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企業(yè)競爭戰(zhàn)略分析方法篇一

第三篇 攻略篇

《兵法》曰：凡戰(zhàn)者,，以正合，以奇勝

本篇《攻略篇》將結(jié)合06,、07年“全國企業(yè)競爭模擬大賽”及“中國管理創(chuàng)新大賽”諸多優(yōu)秀團(tuán)隊的實戰(zhàn)經(jīng)驗及理論研究成果從戰(zhàn)略概述,、團(tuán)隊構(gòu)建,、產(chǎn)品,、生產(chǎn),、市場、財務(wù),、綜合評分,、競爭分析八大板塊對《企業(yè)競爭模擬》比賽中的戰(zhàn)略與競爭問題進(jìn)行闡述和分析,，側(cè)重從增強(qiáng)競爭力角度提高企業(yè)業(yè)績,。在具體的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)分析中將以“正”,、“奇”相結(jié)合,。若將“正”看作基礎(chǔ),，則“奇”為枝葉；若將“正”喻之為基本戰(zhàn)略,，那么“奇”則為具體戰(zhàn)術(shù)，“奇”由“正”生,，兩者相輔相成,。“正”乃王道,，“奇”乃勝道,，只有王道則不能勝,，只有勝道則不能王,。

本書中在援引案例分析時將“中國管理創(chuàng)新挑戰(zhàn)賽”簡稱為“管理大賽”,，“mba培養(yǎng)院校企業(yè)競爭模擬大賽”簡稱“mba大賽”,，下文中不再說明,。

攻略1戰(zhàn)略概述

在企業(yè)中,，戰(zhàn)略問題將是一個永恒的問題，但往往也是被人們所忽視的問題,?？梢哉f每個成功的企業(yè)都有一個好的戰(zhàn)略，失敗的企業(yè)背后往往隱藏著錯誤的戰(zhàn)略,。不論是現(xiàn)實生活中還是我們的模擬中,，作為公司管理者,，我們的最終奮斗目標(biāo)都是“公司價值最大化”。北大開發(fā)的企業(yè)競爭模擬軟件是用七項指標(biāo)來綜合衡量的：本期利潤,、市場份額,、累計分紅、累計繳稅,、凈資產(chǎn),、人均利潤率,、資本利潤率,。我們只要在有限的期數(shù)內(nèi)實現(xiàn)七項指標(biāo)的加權(quán)平均最大即可。用這七項指標(biāo)來衡量公司價值,，也一定程度上更新了我們的現(xiàn)代公司治理觀念：公司不僅要做大（即利潤,、凈資產(chǎn)大）,，還要做強(qiáng)（其他各項指標(biāo)），當(dāng)然利潤又是基礎(chǔ),。這是可以通過最后的排名體現(xiàn)出來的,，最終排名既不會與本期利潤完全正相關(guān)也不會與累計利潤（累計繳稅）完全正相關(guān),，最終取勝的企業(yè)并非最大的而是最強(qiáng)的,。

在比賽中,，參賽各團(tuán)隊?wèi)?yīng)該在仔細(xì)分析歷史資料的基礎(chǔ)上為自己的企業(yè)制定一套完整的發(fā)展戰(zhàn)略,，對于沒有戰(zhàn)略規(guī)劃就簡單參與“中原混戰(zhàn)”的團(tuán)隊只能送上一句古人已經(jīng)說了幾千年的話“不謀全局者不足謀一隅,，不謀萬世者不足謀一時”,。對于沒有自身發(fā)展戰(zhàn)略或者沒有能力制訂自身發(fā)展戰(zhàn)略的團(tuán)隊在混戰(zhàn)中即使不慘死他人足下也必將無所作為,。我們知道,，所有的公司在一開始都具有相同的歷史,，擁有相同的資源，并自始至終都追求同一目標(biāo),，即：公司價值最大化。然而n期經(jīng)營之后,，結(jié)果卻千差萬別，這無不與我們的發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān),。沒有戰(zhàn)略的組織就像一艘沒有舵的船,，只會原地打轉(zhuǎn),。要制定企業(yè)戰(zhàn)略,，我們首先要明白,，我們現(xiàn)在經(jīng)營的這是一個什么樣的企業(yè),，我們又打算把它經(jīng)營成一個什么樣的企業(yè),，這也就是企業(yè)的定位問題,。制定戰(zhàn)略計劃的核心是在組織的目標(biāo),、自身能力和所處環(huán)境之間尋求一種平衡,，以充分實現(xiàn)其價值。

一個成熟的公司戰(zhàn)略至少應(yīng)包括以下幾個方面：

時間上的長期與短期戰(zhàn)略

短期戰(zhàn)略即階段戰(zhàn)略,。如果我們模擬的是8或9期的話,，我們可以把第1,、2,、（3）期作為第一階段,，第（3）,、4,、5（6）期作為第二階段,，剩下的（6）,、7,、8,、9期作為第三階段。之所以這樣劃分,，是因為在這三個階段我們的發(fā)展重心和發(fā)展策略完全不同,，如第一階段的首次發(fā)債多少、買多少機(jī)器,、如何抉擇產(chǎn)品開局？第二階段如何權(quán)衡并協(xié)調(diào)好產(chǎn)品的“量”與“質(zhì)”,，以達(dá)到企業(yè)最具競爭力的極限擴(kuò)張,？第三階段如何調(diào)整各項指標(biāo)以實現(xiàn)綜合分最高？ 空間上的公司整體與部門的戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略是企業(yè)整體的,、最高層次的戰(zhàn)略，具有指導(dǎo)性,、概念性、長期性,、宏觀性的特點,，而部門戰(zhàn)略則較為具體和微觀,，針對短期,，是公司戰(zhàn)略的具體落實,。具體來說包括生產(chǎn)策略,、研發(fā)策略,、人事策略、財務(wù)策略和市場策略等,。如果說公司戰(zhàn)略是要我們“做正確的事”的話，那么部門戰(zhàn)略就是要我們“正確的做事”,。如公司戰(zhàn)略中說我們最后的企業(yè)要達(dá)到一個什

么樣的規(guī)模,，這就需要財務(wù)部（包含戰(zhàn)略投資部）和生產(chǎn)部（包含研發(fā)部）去詳細(xì)規(guī)劃該部門的戰(zhàn)略,。

運營中的基本競爭戰(zhàn)略選擇

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,；產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,；集中戰(zhàn)略,。是選擇其一作為公司的競爭戰(zhàn)略還是選擇混合戰(zhàn)略,？

運營中的發(fā)展戰(zhàn)略

如運營過程中的產(chǎn)品,、市場擴(kuò)張等,。

戰(zhàn)略擬定以后,，并非倉促上馬,，還需要詳細(xì)的戰(zhàn)略投資規(guī)劃,。在我們許多企業(yè)的規(guī)劃中,，常常沒有戰(zhàn)略投資規(guī)劃或者忽視了戰(zhàn)略投資規(guī)劃,，然而一個沒有詳細(xì)投資規(guī)劃的戰(zhàn)略經(jīng)常是難以取得成功的,。戰(zhàn)略規(guī)劃具有很強(qiáng)的前瞻性,，它著眼于未來因素,，這些未來因素中蘊(yùn)含著戰(zhàn)略變化或者戰(zhàn)略投資相聯(lián)系的增長,。其目的是為了保證企業(yè)能夠正確地分析未來投資的長期收益,，它強(qiáng)調(diào)各種戰(zhàn)略的長期成本與收益,，為企業(yè)進(jìn)行重要的資源配置決策,，并在決策之后實施后續(xù)控制提供了一個強(qiáng)有力的決策框架。

戰(zhàn)略投資一般分為兩種：

資本投資，為了支持現(xiàn)有戰(zhàn)略的擴(kuò)張或者在新的領(lǐng)域中進(jìn)行拓展,，要在機(jī)器設(shè)備等有形固定資產(chǎn)等方面進(jìn)行投資。資本投資常常將企業(yè)推到新的產(chǎn)品或者服務(wù)中去,，或者說,，資本投資是企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的規(guī)?；蛘叻秶鷶U(kuò)張到更高層次,。在我們的比賽中資本投資可以看作是“量”的投資。

創(chuàng)新投資,，是指研發(fā),、廣告,、工藝,、分銷渠道等之類的開發(fā)性投資,，通常情況下，這類投資是無形的,，是用來為現(xiàn)行戰(zhàn)略的擴(kuò)張或新戰(zhàn)略建立基礎(chǔ)的,。在我們的比賽中創(chuàng)新投資則指“質(zhì)”的投資,。

為了保證企業(yè)在中期到長期的時間內(nèi)獲得收益,，每一項戰(zhàn)略投資都要求企業(yè)在短期內(nèi)引發(fā)顯著的費用,，因此有必要對每一項戰(zhàn)略投資都制定嚴(yán)格的分析,、考核,、評價標(biāo)準(zhǔn),，如：成本—收益分析,，衡量未來收益的準(zhǔn)則,，未來的績效目標(biāo)等,。

卓越的戰(zhàn)略是否就意味著卓越的成績了呢,？并非如此,！企業(yè)戰(zhàn)略的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要,，戰(zhàn)略實施同樣重要,，只有戰(zhàn)略制定沒有戰(zhàn)略實施無疑是紙上談兵,。一個良好的戰(zhàn)略僅僅是戰(zhàn)略成功的一部分,，如果有能保證有效地實施這一戰(zhàn)略的策略,，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就能順利地實現(xiàn),。

一個優(yōu)秀的企業(yè)一般都是由這兩方面因素造就：卓越的戰(zhàn)略制定能力,；成功地實施和執(zhí)行既定戰(zhàn)略的能力,。這是成功晉級全國總決賽的隊伍應(yīng)該具備的最基本的兩種能力,。

戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動,，是企業(yè)按照戰(zhàn)略方案的具體要求，合理有效地配置資源,、發(fā)揮優(yōu)勢,、把握時機(jī)、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體活動,。主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源（主要是財務(wù)資源）,；為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源（如對手信息等）及如何使用,；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)需要對組織結(jié)構(gòu)（如團(tuán)隊工作方式等）作哪些調(diào)整,。

在具體的比賽過程中,，至于說各家的戰(zhàn)略孰優(yōu)孰劣,，難以得出一個定論,，因為不存在一個完全適合這個比賽的戰(zhàn)略評價體系,，至少這樣一個評價體系尚未開發(fā),，我們并不能簡單的根據(jù)最后的比賽成績來判定成王敗寇,。最后的勝者并不一定在戰(zhàn)略上就遙遙領(lǐng)先,，因為最后能否取勝還取決于各家對戰(zhàn)略的執(zhí)行情況以及根據(jù)市場發(fā)展?fàn)顩r對確定的戰(zhàn)略進(jìn)行及時修正的能力。也許a公司的戰(zhàn)略不如b公司完美,，但a公司能夠徹底的執(zhí)行而b公司不能，那么最后獲勝的就有可能是a,。

總之，戰(zhàn)略只有適合自己的才是最好的,。量體裁衣，根據(jù)自身的能力和特點選擇最能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢的戰(zhàn)略,，才是最好的戰(zhàn)略,?；蛟S企業(yè)沒有完善地制定出合適的戰(zhàn)略,，但是在戰(zhàn)略實施中,，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處,，那么這也是有可能導(dǎo)致該戰(zhàn)略的完善與成功的,。即使我們具備卓越的戰(zhàn)略制定能力和成功地實施和執(zhí)行既定戰(zhàn)略的能力,，我們同樣不能忽視這樣一個問題：成功的戰(zhàn)略必須是有創(chuàng)造力并且十分靈活的,，企業(yè)必須要在維持現(xiàn)有戰(zhàn)略的同時尋求新戰(zhàn)略,。由于環(huán)境或者需求條件的變化,，舊戰(zhàn)略的有效性最終將受到侵蝕,，為了保證企業(yè)未來的壯大甚至生存,，必須在已有戰(zhàn)略失效之前形成新戰(zhàn)略,。

企業(yè)競爭戰(zhàn)略分析方法篇二

貴

州

大

學(xué)

繼

續(xù)

在教

育

學(xué)

院

學(xué)

生

畢

業(yè)

論

文

題目：企業(yè)競爭戰(zhàn)略及規(guī)模經(jīng)濟(jì)性分析

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級

商務(wù)管理

專業(yè)

學(xué)生姓名

李

海

昊

論文完成日期：二0一0年十二月二十八日

企業(yè)競爭戰(zhàn)略及規(guī)模經(jīng)濟(jì)性分析

一,、前言

20世紀(jì)末我國已經(jīng)擺脫了短缺經(jīng)濟(jì),，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的木合理性卻日益明顯，一般產(chǎn)品生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩,，高新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)嚴(yán)重缺乏，產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)品升級換代緩慢,，大多數(shù)產(chǎn)品缺乏市場競爭能力,，企業(yè)開展嚴(yán)重受挫,。為面對知識經(jīng)濟(jì),、全球經(jīng)濟(jì)一體化以及“入世〞后的各種挑戰(zhàn),，使國有企業(yè)盡快擺脫困境,，我國正進(jìn)行“以開展為主題〞的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,，企業(yè)將面臨一系列的重組和變革，規(guī)?；?、專業(yè)協(xié)作化將是企業(yè)開展的方向。面對國際和國內(nèi)未來的開展趨勢,，企業(yè)如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢？如何提高競爭能力,？——這將是我國企業(yè)〔尤其是國有企業(yè)〕普遍面臨的抉擇,。

二,、國有企業(yè)戰(zhàn)略選擇與規(guī)模經(jīng)濟(jì)

美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾·波特在著名論著?競爭優(yōu)勢?和?競爭戰(zhàn)略?中就企業(yè)競爭優(yōu)勢、競爭戰(zhàn)略等相關(guān)問題作出精辟的論述,，他認(rèn)為：競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)就是將一個企業(yè)與其環(huán)境建立關(guān)系，其關(guān)鍵在于企業(yè)對外部的應(yīng)變能力,。戰(zhàn)略選擇的意圖是針對行業(yè)的各種競爭力的影響,，在一個行業(yè)里尋求長期的,、有利的競爭地位和競爭優(yōu)勢,。取得競爭優(yōu)勢的根本競爭戰(zhàn)略可以概括為本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略,。在企業(yè)經(jīng)營實踐中,，競爭戰(zhàn)略很少有單一的本錢領(lǐng)先或差異化形式,。企業(yè)競爭戰(zhàn)略通常采取以本錢領(lǐng)先為主,，兼以差異化戰(zhàn)略,；或者以差異化為主,，兼以本錢領(lǐng)先。當(dāng)然企業(yè)的競爭戰(zhàn)略不同,，取得競爭優(yōu)勢的途徑也不相同,。就我國實際情況而言,，大多數(shù)國有企業(yè)采取的戰(zhàn)略對策是：一方面，通過加大技術(shù)創(chuàng)新,、提高技術(shù)水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量,，以增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力,。另一方面,，通過企業(yè)的戰(zhàn)略重組和資本經(jīng)營的方式,，實現(xiàn)其規(guī)模的擴(kuò)張,，到達(dá)行業(yè)內(nèi)資源的優(yōu)化配置,，以提高市場的競爭能力。本文主要討論戰(zhàn)略重組和資本經(jīng)營過程中的規(guī)模擴(kuò)張問題,。

〔一〕產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)

我國國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以中小企業(yè)為主〔據(jù)統(tǒng)計中小企業(yè)占企業(yè)總數(shù)90％〕，這種以中小企業(yè)為主的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)面對未來劇烈的市場競爭,，存在諸多的不適應(yīng)。主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1．產(chǎn)業(yè)集中度低,，規(guī)模效益差是我國經(jīng)濟(jì)的一個突出問題

我國不少工業(yè)產(chǎn)品總產(chǎn)量名列世界前茅,，這說明我國產(chǎn)業(yè)具有相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)總規(guī)模。但由于產(chǎn)業(yè)集中度低,，產(chǎn)業(yè)組織過于分散,，企業(yè)規(guī)模偏小,，尤其是缺乏實力雄厚,、競爭力強(qiáng)的超大型企業(yè),，這一點從我國最大企業(yè)與世界最大企業(yè)相比就可以得到證明,。造成產(chǎn)業(yè)集中度低的主要原因是：長期以來我國形成的投資體制和分配體制,，使國有企業(yè)創(chuàng)造利潤的絕大多數(shù)被國家抽走,，而國家對企業(yè)資金注入極少，銀行融資有限,，又缺乏直接融資渠道，企業(yè)規(guī)模偏??；我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中,，追求“大而全〞,、“小而全〞,，重復(fù)建設(shè)和重復(fù)投資,，也造成企業(yè)規(guī)模偏小,。企業(yè)規(guī)模偏小導(dǎo)致了資源的嚴(yán)重浪費和規(guī)模不經(jīng)濟(jì),。

2．產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)規(guī)模超過市場的需求規(guī)模,，導(dǎo)致市場的過度競爭,，這是我國經(jīng)濟(jì)的又一個突出問題

由于經(jīng)濟(jì)體制上的“條塊分割〞,，造成產(chǎn)業(yè)同構(gòu),。重復(fù)建設(shè),，產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)規(guī)模超過市場的需求規(guī)模；同時由于政府的作用,，使得產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙比擬低,，而退出障礙比擬高,，造成產(chǎn)業(yè)供應(yīng)規(guī)模膨脹,。我國市場機(jī)制還存在很多缺陷,，尚未形成標(biāo)準(zhǔn)的市場競爭規(guī)那么,，致使規(guī)模偏小、布局分散的眾多小企業(yè),，在國內(nèi)市場上展開無序的競爭，經(jīng)常使用不公平和不正當(dāng)?shù)母偁幨侄蝸碇\取企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)利益,，其結(jié)果是全行業(yè)利潤水平下降,，缺乏與國外競爭對手的競爭,，也影響整個產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定開展,。

3.我國技術(shù)創(chuàng)新的鼓勵機(jī)制尚未形成,，創(chuàng)新意識不強(qiáng),，技術(shù)創(chuàng)新投入不夠，產(chǎn)品缺乏市場競爭力

由于追求產(chǎn)業(yè)規(guī)模,，大量的重復(fù)建設(shè)和重復(fù)生產(chǎn),，必然缺乏技術(shù)創(chuàng)新的意識,，很多企業(yè)只是單純地以模仿創(chuàng)新為主,，不愿花大精力進(jìn)行自主創(chuàng)新,。正是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新投入不夠，企業(yè)產(chǎn)品升級換代緩慢,，企業(yè)開展缺乏后勁,，很難與興旺國家相競爭,，在國際市場的競爭處于劣勢地位,。在產(chǎn)業(yè)規(guī)模膨脹,，而需求缺乏的情況下,，也導(dǎo)致了很多企業(yè)經(jīng)營難以維持,，甚至出現(xiàn)一批企業(yè)破產(chǎn)倒閉,。

〔二〕國有企業(yè)戰(zhàn)略重組與規(guī)模經(jīng)濟(jì)

由于我國產(chǎn)業(yè)布局的不合理而帶來的產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)和組織結(jié)構(gòu)的不合理,，如果想仍在原有的格局下搞好國有經(jīng)濟(jì)，是很難取得實質(zhì)性突破和取得較好的成效的,，因此改變國有企業(yè)現(xiàn)有狀況,，必須對整個國有經(jīng)濟(jì)實施戰(zhàn)略性改組。一方面可以到達(dá)調(diào)整國有經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的目的,，另一方面在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)資產(chǎn)重組,，調(diào)整集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，進(jìn)而促進(jìn)功能優(yōu)化,，從而實現(xiàn)從整體上搞活國有經(jīng)濟(jì)的目標(biāo),。因此，我們把國有企業(yè)戰(zhàn)略重組作為國有大中型企業(yè)的總體戰(zhàn)略選擇,，而把實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)作為國有企業(yè)戰(zhàn)略重組主要任務(wù)之一。

從微觀層面,，規(guī)模經(jīng)濟(jì)對企業(yè)生存和開展是至關(guān)重要的,。在目前產(chǎn)業(yè)供應(yīng)規(guī)模偏大，而企業(yè)在資本投入,、技術(shù)投入,、人力投入、市場容量等各種資源有限,，企業(yè)不可能通過自己的實力來擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,。通過國有企業(yè)戰(zhàn)略重組而表達(dá)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的意義就在于：l〕規(guī)模經(jīng)濟(jì)有利于提高企業(yè)的市場份額，具有增強(qiáng)企業(yè)對市場的支配能力,。2〕規(guī)模經(jīng)濟(jì)有利于有效利用,、組合社會各種資源,，發(fā)揮各自資源的使用優(yōu)勢,，有利于提高企業(yè)生產(chǎn)效率,，也有利于降低本錢,，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力,。——這也是國有企業(yè)戰(zhàn)略改組的目的所在,。

從中觀層面,，產(chǎn)業(yè)中有規(guī)模經(jīng)濟(jì)企業(yè)的存在,，能夠增強(qiáng)企業(yè)整合幣場的能力,，減少產(chǎn)業(yè)內(nèi)過度競爭,，減少由于資源過度使用而造成資源浪費。而企業(yè)能否實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),，在一定程度上取決于產(chǎn)業(yè)供應(yīng)規(guī)模是否與市場規(guī)模相適應(yīng),，市場規(guī)模大而產(chǎn)業(yè)供應(yīng)規(guī)模小，或者市場規(guī)模小而產(chǎn)業(yè)供應(yīng)規(guī)模大,，都不利于行業(yè)內(nèi)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì),。產(chǎn)業(yè)內(nèi)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)，容易對產(chǎn)量,、價格等達(dá)成協(xié)議,，對市場具有較強(qiáng)的支配能力，易于形成本錢優(yōu)勢,，有利于阻止新的競爭對手進(jìn)入,，特別是境外競爭對手的介入。實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),，有利于我國從根本上改變主要產(chǎn)業(yè)重復(fù)建設(shè)和重復(fù)生產(chǎn),，以及由此造成的過度競爭狀況，有利于優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)的資源配置,。

從宏觀層面，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)有利于增強(qiáng)企業(yè),。行業(yè)的市場競爭能力,，從而提高國家的國際競爭能力。國際競爭也是不同國家經(jīng)濟(jì)實力的競爭,，表現(xiàn)為不同國家同類行業(yè)企業(yè)之間的競爭,。我國要想進(jìn)入世界強(qiáng)國之林，就必須開展經(jīng)濟(jì),，提高自身的經(jīng)濟(jì)實力,，不僅要走向國際市場，而且要在國際經(jīng)濟(jì)舞臺占有一定的地位,，尤其是在參加wto后,，要迎接“競爭國際化〞挑戰(zhàn),，更需要樹立有強(qiáng)大實力和競爭能力的世界級的企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)。

〔三〕資本運營與規(guī)模經(jīng)濟(jì)

資本經(jīng)營是國有企業(yè)實施戰(zhàn)略性重組的一種有效形式,，也是國有企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的有效形式,。資本經(jīng)營有多種含義，這里所指的資本經(jīng)營是企業(yè)本身或者其局部資產(chǎn)作為一種“商品〞在資本市場上進(jìn)行買賣的活動,，包括投資銀行的籌劃,、融資，企業(yè)的兼并,、收購,，產(chǎn)權(quán)在不同經(jīng)濟(jì)主體之間的流動等一系列的活動。資本經(jīng)營是由市場配置資源的原那么決定的,，由市場配置資源就是要求各生產(chǎn)要素在國民經(jīng)濟(jì)各行業(yè)和企業(yè)之間進(jìn)行流動,，從而達(dá)成資源有效配置的動態(tài)優(yōu)化。資本經(jīng)營作為競爭戰(zhàn)略實施的有效途徑,，其意義在于：

1．從微觀層面,，通過資本經(jīng)營是可以提高企業(yè)的經(jīng)營效益，迅速擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模,，提高企業(yè)的競爭力

國有企業(yè)開展過程的問題之一就是規(guī)模過小,，而解決問題的方法就是使優(yōu)勢企業(yè)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張。企業(yè)擴(kuò)張離不開資本,，如果完全依靠企業(yè)自身的積累進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張,，一來是由于我國長期以來分配體制以及近年來經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響，企業(yè)自身的積累極為有限,，要想通過這種方法進(jìn)行擴(kuò)張是非常困難的,。二來是全世界大集團(tuán)都不是通過自身積累來進(jìn)行擴(kuò)張的。目前國有企業(yè)負(fù)債普遍偏高,，通過銀行的借貸資金來進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張也是不可能的,。因此解決問題的方法應(yīng)是推動大中型企業(yè)的資本經(jīng)營，通過重組別的企業(yè)來擴(kuò)大規(guī)模,，實現(xiàn)低本錢的擴(kuò)張,。

通過資本經(jīng)營的方式，重新構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)或所有權(quán)結(jié)構(gòu),，盤活企業(yè)存量資本,，以彌補(bǔ)增量資本的缺乏。實際上就是通過資本經(jīng)營的方式籌集擴(kuò)張所需的資金,，以重組存量而推進(jìn)增量的擴(kuò)張,。比方可以通過出售企業(yè)現(xiàn)有的局部產(chǎn)權(quán)，所集資金可以進(jìn)行新建規(guī)模的擴(kuò)充或者收購其它企業(yè)，也可以利用企業(yè)現(xiàn)有資本優(yōu)勢,、產(chǎn)品優(yōu)勢,、技術(shù)優(yōu)勢以及市場優(yōu)勢對其它企業(yè)實施購置、兼并等資本經(jīng)營活動,。

2.從中觀〔產(chǎn)業(yè)〕層面,，通過資本經(jīng)營可以調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)業(yè)整體效應(yīng)

從我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)看,，因為我國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以中小企業(yè)為主,，大企業(yè)只占全國企業(yè)總數(shù)的0．5％，而且大企業(yè)的規(guī)模也偏小,。由于我國知名企業(yè)集團(tuán)規(guī)模太小,、產(chǎn)品單一，一旦中國進(jìn)入世貿(mào)組織,，便無法同世界大企業(yè)相抗衡,。解決這一問題，最好的途徑就是依靠推進(jìn)資本經(jīng)營,，通過資產(chǎn)重組的方式,，把以中小企業(yè)為主的組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐源笃髽I(yè)為龍頭的組織結(jié)構(gòu),。

通過資本經(jīng)營優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),，改變過去企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，促進(jìn)龍頭企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合,；擴(kuò)大龍頭企業(yè)的規(guī)模,，提高市場占有份額，擴(kuò)大市場的影響力,；促進(jìn)不同優(yōu)勢企業(yè)〔尤其是技術(shù)優(yōu)勢,。產(chǎn)品優(yōu)勢和市場優(yōu)勢企業(yè)〕之間的互補(bǔ)，使重組后的企業(yè)既有市場,，又有領(lǐng)先技術(shù)和開展后勁,，提高規(guī)模效應(yīng)，以增強(qiáng)技術(shù)開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)實力,，逐步培養(yǎng)企業(yè)的專利技術(shù)和專利產(chǎn)品,，帶動產(chǎn)業(yè)整體技術(shù)水平提高，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級,。

總之，通過資本經(jīng)營的形式,，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整,，使以大企業(yè)為龍頭的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有充分的實力和靈活可變的應(yīng)變能力面對劇烈的市場競爭“尤其是面對“入世〞后的劇烈競爭〕。

3．從宏觀層面,，通過資本經(jīng)營可以使社會資源得到有效配置,，促進(jìn)存量資本的流動,，實現(xiàn)企業(yè)之間的優(yōu)勢互補(bǔ)與地區(qū)之間的投資合理化同時還可以促進(jìn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的合理化，推動現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,，以使經(jīng)濟(jì)改革的全面推進(jìn)和進(jìn)一步深化,。

通過資本經(jīng)營，使一元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣漠a(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),，有利于推進(jìn)政企分開,，減少政府對企業(yè)的行政干預(yù)，以有利于形成有效的治理機(jī)制,，保證國有資產(chǎn)的保值增值,，促進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)改革的深化。通過資本經(jīng)營,，促進(jìn)存量資本在木同企業(yè)及不同所有制企業(yè)間,、不同行業(yè)間、以及不同地區(qū)間的流動,，使龍頭企業(yè)的增量資本得以擴(kuò)充,，也促使企業(yè)資源在市場機(jī)制作用下以資本經(jīng)營的形式，通過流動不斷到達(dá)優(yōu)化配置,，最終實現(xiàn)社會經(jīng)濟(jì)的平衡和協(xié)調(diào)開展。

三,、資本經(jīng)營與實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的幾點思考

〔一〕規(guī)模經(jīng)濟(jì)的評價標(biāo)準(zhǔn)

1．規(guī)模經(jīng)濟(jì)分析的前提

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的定量分析主要是針對某特定商品,，以單一工廠制企業(yè)為前提進(jìn)行研究的,。而現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)中，通過資本經(jīng)營重組的企業(yè)包括同類〔產(chǎn)品同類〕,、相關(guān)〔產(chǎn)品之間是相關(guān)的〕以及不相關(guān)〔產(chǎn)品之間不相關(guān)〕多個工廠組合的一體化企業(yè)，或多個企業(yè)組合的企業(yè)集團(tuán),。因此,，在一個現(xiàn)實的企業(yè)戰(zhàn)略下來研究規(guī)模經(jīng)濟(jì)定量分析，確實有一定的難度,。

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)問題的另一個前提就是所有要素按相同比例增長,，所表達(dá)的要素增加的倍數(shù)與產(chǎn)出增加的倍數(shù)的比例關(guān)系,。當(dāng)產(chǎn)出增加的倍數(shù)大于要素增加的倍數(shù)，生產(chǎn)效率是增加的,。也就是各種要素的投入要遵從生產(chǎn)經(jīng)營的活動規(guī)律,，即遵從比例性和協(xié)調(diào)性,。而在資本經(jīng)營過程中，很難做到絕對意義上的比例性和協(xié)調(diào)性,。

2．規(guī)模經(jīng)濟(jì)分析的評價標(biāo)準(zhǔn)

西方經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)：隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大,，會帶來生產(chǎn)效率和收益的提高。生產(chǎn)效率可以表示為產(chǎn)量增加的倍數(shù)與要素投入增加的倍數(shù)的比值,，即改變前后產(chǎn)量的比值。實際上,，生產(chǎn)效率也是較難確定的,，企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)中產(chǎn)品大多相似或不相似,，產(chǎn)品產(chǎn)量不具有可比性，自然也不能簡單相加,，這使從數(shù)量上來確定規(guī)模經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)變得比擬困難,，而使從技術(shù)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗估計規(guī)模經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)變得越來越重要。

3．規(guī)模經(jīng)濟(jì)分析的評價指標(biāo)

規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅是企業(yè)資本經(jīng)營所要到達(dá)的目標(biāo),，也是行業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化和行業(yè)開展,，乃至整個社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)開展的一個目標(biāo)。因此,，我們在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果時,，應(yīng)從企業(yè)的微觀標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)的中觀標(biāo)準(zhǔn)和宏觀的社會經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價,，其中主要是企業(yè)的評價標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)評價標(biāo)準(zhǔn),。從企業(yè)方面，其評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括：資產(chǎn)報酬率,、資本本錢,、生產(chǎn)本錢、市場占有率等指標(biāo),；從行業(yè)方面,，其評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括：行業(yè)集中度〔行業(yè)中大中型企業(yè)的數(shù)量、資產(chǎn)總額,、在世界同行業(yè)的排名〕,、新產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新在同行業(yè)的領(lǐng)先程度、大中型企業(yè)在國內(nèi),、國際市場的占有率等,。

這些指標(biāo)中，有些指標(biāo)是可以量化的,，而有些指標(biāo)是很難量化的,，這就需要在合理的指標(biāo)體系下，運用技術(shù)經(jīng)濟(jì)的評價方法進(jìn)行評價,，比方要素變化過程中實際上由于技術(shù)進(jìn)步因素的作用,，使各種要素的構(gòu)成關(guān)系發(fā)生變化〔即要素的比例性和協(xié)調(diào)性發(fā)生變化〕,，也可能因外部環(huán)境使各種現(xiàn)實因素發(fā)生變化,，如要素價格,、稅收等因素。因此在采用規(guī)模的比擬分析時,，應(yīng)該剔除相關(guān)因素的干擾和影響,。

〔二〕規(guī)模經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)中的幾種關(guān)系

資本經(jīng)營對我國企業(yè)的競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)發(fā)揮著重要的作用，但我們也應(yīng)認(rèn)識到,，我國企業(yè)在以資本經(jīng)營的形式實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),，最終實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢上還存在一些問題，主要表達(dá)在以下方面：

1．實務(wù)資本與人力資本的構(gòu)成關(guān)系

我國經(jīng)濟(jì)已從粗放型增長方式向集約型增長方式轉(zhuǎn)變,，集約經(jīng)營實際上就是以效率為中心的經(jīng)營思想,，而這正是規(guī)模經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)的前提。資本經(jīng)營中,，對資源有效配置和有效利用應(yīng)表達(dá)集約經(jīng)營的思想,。

在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的生產(chǎn)函數(shù)中,，技術(shù)一定情況下的最大產(chǎn)出量不僅取決于資本、勞動投入的數(shù)量,，而且取決于資本之間,、勞動之間和資本與勞動之間的結(jié)構(gòu)和比例關(guān)系，這里的資本是指實物資本〔或稱資本品或投資品,，可以表現(xiàn)為實物形態(tài)或貨幣形態(tài)〕,。在現(xiàn)實中，通常所說的資本是由實物資本和人力資本構(gòu)成,，因為人是企業(yè)中最活潑的因素,，尤其在知識經(jīng)濟(jì)的時代，人的因素是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的決定因素,。因此,，企業(yè)的戰(zhàn)略重組不僅是實物資產(chǎn)的重組，也是人力資源的重組,，而且還應(yīng)該是實物資產(chǎn)與人力資源的重組,。這樣才能保證規(guī)模擴(kuò)張中資產(chǎn)與資產(chǎn)、人員與人員,、資產(chǎn)與人員的比例性,、協(xié)調(diào)性，如在企業(yè)購并中,，往往重視土地,、廠房、機(jī)器,、專利等實物資本,，而無視實物資本與人力資本的結(jié)構(gòu)關(guān)系，如優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的投入,，人員在職培訓(xùn)的投入,，勞動人事改革本錢和時機(jī)投入等。實物資本與人力資本比例失調(diào),，會影響企業(yè)的創(chuàng)新能力,、影響企業(yè)文化和精神，最終影響企業(yè)的開展后勁,。人力資本決定實物資本是否發(fā)揮其應(yīng)有作用,，影響企業(yè)的未來收益，自然影響到企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實現(xiàn),。

2．有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的構(gòu)成關(guān)系

資本經(jīng)營是對企業(yè)資產(chǎn)的重組,，其中應(yīng)該包括有形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)以及有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的重組,。有形資產(chǎn)是指企業(yè)長期發(fā)揮作用且具有實物形態(tài)的資產(chǎn),，無形資產(chǎn)是指企業(yè)長期發(fā)揮作用而沒有實物形態(tài)的資產(chǎn),。無形資產(chǎn)中的商譽(yù)包含著企業(yè)家及企業(yè)員工的創(chuàng)造力、企業(yè)文化和企業(yè)精神的凝結(jié),、企業(yè)品牌和形象在過去和現(xiàn)在給企業(yè)帶來的高于正常投資報酬的價值,，或未來可能給企業(yè)帶來開展的潛力或未來會給企業(yè)帶來高于正常情況下的投資報酬。有效的資本經(jīng)營,，應(yīng)該能夠表達(dá)市場機(jī)制對企業(yè)乃至社會資源配置的根本要求,，其無形資產(chǎn)在資本經(jīng)營中起的作用是有利于有形資產(chǎn)發(fā)揮更大的效率，形成規(guī)模效應(yīng),，并使重組后的生產(chǎn)效率大于單個企業(yè)生產(chǎn)效率的總和,。

然而在實際的企業(yè)購并中，企業(yè)比擬重視被購置方或被兼并方的有形資產(chǎn),，而對無形資產(chǎn)以及與有形資產(chǎn)有效組合不夠重視,，特別是重組后企業(yè)整體的無形資產(chǎn)重組、無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的重組重視不夠,，比方對于重組的企業(yè)，如何重塑企業(yè)形象,。如何重組企業(yè)品牌,，以真正發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，表達(dá)規(guī)模經(jīng)濟(jì),；如何融合重組各方的企業(yè)文化和企業(yè)精神,，使重組后企業(yè)的管理模式和經(jīng)營運行機(jī)制盡快融合，能夠表達(dá)較高的生產(chǎn)效率的管理效率,，以更好地發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)的作用,，這些方面都缺乏分析和研究，并形成一套行之有效的實施方案,，也影響了資本經(jīng)營的效果,，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實現(xiàn)。

3.市場行為與政府行為的關(guān)系

政府和企業(yè)角色與功能問題一直是我國經(jīng)濟(jì)體制改革的關(guān)鍵性問題之一,。在資本經(jīng)營〔如企業(yè)購并〕過程中,，兩者的關(guān)系和作用主要表現(xiàn)為企業(yè)重組主體是企業(yè)還是政府？作為國有資產(chǎn)所有者的政府,，在企業(yè)資本經(jīng)營行為,，因此，它必須遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律,，從這個意義上說,，企業(yè)的戰(zhàn)略重組應(yīng)該使企業(yè)為主體。但在我國現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)體制下,，政府在企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為中仍然起著重要的作用,，政府作為國有資產(chǎn)的所有者,，理應(yīng)對國有資產(chǎn)行使決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。問題的關(guān)鍵是政府行使所有者的權(quán)利,，應(yīng)該對國有資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé),，如果行使政府管理者的權(quán)利，那么對包括企業(yè)在內(nèi)的社會利益負(fù)責(zé),，政府的作用在于：政府推動企業(yè)重組是為了解決因舊經(jīng)濟(jì)體制產(chǎn)生的“條塊分割〞,，可以促進(jìn)跨地區(qū)、跨行業(yè)的重組,；加快配套改革和配套設(shè)施的建設(shè),，協(xié)調(diào)企業(yè)與各方面的關(guān)系；政府應(yīng)站在全局的角度來指導(dǎo)企業(yè)的行為,，防止企業(yè)行為的盲目性,。然而在現(xiàn)行企業(yè)制度下，政府的職能未能完全轉(zhuǎn)變,，政府對企業(yè)的行政干預(yù)仍然存在,，作為各級政府代言人的管理者的知識能力和主觀意識、個人偏向?qū)Y本經(jīng)營的效果起著更大的作用,，在對管理者鼓勵和約束監(jiān)督機(jī)制不完善的情況,，也必然會對企業(yè)重組帶來不利的影響。因此,，為保證企業(yè)重組的成功,，應(yīng)該明確政府和企業(yè)的責(zé)任和作用，處理好政府和企業(yè)之間的關(guān)系,，既不能拉郎配,，也不能撒手不管，保證政府在資本經(jīng)營中指導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用,，使資源得到更好的配置,，實現(xiàn)戰(zhàn)略重組的目標(biāo)——規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

四,、結(jié)束語

綜上所述,，企業(yè)戰(zhàn)略重組中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是我國經(jīng)濟(jì)改革中一個現(xiàn)實問題，也是經(jīng)濟(jì)學(xué)中一項重要研究內(nèi)容,。戰(zhàn)略重組中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是市場經(jīng)濟(jì)的必然產(chǎn)物,，因此企業(yè)戰(zhàn)略重組必須遵從市場經(jīng)濟(jì)的運行規(guī)律，符合市場機(jī)制對企業(yè)資源乃至社會資源最正確配置的規(guī)那么,，這樣才能實現(xiàn)戰(zhàn)略重組的最終目標(biāo),。

參考文獻(xiàn)

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企業(yè)競爭戰(zhàn)略分析方法篇三

近來，“手機(jī)定位”這個關(guān)鍵詞越來越多地出現(xiàn)在我們的生活中。幾天前,，全球知名的sirf公司宣稱,，“5年內(nèi)大多數(shù)手機(jī)將裝上全球定位芯片。在未來5年內(nèi),，它將成為大多數(shù)手機(jī)一個必備的原件,，除了那些非常低端的，只能用來語音通話的手機(jī)之外,?！苯衲昴瓿酰袊苿記Q定在北京,、天津,、遼寧、湖北四個省市進(jìn)行“手機(jī)地圖”業(yè)務(wù)的試點運行,。

現(xiàn)在在美國和亞洲等通訊市場,，許多手機(jī)都正在配備gps定位器，因為它們可以為確定一個人的位置帶來方便,。除了手機(jī)產(chǎn)業(yè)需求不斷增長之外,，gps也將被使用在汽車甚至消費電子產(chǎn)品中。整個市場的潛在需求非常巨大,，在中國將存在更大的潛在市場,。

如今手機(jī)市場競爭激烈，產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重,，這也是導(dǎo)致競爭不斷升級的原因。以中國手機(jī)市場為例,，目前市場上總共有600多款產(chǎn)品,，其中大部分型號的產(chǎn)品配置雷同、應(yīng)用功能類似,。只有出現(xiàn)新的殺手級應(yīng)用,，才能為整個市場帶來新的活力。在短信,、彩鈴等業(yè)務(wù)趨于飽和的狀態(tài)下,，手機(jī)定位被視為無線增值新業(yè)務(wù)的重要突破口。

隨著社會的不斷發(fā)展,，人們的活動范圍越來越大,，而且越來越不確定。這種移動性和不確定性給手機(jī)定位業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來了無限商機(jī),。手機(jī)定位被業(yè)界認(rèn)為是移動增值業(yè)務(wù)中具有廣闊應(yīng)用前景的新增長點,。近幾年來，手機(jī)定位在日本、韓國得到日益廣泛的應(yīng)用,。在國內(nèi),，中國移動和中國聯(lián)通對手機(jī)定位業(yè)務(wù)也十分重視，相繼推出了手機(jī)定位業(yè)務(wù),。

這套手機(jī)定位軟件主要由gis瀏覽器,、引擎和電子地圖三部分組成。現(xiàn)階段,，我國可選擇的試用服務(wù)包括“我在哪里”,、“城市搜索”、“行車探路”,、“你在哪里”,、“城市熱點”、“特約商戶”等,。事實上,，中國移動很早就對手機(jī)定位業(yè)務(wù)進(jìn)行了探索。早在2001年5月,，北京移動就基于移動夢網(wǎng)推出位置服務(wù),，隨后各省陸續(xù)推出。

中國聯(lián)通也早在2003年7月就推出了手機(jī)定位業(yè)務(wù),，用戶在使用這項服務(wù)時,，只要在手機(jī)上輸入出發(fā)地和目的地，就可以查到開車路線,；如果用語音導(dǎo)航,，還能得到實時提示，該項業(yè)務(wù)還能夠?qū)崿F(xiàn)5米到50米的連續(xù),、精確定位,，并已經(jīng)實現(xiàn)了全國漫游。為了能實現(xiàn)這一系列的功能,，聯(lián)通做了很多前期準(zhǔn)備工作,。從2003年開始，歷時一年多針對定位模式的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化,，對全國4萬余個基站進(jìn)行了測試,、改造、優(yōu)化和升級,。目前,，中國聯(lián)通的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)能夠全部滿足手機(jī)導(dǎo)航的需求。

“國外手機(jī)定位已經(jīng)發(fā)展成熟,，尤其是韓,、日在手機(jī)定位上有很多成功經(jīng)驗，我們可以借鑒，縮小差距,、彌補(bǔ)不足,，使我國手機(jī)定位快速發(fā)展。產(chǎn)業(yè)合作將是手機(jī)定位發(fā)展及市場共贏發(fā)展的最快途徑,?！毙畔a(chǎn)業(yè)部電信研究院通信研究專家王成虞表示。在目前國內(nèi)的移動位置服務(wù)大環(huán)境下,，手機(jī)定位的發(fā)展還處于成長階段,，要想在短期內(nèi)獲得突破并不容易。

首先,，我們應(yīng)該不斷進(jìn)行技術(shù)升級,，提高定位精度。其次,，聯(lián)合sp建立移動位置門戶,，為用戶提供豐富的信息服務(wù)。為推動位置服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展,，韓國和日本的運營商建立了門戶網(wǎng)站,，吸引眾多sp，推出豐富的位置服務(wù)內(nèi)容,。如nttdocomo推出的基于i-mode品牌的定位服務(wù)“iarea”,，提供的內(nèi)容包括wni氣象信息、imapfan電子地圖,、美食家,、atis交通信息、zenrin攜帶式地圖以及住宿信息6項服務(wù),；kddi推出的定位業(yè)務(wù)已達(dá)100多種,，如電子地圖、餐館指南,、火車時刻表、城市指南,、天氣和緊急信息等,。最后，應(yīng)注重與終端的配合,。日本kddi很好地團(tuán)結(jié)了終端制造商,，甚至芯片制造商，為位置服務(wù)提供了豐富的終端選擇,。截至去年6月,，在kddi發(fā)售的所有手機(jī)中，就有高達(dá)70%的手機(jī)支持gpsone移動定位技術(shù)，而且價格普遍在200美元以內(nèi),。

總之,，手機(jī)定位產(chǎn)業(yè)鏈由移動運營商、系統(tǒng)設(shè)備提供商,、終端廠商,、gis開發(fā)商、應(yīng)用提供商,、中間件提供商等多個環(huán)節(jié)組成,。而且，手機(jī)定位綜合運用了移動通信,、衛(wèi)星導(dǎo)航,、互聯(lián)網(wǎng)、地理信息系統(tǒng),、綜合信息服務(wù)等多方面的技術(shù)和應(yīng)用,，是多個產(chǎn)業(yè)、多項技術(shù)融合的產(chǎn)物,。在移動定位產(chǎn)業(yè)合作中,，運營商應(yīng)當(dāng)解決好各環(huán)節(jié)的利益分配問題，確保產(chǎn)業(yè)各方在合作中獲得共贏,。

策略:

無論全球還是中國,，諾基亞仍是2007年手機(jī)市場最大的贏家。2007年,，諾基亞在全球銷售了4.37億部手機(jī),，銷售額為510億歐元，利潤率15.6%,，市場份額從去年的約34%上升到40%,。與競爭對手相比，2007年三星電子銷售1.61億部手機(jī),，銷售額約221億美元,；摩托羅拉手機(jī)全年銷量為1.59億部，銷售額為190億美元,，虧損3.88億美元,；索尼愛立信銷售1億部；lg電子銷售0.8億部,。2007年,，諾基亞在中國地區(qū)(含香港和臺灣)手機(jī)銷量達(dá)7070萬部，年增長率為38.6%,。2007年,，諾基亞在中國市場的銷售和出口總額超過120億歐元,，其中，銷售額達(dá)64億歐元（包括2007年4月1日成立的諾基亞西門子通信公司的收入和此前諾基亞網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)集團(tuán)的收入）,；出口額達(dá)62億歐元,，較2006年增長30%。諾基亞已連續(xù)4年居中國市場份額第一,中國成為諾基亞全球最大的單一市場,，銷售額占諾基亞全球的13%,，員工數(shù)占諾基亞全球的12%。

諾基亞的成功沒有秘訣,，只是能夠“做好自己”,。手機(jī)市場競爭趨于白熱化，眾多手機(jī)廠商處于困境,，老牌勁旅摩托羅拉業(yè)務(wù)虧損,，而諾基亞卻仍然保持強(qiáng)勁的增長勢頭。常勝將軍表面看沒有什么突破性的創(chuàng)新,，像當(dāng)年摩托的v3或者今天蘋果的iphon只是始終如一地奉行“科技以人為本”的基本理念,，堅持滿足客戶對于手機(jī)基本價值的訴求，扎扎實實做好產(chǎn)業(yè)鏈整合,，做好研究,、做好設(shè)計、做好產(chǎn)品,、做好質(zhì)量,、做好供應(yīng)鏈，做好渠道,、做好品牌,，這是諾基亞基業(yè)成功的根本，也是我們國內(nèi)眾多品牌手機(jī)要從諾基亞學(xué)習(xí)的精髓,。中國手機(jī)企業(yè)困境在于其業(yè)務(wù)盈利能力降低,，贏利空間大幅縮水。主要原因是產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)先天不足,，忽視了手機(jī)的研發(fā),、設(shè)計、質(zhì)量等核心環(huán)節(jié)的建設(shè),，上游利潤被芯片,、手機(jī)設(shè)計、模具等企業(yè)控制,，下游的利潤被渠道商剝奪。做低端,，虧損,；做高端,，賣不出去；做大眾化的,，競爭又太激烈,。當(dāng)諾基亞高、中低手機(jī)檔手機(jī)全線覆蓋,，當(dāng)黑手機(jī)以更新快,、價格低的產(chǎn)品充斥市場時，中國的品牌手機(jī)企業(yè)只能在夾縫中求生存,。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè),，提高盈利能力，不是一朝一息的事情,，諾基亞在中國市場已經(jīng)耕耘二十幾年,，而我們的企業(yè)呢？大多不超過十年,，還因為各種短期利益的誘惑或者盲目的多元化,，錯過了做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)的黃金期。

諾基亞在手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈上控制整機(jī)和關(guān)鍵核心環(huán)節(jié),。諾基亞自己做研發(fā),、芯片研究、設(shè)計,、生產(chǎn)管理,、供應(yīng)鏈管理、市場營銷與品牌,；諾基亞不自己做操作系統(tǒng)軟件,，但控股；諾基亞與手機(jī)芯片廠商和其他零部件廠商是供應(yīng)鏈合作關(guān)系,，但控制基帶芯片的核心環(huán)節(jié),；諾基亞外包制造環(huán)節(jié)給富士康、偉力創(chuàng),、比亞迪等企業(yè),。

諾基亞核心價值觀始終如一。諾基亞的核心價值觀,，婦孺皆知,，“科技以人為本”，二十幾年沒有變過,。

諾基亞業(yè)務(wù)單元緊緊圍繞專業(yè)化戰(zhàn)略,。諾基亞原有業(yè)務(wù)單元包括移動電話、多媒體,、企業(yè)解決方案和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備,。諾基亞的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)部門和西門子的通信部門合二為一組成新公司,，總部設(shè)在芬蘭。2008年,，諾基亞將加快向互聯(lián)網(wǎng)公

司轉(zhuǎn)型的步伐,。從一家占據(jù)全球市場份額第一的傳統(tǒng)通信手機(jī)公司，向以增值和服務(wù)為主的全新互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型,。為配合此次轉(zhuǎn)型,，諾基亞首先在公司組織架構(gòu)上做了全面調(diào)整，將原有五大事業(yè)部——移動電話事業(yè)部,、多媒體事業(yè)部,、網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部、企業(yè)解決方案事業(yè)部,、客戶及市場運營部,，調(diào)整為終端部、服務(wù)與軟件部,、市場運營部3個部門,，其中主要體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)增值部分的服務(wù)與軟件部門史無前例地被提升為一個獨立部門，并和終端部門成為并行重要的位置,。

諾基亞的設(shè)計追求精益求精,。諾基亞總部擁有設(shè)計部門，負(fù)責(zé)從概念化到產(chǎn)品開發(fā)各方面的設(shè)計工作,，設(shè)計部有來自很多領(lǐng)域的人才,，包括工業(yè)設(shè)計、用戶界面與交互作用設(shè)計,、人機(jī)工程學(xué),、通訊設(shè)備設(shè)計、包裝設(shè)計,、顏色與用料設(shè)計,、傳感技術(shù)、消費者透視以及設(shè)計管理等,。諾基亞全球有6個設(shè)計中心,，負(fù)責(zé)進(jìn)行5－10年產(chǎn)品的設(shè)計。諾基亞設(shè)計追求的是對品牌核心,、恒久價值的訴求,，不跟風(fēng)，不落俗,。諾基亞是始終把設(shè)計控制在自己手里,，而我們國內(nèi)很多企業(yè)既無研發(fā)也無設(shè)計。

諾基亞的產(chǎn)品系列滿足不同客戶品味追求。諾基亞有四個產(chǎn)品類別,，一是關(guān)于時尚類的live（“至尚”）產(chǎn)品,；第二是connect（“樂享”）產(chǎn)品，即關(guān)于快樂分享,，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的易用性，給你一攬子簡單實用而又剛好夠用的功能,；第三個是achieve（“智成”）產(chǎn)品,，通過這個智能手機(jī)取得事業(yè)上的成功，讓你的工作和生活更有效率,。第四,，多媒體事業(yè)部專注于一個叫explore（“前銳”）的產(chǎn)品系列。

諾基亞的星網(wǎng)工業(yè)園模式打造手機(jī)產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系,。星網(wǎng)工業(yè)園已形成了目前全球最完整,、最具規(guī)模的手機(jī)產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系，諾基亞與星網(wǎng)工業(yè)園內(nèi)合作伙伴一起在北京打造了集研發(fā),、銷售,、市場、服務(wù),、生產(chǎn),、物流和地區(qū)總部于一體，世界一流的通信產(chǎn)業(yè)基地,。就近完成研發(fā),、設(shè)計、開模,、采購零部件,、產(chǎn)品組裝。諾基亞芯片供應(yīng)抓高端放中間,。從手機(jī)通信芯片來說,，需要基帶芯片、射頻發(fā)送芯片,、射頻接收芯片與電源管理芯片等,，芯片的集成是趨勢。諾基亞芬蘭總部調(diào)整芯片發(fā)展戰(zhàn)略,，以前的模式是在手機(jī)通信芯片上多由諾基亞自行開發(fā)設(shè)計再交由德州儀器(ti)定制的模式,，現(xiàn)在采取的是“在其芯片戰(zhàn)略中引入授權(quán)許可和芯片來源多樣化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基帶ip部分研發(fā)與授權(quán),，并與4家芯片供應(yīng)商合作,，德州儀器（ti）仍是涵蓋所有協(xié)議技術(shù)的供應(yīng)商，博通（broadcom）成為諾基亞edge技術(shù)的供應(yīng)商,，英飛凌被指定為gsm技術(shù)的供應(yīng)商,，意法半導(dǎo)體是諾基亞3g技術(shù)的供應(yīng)商,。

諾基亞控制手機(jī)操作系統(tǒng)開發(fā)。諾基亞的智能手機(jī)采用symbian系統(tǒng),，symbian是專門研發(fā)手機(jī)操作系統(tǒng)的一家獨立的盈利性合資公司,，諾基亞既是symbian公司最大的股東，同時也是symbian公司的用戶,。目前,，symbian操作系統(tǒng)在手機(jī)市場上的占有率已達(dá)7％。

諾基亞采取多元化渠道策略,。諾基亞有全國分銷商,、省級直控分銷商、全國和省級的直供商,、運營商平臺等多種渠道,。對全國分銷售策略是精簡總代理的數(shù)量、改進(jìn)對總代理商的管理,，包括蜂星,、中郵普泰、長遠(yuǎn)通信,、神州數(shù)碼,、首信、愛施德等全國總代理,；省級代理體系,，有效地擴(kuò)大在二、三級城市的分銷渠道和鋪貨面,，增強(qiáng)了渠道滲透能力,；直供模式利用直營店的銷售網(wǎng)點、規(guī)模,、售后服務(wù),、大量客流等，來迅速增加諾基亞手機(jī)銷售量,，直供的零售商包括手機(jī)專賣連鎖店如迪信通,，家電連鎖商場如蘇寧、國美等,； “省級直控分銷”混合渠道模式,，目標(biāo)指向是當(dāng)時仍未完全滲透的三線以下的城鎮(zhèn)市場，“省級直控分銷”渠道中,，諾基亞全權(quán)負(fù)責(zé)和零售終端接觸,，省級分銷商只提供物流和資金流平臺；運

營平臺也是諾基亞重要渠道。

諾基亞向互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。2008年,，諾基亞將加快向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型的步伐。在此進(jìn)程中,，塑造全新的互聯(lián)網(wǎng)公司文化和互聯(lián)網(wǎng)公司價值觀是至關(guān)重要的一步,，它有助于整合全體員工的力量、加速公司愿景的實現(xiàn),。諾基亞收購了數(shù)字媒體發(fā)行商loudeye,、媒體共享站點gate5、數(shù)字地圖供應(yīng)商navteq等,，推出了一個名為ovi互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)品牌，作為開啟互聯(lián)網(wǎng)的大門,，它包括音樂商店,、地圖和n-gage游戲，同時也是開啟網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的大門,，用戶可由此從諾基亞手機(jī)或個人電腦直接接入互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容,、社區(qū)和聯(lián)系人。

未來手機(jī)市場的競爭可能發(fā)生在諾基亞,、微軟,、谷歌、蘋果這些廠商之間,，但諾基亞一貫的競爭戰(zhàn)略將使得諾基亞能夠一直笑傲江湖,！

企業(yè)競爭戰(zhàn)略分析方法篇四

鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

企業(yè)競爭模擬戰(zhàn)略分析

一：整體戰(zhàn)略

作為一個企業(yè)而言，在投入生產(chǎn)之前需要重點考慮的就是企業(yè)整體戰(zhàn)略,。公司戰(zhàn)略分為兩個層面,，即宏觀層面和微觀層面。

宏觀層面主要是縱觀模擬的全過程,。如果模擬有8期的話,，我們認(rèn)為可以把第1、2期作為第一階段,，第3,、4、5,、6期作為第二階段,，剩下的7、8期作為第三階段,。在各個極端企業(yè)經(jīng)營的重點任務(wù)是不一樣的,。第一階段的任務(wù)是決定發(fā)行多少債券，買入多少機(jī)器？ 第二階段的任務(wù)是決定生產(chǎn)多少產(chǎn)品,，雇傭多少工人,？ 第三階段的任務(wù)是決定怎樣綜合調(diào)整各項指標(biāo)，提升綜合排名

微觀上,，從公司內(nèi)部控制的角度,，生產(chǎn)哪些產(chǎn)品、如何向市場投放,、如何控制財務(wù)狀況,、怎樣確定企業(yè)規(guī)模即招聘多少工人，都是微觀戰(zhàn)略的組成部分,。產(chǎn)品篇

二：產(chǎn)品戰(zhàn)略

模擬開始的第一件事是制定公司發(fā)展戰(zhàn)略,，而制定公司戰(zhàn)略首先要做的就是選擇生產(chǎn)什么產(chǎn)品。我們打算實施三產(chǎn)品戰(zhàn)略,，但是到底如何計劃生產(chǎn)安排,，就需要對于機(jī)器和人員如何安排，怎樣安排第一班正班,，第二班正班,，第一班加班以及第二班加班。1.產(chǎn)品研發(fā)升級

比賽規(guī)則規(guī)定: 企業(yè)要生產(chǎn)某種產(chǎn)品,，需先投入基本的研發(fā)費用,，其數(shù)量相當(dāng)于下面的等級 它包括為生產(chǎn)該新產(chǎn)品需要的專利的獲得、設(shè)施的購置和技術(shù)的培訓(xùn)等,。為了提高該產(chǎn)品的等級,，企業(yè)還需要進(jìn)一步投入研發(fā)費。它包括為提高產(chǎn)品質(zhì)量的技術(shù)革新和生產(chǎn)工藝的改進(jìn)等,。若產(chǎn)品等級高,，可以增加客戶的需求。對于研發(fā)費用的控制主要關(guān)注兩個方面的問題：首先,，研發(fā)會增加成本,，增加對財務(wù)控制的壓力，尤其是在前期資金極其緊張的階段,，過多的研發(fā)費用會影響企業(yè)的產(chǎn)能擴(kuò)張,，同時也會增加現(xiàn)金流的壓力。其次,，研發(fā)增加的產(chǎn)品需求是不確定的,，對于銷售收入的增加也是不確定的，所以也就決定了研發(fā)投入的風(fēng)險性,。無論是成本的增加,還是需求的增加,都與利潤有著直接的關(guān)系,因此,我們需要明鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

確以下幾個思路：

(1)從研發(fā)的總量來講,應(yīng)該分散,研發(fā)成本要盡量均勻的分?jǐn)偟礁髌?避免對四個產(chǎn)品進(jìn)行連續(xù)的集中研發(fā),造成成本壓力過大和資金緊張,。

(2)第一期最佳的選擇,是增加c或者d其中一種的研發(fā),不要仍然只生產(chǎn)ab(3)模擬的最后兩期,盡量不要在進(jìn)行研發(fā)的投入.(4)研發(fā)的時機(jī)把握.對各產(chǎn)品來說,當(dāng)本期決定大量生產(chǎn)的時候,，是研發(fā)的最合理時機(jī).2.產(chǎn)品生命周期理論

在幾個月模擬中我們隊都未曾想到過這問題，只是感受到模擬過程中產(chǎn)品的需求與價格的某些微妙變化,。在模擬前幾期,，可以明顯地感受到產(chǎn)品等級提高所帶來的需求大幅提高，價格大幅上漲,，而到最后兩期,，似乎不降價是賣不出產(chǎn)品的。根據(jù)對模擬的長時期感受與經(jīng)驗,，這里的各種產(chǎn)品也應(yīng)該具有一般產(chǎn)品的生命周期,。ab產(chǎn)品在模擬進(jìn)行前就已經(jīng)被模擬生產(chǎn)了六或八期，此時的ab已經(jīng)被引入,，在模擬開始后前兩期處于成長階段,，模擬中期到達(dá)成熟，模擬后期衰退,；而cd產(chǎn)品在模擬開始后才被引入,，模擬中期成長，模擬后期走向成熟,。3.工資系數(shù)

工資系數(shù)是唯一與工人積極性有一定關(guān)聯(lián)的指標(biāo)。提高工資系數(shù)可以更有效的地提高產(chǎn)品等級（質(zhì)量）,、降低廢品率（提高市場占有率）,，從而提高產(chǎn)品的市場競爭力。關(guān)于工資系數(shù)到底定位在什么水平比較合適,，更多的是經(jīng)驗做法,。

二．生產(chǎn)戰(zhàn)略

1.生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張

對現(xiàn)有生產(chǎn)能力的最大利用是讓所有機(jī)器都運行20小時每天，不是迫不得已是不會用第一班加班的,，這是沒有任何爭議的,。在擴(kuò)張機(jī)器規(guī)模的同時，要特別注意工人規(guī)模的平穩(wěn)增長,，切勿使工人數(shù)的增加大起大落,。機(jī)器的購買更是要平穩(wěn)，切忌撐死一期,，休息兩期,，這樣的發(fā)展只會導(dǎo)致最終的落后。擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模時得注意以下問題：第一期的規(guī)模擴(kuò)張原則是最大的工人規(guī)模決定合理的機(jī)器規(guī)模,；公司運營中期的擴(kuò)張原則是最大的合理的機(jī)器規(guī)模決定合理的工人規(guī)模,；后期的擴(kuò)大規(guī)模得結(jié)合累計分紅、凈資產(chǎn),、資本利潤率,、充分考慮企業(yè)的各項評分,，企業(yè)的潛力以及是否博加賽一場等合理決策。鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

2.原材料采購

模擬規(guī)則中規(guī)定：本期購買的原材料只有75%可用于本期生產(chǎn),，這就產(chǎn)生一個原材料庫存問題,。為了保證一個合理的原材料剩余量，每期的現(xiàn)金流不至于受購買原材料數(shù)目影響太大,，同時降低庫存成本,，應(yīng)盡量使本期所購買的原材料數(shù)滿足：本期末的庫存原材料數(shù)≈0.25*下期生產(chǎn)所需原材料數(shù)：下期生產(chǎn)所需原材料數(shù)≈（本期原材料耗用數(shù)額/本期機(jī)器數(shù)）*下期機(jī)器數(shù)（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不變的情況下）；原材料的購買涉及到融資,，預(yù)計下期資金緊張,，可以本期適量多買原材料，可解現(xiàn)金斷流的困擾,。

三．市場戰(zhàn)略

廣告促銷

模擬公司的運營規(guī)則：廣告具有長期影響且針對產(chǎn)品,，促銷的作用只影響到本期且針對市場。

在整個模擬運營期間,，廣告應(yīng)該是打得比較平穩(wěn)的,，促銷應(yīng)隨著產(chǎn)量的增加而不斷增加，特別是后兩期促銷的作用顯得尤為重要,，甚至在最后一期可以適當(dāng)考慮將一部分廣告挪到促銷中去,。一般而言前期應(yīng)該是廣告>促銷,后期應(yīng)該是廣告<促銷。

四．價格策略

一般來說,，價格水平最主要是受收成本費用,，市場需求和市場競爭三個方面因素的影響。但是由于模擬環(huán)境的理想化,，屬于完全競爭化的市場,，所以對于價格的制定絕大多數(shù)情況下要考慮市場其他競爭者的價格趨勢，結(jié)合企業(yè)的市場定位,，最后確定適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品價格,。

五．財務(wù)戰(zhàn)略

我們首先得明白財務(wù)部門是干什么的。一般作為模擬公司的財務(wù)部門主要工作有：（1）,、精確核算各個會計項目,。

（2）、控制好現(xiàn)金流,，至少預(yù)測三期的現(xiàn)金收支情況,。

（3）、輔助并檢驗coo進(jìn)行生產(chǎn)安排,。1.現(xiàn)金流

企業(yè)的現(xiàn)金流發(fā)生問題通常都是在取得銷售收入的環(huán)節(jié)以前,。在此之前企業(yè)基本鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

上是沒有收入只有支出的，收入的幾項只有銀行貸款,、發(fā)行債券和購買原材料優(yōu)惠,。銀行貸款和發(fā)行債券是模擬中僅有的融資渠道,，到底是發(fā)債券還是貸款，又發(fā)多少貸多少,，取決于各隊的決策,。因此現(xiàn)金在銷售收入前的支出主要取決于累積的發(fā)債規(guī)模、本期安排的生產(chǎn)決策（工資,、原材料,、研發(fā)、管理費,，機(jī)器維護(hù)費及新雇工人的培訓(xùn)費和辭退工人的安置費）和市場營銷策略,。這些安排好了，企業(yè)在現(xiàn)金流上基本上不會出現(xiàn)太大問題,，當(dāng)然這是建立在一張計算完全精確的現(xiàn)金流（會計科目表）excel表的基礎(chǔ)上,。2.融資

模擬過程中銀行貸款和發(fā)行債券是僅有的融資渠道，規(guī)則規(guī)定：累積銀行貸款不得超過800萬,，債券規(guī)模不可超過期初凈產(chǎn)規(guī)模的50%（實際公司法規(guī)定不得超過40%）,。并且這兒的銀行貸款只是短期貸款，本期末就得全額產(chǎn)還本息,，而債券是長期債券,，只是規(guī)定每期償還5%尚未歸還債券的本金及3%尚未歸還債券的利息。由規(guī)則可以看出,，銀行貸款的規(guī)模是累計的,，而債券的規(guī)模不是累計（還了還可以再貸），所以就性質(zhì)來看,，應(yīng)該把債券作為主要融資渠道,，銀行貸款更多是作為每期調(diào)整現(xiàn)金使其在取得收入前非負(fù)以及彌補(bǔ)全額發(fā)債后所缺資金的手段,。根據(jù)現(xiàn)金支出順序,，我們可以看到短期貸款根本買不了機(jī)器，要擴(kuò)張規(guī)模從根本上只有發(fā)債券,。一般而言如果企業(yè)最大程度且比較合理地發(fā)展了,，在融資上應(yīng)該表現(xiàn)為前幾期最大限度地發(fā)了債券（除了第一期），并且銀行貸款比較平穩(wěn)地減少,，到最后兩三期銀行貸款額度基本用光,。理想的結(jié)束狀態(tài)為銀行貸款額度基全部用光且債券余額盡量低；中間階段應(yīng)為債券余額為滿額,。