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戰(zhàn)略人力資源管理具有四個(gè)基本內(nèi)涵 戰(zhàn)略人力資源管理的價(jià)值中首先要考慮的是財(cái)務(wù)問題篇一

人力資源管理戰(zhàn)略

一,、人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，具有如下特點(diǎn)：

1,、人力資源管理更具有戰(zhàn)略性,。人力資源管理，它是經(jīng)營戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分,，因?yàn)榻?jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是在特定環(huán)境下為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)而運(yùn)用資源的策略,。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源,。人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資,。這樣人力資源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰(zhàn)略部門,。

2,、人力資源管理更著眼于未來。人力資源管理,，它更多地考慮如何開發(fā)人的潛在能力,，以不斷提高企業(yè)的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才,、培養(yǎng)人才及激勵(lì)士氣方面的投入,。因此，在預(yù)算方面不以“最省”為主要目標(biāo),，而是謀求在可以預(yù)見的計(jì)劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值及最佳方式,。

3、人力資源管理更具有系統(tǒng)性,。人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員,，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當(dāng)?shù)倪x拔,、培養(yǎng),、任用、調(diào)配,、激勵(lì)等政策,，以達(dá)到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會(huì)財(cái)富的目的。

二,、現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)容：

在經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化中,，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運(yùn)作方式,，現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容包括兩方面

1,、對(duì)人力資源的管理

將人作為一種資源進(jìn)行管理，其管理的內(nèi)容包括人力資源規(guī)劃,、人員招聘,、薪酬管理等,。這部分內(nèi)容雖然與傳統(tǒng)的人力資源管理幾乎相同，但現(xiàn)代人力資源管理應(yīng)當(dāng)建立在知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下,，運(yùn)用戰(zhàn)略管理的思想對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理內(nèi)容進(jìn)行不斷的管理創(chuàng)新,。

2、對(duì)人力資本進(jìn)行投資

對(duì)人力資本進(jìn)行投資主要是使人力資本得到增值,，并能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值即能為企業(yè)的生產(chǎn)增加新價(jià)值,。人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門越來越多地在企業(yè)的經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)活動(dòng)中扮演重要角色,，其角色定位也由傳統(tǒng)的控制人工成本的“成本中心”轉(zhuǎn)變?yōu)樵黾赢a(chǎn)出的“利潤中心”,。

三、人力資源管理策略

1,、提高培訓(xùn)效果

培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的主要手段,，是企業(yè)能力提升的基礎(chǔ)，是員工接受“再教育”的主要形式,。但是,，在以前，培訓(xùn)一直處于無足輕重的地位,，往往是“說起來重要,，干起來次要，忙起來不要”,。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況,？主要原因就在于培訓(xùn)作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓(xùn)效果很難通過直觀手段檢測出來,，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解,，使人們對(duì)培訓(xùn)后的效果產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而形成連鎖反應(yīng),，使企業(yè)更加不注重員工的培訓(xùn),。

為加強(qiáng)培訓(xùn)效果，企業(yè)應(yīng)建立可靠的培訓(xùn)評(píng)估指標(biāo)體系,，全方位,、多角度地評(píng)價(jià)培訓(xùn)的效果和效益，需要對(duì)受訓(xùn)者橫向地與同行相比,，縱向地將受訓(xùn)者培訓(xùn)前后進(jìn)行對(duì)比,，對(duì)受訓(xùn)者未來能力的提高做出判斷。

建立可靠評(píng)估指標(biāo)體系的一個(gè)重要途徑是對(duì)受訓(xùn)者展開跟蹤評(píng)估調(diào)查,，其基本方法包括座談與個(gè)別訪談,、問卷調(diào)查、現(xiàn)場考察,、考題研討,。其中問卷調(diào)查是指為了實(shí)現(xiàn)評(píng)估的合理性和客觀性,，彌補(bǔ)座談的不足，并根據(jù)培訓(xùn)的目的,，列出崗位前后在素質(zhì)方面的變化和提高程度,，也就是對(duì)培訓(xùn)對(duì)象的知識(shí)水平、能力水平和工作態(tài)度（能否有效履行其工作職責(zé)及適應(yīng)未來發(fā)展的需要）進(jìn)行全面評(píng)估,，通過對(duì)調(diào)查結(jié)果的定性,、定量分析，使培訓(xùn)效果可以得出一個(gè)較為確切的初步結(jié)論,。專題研討則主要針對(duì)學(xué)員從事實(shí)際工作的能力,，具體包括操作動(dòng)手和解決實(shí)際問題的能力，是指調(diào)研組和學(xué)員一起,，以學(xué)員為主,，對(duì)他們工作中發(fā)生過的重要事件進(jìn)行重述和討論，分析當(dāng)事者的行為與事件結(jié)果之間的因果關(guān)系,，評(píng)估者從中體會(huì)而非主觀猜測學(xué)員解決這些事件的行為方式與能力水平,。

培訓(xùn)效果是檢驗(yàn)培訓(xùn)活動(dòng)成敗優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)。而檢驗(yàn)培訓(xùn)效果的方式是必須到學(xué)員的實(shí)際工作中去,，看學(xué)員受訓(xùn)后實(shí)際應(yīng)用的成果,。通過跟蹤評(píng)估、建立評(píng)估指標(biāo)體系,，是對(duì)培訓(xùn)過程中階段性評(píng)估和培訓(xùn)結(jié)業(yè)時(shí)綜合性評(píng)估的一種補(bǔ)充與深入,，既定性又定量地改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量、為評(píng)估培訓(xùn)效果提供科學(xué)依據(jù),，因此它是評(píng)估培訓(xùn)效果的必要途徑,。

培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)，但培訓(xùn)效果的好壞,，將直接影響到企業(yè)在人力資源開的上的力度和效果,。培訓(xùn)效果的反饋，則是一個(gè)將企業(yè)培訓(xùn)的效果進(jìn)行量化的過程,，通過這種既定性又定量的過程,，加大企業(yè)在培訓(xùn)方面的投資，形成良性循環(huán),，提高受訓(xùn)者的受訓(xùn)質(zhì)量,，進(jìn)而為企業(yè)贏得更為有利的競爭環(huán)境。

2,、實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)

現(xiàn)代企業(yè)在充分考慮物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上,，也普遍考慮精神激勵(lì)，即如何滿足員工更高層次的需求。

在過去的幾年中,，企業(yè)爭相提升對(duì)員工的激勵(lì)手段，以吸引和留住他們,。最頻繁使用的手段就是不斷的加薪

和股票期權(quán),。實(shí)際上，人才想要得到的不僅僅是錢,，除了有競爭力的薪酬外,，富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升培訓(xùn)機(jī)會(huì)和可信賴的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為企業(yè)必有的激勵(lì)手段,。

富有挑戰(zhàn)性的工作：企業(yè)為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì),，一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面員工也得到了鍛煉,，公司的凝聚力也得到了增強(qiáng),。

晉升培訓(xùn)機(jī)會(huì)：企業(yè)可以向

員工提供更多的晉升機(jī)會(huì)或更多的培訓(xùn)，使員工不斷充實(shí)可以向更高層次發(fā)展,。為員工們提供學(xué)習(xí)新知識(shí),、新技能的機(jī)會(huì)，諸如部門崗位輪換,、靈活的工作任務(wù)和“拜師學(xué)藝”等方式,。

可信賴的領(lǐng)導(dǎo)。員工們通常希望在他們信賴的領(lǐng)導(dǎo)手下工作,。什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是可以信賴的呢,？可信賴的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是具備技術(shù)背景又超脫于技術(shù)之外的管理者。他應(yīng)當(dāng)擁有敏銳的商業(yè)嗅覺,，像員工的“教練”和“導(dǎo)師”一樣,，在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和創(chuàng)新的氛圍和企業(yè)文化。

靈活性和信任感,。企業(yè)員工希望靈活地安排自己的工作時(shí)間和地點(diǎn),。只要他們能完成公司的任務(wù)，公司應(yīng)給予他們這個(gè)自由,。企業(yè)應(yīng)充分信任他的員工不需要在經(jīng)理的監(jiān)視下也能按時(shí)完成工作,，并能很好地平衡其個(gè)人生活和工作。

所有者身份,。企業(yè)員工們希望得到公司的股份,，以分享公司的剩余利潤。企業(yè)可以通過授予股票期權(quán)或?qū)T工的薪酬與公司,、部門或項(xiàng)目的業(yè)績相聯(lián)系,。沒有作出員工股權(quán)安排的企業(yè)可以通過給予員工業(yè)務(wù)授權(quán)的方式將員工與企業(yè)的利益聯(lián)在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進(jìn)行，如授予員工自治權(quán),、尊重他們和認(rèn)可他們的工作成績等,。

溝通。企業(yè)員工希望不斷地與他們的經(jīng)理交流溝通,，他們也希望他們的貢獻(xiàn)能被認(rèn)可,。他們樂于與公司內(nèi)的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內(nèi)的最具影響力的人群進(jìn)行溝通,。此類溝通可以是高級(jí)管理層與員工間的例會(huì),，也可以是“技術(shù)集市”。員工在這種小型的“集市”上,，可以將他們的項(xiàng)目和創(chuàng)意展示給高級(jí)管理層,。

自由地發(fā)揮創(chuàng)造。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華,，發(fā)揮其聰明才智,。這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時(shí)給予支持和指導(dǎo),。

愉快的工作環(huán)境,。企業(yè)員工希望有愉快的工作環(huán)境，如便裝,、優(yōu)良的辦公設(shè)備,、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業(yè)也可選擇向他們提供免費(fèi)飲料和午餐,。

靈活的福利計(jì)劃,。自助餐形式的福利計(jì)劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式,。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計(jì)劃,，如醫(yī)療保險(xiǎn)和休假等,，但允許專業(yè)技術(shù)人員從附加的福利中進(jìn)行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業(yè)會(huì)議,，費(fèi)用由公司承擔(dān),，或者更多的休假時(shí)間及向他們發(fā)放周末旅游的優(yōu)惠券等。

3,、建立360度績效評(píng)估系統(tǒng)

（1）、應(yīng)把360度績效評(píng)估作為落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟,，堅(jiān)持不懈,。

首先,，360度績效評(píng)估是實(shí)行控制的有效手段。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)只有經(jīng)過精心的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì),、實(shí)施和有效的控制才能保證得以順利的實(shí)現(xiàn)。無法想象一個(gè)缺乏有效控制的企業(yè)會(huì)獲得成功,。360度績效評(píng)估為企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)采取改進(jìn)措施提供了可靠的數(shù)據(jù)，有助于決策者在知曉企業(yè)內(nèi)部人力資源優(yōu)勢和劣勢的情況下進(jìn)行正確的決策,，從而確保企業(yè)動(dòng)作的效果不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),。

其次,，應(yīng)定期開展360度績效評(píng)估,。企業(yè)組織行為的變革要經(jīng)過解凍和凍結(jié)兩個(gè)相互聯(lián)系的過程，解凍是實(shí)施變革,，而凍結(jié)就是促使變革的成果保持下去。只有經(jīng)過這兩個(gè)完整的變革過程,，變革的措施才能變成組織的習(xí)慣和文化,，否則人們會(huì)習(xí)慣性地回復(fù)到過去的行為中。如果進(jìn)行績效評(píng)估只是為公司領(lǐng)導(dǎo)人的一時(shí)之念,，那么即使在一次績效評(píng)估中發(fā)現(xiàn)了問題,，員工也沒有積極性和壓力去改進(jìn)。因此只有績效評(píng)估后,，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)幫助員工找到解決問題的辦法,，并設(shè)定下一步努力目標(biāo),，且在下一次的績效評(píng)估中檢驗(yàn)設(shè)定的目標(biāo)完成情況,，才能使員工的行為融入公司的這種學(xué)習(xí)型文化氛圍中,。

（2）、做好平時(shí)的事件記錄，增加評(píng)價(jià)的客觀性

績效評(píng)估的目的是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù),，非業(yè)務(wù)人員的工作僅對(duì)經(jīng)營目標(biāo)起輔助和保障作用,。因此可從非業(yè)務(wù)人員完成本職工作的數(shù)量和質(zhì)量,、節(jié)省經(jīng)費(fèi)的情況以及對(duì)業(yè)務(wù)部門的輔助程度等方面進(jìn)行考評(píng)

4、實(shí)現(xiàn)有效溝通

溝通存在于企業(yè)管理的每個(gè)環(huán)節(jié),，有效的溝通能為組織提供工作的方向,、了解內(nèi)部成員的需要,、了解管理效能高低等,，是搞好企業(yè)科學(xué)管理，實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化,、效能化的重要條件,；因此，有效地進(jìn)行溝通對(duì)管理具有重要意義,。但在實(shí)際工作中,，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解,，使得信息不能被有效地傳遞,，造成溝通的障礙。

要實(shí)現(xiàn)有效溝通,，必須消除溝通障礙,。

（1）、領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識(shí)到溝通的重要性,，并把這種思想付諸行動(dòng),。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須真正地認(rèn)識(shí)到與員工進(jìn)行溝通對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)十分重要,。如果領(lǐng)導(dǎo)者通過自己的言行認(rèn)可了溝通，這種觀念會(huì)逐漸滲透到組織的各個(gè)環(huán)節(jié)中去,。

（2）,、提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用,。首先,，在溝通過程中要認(rèn)真感知，集中注意力,，以便信息準(zhǔn)確而又及時(shí)地傳遞和接受,，避免信息錯(cuò)傳和接受時(shí)減少信息的損失。其次,，增強(qiáng)記憶的準(zhǔn)確性是消除溝通障礙的有效心理措施,，記憶準(zhǔn)確性水平高的人，傳遞信息可靠,，接受信息也準(zhǔn)確,。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素,，高的思維能力和水平對(duì)于正確地傳遞,、接受和理解信息，起著重要的作用,。第四,、培養(yǎng)鎮(zhèn)定情緒和良好的心理氣氛，創(chuàng)造一個(gè)相互信任,、有利于溝通的小環(huán)境,，有助于人們真實(shí)地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息,。

（3）,、正確地使用語言文字。語言文字運(yùn)用得是否恰當(dāng)直接影響溝通的效果,。使用語言文字時(shí)要簡潔,、明確，敘事說理要言之有據(jù),，條理清楚,，富于邏輯性；措辭得當(dāng),，通俗易懂,，不要濫用詞藻，不要講空話、套話,。非專業(yè)性溝通時(shí),，少用專情動(dòng)作，以增強(qiáng)溝通的生動(dòng)性和形象性,，使對(duì)方容易接受,。

（4）、學(xué)會(huì)有效的傾聽,。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感,，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能,，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸,；二是展現(xiàn)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椋蝗潜苊夥中牡呐e動(dòng)或手勢,；四是要提出意見,，以顯示自己充分聆聽的心理提問；五是復(fù)述,，用自己的話重述對(duì)方所說的內(nèi)容,；六是要有耐心，不要隨意插話,；七是不要妄加批語和爭論,；八是使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換。

（5）,、縮短信息傳遞鏈,，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通,。

信息傳遞鏈過長,，會(huì)減慢流通速度并造成信息失真。因此,，要減少組織機(jī)構(gòu)重疊,，拓寬信息渠道。另一方面,，管理者應(yīng)激發(fā)員工自下而上地溝通。例如,，運(yùn)用交互式廣播電視系統(tǒng),，允許員工提出問題，并得高層領(lǐng)導(dǎo)者的解答,；公司內(nèi)部刊物設(shè)立有問必答欄目,，鼓勵(lì)員工提出自己的疑問。此外,，在利用正式溝通渠道的同時(shí),，可以開辟非正式的溝通渠道,，讓領(lǐng)導(dǎo)者走出辦公室，親自和員工們交流信息,，坦誠,、開放、面對(duì)面的溝通會(huì)使員工覺得領(lǐng)導(dǎo)者理解自己的需要和關(guān)注,，取得事半功倍的效果,。

總之，有效的溝通在企業(yè)的管理體制中起著非常重要的作用,。成功的企業(yè)把溝通作為一種管理的手段,，通過有效的溝通來實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的控制和激勵(lì)，為員工的發(fā)展創(chuàng)造良好的心理環(huán)境,。因此,，組織成員應(yīng)統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí),，克服溝通障礙,，實(shí)現(xiàn)有效溝通，為實(shí)現(xiàn)員工和組織的共同發(fā)展而努力,。

5,、建立人力資本投資理論

現(xiàn)代人力資源管理是將人力作為一項(xiàng)資本進(jìn)行投資，并通過管理使人力資本發(fā)揮各自的優(yōu)勢,，提高人力資本投資的回報(bào)率,，以及為企業(yè)發(fā)展提供重要的戰(zhàn)略性的管理資訊。

人力資本投資的主要內(nèi)容：

（1）教育投資,，教育投資是人力資本投資中最主要的一部分,，但教育投資是一個(gè)長期過程，作為企業(yè),，在進(jìn)行教育投資時(shí),，主要是支持員工進(jìn)行在職的繼續(xù)教育，在此我們所談的教育投資主要是指企業(yè)層面的教育投資,。教育投資的成本包括（a）[此篇范文為好范文 作者嘔心嚦血之作（）-站同意轉(zhuǎn)載此文均為抄襲后果自負(fù)]為教育支出的各種費(fèi)用和勞務(wù)即教育投資的直接成本,。（b）間接成本：對(duì)個(gè)人而言為因教育而放棄的收入，對(duì)企業(yè)而言為員工在受教育期間為企業(yè)少創(chuàng)造的價(jià)值,。

(2)培訓(xùn)投資,，培訓(xùn)是直接服務(wù)于現(xiàn)實(shí)的人力資源，增加人力資源的技能存量,。培訓(xùn)分就業(yè)前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)兩種,。培訓(xùn)的形式多種多樣，但最終的目的是使員工盡快熟悉工作環(huán)境和設(shè)備性能，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,。無論是哪種培訓(xùn)都要投入一定的成本,，其中直接成本有支付受訓(xùn)人員所需的直接貨幣成本和為培訓(xùn)活動(dòng)所需的物質(zhì)條件成本，而間接的成本或機(jī)會(huì)成本一般包括：對(duì)個(gè)人而言為因參加培訓(xùn)而損失的時(shí)間和精力以及收入,，對(duì)企業(yè)而言為企業(yè)因受訓(xùn)員工參加培訓(xùn)而損失的工時(shí)和收入,。

(3)勞動(dòng)力流動(dòng)投資，勞動(dòng)力流動(dòng)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)普遍現(xiàn)象,，人力資源與物質(zhì)資源在動(dòng)態(tài)中不斷的組合,，形成最優(yōu)配置，實(shí)現(xiàn)人力資本的增值,。對(duì)于企業(yè)而言,，流動(dòng)成本主要包括：勞動(dòng)者在流動(dòng)期間，企業(yè)損失的時(shí)間成本和物質(zhì)收入,，同時(shí)新員工上崗所增加的培訓(xùn)費(fèi)等,。

(4)衛(wèi)生保健投資，衛(wèi)生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況,，使員工保持飽滿的精神投入工作,，衛(wèi)生保健的成本主要包括：企業(yè)為員工所提供的各種保健待遇。

人力資本是企業(yè)人力資源的全部價(jià)值,，它由企業(yè)中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構(gòu)成,。人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要不斷地增加企業(yè)的人力資本。因此,，人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分

通過對(duì)現(xiàn)代人力資源管理中分析,，本人認(rèn)為隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源管理將成為企業(yè)管理的核心內(nèi)容,。

《人力資源管理戰(zhàn)略》,，歡迎閱讀人力資源管理戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略人力資源管理具有四個(gè)基本內(nèi)涵 戰(zhàn)略人力資源管理的價(jià)值中首先要考慮的是財(cái)務(wù)問題篇二

戰(zhàn)略人力資源管理

課程大綱（部分）

第一部分 戰(zhàn)略人力資源管理框架

1,、戰(zhàn)略人力資源管理概念

2,、為什么要實(shí)行戰(zhàn)略人力資源管理？

3,、戰(zhàn)略人力資源管理中人力資源部門的角色定位,。

第二部分 戰(zhàn)略人力資源管理規(guī)劃

1、如何根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,？

2,、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的內(nèi)容。

3,、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的步驟和方法。

第三部分 人員選拔

1、人員選拔原則,。

2,、選人策略（內(nèi)部、外部）,。

3,、各級(jí)人員選拔核心標(biāo)準(zhǔn)和方法。

4,、人員配置策略和方法,。

第四部分

戰(zhàn)略績效管理

1、戰(zhàn)略地圖設(shè)定,。

2,、戰(zhàn)略目標(biāo)分解。

3,、績效合同管理,。

4、mbo管理,。

第五部分

戰(zhàn)略薪酬管理1,、3e、3p 薪酬體系設(shè)計(jì),。

2,、崗位價(jià)值評(píng)估體系設(shè)計(jì)。

3,、工資,、獎(jiǎng)金、福利比重設(shè)計(jì)策略,。

4,、寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)。

第六部分

激勵(lì)體系設(shè)計(jì)

1,、三維激勵(lì)理論體系,。

2、長,、中,、短激勵(lì)體系設(shè)計(jì)。第七部分

員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

1,、員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì),。

2、員工勝任力模型設(shè)計(jì),。

3,、接班人計(jì)劃體系設(shè)計(jì),。

4、核心員工,、關(guān)鍵員工管理策略,。

第八部分 培訓(xùn)體系建設(shè)

1、基于能力提升的培訓(xùn)體系設(shè)計(jì),。

2,、培訓(xùn)體系如何與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃結(jié)合？

3,、中,、高層人員階梯式培養(yǎng)體系設(shè)計(jì)。

第九部分 建設(shè)幸福企業(yè)

1,、如何營造輕松,、高效的團(tuán)隊(duì)文化？

2,、團(tuán)隊(duì)凝聚力的打造,？

3、如何讓離職員工成為公司品牌的宣傳者,？

戰(zhàn)略人力資源管理具有四個(gè)基本內(nèi)涵 戰(zhàn)略人力資源管理的價(jià)值中首先要考慮的是財(cái)務(wù)問題篇三

《戰(zhàn)略人力資源管理》課程大綱

【培訓(xùn)師】：安新強(qiáng)

【培訓(xùn)時(shí)間】：2天

【課程背景】

從職能導(dǎo)向的人力資源管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理,，是當(dāng)前人力資源管理的一大發(fā)展趨勢，圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,，建立支持戰(zhàn)略執(zhí)行的人力資源系統(tǒng),，是當(dāng)前很多企業(yè)面臨的一個(gè)重大課題。

本課程根據(jù)講師的實(shí)戰(zhàn)咨詢經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)特的人力資源管理思維,，通過大量咨詢案例的剖析和分享,，從而達(dá)到協(xié)助企業(yè)管理人員準(zhǔn)確建立適合于自身發(fā)展的戰(zhàn)略性人力資源管理體系的目的。

【課程收益】通過本課程您將學(xué)習(xí)到

1,、什么是戰(zhàn)略性人力資源管理,。

2、如何建立戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,。

3,、如何建立系統(tǒng)的戰(zhàn)略性人力資源平臺(tái)。

【培訓(xùn)方式】

專題演講,、案例討論,、互動(dòng)問答。

【課程提綱】：

第一講：什么是戰(zhàn)略性人力資源管理

一,、戰(zhàn)略性人力資源管理概論

11,、當(dāng)前人力資源管理所面臨的三大難題

2、戰(zhàn)略性人力資源管理包含的內(nèi)容

3,、人力資源部的角色和定位

4,、人力資源的發(fā)展方向

二,、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

1、什么是人力資源戰(zhàn)略及戰(zhàn)略規(guī)劃

2,、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容

3,、如何編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

第二講：組織職位體系和任職資格體系

一,、組織職位體系

1,、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢

2、常見的組織模式

3、組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容

二、任職資格體系

1,、什么是任職資格體系

2,、如何構(gòu)建任職資格體系

第三講：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

一、中國企業(yè)在人才規(guī)劃上的缺失

二,、企業(yè)跨越式發(fā)展的資源基礎(chǔ)是什么

三、人才戰(zhàn)略的六個(gè)問題

四、人才取得的兩種方式：外招和內(nèi)培

五,、如何建立實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的人才隊(duì)伍

六、案例討論：“真功夫全球快餐連鎖”如何通過有效的人才規(guī)劃,，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的倍增,？

第四講：核心人才招聘

一、中國企業(yè)在人才招聘上缺失

二,、為什么說企業(yè)的競爭就是人才招聘的競爭

三,、如何建立高效的招聘體系

四、如何用低成本招聘好人才

五,、如何確定崗位的人才招聘標(biāo)準(zhǔn)

六,、人才測評(píng)在招聘過程中的作用

七、如何進(jìn)行有效的面試

八,、如何招聘和管理“空降兵”

九,、如何對(duì)人才進(jìn)行同化

十、案例討論：深圳某企業(yè)是怎樣招聘與管理人才,，在3年時(shí)間內(nèi),，實(shí)現(xiàn)年?duì)I業(yè)收入從5千萬到5個(gè)億的跨越發(fā)展的？

第五講：核心人才培養(yǎng)

一,、中國企業(yè)在人才培訓(xùn)上的缺失

二,、為什么說培訓(xùn)是一種經(jīng)營行為

三、如何確保培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比

四,、如何縮短員工的成長周期

五,、培訓(xùn)管理的四大步驟

六、如何建立完善的培訓(xùn)體系

七,、如何實(shí)施低成本的企業(yè)培訓(xùn)

八,、如何建立企業(yè)的“傳幫帶”學(xué)習(xí)模式

九,、如何在企業(yè)進(jìn)行ojt、offjt,，sd

十,、為什么說工作鍛煉就是最好的學(xué)習(xí)

十一、案例討論：大亞灣核電站是如何通過建立高效的培訓(xùn)體系,，讓人才的成才周期縮短50%時(shí)間的,？

第六講：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)一、中國企業(yè)在績效管理上的缺失

二,、為什么要建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)

三,、績效管理與績效考核的關(guān)系

四、績效考核怎樣才能做到“三笑”（老板,、干部,、員工）

五、如何讓績效考核簡單有效

六,、如何分析量化考核指標(biāo)

七,、如何建立公司級(jí)、部門級(jí),、崗位級(jí)三級(jí)指標(biāo)體系

八,、如何通過績效考核激勵(lì)員工的積極性

九、績效管理的步驟

十,、如何在企業(yè)建立高效的績效管理體系

十一,、如何講績效管理理念植入企業(yè)核心文化

十二、案例討論：某集團(tuán)是怎樣建立高效的績效管理體系,，讓老板從沒日沒夜工作到每月只需工作5天的第七講：基于績效的員工激勵(lì)

一,、如何進(jìn)行員工激勵(lì)

1、員工有被激勵(lì)的實(shí)際需求

2,、管理者對(duì)員工激勵(lì)的六大認(rèn)識(shí)誤區(qū)

3,、世界三大激勵(lì)理論的認(rèn)知與實(shí)際應(yīng)用

（1）需求層次理論

（2）雙因素理論

（3）公平理論

二、激勵(lì)的下屬的四大核心原則

1,、公平原則

2,、剛性原則

3、時(shí)機(jī)原則

4,、清晰原則

三,、管理者激勵(lì)下屬常用的“胡蘿卜”有那些

1、什么是“胡蘿卜”

2,、管理者經(jīng)常使用的“胡蘿卜”有哪些

3,、如何在激勵(lì)員工上做到“花小錢，辦大事”

4,、如何運(yùn)用“無形激勵(lì)”激發(fā)員工執(zhí)行力

5,、哪些“胡蘿卜”需要制度支持才能使用的四,、如何針對(duì)不同類型的下屬給予有效激勵(lì)

第八講：以勝任能力和績效相結(jié)合為基礎(chǔ)的薪酬管理系統(tǒng)一、中國企業(yè)在薪酬管理上的缺失

二,、薪酬管理的核心意義

三,、薪酬體系制定的關(guān)鍵步驟

四、勝任力模型

五,、崗位價(jià)值評(píng)估

六,、薪酬調(diào)查

七、激勵(lì)性薪酬體系的建立

八,、如何設(shè)計(jì)薪酬福利體系

九,、如何推動(dòng)實(shí)施薪酬福利體系

十、績效薪酬在薪酬體系中的激勵(lì)作用

十一,、案例討論：深圳某集團(tuán)公司如何建立高效的薪酬體系，讓整個(gè)工作效率提高了一倍,？第九講：企業(yè)文化體系和員工關(guān)系管理體系

一,、企業(yè)文化體系

1、什么是企業(yè)文化三層次模型

2,、如何設(shè)計(jì)企業(yè)核心價(jià)值觀

3,、如何進(jìn)行軟文化的建設(shè)

二、員工關(guān)系管理

1,、員工關(guān)系管理的核心要點(diǎn)

2,、員工關(guān)系管理的主要原則和策略

3、如何推動(dòng)員工滿意度工程

戰(zhàn)略人力資源管理具有四個(gè)基本內(nèi)涵 戰(zhàn)略人力資源管理的價(jià)值中首先要考慮的是財(cái)務(wù)問題篇四

簡述戰(zhàn)略人力資源管理

內(nèi)容摘要：隨信息技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的全球化運(yùn)作,，企業(yè)競爭環(huán)境變化的強(qiáng)度和頻度,、企業(yè)間競爭的激烈程度在不斷加強(qiáng)，越來越激烈的全球人才爭奪大戰(zhàn)也進(jìn)入了戰(zhàn)略性階段,。本文將通過介紹戰(zhàn)略人力資源管理的提出背景,、定義，對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理理論三種主要的觀點(diǎn)進(jìn)行簡略回顧,，并以此基礎(chǔ)為我國企業(yè)提出一些建議,。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略人力資源管理 普遍觀 權(quán)變觀 配置觀

20世紀(jì)下半葉以來，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科學(xué)的進(jìn)步使得企業(yè)的人力資源管理一直在經(jīng)歷著深刻的變革和重整,。21世紀(jì)的到來,，使得企業(yè)面臨的競爭越來越激烈，這就要求企業(yè)的人力資源管理角色必須從先前的傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在的戰(zhàn)略人力資源管理,?？v觀戰(zhàn)略人力資源管理理論的發(fā)展歷程，在1981年出現(xiàn)的《人力資源管理：一個(gè)戰(zhàn)略觀》可謂是戰(zhàn)略人力資源管理研究誕生的標(biāo)志,，在該文發(fā)表之后的短短20年里,，人力資源管理的戰(zhàn)略作用的研究也引起了眾多學(xué)者們的強(qiáng)烈關(guān)注,，關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理的研究也爆炸式的增長。下面我們將就戰(zhàn)略人力資源管理做一個(gè)簡單回顧,，并以此為我國企業(yè)提出一些建議,。

戰(zhàn)略人力資源管理提出及背景

隨著世界一體化和經(jīng)濟(jì)全球化的不斷加強(qiáng)，人才爭奪大戰(zhàn)愈演愈烈,，人才尤其是頂尖人才已成為當(dāng)今國際競爭的焦點(diǎn),。在當(dāng)今世界中，從知識(shí)經(jīng)濟(jì)的角度上來看,，人才資源作為一項(xiàng)最重要的資源,，將在企業(yè)中發(fā)揮著它無可替代的重要作用。聯(lián)合國“國際21世紀(jì)教育委員會(huì)”在1996年完成的《教育——財(cái)富蘊(yùn)藏其中》的報(bào)告中著重指出,，21世紀(jì)是“把人作為發(fā)展的中心”的世紀(jì),。人才的重要性和人才爭奪戰(zhàn)的升級(jí)將迫使企業(yè)不得不對(duì)人力資源的管理思維和方式、方法做出重大調(diào)整,。然而在21世紀(jì)80年代以前,，雖然企業(yè)在投資決策和市場營銷等活動(dòng)中推行并實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略管理，但是由于人力資源管理受到現(xiàn)行慣例,、工會(huì),、企業(yè)內(nèi)外利益相關(guān)者等方面的影響，使得企業(yè)沒有把人力資源管理納入企業(yè)戰(zhàn)略范疇,，從而制約了人力資源管理的地位和效果,。20世紀(jì)80年代，為了提高國際競爭能力,，歐美企業(yè)積極地引進(jìn)新的生產(chǎn)方式和技術(shù),，但是由于沒有同時(shí)改革人力資源管理系統(tǒng)，從而使這些新技術(shù)沒有達(dá)到預(yù)期效果,。這一現(xiàn)實(shí)促使人們反思人力資源管理在企業(yè)管理中的地位以及人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系,，由此產(chǎn)生了將兩者結(jié)合起來的思想。因此,，人們深刻意識(shí)到了要使新生產(chǎn)方式取得成功,，探索新的戰(zhàn)略人力資源管理的重要性。正是在這種背景之下,，戰(zhàn)略人力資源管理應(yīng)運(yùn)而生,。

戰(zhàn)略人力資源管理內(nèi)涵

基于上述背景，學(xué)者們紛紛對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理展開了研究,。戴瓦納（devanna,，1981）在《人力資源管理：一個(gè)戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念，戴瓦納在文中指出人力資源管理由于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換、人口轉(zhuǎn)變,、授權(quán)和規(guī)章法律,、越來越多的管理復(fù)雜性和困難這些因素正在變得越來越重要。為了取而代之執(zhí)行平穩(wěn)的變化,，越來越多的總公司正在努力對(duì)付人力資源問題,。在比單獨(dú)執(zhí)行實(shí)施福利政策

和管理技術(shù)問題這兩個(gè)方面的其中一個(gè)的更高水平上，通過鼓勵(lì)人力資源管理職能,，公司可能減少問題,，更有效地利用人力資源管理。戰(zhàn)略人力資源管理是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分,，包括了組織通過人來達(dá)到組織目標(biāo)的各個(gè)方面,。因?yàn)槿肆Y源是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的最主要的資源，所以企業(yè)可以通過人力資源規(guī)劃,、政策及管理實(shí)踐來實(shí)現(xiàn)其具有競爭優(yōu)勢的人力資源配置,；企業(yè)還可以通過人力資源管理活動(dòng)達(dá)到組織戰(zhàn)略的靈活性，使人力資源與組織戰(zhàn)略相匹配,，從而來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),。由于人力資本已成為獲取競爭優(yōu)勢的主要資源，戰(zhàn)略也需要人來執(zhí)行,，所以最高管理層在開發(fā)戰(zhàn)略時(shí)必須認(rèn)真考慮人。戰(zhàn)略人力資源管理正是企業(yè)戰(zhàn)略在這方面的整合部分,。

自從進(jìn)入了戰(zhàn)略人力資源管理階段之后,，學(xué)者們對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理理論的研究也與日俱增。

戰(zhàn)略人力資源管理理論的主要觀點(diǎn)

在眾多的理論中,，戰(zhàn)略人力資源管理理論主要分為以下三個(gè)觀點(diǎn)：

戰(zhàn)略人力資源管理的普遍觀（universalistic perspective）

普遍觀點(diǎn)的基本假設(shè)是不管企業(yè)的戰(zhàn)略如何,，都存在著一種最好的hrm（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)，這種hrm系統(tǒng)總是優(yōu)于其它的,，采納這種hrm系統(tǒng)的企業(yè)會(huì)提高績效,。盡管這種方法得到了很多研究者等的認(rèn)同，也得到了實(shí)證的支持,，但是,，關(guān)于何種人力資源管理實(shí)踐應(yīng)該包括在這個(gè)最好的hrm系統(tǒng)之中，還沒有一致的結(jié)論,。許多著名學(xué)者,，如德萊利(delaney)、萊文(lewin),、澳斯特曼(osterman),、普費(fèi)(pfeffer)等人都對(duì)此問題進(jìn)行了研究，并提出了不同的人力資源管理實(shí)踐的內(nèi)容和范圍。例如,，德萊利(1989年)等人認(rèn)為人力資源管理實(shí)踐包括8個(gè)方面,，即甄選、績效評(píng)估,、激勵(lì)性薪酬,、職務(wù)設(shè)計(jì)、投訴處理程序,、信息共享,、態(tài)度評(píng)估和勞資關(guān)系。海塞里德(1995年)在此基礎(chǔ)上增加了招聘的激烈程度,、每年的培訓(xùn)實(shí)踐和晉升標(biāo)準(zhǔn)等3個(gè)方面的內(nèi)容,。1996年，德萊瑞(deleiy)和道梯(doty)在其論文中指出有7個(gè)方面的人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)被認(rèn)為是具有“戰(zhàn)略”特性的,，它們是內(nèi)部職業(yè)生涯的機(jī)會(huì),、正式的培訓(xùn)系統(tǒng)、績效測評(píng),、利益共享,、員工安全、傾聽機(jī)制和崗位界定,。普遍觀點(diǎn)主要研究hrm對(duì)于企業(yè)績效的影響,，側(cè)重hrm對(duì)于績效的影響有多大，通過什么樣的中間機(jī)制發(fā)生作用,，這方面的研究在近幾年涌現(xiàn)了大量的理論模型和實(shí)證研究,。

戰(zhàn)略人力資源管理的權(quán)變觀（contingency perspective）

權(quán)變觀點(diǎn)是在研究在企業(yè)不同戰(zhàn)略前提下，hrm所做出的相應(yīng)反應(yīng),，如在企業(yè)成長的不同階段采用不同的戰(zhàn)略,，所對(duì)應(yīng)的人力資源管理戰(zhàn)略也是不同的。企業(yè)采取何種hrm系統(tǒng)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略而定,，如果很少與戰(zhàn)略相契合,，不但不會(huì)對(duì)績效做出貢獻(xiàn)，反而會(huì)對(duì)企業(yè)的績效造成損害,。這種hrm系統(tǒng)之間及與企業(yè)戰(zhàn)略的配合是否是有效果的和必要的,，還沒有得到證實(shí)。

戰(zhàn)略人力資源管理的配置觀（configurational perspective）

匹配觀點(diǎn)是研究人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部以及人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配,，這種匹配的協(xié)同作用是否存在,，以及對(duì)于企業(yè)的績效是否有影響。匹配觀點(diǎn)調(diào)查確定企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理實(shí)踐和政策之間的“匹配”程度,，這種匹配性包括“外部匹配性”（如和戰(zhàn)略的適應(yīng)性）和“內(nèi)部匹配性”（實(shí)踐中的一致性和相似形）,，主

要考慮這些匹配性對(duì)組織輸出的影響。戰(zhàn)略人力資源管理要求人力資源管理必須與組織戰(zhàn)略一致，而且人力資源各項(xiàng)職能之間實(shí)現(xiàn)有效匹配,。戰(zhàn)略匹配或整合這個(gè)概念是戰(zhàn)略性人力資源管理的中心概念,，我們需要戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的完全一致，人力資源戰(zhàn)略支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),，并且可以幫助我們制定企業(yè)戰(zhàn)略,。

上述三種觀點(diǎn)就是戰(zhàn)略人力資源管理理論的三種主要觀點(diǎn)，它們的共同之處就是均與企業(yè)績效有關(guān),，但是,，它們又有其各自的側(cè)重點(diǎn)，當(dāng)然也有一定的局限性,?？墒遣还茉趺凑f，它們?cè)谝欢ǖ某潭壬戏从沉藨?zhàn)略人力資源管理的目的,，即通過戰(zhàn)略管理,，使人力資源更好的得到了發(fā)揮，讓企業(yè)獲得核心競爭力,，組織取得競爭優(yōu)勢,，從而進(jìn)一步提高企業(yè)的績效。隨著世界的競爭性,、不確定性和不穩(wěn)定性的加劇,，為了取得成功，許多企業(yè)必須參與全球性的競爭,，中國也不例外,。但是，如何才能更好的參與其中呢,，我們就得根據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理理論，對(duì)企業(yè)采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略,，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展,。

對(duì)我國實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理的啟示

隨著中國加入wto之后，中國的企業(yè)面臨著更加激烈的競爭,。但是,，我國企業(yè)的人力資源管理大多數(shù)還停留在人事管理階段，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到戰(zhàn)略人力資源管理的要求,。所以,，要使企業(yè)在競爭中不遭淘汰，使企業(yè)能夠有實(shí)力的參與國際競爭,，就必須進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源管理,。但是，在實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理過程中，在不了解企業(yè)需要的情況下,，戰(zhàn)略人力資源管理不但會(huì)被看作是與企業(yè)業(yè)務(wù)無關(guān)的,，而且還會(huì)阻礙提高生產(chǎn)率。另一方面,，在單獨(dú)追求某種創(chuàng)新活動(dòng),，而又不考慮人力資源實(shí)踐在不同領(lǐng)域的運(yùn)用性的時(shí)候，戰(zhàn)略人力資源管理的實(shí)施也會(huì)遇到一些阻礙,。因此,，為了應(yīng)對(duì)日益激烈的國際競爭，中國企業(yè)就必須做到以下幾點(diǎn)：

關(guān)注企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境,，進(jìn)行嚴(yán)格的初期分析,。戰(zhàn)略人力資源管理是使企業(yè)能夠達(dá)到目標(biāo)的人力資源活動(dòng)模式。所以,，企業(yè)在進(jìn)行其模式之前,，首先要了解企業(yè)的需要，進(jìn)行嚴(yán)格的初期分析,。另外,，中國現(xiàn)在還處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，其外部環(huán)境的不確定性很強(qiáng),。因此,，在制定與實(shí)施的同時(shí)，企業(yè)一定要把握其外部環(huán)境,，注意企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的有效結(jié)合,。企業(yè)可以采用swot分析方法，來分析其優(yōu)缺點(diǎn),，所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn),，企業(yè)需求等或采用pestile分析法來分析政治、經(jīng)濟(jì),、社會(huì)技術(shù),、法律和企業(yè)運(yùn)作的環(huán)境。只有這樣,，才能使戰(zhàn)略人力資源管理更好的發(fā)揮作用,。評(píng)估潛在阻礙，準(zhǔn)備行動(dòng)計(jì)劃,。在實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理的時(shí)候,，對(duì)潛在的阻礙進(jìn)行評(píng)估是很有必要的。因?yàn)檫@些阻礙關(guān)系到冷漠,、敵意（拒絕改革）,，缺乏對(duì)程序或資源的支持,。然后，企業(yè)應(yīng)搞清楚要做什么,、誰來做,，什么時(shí)候完成。一項(xiàng)好計(jì)劃應(yīng)能指出實(shí)施步驟,，每一階段所需要的資源以及最后完成的日期,。行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)指明所需的咨詢、參與,、交流和培訓(xùn)計(jì)劃,。它還應(yīng)當(dāng)說明怎樣對(duì)進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)控以及說明針對(duì)目標(biāo)衡量組成的標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)接下來的工作以及評(píng)估,。一切事情都不能想當(dāng)然,。最重要的事就是作為接下

來的工作和評(píng)估創(chuàng)新活動(dòng)的結(jié)果。后續(xù)工作可以通過談話,，了解團(tuán)隊(duì)工作,，最好實(shí)施員工態(tài)度調(diào)查來進(jìn)行。通過評(píng)估來指出行動(dòng)的方法,，如修正原有的計(jì)劃,，對(duì)程序提供支持，對(duì)一線管理者提供額外的支持,，進(jìn)行高強(qiáng)度的交流和培訓(xùn),，獲取更多的資源。從而為實(shí)施下一次的戰(zhàn)略人力資源管理積累一定的經(jīng)驗(yàn),。

對(duì)員工進(jìn)行可持續(xù)開發(fā),。員工是企業(yè)的主體，只有不斷的提高的員工的自身素質(zhì),，才能使他們更好的完成工作任務(wù),，更好的提高企業(yè)的績效。所以,，企業(yè)要注重對(duì)員工進(jìn)行可持續(xù)開發(fā),，培養(yǎng)員工的知識(shí)、技能,、經(jīng)營管理水平和價(jià)值觀念，采用不同的管理方法,，使員工得到鍛煉,，充分的發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性。確保組織能夠獲得具有良好技能和具有較高激勵(lì)水平的員工,，進(jìn)而使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,，形成組織的戰(zhàn)略能力,。

戰(zhàn)略人力資源管理將成為21世紀(jì)人力資源管理的主流。在激烈動(dòng)蕩的市場環(huán)境中,，企業(yè)競爭呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)化特征,，競爭能否成功，取決于對(duì)市場趨勢的預(yù)測和對(duì)變化中顧客需求的快速響應(yīng),。在這種競爭態(tài)勢下,，企業(yè)必須進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源管理，增強(qiáng)企業(yè)人力資源競爭力,，進(jìn)而培育和發(fā)展動(dòng)態(tài)核心能力,。我國企業(yè)迫切需要提高人力資源管理能力和人力資源競爭力。因此,，進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源管理是我國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急,、必然趨勢和要求。

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戰(zhàn)略人力資源管理具有四個(gè)基本內(nèi)涵 戰(zhàn)略人力資源管理的價(jià)值中首先要考慮的是財(cái)務(wù)問題篇五

東北農(nóng)業(yè)大學(xué)戰(zhàn)略人力資源管理結(jié)課論文

企業(yè)新老員工角色沖突問題與對(duì)策分析

課程名稱：戰(zhàn)略人力資源管理

論文題目：企業(yè)新老員工角色沖突問題與對(duì)策

分析

姓名：

學(xué)號(hào)：

班級(jí)：人力資源管理班

目錄

摘要

一,、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護(hù)

（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同

（三）管理機(jī)制的缺陷

二,、合理處理新老員工沖突的對(duì)策

（一）從根源上去預(yù)防新老對(duì)立關(guān)系的形成（二）平衡新老員工的利益關(guān)系

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突

三,、解決新老員工沖突時(shí)應(yīng)注意的問題

（一）優(yōu)勢互補(bǔ)

（二）認(rèn)識(shí)到利弊共存

（三）具體問題具體分析

（四）人人平等結(jié)論

參考文獻(xiàn)

摘要：在一個(gè)高效的組織里面,，組織內(nèi)部人員的流動(dòng)就像血液流動(dòng)一樣，過快或者過慢都不好,，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長和創(chuàng)新發(fā)展,。但是就像輸血會(huì)發(fā)生排異反應(yīng)一樣，新來的員工會(huì)在組織內(nèi)部有一個(gè)適應(yīng)過程,，新來員工的比例越大,，也就意味著組織的容納度和老員工的適應(yīng)力需要更加加強(qiáng)，其中,，不可能避免的會(huì)出現(xiàn)新老員工的沖突和對(duì)立,，當(dāng)觸及到老員工利益時(shí),，老員工更容易抱團(tuán)來解決問題，最終可能會(huì)形成兩敗俱傷的局面,，對(duì)企業(yè)也會(huì)產(chǎn)生很大的負(fù)面影響,。本文主要針對(duì)這一現(xiàn)象來分析造成現(xiàn)象的原因，并提出了一些相關(guān)建議,，希望對(duì)企業(yè)在管理新老員工沖突方面有所幫助,。

關(guān)鍵詞：新老員工沖突原因及對(duì)策

新員工入職很大程度上基于對(duì)公司未來的期許、薪酬的提升,、職業(yè)通道上的提升,、專業(yè)、興趣等各個(gè)方面,，而每名老員工在入職時(shí)其實(shí)的關(guān)注點(diǎn)和新員工差不多,，但是隨著時(shí)間的推移，老員工的各方面的價(jià)值觀念和發(fā)展目標(biāo)都會(huì)出現(xiàn)一定的改變,，因此會(huì)與新員工有所有差異,，常常有老員工感嘆：“想當(dāng)年，我們和你們一樣,，現(xiàn)實(shí)是殘酷的??”,。當(dāng)這種對(duì)公司的不同認(rèn)知帶來的差異積累到一定程度的時(shí)候，就會(huì)引起人員的不滿,，尤其涉及到利益上的差別時(shí),，就會(huì)形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先,，應(yīng)該了解,，新老員工對(duì)于公司的各個(gè)方面的觀念差異在哪里。

新老員工在價(jià)值觀,、工作認(rèn)知,、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求,、工作行為上都會(huì)有所不同,。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時(shí)間長短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴(yán)格的明確的界限劃分,，隨著時(shí)間的推移,，新員工逐步變成老員工，其價(jià)值觀,、行為方式等也會(huì)逐步向老員工的價(jià)值觀和行為方式等靠攏,。

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護(hù)

老員工的潛意識(shí)中的自我保護(hù)機(jī)制,，一個(gè)值得提出的例子是,，曾經(jīng)在某家公司，因?yàn)樾聠T工的能力突出,，被提拔為公司某部門的負(fù)責(zé)人,，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護(hù)的意識(shí),，原來公司的另外幾個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人開始聯(lián)合起來針對(duì)新人,，對(duì)他作出的貢獻(xiàn)視而不見，對(duì)于他的失誤大作文章,，搶功,、穿小鞋的做法讓新人越來越無法容忍，最終只能走人了事,。這樣由于老員工的自我保護(hù)給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見,。這是因?yàn)椋诘蛯蛹?jí)的新員工上,，因?yàn)槟芰凸ぷ骷寄艿那啡?，還無法對(duì)老員工的利益產(chǎn)生直接的影響，但當(dāng)新員工適應(yīng)了公司的文化,，發(fā)揮了自我價(jià)值并且得到公司的尊重和認(rèn)可的時(shí)候,，往往會(huì)成為老員工的直接威脅，老員工會(huì)認(rèn)為公司可能會(huì)“卸磨殺驢”,，故而奮起抗之,，甚至魚死網(wǎng)破也在所不惜。

（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同

新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導(dǎo)致的文化價(jià)值觀的不同產(chǎn)生差異,。新員工往往在年齡上偏低,，在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久,，公司選擇上更多偏于感性的認(rèn)識(shí),、對(duì)公司的期望很高，敢于冒險(xiǎn),?？紤]問題容易直觀化；反之,，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上,，對(duì)公司的文化和價(jià)值觀比較理解認(rèn)同，對(duì)企業(yè)的缺陷能夠容忍,，忠誠度高,，考慮問題也更為深入，能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉(zhuǎn)化為工作志趣,，工作的穩(wěn)定性更為長久,。這種客觀性的差異也會(huì)導(dǎo)致新老員工在做事方式上存在沖突,，但并非利益沖突，可以通過企業(yè)的一些措施進(jìn)行引導(dǎo)和規(guī)避,。

（三）管理機(jī)制的缺陷

一般而言,，大的企業(yè)機(jī)制比較健全，但同時(shí)新員工的比例相對(duì)較小,，因此新老員工的矛盾沖突較小,，比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質(zhì)需求上取得平衡，但是對(duì)于高成長的企業(yè),，尤其是度過了生存期的企業(yè),，老員工的忠誠度和榮譽(yù)感較強(qiáng)，但是同時(shí),，為了快速發(fā)展會(huì)引進(jìn)相當(dāng)比例的新員工,，這個(gè)時(shí)候的企業(yè)往往會(huì)陷入秩序危機(jī)（見下圖，一般高成長企業(yè)都處于第二階段和第三階段）,，如果不盡快完善和完備相關(guān)的管理機(jī)制,，新老員工的沖突增多或者升級(jí)，將會(huì)對(duì)企業(yè)的高成長速度造成嚴(yán)重影響和留下后續(xù)隱患,。

二,、合理處理新老員工沖突的對(duì)策

（一）從根源上去預(yù)防新老對(duì)立關(guān)系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運(yùn)轉(zhuǎn)的有效基石，俗話說,，無規(guī)矩不成方圓,。在共同的組織目標(biāo)面前，開宗明義的說明公司的原則和底線,，對(duì)于新老員工都是平等的,。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法,。

普遍來看,，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是,，事先制度有規(guī)定,。因此，不管是管理制度或者是業(yè)務(wù)流程,，在制度面前人人平等,，當(dāng)統(tǒng)一的制度規(guī)定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預(yù),，繼而減輕不公平感覺,。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競聘的制度,，在提拔之后有沒有公示,，有沒有量化的業(yè)績?nèi)タ己颂岚魏蟮娜藛T的能力水平，如果在機(jī)制上保證了,，即使老員工對(duì)于新員工的晉升心生不滿,，但當(dāng)出現(xiàn)正面沖突時(shí)，機(jī)制的保障作用會(huì)凸顯,，直接上級(jí)在調(diào)解相互關(guān)系時(shí)也能夠有比較有利的說服證據(jù)。當(dāng)一個(gè)制度公布后,，即使其中的規(guī)定有不公平,、合理之處，一般員工也會(huì)屈從于這種制度,，從而心理上較容易達(dá)到平衡,。也就是說，對(duì)這種制度規(guī)定的先期預(yù)知大大削弱了事后的不平衡感,。當(dāng)然,，由于制度是人定的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些規(guī)定確實(shí)不合理時(shí),，應(yīng)及時(shí)修訂完善這些規(guī)定,。所以，在薪水,、獎(jiǎng)勵(lì),、福利、人員培訓(xùn)等涉及員工切身利益方面的制度,，要建立健全,，并不斷完善。

（二）平衡新老員工的利益關(guān)系

新老員工在主要的利益沖突點(diǎn)體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上,，其中薪酬往往會(huì)成為不滿意的直接來源,，是對(duì)員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。如果僅僅是個(gè)別老員工的薪酬低于新員工的話,，波動(dòng)不大,，如果是普遍現(xiàn)象，那么就值得深究了,。當(dāng)新老員工因?yàn)樾劫Y矛盾積累到一定程度后,，即使一點(diǎn)小小的矛盾都會(huì)成為沖突的導(dǎo)火索，因此防范的方法在于建立規(guī)范的薪酬體系,，對(duì)于付薪和調(diào)整薪酬的依據(jù)有明確的說法,，改變“漫天要價(jià)”的現(xiàn)狀，薪酬傾斜的原則不應(yīng)該因人而異，而是因崗和因能力而異,，不能因?yàn)槔蠁T工呆的時(shí)間長,，就產(chǎn)生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因?yàn)樾聠T工的一時(shí)表現(xiàn),，而讓老員工產(chǎn)生“會(huì)哭的孩子有奶吃”的想法,。

同時(shí)可以適當(dāng)增加司齡工資和工齡工資，并保持相對(duì)固定的比例,，一方面體現(xiàn)公司對(duì)于員工忠誠度的鼓勵(lì),，同時(shí)也對(duì)老員工的歷史貢獻(xiàn)予以肯定，通過工齡工資一定程度去彌補(bǔ)老員工,，降低因新員工的薪酬過高或者績效突出來帶了的老員工的失落感,。

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突

各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突,。如果觀念上取得一致,，則許多原有的沖突會(huì)迎刃而解。企業(yè)文化是這種沖突的一把雙刃劍,。一方面,，強(qiáng)有力的企業(yè)文化會(huì)使企業(yè)內(nèi)員工形成共同的信念、價(jià)值取向,、思維框架與行為規(guī)范,，可以肯定：一個(gè)具有良好企業(yè)文化，講求團(tuán)結(jié)協(xié)作與集體利益的企業(yè),，內(nèi)部新老員工關(guān)系較為融洽,；另一方面，強(qiáng)有力的企業(yè)文化恰恰會(huì)加劇新員工進(jìn)入企業(yè)初期與老員工的沖突,。所以,，在注重企業(yè)文化建設(shè)的同時(shí)，要不斷引入新思想,、新觀念,。

在管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，密切注意因新老員工不同特點(diǎn)可能帶來的沖突,，使他們優(yōu)勢互補(bǔ),。①在部門劃分時(shí)，扁平式的結(jié)構(gòu)可能更有助于減少由于相互競爭職位提升,、上下級(jí)關(guān)系緊張帶來的沖突,；相反，金字塔式的結(jié)構(gòu)可能會(huì)加劇這種沖突,。

②在人員配備時(shí),，考慮新老員工的搭配,，避免新員工或老員工在個(gè)別部門、臨時(shí)組織的相對(duì)集中,。因?yàn)槿粘Ｒ黄鸸ぷ鞯耐轮g,，更容易相互看到對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，理解對(duì)方的缺點(diǎn),。

③在人員招牌時(shí),，注重考察應(yīng)聘者的集體主義觀念和團(tuán)隊(duì)合作精神，避免引進(jìn)那些個(gè)人主義嚴(yán)重或合作精神差的應(yīng)聘者,。新員工加入時(shí),，要進(jìn)行入廠教育，灌輸企業(yè)文化,，提供公開正式的新老員工歡迎見面機(jī)會(huì),，并宣揚(yáng)每個(gè)新老員工的各自突出之處。

④在績效考核時(shí),，既要考核每個(gè)員工崗位工作的績效，更要注重該崗位對(duì)部門整體績效的貢獻(xiàn),。因?yàn)槿藗兛偸前押玫慕Y(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上?，F(xiàn)實(shí)中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會(huì)通過夸大部門績效來模糊自己應(yīng)盡的崗位職責(zé),。

⑤在激勵(lì)與強(qiáng)化時(shí),，要區(qū)分新老員工的不同需求和期望。在領(lǐng)導(dǎo)方式上,，分權(quán),、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術(shù)研究開發(fā)與應(yīng)用過程中,，強(qiáng)調(diào)技術(shù)面前人人平等

可能比樹立權(quán)威更有助于減少這些沖突,。

三、解決新老員工沖突時(shí)應(yīng)注意的問題

（一）優(yōu)勢互補(bǔ)

盡管新老員工之間的特征差異會(huì)產(chǎn)生沖突,，但還應(yīng)看到這些差異也會(huì)產(chǎn)生優(yōu)勢互補(bǔ),、1+1>2的效果。若一個(gè)企業(yè)只有老員工,，沒有新鮮血液的輸入,，或者大部分是新員工，員工進(jìn)出流動(dòng)頻繁,；難以想象這個(gè)企業(yè)能搞好,。這種新老員工的相互補(bǔ)充，互相合作,，可能使企業(yè)在發(fā)展中不斷創(chuàng)新,，以創(chuàng)新促發(fā)展，走向長勝不衰。

（二）認(rèn)識(shí)到利弊共存

新老員工間的沖突雖然給企業(yè)帶來一些不利的影響,，但也有有利的一面,。因?yàn)槿谇ⅰ⒑推?、安寧,、合作的組織容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍,。沖突的存在能成為企業(yè)變革的積極推動(dòng)力量,，善于發(fā)現(xiàn)問題和不斷創(chuàng)新，使企業(yè)保持旺盛的生命力,。所以,，在避免、減少許多沖突的同時(shí),，可能還要通過引進(jìn)新員工,、鼓勵(lì)提反對(duì)意見等手段來激發(fā)部分沖突。

（三）具體問題具體分析

ceo在具體處理某些新老員工的個(gè)體沖突時(shí),，并不一定采用一般的沖突解決方法,，還要具體情況、具體人員具體分析,，找到一種解決特定沖突的更好辦法,。

（四）人人平等

ceo本人日常對(duì)新老員工持公正合理的態(tài)度，對(duì)新老員工沖突解決舉足輕重,。俗話說,，上行下效，上梁不正下梁歪,。只有ceo從內(nèi)心到一言一行做到客觀,、公正地對(duì)待每一位員工，才可能使這些沖突減少,。如果ceo做不到這一點(diǎn),，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影,，而且會(huì)加劇這些沖突,。

結(jié)論

總之，任何企業(yè)都會(huì)不斷有新鮮血液的注入,，因此,，新老員工的沖突也就在血液注入的同時(shí)開始萌發(fā)，完全消除新老員工的沖突是不切實(shí)際的,。任何事物都具有兩面性,，企業(yè)中新老員工的沖突也不例外,，因?yàn)椋绻粋€(gè)企業(yè)內(nèi)員工之間完全沒有沖突就會(huì)像一潭死水,，就會(huì)沒有創(chuàng)新,，沒有火花，沒有不斷改進(jìn)不斷提升的動(dòng)力,；但是,，如果沖突太過激烈，人人自危,，企業(yè)也不會(huì)得到長足的發(fā)展,，而且很可能會(huì)走向滅亡。適當(dāng)?shù)奶幚砗眯吕蠁T工的沖突,，是對(duì)每一位管理者的考驗(yàn),，同時(shí)也是企業(yè)不斷走向輝煌的一種動(dòng)力。

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