人善任,，對(duì)有才干的人,，都要為其實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值創(chuàng)造盡可能好的條件，對(duì)員工的智力貢獻(xiàn),，如提建議,、批評(píng)等，也要及時(shí)地給予肯定的評(píng)價(jià),?？隙ㄐ栽u(píng)價(jià)也是一種賞識(shí)，同樣能滿足員工精神需要,，強(qiáng)化其團(tuán)隊(duì)意識(shí),。
1、主題活動(dòng)法,。
根據(jù)企業(yè)員工年輕,、思想活躍、追求進(jìn)步的特點(diǎn),，企業(yè)應(yīng)定期開(kāi)展不同的主題活動(dòng),。比如：崗位技能大賽、書畫大賽,、手工藝品制作大賽,、英語(yǔ)口語(yǔ)比賽等,。通過(guò)不同的主題活動(dòng)，引導(dǎo)員工好學(xué)上進(jìn),、展示自我,，從而產(chǎn)生向心力、凝聚力,。
2,、多設(shè)標(biāo)兵法,。
拿破侖說(shuō)過(guò)：每個(gè)士兵的背包里,，都有元帥的手杖。每個(gè)員工都有自己的特長(zhǎng),。通過(guò)設(shè)立不同的標(biāo)兵,，使每個(gè)員工都能發(fā)揮自己的特長(zhǎng)。比如：設(shè)立衛(wèi)生標(biāo)兵,、對(duì)客服務(wù)標(biāo)兵,、愛(ài)崗敬業(yè)標(biāo)兵等。
3,、感情投資法,。
感情因素對(duì)人的工作積極性有很大影響。企業(yè)可經(jīng)常采取感情激勵(lì)的方式有：?jiǎn)T工生日慶?；顒?dòng)(領(lǐng)導(dǎo)祝賀,、送生日蛋糕、生日酒宴,、舞會(huì)等),，生病探視，對(duì)困難家庭進(jìn)行扶助等,。感情投資不但針對(duì)員工,，還可以擴(kuò)展到員工家屬。工作中曾有一位部門經(jīng)理,，針對(duì)自己部門員工年齡小的特點(diǎn),，每月從員工工資中扣除部分儲(chǔ)蓄起來(lái)，到年底一并發(fā)放給員工家長(zhǎng),，得到了員工家長(zhǎng)的支持和認(rèn)可,，從而起到了較好的激勵(lì)作用。
4,、心理疏導(dǎo)法,。
由于企業(yè)企業(yè)采用嚴(yán)格的制度化管理，管理層級(jí)較為分明,。加之部分基層管理人員的管理方法簡(jiǎn)單,、粗暴,，時(shí)間久了，難免會(huì)損害員工的工作積極性,。因而,，企業(yè)高層應(yīng)定期進(jìn)行員工日接待活動(dòng)，傾聽(tīng)員工心聲,，消除員工心中的怨氣,，拉近管理者與員工的距離。
員工在一個(gè)崗位工作久了,，技能熟練了,，難免會(huì)產(chǎn)生厭倦心理和自大心理。企業(yè)應(yīng)不失時(shí)機(jī)的給員工調(diào)動(dòng)工作崗位,，帶給員工的是新的挑戰(zhàn),。此舉既能幫助員工學(xué)習(xí)新的技能，又能用工作激勵(lì)員工,。
興趣是推動(dòng)員工努力工作最好的動(dòng)力,。根據(jù)員工個(gè)人興趣以及工作需要，企業(yè)管理者通過(guò)雙向選擇幫助員工找到自己感興趣的工作,，從而產(chǎn)生持久的激勵(lì)效果,。
7、文體活動(dòng)法,。
業(yè)余文體活動(dòng)是職工興趣和才能得以展示的另一舞臺(tái),。企業(yè)通過(guò)組織豐富多彩的文體活動(dòng)以及各種興趣小組活動(dòng)，幫助員工搞好八小時(shí)以外的業(yè)余生活,，使員工業(yè)余愛(ài)好得到滿足,，增進(jìn)了員工之間的感情交流和對(duì)企業(yè)的歸屬感，從而提高企業(yè)凝聚力,，而且還能避免出現(xiàn)員工年齡小,，無(wú)鑒別力，業(yè)余生活混亂而出現(xiàn)的意外事故,。
8,、物質(zhì)激勵(lì)法。
除了激勵(lì)工作中常用的獎(jiǎng)罰激勵(lì)法外,，制定企業(yè)整體的利潤(rùn)分享制度也很重要,。把企業(yè)每年所賺的利潤(rùn)，按規(guī)定的一個(gè)比率分配給每一個(gè)員工,。企業(yè)每年賺得越多,，員工也就分得越多。員工的分成每年要隨時(shí)兌現(xiàn),，從而讓員工明白“大河有水,，小河不干”的道理,，員工積極生產(chǎn)自不待說(shuō)，還能隨時(shí)隨地的糾正或及時(shí)反映服務(wù)工作中存在的問(wèn)題,，幫助企業(yè)提高整體服務(wù)質(zhì)量,。
形象激勵(lì)就是充分利用視覺(jué)形象的作用，激發(fā)企業(yè)員工的榮譽(yù)感,、成就感與自豪感,，這是一種行之有效的激勵(lì)方法。通常的做法是將先進(jìn)員工照片上光榮榜,、企業(yè)內(nèi)部報(bào)刊等,，此舉不但員工本人能受到鼓舞，而且更多的職工也能受到激勵(lì),。工作中還有的企業(yè)通過(guò)舉辦“店史展覽”,、“企業(yè)內(nèi)部人物攝影大賽”等形式進(jìn)行形象激勵(lì),，這些經(jīng)驗(yàn)均可借鑒,。
參與激勵(lì)就是把企業(yè)員工放在主人的位置上，尊重他們,，信任他們,，讓他們?cè)诓煌膶哟紊虾蜕疃壬蠀⑴c企業(yè)的管理和決策，吸收他們中的正確意見(jiàn),。企業(yè)通常的做法是企業(yè)員工通過(guò)“職代會(huì)”參與企業(yè)重大問(wèn)題決策,、員工列席不同層次的企業(yè)工作會(huì)議、員工參與企業(yè)質(zhì)檢工作等等,。
員工激勵(lì)方案文案篇八
四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年,，是一家以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營(yíng)餐飲民營(yíng)企業(yè),。海底撈雖然是一家火鍋店,，但它的核心業(yè)務(wù)卻不是餐飲，而是服務(wù),。在將員工的主觀能動(dòng)性發(fā)揮到極致的情況下,，“海底撈特色”日益豐富。海底撈的員工激勵(lì)措施與效果主要概括為以下幾點(diǎn)：
海底撈為員工設(shè)計(jì)好在本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑,，并清晰地向他們表明該發(fā)展途徑及待遇,。每位員工入職前都會(huì)得到這樣的承諾?！昂５讚片F(xiàn)有的管理人員全部是從服務(wù)員,、傳菜員等最基層的崗位做起，公司會(huì)為每一位員工提供公平公正的發(fā)展空間,，如果你誠(chéng)實(shí)與勤奮,，并且相信：用自己的雙手可以改變命運(yùn),。那么，海底撈將成就你的未來(lái),！”該措施滿足了職工對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需要,，激勵(lì)了員工對(duì)更好未來(lái)的追求。
海底撈對(duì)管理人員的考核非常嚴(yán)格,，除了業(yè)務(wù)方面的內(nèi)容之外,，還有創(chuàng)新、員工激情,、顧客滿意度,、后備干部的培養(yǎng)等，每項(xiàng)內(nèi)容都必須達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn),。
這幾項(xiàng)不易評(píng)價(jià)的考核內(nèi)容,，海底撈都有自己衡量的標(biāo)準(zhǔn)。例如"員工激情",，總部不定期的會(huì)對(duì)各個(gè)分店進(jìn)行檢查,，觀察員工的注意力是不是放在客人的身上，觀察員工的工作熱情和服務(wù)的效率,。如果有員工沒(méi)有達(dá)到要求,，就要追究店長(zhǎng)的責(zé)任。海底撈通過(guò)獨(dú)特的考核制度,，既規(guī)范了管理人員的管理行為,，又使得管理人員可以通過(guò)不同的措施，激勵(lì)員工的工作熱情,。
海底撈的管理層都是從最基層提拔上來(lái)的,，他們都有切身的體會(huì)，都能了解下屬的心理需求,。這樣,，他們才能發(fā)自內(nèi)心地關(guān)愛(ài)下屬，并且給予員工工作與生活上的支持和幫助,，同時(shí)也得到員工的認(rèn)可,。
在海底撈，尊重與善待員工始終被放在首位,。海底撈實(shí)行"員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃",，給優(yōu)秀員工配股。此外,，海底撈的管理人員與員工都住在統(tǒng)一的員工宿舍,，并且規(guī)定，必須給所有員工租住正式小區(qū)或公寓中的兩、三居室,，不能是地下室,，所有房間配備空調(diào)、電視,，電腦,，宿舍有專門人員管理、保潔,，員工的工作服,、被罩等也統(tǒng)一清洗。若是某位員工生病,，宿舍管理員會(huì)陪同他看病,、照顧他的飲食起居。同時(shí),，海底撈的所有崗位,，除了基本工資之外，都有浮動(dòng)工資與獎(jiǎng)金,，作為對(duì)員工良好工作表現(xiàn)的鼓勵(lì),。考慮到絕大部分員工的家庭生活狀況,，公司有針對(duì)性的制定了許多細(xì)節(jié)上的待遇,。
在尊重與善待員工的問(wèn)題上,，海底撈還有不少“創(chuàng)意”,。例如，將發(fā)給先進(jìn)員工的獎(jiǎng)金直接寄給他的父母,。
在如此和諧的文化與工作氛圍的激勵(lì)下,，員工們的熱情日益高漲，提出很多建議,。并且,，只要是合理的，公司都會(huì)采納,。這些激勵(lì)措施既滿足了員工的基本需求同時(shí)也滿足了他們的尊重需求與自我實(shí)現(xiàn)的需求,，激發(fā)了員工的主人翁意識(shí),。
在我們看來(lái),，海底撈的成功服務(wù)是取勝的關(guān)鍵，但是如何做到將服務(wù)差異化戰(zhàn)略成功灌輸給所有員工,，激勵(lì)每一個(gè)員工共同努力才是真正至關(guān)重要的,。要做到真正的顧客滿意必須將標(biāo)準(zhǔn)化的流程、制度和服務(wù)員的判斷力和創(chuàng)造力結(jié)合起來(lái),。員工的創(chuàng)造力不是管理出來(lái)的,，而是通過(guò)一整套系統(tǒng)激勵(lì)出來(lái)的,。這些激勵(lì)系統(tǒng)提升了員工的滿意度，滿意的員工就會(huì)帶來(lái)優(yōu)質(zhì)的服務(wù),，提高顧客滿意度以及降低許多餐飲企業(yè)都很頭痛的浪費(fèi)和損耗等隱形成本,。海底撈更多依靠的是對(duì)餐飲業(yè)服務(wù)員這種特殊工作的理解，而不是生搬硬套一些書本上的先進(jìn)理論,，在實(shí)際操作中,，恰恰是其激勵(lì)機(jī)制符合了海底撈自身的實(shí)際，滿足了員工各個(gè)層次的需求,，使員工最大程度地發(fā)揮了個(gè)人潛力,，使得海底撈在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)了腳跟，并得到了穩(wěn)步發(fā)展,。
由海底撈的例子我們可以看出,，餐飲企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分意識(shí)到在激勵(lì)機(jī)制的各個(gè)階段都應(yīng)該根據(jù)員工的特點(diǎn)采取適當(dāng)有效的激勵(lì)措施，保證員工的積極性和個(gè)人能力較好的發(fā)揮,，消除他們?cè)诠ぷ髦械母鞣N消極情緒,，增強(qiáng)他們?cè)谄髽I(yè)中的成就感和歸屬感，并形成工作動(dòng)力,，是我國(guó)餐飲業(yè)在一線員工激勵(lì)問(wèn)題上的出發(fā)點(diǎn),。
有關(guān)會(huì)議方案范文合集八篇。
有關(guān)會(huì)議方案范文合集六篇,。
員工激勵(lì)方案文案篇九
引導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)為表?yè)P(yáng)先進(jìn)員工,，表?yè)P(yáng)品質(zhì)優(yōu)秀的員工等，都會(huì)制定一些激勵(lì)性的員工獎(jiǎng)勵(lì)制度,。下面是小編為你帶來(lái)的員工激勵(lì)方案范文,，希望對(duì)你有所幫助。
酒店十分重視適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)有表現(xiàn)的員工,，主要項(xiàng)目包括：
酒店每季都舉辦最佳員工選舉,，無(wú)論是基礎(chǔ)員工，還是高層人士,，都可以進(jìn)行選舉,，投票的則是全體員工，并由一人一票方式進(jìn)行,，所以得獎(jiǎng)名單的認(rèn)受性十分高,。除了季度選舉外，更設(shè)有年度選舉,，得獎(jiǎng)員工在公司的年度晚宴中在全體員工見(jiàn)證下獲獎(jiǎng),，更會(huì)獲得五日四晚的海外度假計(jì)劃，住宿于集團(tuán)內(nèi)其他酒店，有助于集團(tuán)內(nèi)員工相互交流,。
????????? 酒店設(shè)有贊賞簿供顧客記下員工優(yōu)秀表現(xiàn),，而這個(gè)紀(jì)錄亦會(huì)影響員工考績(jī)?cè)u(píng)核、最佳員工選舉和公司獎(jiǎng)金和加薪等決定,，所以員工除了因顧客贊賞而有自豪感外,，更會(huì)為此而得到實(shí)際利益，他們自然會(huì)十分重視優(yōu)良客戶服務(wù)的重要性,，務(wù)求做到最好,。
除了對(duì)外的顧客服務(wù)外，酒店亦十分重視內(nèi)部顧客服務(wù),，即支援部門員工怎樣去好好的提供服務(wù)于其他員工,，員工贊賞卡的作用便是鼓勵(lì)員工得到其他同事的良好服務(wù)時(shí)，可把感謝說(shuō)話寫在贊賞卡,，然后送給該同事,。一眾員工對(duì)這贊賞卡所載的說(shuō)話十分重視，往往把贊美卡貼在工作桌附近,，讓其他同事容易看到,，貼得愈多便愈令別人羨慕，也令更多的員工知道內(nèi)部客戶服務(wù)的重要,，更加拼搏,。
除了贊賞計(jì)劃外，酒店在培養(yǎng)服務(wù)文化上做了很多工夫,，在挑選新員工時(shí),，看重的是良好服務(wù)意識(shí)，而不一定是有酒店或旅游業(yè)經(jīng)驗(yàn),。員工之間無(wú)論是上下或是橫向溝通也十分重視,，每月美國(guó)總裁與各地酒店總經(jīng)理有視象會(huì)議。每家酒店的總經(jīng)理都會(huì)在早上九點(diǎn)鐘與管理層開(kāi)會(huì),，而督導(dǎo)層主管亦會(huì)與前線下屬每日有例會(huì)，務(wù)求即日檢討一日內(nèi)發(fā)生的事情,，亦為當(dāng)日要做的事情先作安排和交代,，以便員工能打醒精神去做好。
酒店對(duì)績(jī)效評(píng)估也十分看重,，除了剛才提及從不同渠道拿到評(píng)核資料外,，并要求每名員工，都要在年初訂下工作目標(biāo)和水平,，并規(guī)定主管每年至少兩次就考績(jī)事宜和員工面談,，而員工有需要的話，可以增加面談次數(shù)。
為加強(qiáng)酒店的`合作精神,，公司有一個(gè)可以說(shuō)是成文的做法,，就是不論員工屬于哪一個(gè)部門，若有重大和緊急項(xiàng)目要做,，都要全體參與,。曾經(jīng)有例子是酒店要快速地把剛舉行完會(huì)議的宴會(huì)廳變身成為晚宴場(chǎng)地，單靠餐飲部員工起碼要花上三小時(shí),，但由于事前已有好的計(jì)劃,，以及在全體員工同心合作下，結(jié)果不消半個(gè)小時(shí)已能完成工作,，令客戶贊嘆不已,，實(shí)在十分難得。
另外,，就是在一家集團(tuán)內(nèi)新酒店開(kāi)幕前后一段時(shí)間,，集團(tuán)也盡量利用調(diào)派其他酒店員工去支援，直至新酒店運(yùn)作上了軌道才停止,。
為有利于員工處理緊急客戶事情,，公司有規(guī)定無(wú)論哪一職級(jí)員工都可自行決定不多于二千美元用于客戶的支出，可以是給予客戶一些補(bǔ)償或是小禮物等,。
酒店對(duì)員工的信任由此而見(jiàn),，更難得的是員工亦甚少濫用。在適當(dāng)放權(quán)于員工處理客戶事情這個(gè)精神下,，由于時(shí)間十分緊迫,，有銷售經(jīng)理自行決定給予一名長(zhǎng)期客戶大額折扣，以便能讓客戶在資源緊絀情況下仍能在該酒店舉辦一個(gè)大型會(huì)議,，公司不單沒(méi)有責(zé)備該銷售經(jīng)理,，反而稱贊她能快速的滿足客戶需要，而該長(zhǎng)期客戶亦更忠心地和酒店做生意了,。
在良性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下讓員工相互比較,，并提供適當(dāng)?shù)膯T工激勵(lì)，也正是我們可以多作借鏡的地方,，大多數(shù)人都會(huì)因贊賞和實(shí)際利益而更努力去做好吧!
員工激勵(lì)方案文案篇十
及時(shí)對(duì)正確的事情,、優(yōu)秀的員工進(jìn)行正面反饋，樹立積極向上的文化導(dǎo)向和氛圍,。
本方案適用于smsbj全體員工,。
定義：小紅花獎(jiǎng)勵(lì)是指及時(shí)的'正面反饋獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)要基于事實(shí),，針對(duì)事件進(jìn)行認(rèn)可,。
3.1授權(quán)范圍及時(shí)限：
工廠領(lǐng)導(dǎo)小組成員每月每人發(fā)2個(gè)小紅花,。
其他經(jīng)理主管按照管理人數(shù)發(fā)放小紅花數(shù)目，總計(jì)每個(gè)月30個(gè)小紅花,。
小紅花有效時(shí)光是自頒發(fā)3個(gè)月內(nèi)有效,，3個(gè)月內(nèi)能夠累計(jì)。
每個(gè)自然年度統(tǒng)計(jì)后對(duì)在年內(nèi)獲得小紅花最多的前三名將設(shè)立額外獎(jiǎng)勵(lì),，并公開(kāi)表彰,。
另外，對(duì)于制造部,，每個(gè)月可發(fā)給30個(gè)小紅旗,，用于部門級(jí)別的及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，leo負(fù)責(zé)小紅旗的分配工作,，小紅旗的獎(jiǎng)品將隨小紅花獎(jiǎng)品一齊發(fā)放,。
3.2發(fā)放方法：
發(fā)放人在確認(rèn)事實(shí)后，在小紅花背面寫下認(rèn)可的理由并簽字和日期,，然后發(fā)給當(dāng)事人即可,。
每月由rebecca打印并按照3.1將小紅花發(fā)放給相關(guān)人員。發(fā)放人發(fā)完小紅花后,，要及時(shí)將何時(shí),、何事、發(fā)給誰(shuí)等相關(guān)簡(jiǎn)信息息告之rebecca,。
3.3認(rèn)可范圍：
在公司倡導(dǎo)文化內(nèi),，員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守,、勇于創(chuàng)新,、主動(dòng)用心協(xié)調(diào)部門間工作、誠(chéng)實(shí)正直,、用心反映推薦,、見(jiàn)義勇為、勇于維護(hù)公司制度和財(cái)產(chǎn),、維護(hù)公司利益,、幫忙同事、用心參與公司的活動(dòng),、協(xié)助配合其他部門工作等范圍,。
3.4其他說(shuō)明：
鼓勵(lì)經(jīng)理主管對(duì)自我和其他部門員工進(jìn)行正面認(rèn)可，尤其是對(duì)配合支持部門員工進(jìn)行正面反饋,。小紅花能夠轉(zhuǎn)讓，但務(wù)必是持有者本人簽名,。
3.5獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置：
每月一次兌獎(jiǎng)機(jī)會(huì),，100%有獎(jiǎng)品,。一共設(shè)有3級(jí)獎(jiǎng)品。依據(jù)累計(jì)小紅花的個(gè)數(shù)可得到不一樣級(jí)別獎(jiǎng)品,。一個(gè)小紅花可兌現(xiàn)1級(jí)獎(jiǎng)品,，兩個(gè)小紅花可兌一個(gè)2級(jí)獎(jiǎng)品或兩個(gè)1級(jí)獎(jiǎng)品，三個(gè)小紅花可兌現(xiàn)1個(gè)3級(jí)獎(jiǎng)品或3個(gè)1級(jí)獎(jiǎng)品或1個(gè)2級(jí)+1個(gè)1級(jí)獎(jiǎng)品,。具體兌獎(jiǎng)獎(jiǎng)品設(shè)置和兌獎(jiǎng)時(shí)光由行政部每月發(fā)布,。兌獎(jiǎng)后留簽字以便年度統(tǒng)計(jì)。小紅旗不累計(jì),，一個(gè)小紅旗兌換一個(gè)小紅旗獎(jiǎng)品,。
xxx小組員。
員工激勵(lì)方案文案篇十一
激勵(lì)是激發(fā)餐廳服務(wù)員工作熱情的最有效手段,，在具體實(shí)施激勵(lì)的過(guò)程中,，一般使用兩種方法——物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。
所謂物質(zhì)激勵(lì),，是指通過(guò)合理的分配方式,，將人們的工作績(jī)效與報(bào)酬掛鉤，即以按勞分配的原則,，通過(guò)分配量上的差異作為酬勞或獎(jiǎng)勵(lì),，以此來(lái)滿足人們對(duì)物質(zhì)條件的需求，進(jìn)而激發(fā)人們更大的工作積極性,。
它是餐廳服務(wù)員生活費(fèi)用的基本來(lái)源,，其中工資是最主要的部分。利用工資作為激勵(lì)的方式有兩種：第一,，用工資來(lái)反映服務(wù)員的貢獻(xiàn)大小,、業(yè)務(wù)水平的高低，鼓勵(lì)服務(wù)員以多貢獻(xiàn)和鉆研業(yè)務(wù)來(lái)取得相應(yīng)的報(bào)酬;第二,，改革工資制度,，用工資晉級(jí)擇優(yōu)原則、浮動(dòng)工資等作為激勵(lì)的手段,。
從理論上講,，獎(jiǎng)金是超額勞動(dòng)的報(bào)酬。但在現(xiàn)實(shí)中,，許多餐廳將獎(jiǎng)金變成了工資附加部分,，沒(méi)有起到“對(duì)在工作上具有鼓勵(lì)價(jià)值的表現(xiàn)予以額外獎(jiǎng)勵(lì)”的作用。
餐廳負(fù)擔(dān)服務(wù)員工作之外的基本生活設(shè)施的建設(shè),，如住房,、煤氣等。在服務(wù)中福利設(shè)施,、社會(huì)保險(xiǎn),、公費(fèi)醫(yī)療等未實(shí)現(xiàn)社會(huì)化的當(dāng)前和將來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi),，一些大型的福利項(xiàng)目如住房、煤氣,、獎(jiǎng)勵(lì)旅游,、出境觀光等，仍然作為激勵(lì)的手段被企業(yè)界廣泛采用,。
被用作激勵(lì)的大型且須分期獲得的福利條件要具有吸引力,，通常采用成績(jī)和貢獻(xiàn)積累形式，在達(dá)到一定程度后,，方能給予,。例如用積分制、考核系數(shù)積分制等形式,。
4)其他物質(zhì)激勵(lì),。
對(duì)有創(chuàng)造發(fā)明、重大貢獻(xiàn)或在某一期間成績(jī)突出,、彌補(bǔ)或避免了重大經(jīng)濟(jì)損失的服務(wù)員,，除前述物質(zhì)激勵(lì)手段外，還可給予大筆獎(jiǎng)金或較高價(jià)值的實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì),。
做好餐廳服務(wù)員的精神激勵(lì)是使餐廳服務(wù)員熱愛(ài)團(tuán)隊(duì),、煥發(fā)工作積極性的重要措施，精神激勵(lì)能夠滿足他們的精神需要,，使餐廳服務(wù)員更加積極地投入到工作中去,。
1)成長(zhǎng)激勵(lì)。
管理者要多為餐廳服務(wù)員創(chuàng)造發(fā)揮才能的機(jī)會(huì),，人盡其才,，要幫助餐廳服務(wù)員在平凡的工作中去尋找發(fā)揮聰明才智的機(jī)會(huì)。再有,，就是順應(yīng)餐廳服務(wù)員自我實(shí)現(xiàn)的愿望,，幫助解決其能力不足問(wèn)題，積極主動(dòng)地為他們提供各種長(zhǎng)見(jiàn)識(shí),、增才智的機(jī)會(huì),，培養(yǎng)和強(qiáng)化餐廳服務(wù)員對(duì)工作的自信心。
成長(zhǎng)(成才)激勵(lì)形式通常有;利用各種機(jī)會(huì)把餐廳服務(wù)員有選擇地送到各級(jí)院校,、培訓(xùn)中心學(xué)習(xí);送國(guó)內(nèi),、外考察，進(jìn)修學(xué)習(xí);餐廳服務(wù)員通過(guò)深造具備一定能力后及時(shí)給予相應(yīng)專業(yè)技術(shù)職稱,。
管理者對(duì)餐廳服務(wù)員各方面的情況應(yīng)盡可能多地了解,，如身體狀況、家庭困難,、親屬身體狀況,、個(gè)人工作愿望,、能力上的長(zhǎng)處與不足,、上下班路途,、交通方便程度等等，經(jīng)常給予關(guān)心和必要的幫助,，餐廳服務(wù)員會(huì)感到上級(jí)不是把自己當(dāng)作一部工作機(jī)器,，而是把自己真正當(dāng)作人來(lái)尊重的`。這種激勵(lì)方法在餐廳服務(wù)員感情上產(chǎn)生的效應(yīng)是積極強(qiáng)烈而持久的,，對(duì)培養(yǎng)餐廳服務(wù)員工作熱情和良好的工作動(dòng)機(jī)可產(chǎn)生積極有效的影響,。
餐廳服務(wù)員對(duì)管理者的期望較高。管理者形象可尊敬,、可信賴,，餐廳服務(wù)員的工作熱情就能有起碼的保證;如果管理者在人們心目中是一個(gè)自私自利、任人唯親,、處事不公的形象,，餐廳服務(wù)員的工作熱情就會(huì)受到極大削弱。要想調(diào)到餐廳服務(wù)員的積極性,，靠強(qiáng)權(quán)管制是無(wú)法奏效的,，只有管理者的所作所為得到餐廳服務(wù)員心理上的認(rèn)同，人們才會(huì)心甘情愿跟隨企業(yè),。餐廳服務(wù)員只有跟隨一心為公,、清正廉潔、處事公正的管理者,，自己的利益才有保障,，勤奮才會(huì)有回報(bào)，自己才會(huì)受到承認(rèn)與尊重,，才會(huì)有真正的前途,。任何一個(gè)餐廳管理者絕不要忽視自身的形象激勵(lì)作用。
4)榮譽(yù)激勵(lì),。
榮譽(yù)激勵(lì)就是給有突出貢獻(xiàn)的餐廳服務(wù)員一種榮譽(yù)稱號(hào),，并以此提高其工作積極性和對(duì)餐廳工作的責(zé)任感與義務(wù)感。激勵(lì)未獲榮譽(yù)稱號(hào)的服務(wù)員奮發(fā)進(jìn)取,，爭(zhēng)取以優(yōu)異成績(jī)得到餐飲企業(yè)的承認(rèn)與眾人的尊敬,。
餐廳中所設(shè)的榮譽(yù)稱號(hào)有：優(yōu)秀服務(wù)員、微笑大使,、服務(wù)明星,、精神文明標(biāo)兵、十佳服務(wù)員,。
在授予榮譽(yù)稱號(hào)時(shí)應(yīng)注意：
a.榮譽(yù)稱號(hào)的得主必須有突出成績(jī),、群眾訂可,。
b.評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)明確、事實(shí)充分,，群眾能參與評(píng)選并愿意接受,。
c.榮譽(yù)稱號(hào)評(píng)選前后要出大力宣傳并舉行儀式，擴(kuò)大其影響力,。
d.榮譽(yù)稱號(hào)也要和物質(zhì)利譽(yù)掛鉤,，這樣激勵(lì)的效果就會(huì)更理想。
晉升是指給予一定的職位或升遷,。晉升說(shuō)明個(gè)人的價(jià)值在升值,，個(gè)人要挑起更重要的擔(dān)子和擔(dān)負(fù)更重要的責(zé)任，隨之也會(huì)帶來(lái)更高的社會(huì)地位和聲譽(yù),。
晉升對(duì)全體餐廳服務(wù)員都是平等的,，機(jī)會(huì)也是均等的，從而使晉升成為人人可追求的目標(biāo)而起到激勵(lì)作用,。
6)目標(biāo)激勵(lì),。
目標(biāo)是具體的目的要求，餐廳的目標(biāo)體系包括總目標(biāo),、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo),，這三級(jí)目標(biāo)應(yīng)上下相一致。另外,，目標(biāo)激勵(lì)注意：
a.各級(jí)目標(biāo)明確具體,，與服務(wù)員關(guān)系密切并具有激勵(lì)性。
b.目標(biāo)科學(xué)合理,，人們通過(guò)努力能達(dá)到,。
c.目標(biāo)要具有階段性，以使激勵(lì)及時(shí),。
d.達(dá)到目標(biāo)后,，與個(gè)人利益的相關(guān)部分要及時(shí)兌現(xiàn)，使激勵(lì)真正起到作用,。
餐廳和服務(wù)員目標(biāo)一致,，相互依賴、相互承認(rèn),、相互融合,。餐廳的聲望、地位,、效益,、前途與服務(wù)員個(gè)人利益息息相關(guān)。為了餐廳的興旺發(fā)達(dá)，也為了自身的前途,，服務(wù)員會(huì)以命運(yùn)共同體為動(dòng)力而積極奮斗,。
命運(yùn)共同休激勵(lì)有如下內(nèi)容：
a.經(jīng)常向服務(wù)員灌輸命運(yùn)共同體思想。
b.實(shí)行民主管理,，盡量讓服務(wù)員參與各種決策,，確立服務(wù)員的主人翁地位。
c.創(chuàng)造良好的餐廳文化和店風(fēng),，使服務(wù)員感到在餐廳工作心情舒暢,。
d.各級(jí)管理者以及身作則，以自己對(duì)餐廳的責(zé)任感,、自己和餐廳的共同命運(yùn)來(lái)影響下屬。
e.在工作上支持下屬,。
f.在工作上支持下屬,，幫助其解決問(wèn)題。
g.在生活上關(guān)心服務(wù)員,，切實(shí)為下屬辦實(shí)事,。
h.開(kāi)展多種形式的集體活動(dòng)，使服務(wù)員感到集體的溫暖,。
i.與下屬互相溝通思想,，融洽感情。
員工激勵(lì)方案文案篇十二
企業(yè)經(jīng)營(yíng)要服務(wù)好兩個(gè)客戶,，一是內(nèi)部客戶即員工,，一是外部客戶。只有先服務(wù)好內(nèi)部客戶,，使員工滿意,，才能讓他更愉快地為外部客戶服務(wù)，使外部客戶更滿意,，最終為企業(yè)帶來(lái)良好的經(jīng)濟(jì)效益,。
那么如何讓員工滿意，就離不開(kāi)高明的管理,。管理深處是激勵(lì),，激勵(lì)，就是通過(guò)滿足員工的需要而使之努力工作,，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程,。也就是說(shuō)，通過(guò)激發(fā)員工動(dòng)機(jī)使他們看到自我的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系,，使之處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài),，在這種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個(gè)人需要，同時(shí)通過(guò)達(dá)成工作績(jī)效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),。通過(guò)激勵(lì),，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性,，并且吸引更多的人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績(jī)效,，使貼合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。
1,、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求(衣食住行),、安全需求(老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)),、社交需求(親情友情與歸屬),、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求(成就感),。不一樣人在不一樣狀況下主導(dǎo)需求不一樣,，強(qiáng)烈程度不一樣；未滿足的需求是主要激勵(lì)源,，已滿足的需求不再具有激勵(lì)作用,；低層次需求滿足后，才會(huì)追求高層次需求,。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的,。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要,、權(quán)力需要,、親和需要。出色的經(jīng)理,，往往都有較高的權(quán)力需要,，成就需要和親和需要相對(duì)較低。因?yàn)槌删托枰叩娜酥魂P(guān)注自我的工作業(yè)績(jī),，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績(jī),；而過(guò)分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會(huì)干擾正常的工作程序。
3,、公平理論：?jiǎn)T工傾向于將自我的所得,、投入比率與他人(能夠是本單位的，也能夠是其他組織的)的所得,、投入比率橫向比較,，或與自我過(guò)去(在同一組織或不一樣組織)的所得、投入縱向比較,，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景,、資歷、經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng),、時(shí)光,、努力、創(chuàng)造力,、業(yè)績(jī)等,；所得包括工資、獎(jiǎng)金,、福利,、榮譽(yù)、職位等,。而且往往過(guò)高地估計(jì)自我的投入和他人的所得,，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺(jué)得不公平,，就會(huì)改變自我的投入或產(chǎn)出(降低努力或要求加薪),、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對(duì)象,、改變知覺(jué)甚或辭職。所以,，外資企業(yè)一般都對(duì)薪資諱莫如深,，反對(duì)員工打探，減少內(nèi)部橫向比較,。
4,、期望理論：激勵(lì)力=效價(jià)×期望?！靶r(jià)”是指某項(xiàng)工作或目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值,，“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個(gè)目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個(gè)環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績(jī)的可能性,，業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換為預(yù)期報(bào)酬的可能性,。所以一項(xiàng)目標(biāo)如果對(duì)于員工具有高價(jià)值，而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大,，且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要,，其激勵(lì)效果最佳。這就啟示我們：言必行,，行必果,，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)；低調(diào)承諾,，超值兌現(xiàn),，使之喜出望外；抓住效價(jià)最大的激勵(lì)措施；適當(dāng)控制期望值和實(shí)際概率,，期望值不是越大越好,，也不是越小越好；薪資設(shè)計(jì)既要思考外部競(jìng)爭(zhēng),，又要內(nèi)部公平,。
5,、雙因素理論：滿意感是激勵(lì)員工努力工作的重要力量,，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的,?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利,、工作環(huán)境,、勞動(dòng)保護(hù)等,，這些方面滿足了只能消除“不滿意”,，而不能令員工“滿意”,，只能安撫員工,，而不能激勵(lì)員工；也就是說(shuō),，員工不會(huì)去投訴,，但也不會(huì)感激你?！凹?lì)因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來(lái)的成就感,、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”,，發(fā)揮激勵(lì)作用,，反之如果不具備也不會(huì)“不滿意”，只是“沒(méi)有滿意”,?！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進(jìn)公司，“激勵(lì)因素”才能保證員工盡職盡責(zé),。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好,，仍然有人抱怨，有員工外流,。所以不能一味加薪,，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍,，委以重任,，增加工作的自豪感、成就感,、職責(zé)感,。
6,、鯰魚理論：挪威漁民通過(guò)一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個(gè)潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間,，同時(shí)規(guī)定每年淘汰5-10%的員工,，增強(qiáng)員工危機(jī)感。
1,、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合,。只有物質(zhì)激勵(lì)是害人，只有精神激勵(lì)是愚人,。金錢是短期而最有效,、長(zhǎng)期而最無(wú)效的激勵(lì)方法，低金錢價(jià)值,、高名譽(yù)價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)往往更能激勵(lì)人,。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合,。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感,，外激是工作之外的回報(bào)、獎(jiǎng)賞,、贊揚(yáng),。
3、正激與負(fù)激相結(jié)合,。正激指獎(jiǎng)勵(lì)貼合組織目標(biāo)的行為,，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為,，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性,，時(shí)光和數(shù)量盡量不固定,，連續(xù)性既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減,。負(fù)激則要堅(jiān)持連續(xù)性,，及時(shí)予以懲罰，消除員工的僥幸心理,，而且懲罰的刺激比獎(jiǎng)勵(lì)更易見(jiàn)效,。
4、按需激勵(lì),。把握不一樣員工不一樣時(shí)期的不一樣主導(dǎo)需要,，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開(kāi)展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取,。
5,、公開(kāi)公平公正原則,。
激勵(lì)的原則的固定不變的，激勵(lì)的形式和方法卻千變?nèi)f化,，意趣無(wú)窮,，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的激勵(lì)辦法,，點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情,。推薦以下幾種激勵(lì)方法和措施：
1、提升績(jī)效管理水平,。年初定義員工工作績(jī)效目標(biāo),、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價(jià)值,，增強(qiáng)其工作動(dòng)機(jī),，平時(shí)帶給資源，減少障礙,，年終進(jìn)行評(píng)估,。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣,，激勵(lì)員工去努力拼搏,；一個(gè)期望值低(可望不可及)的目標(biāo)，只會(huì)適得其反,。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么,，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵(lì),。在績(jī)效考評(píng)水平提升的狀況下,，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說(shuō),，績(jī)效管理是綱,，綱舉目張，科學(xué)公正的績(jī)效管理能夠?yàn)樾匠昙?lì),、職業(yè)生涯規(guī)劃,、崗位輪換、崗位晉升,、繼任計(jì)劃,、末位淘汰、獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)措施打下良好的基礎(chǔ),，否則很多激勵(lì)措施都難以實(shí)施,。所以績(jī)效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯(cuò),、完不成的任務(wù)越多,，工資也扣得越多”的問(wèn)題,。
2、薪酬激勵(lì),。這是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最易采用也最重要的激勵(lì)手段,，也較容易控制，但操作技巧很有講究,，薪酬總額相同,，支付方式不一樣，激勵(lì)效果也截然不一樣,，并不是越多越好,。收入越多，邊際效用越低,，工作越多,，邊際成本越高。也就是說(shuō),，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增,，收入越高激勵(lì)成本越高(幾百塊錢他不在乎)；確定的收入和不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入不是等價(jià)的,，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大的人需要的補(bǔ)償越多,；就應(yīng)把害怕風(fēng)險(xiǎn)的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人放在收入波動(dòng)大的位置,，這樣能夠使平均工資水平下降,。但目前我們企業(yè)幾乎沒(méi)有高風(fēng)險(xiǎn)的崗位，而且企業(yè)比較成熟,，風(fēng)險(xiǎn)更小,，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)，這種幾乎沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的年薪制對(duì)銷售經(jīng)理有必須激勵(lì)作用,，但對(duì)其他非相關(guān)的管理人員則會(huì)抵消其積極性,，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個(gè)重要原因。
薪酬既是對(duì)員工過(guò)去工作的肯定和補(bǔ)償,，也是員工對(duì)未來(lái)工作得到報(bào)酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動(dòng)所得,，也代表著員工自身價(jià)值,、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計(jì)上既要具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,，又要確定內(nèi)部崗位價(jià)值的相對(duì)公平,，還務(wù)必與工作績(jī)效掛鉤，同時(shí)與職位等級(jí)設(shè)計(jì)相配套多設(shè)計(jì)一些層次,，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升,，體驗(yàn)到提升所帶來(lái)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅,，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績(jī)效評(píng)出20%的優(yōu)秀員工給予加薪,，10%的員工予以淘汰,、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考,。加薪和高薪要謹(jǐn)慎,，因?yàn)槿藗冏钤诤踝晕乙呀?jīng)得到的東西，而且占有時(shí)光越長(zhǎng),，失去的痛苦越大,，所以在加薪時(shí)能夠使用浮動(dòng)工資。
推出持股計(jì)劃,，讓技術(shù),、經(jīng)營(yíng)、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購(gòu)股票期權(quán),，也能夠讓技術(shù),、管理成果入股，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度,，調(diào)動(dòng)積極性,。既能夠長(zhǎng)期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本,，同時(shí)也將企業(yè)支付給高級(jí)人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平,。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級(jí)人才日益積累的龐大資產(chǎn),，使其在“金手銬”下努力工作,。反之，年薪支付現(xiàn)金越多,，企業(yè)長(zhǎng)久安全性越受威脅,，長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)占報(bào)酬比重越高，高級(jí)人才自身跳槽風(fēng)險(xiǎn)越高,。
3,、“因人設(shè)崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點(diǎn),，將適宜的人放到(或兼職)適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化,，降低人力資源成本,，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化,、工作范圍擴(kuò)大化的激勵(lì)效應(yīng),，也利于人力資源的積累與發(fā)展,。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒(méi)有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計(jì)的空閑崗位,，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提,。同時(shí)在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門或人擔(dān)任整個(gè)任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán),，這樣能夠提高效率,，增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)。還能夠通過(guò)內(nèi)部跳槽制度,，實(shí)行崗位輪換,，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰,，也有利于培養(yǎng)綜合型人才,。在此過(guò)程中要注意任人唯賢，用對(duì)一人,，鼓舞一片,，用錯(cuò)一人，冷落一片,。
4,、建立企業(yè)共同愿景與個(gè)人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議,，全方位建立完善企業(yè)共同愿景,，并在建立共同愿景過(guò)程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一,。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理,，打造兩條晉升通道，讓每個(gè)員工行有方向,，干有盼頭管理類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)職員,、中級(jí)職員、高級(jí)職員,、主任職員(主管),、三級(jí)經(jīng)理、二級(jí)經(jīng)理,、一級(jí)經(jīng)理,、高級(jí)經(jīng)理等，專業(yè)類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)工程師,、助理工程師、三級(jí)工程師,、二級(jí)工程師,、一級(jí)工程師,、高級(jí)工程師、專家,。每一職位等級(jí)享受相應(yīng)待遇,，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件,，確定晉升比例和名額,。同時(shí)，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃,，每季與部屬開(kāi)展一次職業(yè)發(fā)展對(duì)話,，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評(píng),，開(kāi)展針對(duì)性培訓(xùn),，及時(shí)有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級(jí)管理崗位推行繼任計(jì)劃,，要求各級(jí)主管都要做好接班人的培訓(xùn),，作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)納入年度績(jī)效考核，事實(shí)上,，一個(gè)不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開(kāi)他的經(jīng)理,，絕對(duì)不是一個(gè)稱職的經(jīng)理(而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門離不開(kāi)的經(jīng)理才是優(yōu)秀的),。通過(guò)推行繼任計(jì)劃,，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長(zhǎng)的期望,，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升,，同時(shí)也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響,。
5,、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理,，一個(gè)組織總有20%的人是優(yōu)秀的,，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的,。淘汰比例是對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì),，年初要在全體人員大會(huì)上宣布這個(gè)規(guī)定，并通過(guò)各種載體讓所有員工清楚了解,，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展,，能夠增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差,、職責(zé)心不強(qiáng)的人員,，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因?yàn)檫@是制度裁人,，而且早已有言在先,，為了不被裁掉，員工們會(huì)暗暗努力,，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量,，最差的人努力了，中間那部分人就會(huì)有壓力,，行動(dòng)起來(lái),，中間的人行動(dòng)了，最前面的人也會(huì)有觸動(dòng),，他們也不能坐以待斃,。這樣一來(lái)，整個(gè)企業(yè)就會(huì)活起來(lái),。
6,、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。除每年底的表彰外,，不定期的開(kāi)展一事一獎(jiǎng),，這樣保證獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性、針對(duì)性和多樣性,，根據(jù)事情大小,，經(jīng)自我申報(bào)、部門審核,、總經(jīng)理審批等程序,，設(shè)鼓勵(lì)、記功,、記大功,、嘉獎(jiǎng)、個(gè)性嘉獎(jiǎng)等,，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),。具體獎(jiǎng)勵(lì)名稱能夠多樣化，如銷售個(gè)性獎(jiǎng),、培養(yǎng)人才獎(jiǎng),、裝修獎(jiǎng)、管理成果獎(jiǎng),、技術(shù)成果獎(jiǎng),，最好能巧立名目,，保證獎(jiǎng)勵(lì)的新穎性，獎(jiǎng)勵(lì)方法也要不斷創(chuàng)新,，能夠制作獎(jiǎng)勵(lì)菜單,，讓受獎(jiǎng)?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)光也不要固定,。同時(shí)注意：獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)頻，刺激作用也會(huì)減少,。
7,、知識(shí)員工激勵(lì)。知識(shí)員工激勵(lì)的四個(gè)主要因素為職業(yè)發(fā)展與個(gè)體成長(zhǎng),、工作獨(dú)立自主性,、工作成就、利潤(rùn)分享,。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開(kāi)展工作,，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺(tái)，帶給寬松的工作環(huán)境,，不指手劃腳,，同時(shí)善于傾聽(tīng)他們的心聲，一般應(yīng)以長(zhǎng)期激勵(lì)為主,。
8,、參與激勵(lì)。創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)與員工溝通,，讓員工發(fā)表意見(jiàn),，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷,。平時(shí)注意情緒調(diào)節(jié),，學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來(lái)影響員工，如果管理者情緒低落,，你的手下也將受到影響變得缺乏動(dòng)力,，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會(huì)充滿活力,。
要善于支持創(chuàng)造性推薦,，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事,，想干事,，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作,。不要輕易否定員工的推薦,，一旦受到否定,，員工可能再也不敢提意見(jiàn)了，而且積極性也會(huì)受到損傷,。誰(shuí)提出的推薦能夠讓誰(shuí)負(fù)責(zé)去落實(shí),，委以重任，如果有創(chuàng)意,，有實(shí)效,，還能夠用他的姓名來(lái)命名，如海爾的“云燕鏡子”,、“伍雷操作法”等,。
9、開(kāi)展?jié)M意度調(diào)查,?！凹?lì)從不滿意開(kāi)始?！敝挥辛私鈫T工不滿意什么,，才明白員工需要什么，激勵(lì)措施才能有的放矢,，同時(shí)通過(guò)滿意度調(diào)查也能夠企業(yè)關(guān)心員工需求和意見(jiàn),。同時(shí)管理者最好能對(duì)員工做到“9個(gè)了解”(姓名、生日,、籍貫,、出身、家庭,、經(jīng)歷,、特長(zhǎng)、個(gè)性,、表現(xiàn))和“9個(gè)有數(shù)”(工作狀況,、住房條件、身體狀況,、學(xué)習(xí)狀況,、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況,、家庭成員,、興趣愛(ài)好、社會(huì)交往),，關(guān)心員工家屬,，解決后顧之憂。還可通過(guò)建立各類興趣小組和體育娛樂(lè)活動(dòng),，提高組織和諧度和凝聚力,，增加社交的機(jī)會(huì),，滿足其追求快樂(lè)和社交需求。
法無(wú)定法,，萬(wàn)法歸宗,。激勵(lì)方法千姿百態(tài)，能否奏效,，在于管理者如何在平時(shí)的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運(yùn)用起來(lái),，既要注意針對(duì)性、實(shí)效性,，又要注意多樣性,、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力,，但愿通過(guò)各種激勵(lì)舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量,，讓所有人愿意把力量借給企業(yè),，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無(wú)往不勝,。
考慮到建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的特殊性和激勵(lì)的原理和特性,，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的激勵(lì)體系，不容易建立,，但是容易破碎,；點(diǎn)狀或孤立改進(jìn)效果不明顯。因此,，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工激勵(lì)體系的構(gòu)建,，必須著眼于系統(tǒng)構(gòu)建、全面履行并逐步改進(jìn),。
盡管員工激勵(lì)是存在相當(dāng)困難的一項(xiàng)工作,，但是根據(jù)筆者對(duì)員工激勵(lì)相關(guān)研究結(jié)果顯示，有效的員工激勵(lì)體系構(gòu)建的原則可以表述的十分簡(jiǎn)單,?？梢哉f(shuō)，構(gòu)建有效的員工激勵(lì)體系,，只需要保障在合適的環(huán)境中,，合適的員工在合適的崗位上從事合適的工作，并獲得合適的反饋或回報(bào),。
有效激勵(lì)原則包括四個(gè)關(guān)鍵要素：
一是合適的環(huán)境,，主要是企業(yè)的企業(yè)文化、價(jià)值觀,。企業(yè)文化是員工開(kāi)展工作的外部環(huán)境,，價(jià)值觀是員工工作目標(biāo)定向和行為表現(xiàn)控制的軟導(dǎo)向,。企業(yè)文化影響了員工的工作方式，價(jià)值觀內(nèi)含了員工工作成果價(jià)值判斷的.標(biāo)準(zhǔn),。沒(méi)有和公司特質(zhì)相符合的文化,，沒(méi)有建立企業(yè)要做什么、如何做的價(jià)值創(chuàng)造體系,，沒(méi)有建立多勞多得的價(jià)值分配體系,，沒(méi)有發(fā)掘努力工作對(duì)個(gè)人、對(duì)企業(yè)和對(duì)社會(huì)的崇高意義,，必然矮化工作的價(jià)值,，導(dǎo)致員工行為失去方向，脫離企業(yè)的期望,。
二是合適的員工,。"合適的員工"具有兩個(gè)層面的含義，一是不同的工作有不同的勝任力要求,，所以必須盡可能保證人崗匹配,。給一個(gè)體質(zhì)柔弱的計(jì)算機(jī)專家巨額的獎(jiǎng)金，要求其從事拳擊運(yùn)動(dòng),，無(wú)論這個(gè)獎(jiǎng)金有多高都不會(huì)有激勵(lì)作用,，因?yàn)樗徽J(rèn)為自己適合拳擊，也不認(rèn)為自己能贏得比賽從而拿到獎(jiǎng)金,。此外,，雖然建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工都具有顯赫的教育背景，扎實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ),，聰明的大腦,，但是仍然不能說(shuō)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工對(duì)與各種崗位都能適應(yīng)，都具有或者始終具有良好的可塑性,，也不能因此判斷其具有對(duì)各種崗位充分的潛力,。企業(yè)必須把握主要崗位的勝任力模型和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并以此來(lái)選聘和培養(yǎng)人才,。"合適的員工"第二層面的含義是適當(dāng)數(shù)量的人做相同崗位的工作,，即通常說(shuō)的"定編".定編數(shù)據(jù)是衡量和改善勞動(dòng)生產(chǎn)率，合理優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的有效參照,。但是,，定編，僅僅能夠作為短期內(nèi)人員配置的參考基準(zhǔn),。它不是一個(gè)可以精準(zhǔn)參考的精確值,，也不是一個(gè)穩(wěn)定的值。作為參考,，只要始終保持和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì),、適度領(lǐng)先,，就可以從一定程度上保證人員效率和人工成本控制。
三是合適的崗位,。作為分工體系的產(chǎn)物,，崗位成為工作分割的基本單位。工作的劃分不清晰,，不科學(xué),，接口不嚴(yán)謹(jǐn)、不清晰,、不流暢,，哪么，從事該工作不利于生產(chǎn)力的提高和人的發(fā)展,。一般而言,，分工越細(xì)，依靠學(xué)習(xí)曲線,，員工會(huì)越來(lái)越專業(yè),，員工的成就感會(huì)越高，勞動(dòng)生產(chǎn)效率也會(huì)越高,。但是對(duì)于經(jīng)過(guò)多年發(fā)展的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，可能物極必反,。在外部環(huán)境穩(wěn)定的情況下,，這種高度專業(yè)化的分工保障的很高的勞動(dòng)生產(chǎn)率。隨著市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)和變動(dòng)加劇,，一方面其生產(chǎn)組織很難適應(yīng)市場(chǎng),，一方面工作劃分降低了工作本身的樂(lè)趣。因此,，崗位的劃分可能需要適度豐富化,，相應(yīng)的，人員配置工作需要精細(xì)化,，人才開(kāi)發(fā)需要制度化,。
第四個(gè)關(guān)鍵要素，也是最后一個(gè)關(guān)鍵要素,，是合適的反饋或回報(bào),。員工從事工作，必然有其追求,。哪么,，給予員工適當(dāng)?shù)姆答伝蚧貓?bào)是有效激勵(lì)的必然環(huán)節(jié)。在本環(huán)節(jié),，人們熟知的手段就是物質(zhì)報(bào)酬的增長(zhǎng),。
在實(shí)踐中,，經(jīng)常存在的誤區(qū)之一就是手段單一，不論員工因?yàn)槭裁丛蛘?qǐng)辭或不滿,，總是拿薪水挽留或救火,。加大了成本，或者資金使用效率不高,。
經(jīng)常存在的誤區(qū)之二就是"模糊".員工在工作的同時(shí),，他心里有著對(duì)工作回報(bào)的預(yù)期。員工在沒(méi)有拿到報(bào)酬,，也沒(méi)有可靠承諾,，也沒(méi)有明確的計(jì)算方法的時(shí)候，他工作的積極性,，往往就建立在這種"預(yù)期"之上,，我們稱之為"心理契約".在多數(shù)企業(yè)，管理不夠精細(xì)化,，員工過(guò)的這種回報(bào)預(yù)期,，往往是通過(guò)以往工作-回報(bào)關(guān)系估計(jì)，以及和其他觀察相結(jié)合,。
員工激勵(lì)方案文案篇十三
亞馬遜在一間車庫(kù)內(nèi)創(chuàng)建,，員工最初只有幾個(gè)人，但如今它已徹底改變了地球上大部分人購(gòu)買從圖書,、玩具到服裝等一切商品的方式,。亞馬遜目前是美國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一，它的成功主要?dú)w功于像amazonkindle這樣經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期規(guī)劃的產(chǎn)品,。
貝佐斯2011年在接受《連線》雜志采訪時(shí)說(shuō)：“如果你所做的每件事都圍繞三年規(guī)劃展開(kāi),，那么你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就太多了；但如果你愿意投資一個(gè)七年期的規(guī)劃,，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就少了很多——因?yàn)楹苌儆泄驹敢膺@樣干,。”
為了向貝佐斯癡迷于長(zhǎng)期規(guī)劃的精神致敬,，我們對(duì)貝佐斯接受采訪的內(nèi)容進(jìn)行了整理,，梳理出他的大量日常習(xí)慣，希望讓大家可以像貝佐斯一樣具有長(zhǎng)遠(yuǎn)目光,，不計(jì)較一時(shí)的得失,。
以下即是貝佐斯駕輕就熟的六條管理哲學(xué)：
在亞馬遜，高管會(huì)議一開(kāi)始并不是電話會(huì)議或powerpoint文稿演示,，而是閱讀,，大量閱讀。據(jù)《財(cái)富》雜志報(bào)道，貝佐斯說(shuō)集體閱讀有助于保證團(tuán)隊(duì)的注意力不會(huì)被分散,。對(duì)于高管來(lái)說(shuō),，更關(guān)鍵的則是寫作備忘錄的技能。他說(shuō)：“寫出完整句子的難度更大,。它們有動(dòng)詞,。段落又有主題句。如果沒(méi)有清晰的思路,，你根本無(wú)法寫出一篇長(zhǎng)達(dá)六頁(yè),、敘事結(jié)構(gòu)的備忘錄?！?/p>
正如創(chuàng)業(yè)者,、作家本·卡斯諾查(bencasnocha)所言，當(dāng)你在講話時(shí),，觀眾很容易就能填補(bǔ)你創(chuàng)意的空白,，讓你易于掩飾細(xì)節(jié)錯(cuò)誤。貝佐斯通過(guò)要求團(tuán)隊(duì)成員將一切記下來(lái),，就能讓他們?nèi)婵紤]一個(gè)創(chuàng)意的每個(gè)細(xì)節(jié),，令其在未來(lái)的幾年里更經(jīng)得起考驗(yàn)。
相比硅谷其他科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵(lì)手段,，亞馬遜更推崇“精益經(jīng)營(yíng)”模式,。它不向員工提供免費(fèi)的午餐，相反,，會(huì)將薪水壓得很低,，甚至有傳言亞馬遜曾將門板當(dāng)作辦公桌使用，而非價(jià)格高昂的現(xiàn)代化辦公工具,。但這并不意味著亞馬遜員工報(bào)酬不豐厚。
亞馬遜更喜歡用期權(quán)而非現(xiàn)金激勵(lì)員工,。貝佐斯在1997年致股東的信中稱：“我們很清楚,，亞馬遜能否成功很大程度上取決于我們能否吸引和留住員工，每一名員工都希望成為主人,，因此就應(yīng)該讓他們成為主人,。”
貝佐斯堅(jiān)持不惜一切代價(jià)避免自滿情緒,?！度A爾街日?qǐng)?bào)》曾經(jīng)報(bào)道，一位亞馬遜前高管回憶說(shuō),，在一次活動(dòng)上,，有幾位經(jīng)理建議員工應(yīng)該加強(qiáng)交流，但貝佐斯站起來(lái)說(shuō),，“不行,，交流是可怕的,！”
相反，貝佐斯主張企業(yè)應(yīng)該實(shí)行分散管理,，甚至陷入無(wú)組織狀態(tài)也無(wú)關(guān)緊要,，只有在這種氛圍下，獨(dú)立思考才能在與集體意見(jiàn)的較量中占得上風(fēng),。他認(rèn)為,，要讓團(tuán)隊(duì)盡可能的小，同時(shí)適度限制員工之間的交流,。貝佐斯說(shuō),，他對(duì)“兩個(gè)披薩原則”推崇備至：如果兩個(gè)披薩都喂不飽一個(gè)團(tuán)隊(duì)，那說(shuō)明它太大了,。
《連線》雜志在1999年一篇有關(guān)貝佐斯的人物專訪中披露,，他每周都會(huì)預(yù)留出兩天時(shí)間來(lái)暢想生活，尋找新的創(chuàng)意,。有時(shí),，他只是上上網(wǎng)，或者是沉浸在自己的世界里,。
《連線》雜志在1999年的報(bào)道中還談到,，貝佐斯每個(gè)季度都會(huì)與助手會(huì)面，評(píng)估后者在12個(gè)預(yù)選計(jì)劃上的進(jìn)展,。貝佐斯這樣做主要是希望通過(guò)檢驗(yàn)自己在過(guò)去三個(gè)月中的成績(jī),，保證每天不會(huì)虛度光陰。這種簽到式的做法有助于確保他始終堅(jiān)持長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo),，同時(shí)注意力又不會(huì)被新的,、稍縱即逝的創(chuàng)意所分散。
在創(chuàng)立以后的近二十年里,，從線上銷售圖書起家的亞馬遜,，不斷進(jìn)軍音樂(lè)、云存儲(chǔ),、內(nèi)容制作等新領(lǐng)域,，這些嘗試看似隨意，實(shí)則都有一個(gè)共同的目標(biāo),，那就是一切從顧客的需求出發(fā),。這種“逆向工作法”(workbackwards)模式不同于“技能導(dǎo)向法”(skills-forward)，在后一種做法中,，個(gè)人或企業(yè)往往會(huì)根據(jù)現(xiàn)有的技術(shù)和能力來(lái)決定下一步動(dòng)作,。
貝佐斯在2008年致股東的一封信中寫道：“最終，現(xiàn)有的技能都將過(guò)時(shí)?！嫦蚬ぷ鞣ā笪覀儽仨毺剿餍录寄懿⒓右阅ゾ?，永遠(yuǎn)不會(huì)在意邁出第一步時(shí)的那種不適與尷尬?！?/p>
貝佐斯還將這種邏輯應(yīng)用到他的個(gè)人生活中,，每當(dāng)他不得不做出重大決策時(shí)，他常常會(huì)以這種方式來(lái)思考問(wèn)題,，假設(shè)自己80歲高齡時(shí),，對(duì)這種選擇是一種什么樣的態(tài)度。
貝佐斯告訴《連線》雜志,，當(dāng)他在考慮是否辭職創(chuàng)辦亞馬遜時(shí),，害怕因錯(cuò)失互聯(lián)網(wǎng)機(jī)遇而后悔不已的心理最終促使他做出了抉擇：“我會(huì)對(duì)離開(kāi)華爾街后悔嗎？不會(huì),。我會(huì)對(duì)因?yàn)闆](méi)有抓住互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的大好機(jī)遇而后悔嗎,？是的?！?/p>
員工激勵(lì)方案文案篇十四
為了調(diào)動(dòng)員工整體積極性,、穩(wěn)定員工，激勵(lì)員工不斷進(jìn)取,，保持高水準(zhǔn)的優(yōu)質(zhì)服務(wù),，給員工一個(gè)展現(xiàn)自我價(jià)值的空間，特制定以下優(yōu)秀員工評(píng)選制度：
一,、評(píng)選方法：
（一）月度優(yōu)秀員工：
1,、酒店各部門于每月28日前，由部門經(jīng)理召集管理人員及員工代表評(píng)出候選人上報(bào)人力資源部,，要求針對(duì)《月度優(yōu)秀員工評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)》分別注明特別突出事跡,，或優(yōu)秀表現(xiàn)，并附上候選人的照片及部門經(jīng)理簽名,，否則視為放棄參選,。
2、人事部收到《月度優(yōu)秀員工評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)》后進(jìn)行初審,，在每月1日前報(bào)人事部經(jīng)理,。
3,、所有參選人員名單上交后,，由酒店質(zhì)檢小組根據(jù)評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行初審，并報(bào)人事經(jīng)理審核,，確定月度優(yōu)秀員工人員名單,。
4、人事部負(fù)責(zé)落實(shí)獎(jiǎng)金及優(yōu)秀員工證書的發(fā)放。
5,、每月第二個(gè)周例會(huì)舉行優(yōu)秀員工表彰,，由總經(jīng)理頒獎(jiǎng)，并同當(dāng)選員工合影留念,。
6,、人事部負(fù)責(zé)聯(lián)系攝影和沖印照片，并將每月優(yōu)秀員工照片張貼在員工宣傳欄,。
（二）年度優(yōu)秀員工：
1,、各部門于每年元月20日前上交部門候選人名單，要求針對(duì)《年度優(yōu)秀員工評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)》選出部門候選人,，并列出先進(jìn)事跡報(bào)人力資源部,，在行政例會(huì)上由各部經(jīng)理審核評(píng)選。
2,、人力資源部收到《年度優(yōu)秀員工評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)》后進(jìn)行初審,，在元月底報(bào)人事經(jīng)理。
3,、所有參選人員名單上交后,，由人事部組織各部門經(jīng)理進(jìn)行評(píng)選。
4,、人事部負(fù)責(zé)落實(shí)獎(jiǎng)金及優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)金和證書的發(fā)放,。
5、在年度的員工春節(jié)聯(lián)誼會(huì)上,，為年度優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰,。由副總經(jīng)理頒獎(jiǎng)、授牌,，并同當(dāng)選員工合影留念,。
6、人力資源部負(fù)責(zé)相片的攝影和沖印,，并將相片張貼在宣傳欄,。
（一）月度優(yōu)秀員工（每月評(píng)選2位）：
1、當(dāng)月優(yōu)秀員工可獲得獎(jiǎng)金100元及酒店蓋章的優(yōu)秀員工證書壹本,。
2,、連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為月度優(yōu)秀員工，將優(yōu)先考慮列入年度優(yōu)秀員工的評(píng)選,。
（二）年度優(yōu)秀員工（每年評(píng)選6位,，含月度優(yōu)秀員工、領(lǐng)班級(jí)以上人員）,。
1,、年度優(yōu)秀員工可獲得刻有總經(jīng)理名字的證書,、獎(jiǎng)牌。
2,、根據(jù)酒店實(shí)際情況給予合理安排外出學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì),。
三、以上管理規(guī)定由人力資源部負(fù)責(zé)組織貫徹各部門認(rèn)真執(zhí)行,。
四,、本辦法自20xx年1月1日起施行。
員工激勵(lì)方案文案篇十五
針對(duì)公司目前員工工作效率低下,，員工心態(tài)不穩(wěn),，士氣低迷等問(wèn)題。所以試圖制訂相關(guān)激勵(lì)措施,，本方案本著精神激勵(lì)為主,，適度配合物質(zhì)激勵(lì)的原則。
由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的崗位職責(zé),，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎(jiǎng),，對(duì)于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)（金錢、禮品,、口頭表?yè)P(yáng)或言語(yǔ)鼓勵(lì)）,。對(duì)與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫忙，比方說(shuō)培訓(xùn)等,，幫忙員工到達(dá)工作目標(biāo),。
此措施可能達(dá)成的效果：1屬員工自我激勵(lì)，超額完成目標(biāo)的員工會(huì)增加自豪感及收入從而增加工作熱情,。2,、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的狀況下會(huì)更加努力工作。
對(duì)于某些不涉及公司原則的問(wèn)題決定時(shí)（如食堂服務(wù),、飯菜質(zhì)量,、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問(wèn)題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí),，可挑選1～2名員工參與討論,，聽(tīng)取員工意見(jiàn)。
此措施可能達(dá)成的效果：
1,、員工感覺(jué)自我受公司重視可增強(qiáng)工作用心性,。
2、便于了解第一線員工的思想,。
3,、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
4,、實(shí)際操作的員工對(duì)設(shè)備以及操作強(qiáng)度等可改善之處提出的意見(jiàn)相對(duì)實(shí)際杜絕紙上談兵,。
公司可分季度評(píng)選優(yōu)秀員工，具體評(píng)選方法可根據(jù)員工工作績(jī)效,、工作態(tài)度,、出勤狀況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工,，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎(jiǎng)狀及給予必須的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),。（以3名為列獎(jiǎng)勵(lì)可為1等獎(jiǎng)50元人民幣、2等獎(jiǎng)30元人民幣,、3等獎(jiǎng)20元人民幣,，獎(jiǎng)勵(lì)以加班工資的形式發(fā)放）但要注意評(píng)選的公平性，否則會(huì)起反效果,。
此措施可能達(dá)成的效果：
1,、榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工用心性。
2,、為評(píng)上優(yōu)秀員工可在員工中間構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng),，提升工作用心性。
3,、被評(píng)上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會(huì)增強(qiáng),。
每位員工生日時(shí)，由公司總經(jīng)理或基地廠長(zhǎng)簽發(fā)員工生日賀卡,，表達(dá)對(duì)員工的祝福,。此措施可能達(dá)成的效果：
1、員工感覺(jué)受公司重視,。
2,、總經(jīng)理鼓勵(lì)會(huì)增強(qiáng)員工工作熱情。
對(duì)于員工工資可制定工齡工資,，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資,。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂,。此措施可能達(dá)成的效果：工齡工資便于員工長(zhǎng)期在公司工作,，以及防止培訓(xùn)出來(lái)的熟練工跳槽。
透過(guò)培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自我的,，有潛力的員工公司會(huì)為其帶給廣闊的發(fā)展空間以及相對(duì)應(yīng)的薪酬,。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù),。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會(huì),。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。
此措施可能達(dá)成的效果：不一樣于其他沒(méi)有企業(yè)文化激勵(lì)的企業(yè),，會(huì)是一種比較個(gè)性的方式,。
目前能耗太高,，能夠根據(jù)目前每噸相應(yīng)產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗,、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵(lì),，在某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下，節(jié)儉電費(fèi),、氣費(fèi)以必須的比例返給員工,。（獎(jiǎng)勵(lì)以加班工資的形式發(fā)放）此措施可能達(dá)成的效果：
1、提高員工用心性及對(duì)企業(yè)的歸屬感,。
2,、公司相應(yīng)利潤(rùn)到達(dá)了提升。
對(duì)于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的.員工,，結(jié)合其平時(shí)工作表現(xiàn)（包括考勤,、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。（很多員工都在談?wù)撈渌敬龊?，但真正好處上沒(méi)有幾個(gè)工人愿意辭職,，員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定，加之工資高的公司管理上比我們嚴(yán)格得多,，他們會(huì)不適應(yīng),。）。
此措施可能達(dá)成的效果：
1,、反向激勵(lì)使員工明白不努力就要被淘汰,。
2、對(duì)于工作效率很低下的員工是一種激勵(lì),。
3,、可結(jié)合目標(biāo)激勵(lì)一齊執(zhí)行。
1,、當(dāng)員工出色完成工作時(shí),，經(jīng)理當(dāng)面表示肯定祝賀。
2,、經(jīng)理還就應(yīng)公開(kāi)表彰員工,，引起更多員工的關(guān)注和贊許。
3,、管理者在對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí),，就應(yīng)鼓勵(lì)其工作成果，而不是工作過(guò)程,。
此措施可能達(dá)成的效果：讓員工覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作是認(rèn)可的,，提高用心性。
員工激勵(lì)方案文案篇十六
考慮到建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的特殊性和激勵(lì)的原理和特性,，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的激勵(lì)體系,，不容易建立,，但是容易破碎；點(diǎn)狀或孤立改進(jìn)效果不明顯,。因此,，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工激勵(lì)體系的構(gòu)建，必須著眼于系統(tǒng)構(gòu)建,、全面履行并逐步改進(jìn)。
盡管員工激勵(lì)是存在相當(dāng)困難的一項(xiàng)工作,，但是根據(jù)筆者對(duì)員工激勵(lì)相關(guān)研究結(jié)果顯示,，有效的員工激勵(lì)體系構(gòu)建的原則可以表述的十分簡(jiǎn)單?？梢哉f(shuō),，構(gòu)建有效的員工激勵(lì)體系，只需要保障在合適的環(huán)境中,，合適的員工在合適的崗位上從事合適的工作,，并獲得合適的反饋或回報(bào)。
有效激勵(lì)原則包括四個(gè)關(guān)鍵要素,，
,，主要是企業(yè)的企業(yè)文化、價(jià)值觀,。企業(yè)文化是員工開(kāi)展工作的外部環(huán)境,，價(jià)值觀是員工工作目標(biāo)定向和行為表現(xiàn)控制的軟導(dǎo)向。企業(yè)文化影響了員工的工作方式,，價(jià)值觀內(nèi)含了員工工作成果價(jià)值判斷的標(biāo)準(zhǔn),。沒(méi)有和公司特質(zhì)相符合的文化，沒(méi)有建立企業(yè)要做什么,、如何做的價(jià)值創(chuàng)造體系,，沒(méi)有建立多勞多得的價(jià)值分配體系，沒(méi)有發(fā)掘努力工作對(duì)個(gè)人,、對(duì)企業(yè)和對(duì)社會(huì)的崇高意義,，必然矮化工作的價(jià)值，導(dǎo)致員工行為失去方向,，脫離企業(yè)的期望,。
。"合適的員工"具有兩個(gè)層面的含義,，一是不同的工作有不同的勝任力要求,，所以必須盡可能保證人崗匹配。給一個(gè)體質(zhì)柔弱的計(jì)算機(jī)專家巨額的獎(jiǎng)金,，要求其從事拳擊運(yùn)動(dòng),，無(wú)論這個(gè)獎(jiǎng)金有多高都不會(huì)有激勵(lì)作用,，因?yàn)樗徽J(rèn)為自己適合拳擊，也不認(rèn)為自己能贏得比賽從而拿到獎(jiǎng)金,。此外,，雖然建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工都具有顯赫的教育背景，扎實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ),，聰明的大腦,，但是仍然不能說(shuō)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工對(duì)與各種崗位都能適應(yīng)，都具有或者始終具有良好的可塑性,，也不能因此判斷其具有對(duì)各種崗位充分的潛力,。企業(yè)必須把握主要崗位的勝任力模型和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并以此來(lái)選聘和培養(yǎng)人才,。"合適的員工"第二層面的含義是適當(dāng)數(shù)量的人做相同崗位的工作,，即通常說(shuō)的"定編"。定編數(shù)據(jù)是衡量和改善勞動(dòng)生產(chǎn)率,，合理優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的有效參照,。但是，定編,，僅僅能夠作為短期內(nèi)人員配置的參考基準(zhǔn),。它不是一個(gè)可以精準(zhǔn)參考的精確值，也不是一個(gè)穩(wěn)定的值,。作為參考,，只要始終保持和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)、適度領(lǐng)先,，就可以從一定程度上保證人員效率和人工成本控制,。
。作為分工體系的產(chǎn)物,，崗位成為工作分割的基本單位,。工作的劃分不清晰，不科學(xué),，接口不嚴(yán)謹(jǐn),、不清晰、不流暢,，哪么,，從事該工作不利于生產(chǎn)力的提高和人的發(fā)展。一般而言,，分工越細(xì),，依靠學(xué)習(xí)曲線，員工會(huì)越來(lái)越專業(yè)，員工的成就感會(huì)越高,，勞動(dòng)生產(chǎn)效率也會(huì)越高,。但是對(duì)于經(jīng)過(guò)多年發(fā)展的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，可能物極必反,。在外部環(huán)境穩(wěn)定的情況下,，這種高度專業(yè)化的分工保障的很高的勞動(dòng)生產(chǎn)率。隨著市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)和變動(dòng)加劇,，一方面其生產(chǎn)組織很難適應(yīng)市場(chǎng),，一方面工作劃分降低了工作本身的樂(lè)趣。因此,，崗位的劃分可能需要適度豐富化,，相應(yīng)的，人員配置工作需要精細(xì)化,，人才開(kāi)發(fā)需要制度化,。
,。員工從事工作,，必然有其追求。哪么,，給予員工適當(dāng)?shù)姆答伝蚧貓?bào)是有效激勵(lì)的必然環(huán)節(jié),。在本環(huán)節(jié)，人們熟知的手段就是物質(zhì)報(bào)酬的增長(zhǎng),。
在實(shí)踐中,，經(jīng)常存在的誤區(qū)之一就是手段單一，不論員工因?yàn)槭裁丛蛘?qǐng)辭或不滿,，總是拿薪水挽留或救火,。加大了成本，或者資金使用效率不高,。
經(jīng)常存在的誤區(qū)之二就是"模糊",。員工在工作的同時(shí)，他心里有著對(duì)工作回報(bào)的預(yù)期,。員工在沒(méi)有拿到報(bào)酬,，也沒(méi)有可靠承諾，也沒(méi)有明確的計(jì)算方法的時(shí)候,，他工作的積極性,，往往就建立在這種"預(yù)期"之上，我們稱之為"心理契約",。在多數(shù)企業(yè),，管理不夠精細(xì)化，員工過(guò)的這種回報(bào)預(yù)期，往往是通過(guò)以往工作—回報(bào)關(guān)系估計(jì),，以及和其他觀察相結(jié)合,。
