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實踐阿米巴經(jīng)營讀書心得篇一

第一個標準,，叫你是否付出比別人更多的時間：

網(wǎng)絡上有句話這樣說的：普通員工,，每天工作8小時；每天主管工作10小時,，每天經(jīng)理工作12小時,；總監(jiān)每天工作16小時，老板每天工作24小時,。這句話反過來的意思,，之所以老板是老板，總監(jiān)是總監(jiān),，而你只是一個普通的員工,，是因為這些人，付出了更多的工作時間,。

所以,，付出不亞于任何人的努力，第一層含義,，應該是,，付出比別人更多的時間，專注于工作,，方能成就自我,。

第二個標準,，叫你是否在工作中比別人有更多的創(chuàng)新：

第三個標準，叫你是否創(chuàng)造了超越其他人的結果：

付出必定收獲,。如果我們投入比任何人更多的精力,，也注重了創(chuàng)新方法，那么,，就一定能收獲更高的結果,。如果沒有出現(xiàn)更好的結果，我們就必須去反思前2項,，是不是真的做到了,。

因此，是否產(chǎn)生了超越別人的結果,，是衡量付出更多時間,，研究更多方法的最準確的標準。

用簡單的一句話來說明：如果,，沒有出現(xiàn)超越別人的結果,，就說明，我們付出的努力還不夠,，還有更多人,，比我們更努力！

同樣,，用一句流行語來收尾：真正的壓力不是有人比你牛,，而是比你牛幾倍的人依然在努力。這也是我們很多人的壓力來源,，這一切,，都因為，我們,，還不夠努力,！

實踐阿米巴經(jīng)營讀書心得篇二

本書從為什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路,，意義,，到阿米巴如何操作，是稻盛經(jīng)營理念的精華所在,，也是稻盛實學的代表作品,。有的人覺得這本書講的有點復雜，其實這很正常,，因為稻盛是從一個大公司(上萬員工)的角度來寫一個公司的經(jīng)營方式的,，沒有接觸過的人自然會覺得陌生和棘手。但其實,，這之間的內(nèi)容對我們經(jīng)營或者管理公司是有啟發(fā)意義的,。稻盛從7個人的團隊創(chuàng)業(yè)開始,，不到5年間員工就超過100名，于是超出了他自身的管理經(jīng)營能力范圍,，所以突發(fā)奇想把企業(yè)分成一個個小的阿米巴(就像是國內(nèi)所說的各種部門),，以確立與市場掛鉤的部門核算制度、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才,、實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營為目的,，追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化(其實很多精明的人會笑他，這不就是利潤最大化嗎,，講的這么深奧干嘛,，但其實有他的內(nèi)涵之處)。

一,、為了確立與市場掛鉤的部門核算制度,，稻盛采取了內(nèi)部購銷制度。我們往往認為銷售部門是盈利中心而制造部門是成本中心,，所以由銷售部門來管理利潤(這也是中國大部分企業(yè)銷售部都比較牛皮哄哄的原因)，而在稻盛看來,，制造部門才是利潤的源泉,，對部門收入的做法如下：假設60元成本的產(chǎn)品用100元單價銷售10000個，銷售額就是100萬,，銷售部門提取10%的傭金10萬元作為銷售部門收入,，而100萬減去60萬成本再減去10萬傭金就剩30萬是制造部門的收入;但是市場競爭激烈，該產(chǎn)品的售價跌到90元一個,，那銷售額為90萬,，成本不變的情況下制造部門的收入只有21萬，立刻減少了9萬元收入,。也就是說一旦售價發(fā)生變動,，制造部門就會清楚對自身部門的核算產(chǎn)生多大的影響，于是努力降低成本使核算恢復到原有水平,。

二,、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才。其實這點我是很贊同的,，很多商學院的理念就是如此,，要培養(yǎng)自己的接班人，不僅傳承了企業(yè)的價值觀和理念,，還使下屬的能力提升,，這是企業(yè)最重要的財富之一。

三,、實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營,。這其實就是要灌輸?shù)臼⒌慕?jīng)營哲學了,，在把權利下放的同時，將利他主義,、大家族主義思想灌輸給下屬,，告訴大家：你們看，我作為經(jīng)營者身先士卒,，即使犧牲自身利益也要竭盡全力地為全體員工謀福利,，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動力,。但其實這個我認為是最難做到的,，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時,，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻定為公司的經(jīng)營理念,，形成了超越勞資對立而能團結一心的企業(yè)環(huán)境，同時他通過晨會等形式向全體員工公開有關阿米巴及公司經(jīng)營情況的主要信息,，讓員工認為自己不僅僅是一個工人,，而是成為并肩工作的伙伴，并具有經(jīng)營者意識,。很遺憾的是,，我在廈門工作的單位并沒有這樣做，所以經(jīng)常的情況是我們在不了解財務狀況,，也不特別明確公司戰(zhàn)略步驟,，甚至不清楚一些政策，造成員工迷茫,，對公司失去信心,，或者要開拓市場的時候被告知資金不能支持，這也是以后我們要注意的問題,。

再往下講就是經(jīng)營哲學了,，稻盛的《活法》、《敬天愛人》等,，一方面對別人的就是說敬天愛人,，稻盛認為經(jīng)營就是經(jīng)營者的人格的投影，你要對別人好,，對組織好,，甚至可以為了企業(yè)犧牲自己的利益;另一方面，也要求員工工作要竭盡全力,，代表思想是：你做一個事,，如果沒成功那一定是因為你沒有盡全力，如果你一天24小時在為這個事而努力，那你一定能辦成,。屬于典型的日本文化,。

寫了構建阿米巴的原因和應有的哲學背景，再來就是阿米巴的組織構建,。應該根據(jù)職能設立組織,，比如說制造、研發(fā),、銷售,、管理等，要重視提拔和培養(yǎng)年輕人才擔任領導,，組成能應對市場變化的靈活組織,。

本書的重點在于第四章，將阿米巴經(jīng)營的實操環(huán)節(jié)進行紙面化,，通過提出單位時間核算制來評估每個阿米巴的戰(zhàn)斗力,，并以此來評價阿米巴盈利或是虧損，從而做出及時的對策,。其實這就是一項非常先進而且詳細的新穎會計方法,，通過財務來體現(xiàn)公司的狀況，不僅可以激勵員工,，并且可以節(jié)約資源,，對市場有敏銳的嗅覺，應對變幻莫測的市場環(huán)境,。具體內(nèi)容就不一一寫出來了。

阿米巴經(jīng)營并不適合所有的公司或組織,，對于經(jīng)營而言,，在我看來就像是對癥下藥，經(jīng)營方式并沒有最好一說,，只有最合適的講法,。所以尋找最合適的經(jīng)營方式仍舊是現(xiàn)代經(jīng)理人最迫切解決的課題。對于中國企業(yè)來說,，并不是完全的不適合阿米巴經(jīng)營,，但是要采取這種經(jīng)營手段，除了要提高每個阿米巴領導者的個人素質(zhì)和魅力之外,，還要增加不少的管理費用,，同時也會承擔產(chǎn)生內(nèi)部矛盾上升的風險。

1. 員工的思想觀念：中國員工的思想觀念大都傳統(tǒng)保守,，市場意識淡薄,。同時，在沒有任何哲學思想的支撐時，中國員工很少能有利他思想,，大多希望通過獲得權力來中飽私囊,。光這第一點我就覺得就很難操作。

2. 定價問題：定價是經(jīng)營之本,，目前中國的大部分實體分廠都是按照實際成本進行流轉(zhuǎn),，而按照阿米巴經(jīng)營的模式的話各阿米巴要進行購銷處理，這就涉及各道工序的定價問題,，而一些不提供實體物品只提供服務的阿米巴如何進行定價,，如維修部門。

3. 業(yè)績激勵問題：目前中國采取的激勵制度大多和歐美企業(yè)類似,，運用提成方式,，多勞多能則多得，而阿米巴經(jīng)營方式下則是較多的進行精神鼓勵,，讓員工感受到別人的認可,，這大多符合日本的社會情況卻在中國較不通用。

當然,，這種考核制度還是非常的可行,，至少在稻盛創(chuàng)建的2個世界500強中非常有用，目前中國也有許許多多的大中企業(yè)在學習這種經(jīng)營模式,，同時也在接受以人為本,、以理為先的思想，試著喚醒員工的.激情和夢想,，超越家庭的大家族主義,，等等，對我們將來管理公司都是具有不可磨滅的指導意義的,。

實踐阿米巴經(jīng)營讀書心得篇三

久仰大名,，但是初度，感覺并不陌生,。因為似乎現(xiàn)在很多中國企業(yè),，都是這樣來做的，大企業(yè)內(nèi)部分解成若干小團隊,，獨立核算,。海爾是典型的例子，自己對自己的團隊項目盈利負責,。所以,，并不是說阿米巴經(jīng)營有問題，是我們很多人理解的有問題,。

試想,，如果僅僅靠讀一本書，就能拿來使用，然后建立合理的阿米巴團隊,，那商業(yè)也太簡單了,，一個偉大的管理模式的學習也太簡單了。實際上,，任何理論,，都不是一本書就能解決的。一本書,，只是一個啟蒙,，讓我們初步了解它的概況，然后開啟進一步學習,。從這個角度講,，這本書是合格的，但是,，遺憾的是,，也僅僅是啟蒙，并沒有更深入的感想和管路上技巧性的內(nèi)容,。

管理咨詢公司及咨詢顧問,，對于一個企業(yè)是非常有用的，記得當初華為花了很多錢請ibm設計管理方式,，成就了華為后來的騰飛,，阿米巴管理咨詢團隊，也幫助了很多企業(yè)實現(xiàn)了績效的增長,。所以,，如果有可能，進咨詢公司工作是一個很好的學習一種管理思維的方式,，還有一種方式,，是聘請咨詢顧問幫助公司來實現(xiàn)管理方式的改進。

在中國,，有盛和墅，準備參加,，然后進一步學習阿米巴經(jīng)營及相關管理思維,。

實際上本書雖然在實質(zhì)性的方法上并沒有具體建議，但是在思想上,，仍然有借鑒意義,，例如，書中介紹,，成功=能力x熱情x思維方式,，其中思維方式是100～100分，思維方式直接決定一個人能否取得成功，取得多少成績,。你對待事物是積極的,，你就是正向的，就能取得正向的成就,，反之亦然,。

其實，何止是工作,，生活同樣如此,，思維方式?jīng)Q定著一個人是否過的快樂、充實和幸福,。

有時候很敬佩日本人,，他們對生活，對工作,，甚至是對生命充滿著敬畏,，懷有一顆崇高的使命感來對待一切。這是我們現(xiàn)在所缺乏的一個敬畏之心,。

實踐阿米巴經(jīng)營讀書心得篇四

看到《阿米巴經(jīng)營》,，才真的覺得是有些實實在在的東西?？赡苷缙湫蜓运f,，《活法》乃是哲學，《阿米巴經(jīng)營》則是實學,，也即經(jīng)營企業(yè)時實際的管理技術,，具體的操作手法。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法,，并不一定適合中國的企業(yè),。原因在于阿米巴經(jīng)營是以經(jīng)營哲學作為基礎，是與公司運作的各項制度息息相關的整體經(jīng)營管理系統(tǒng),。

首先,，讓我們來了解一下本書的作者：稻盛和夫，被稱為日本的“經(jīng)營之圣,、人生之師”,，作為日本的企業(yè)家兼哲學家第一人，在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均有獨到而務實的見解,。他用40年時間創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè),，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣”（另三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫,、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎）之一,。他是4000多名經(jīng)營者追隨的企業(yè)導師,，曾出版過10多本介紹企業(yè)經(jīng)營理念和人生哲學的圖書。其次,，要了解稻盛和夫經(jīng)營的理念：追求員工及其家庭的幸福,，作為公司第一目標。位列第二的目標是為了協(xié)作商的員工及其家庭的幸福,，第三目標是為了客戶,，第四目標是為了社區(qū)，第五目標才是為了股東,。把員工的發(fā)展放在首位,，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在了首位,。這是稻盛和夫最大的秘密,。最后，實施“阿米巴經(jīng)營”有兩個前提條件：第一是企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力,。經(jīng)營者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福,、并為社會做貢獻”的明確信念。領導人的公平無私是調(diào)動員工積極性的最大動力,，也是實施“阿米巴經(jīng)營”的首要前提條件,。第二個前提條件是所謂“哲學共有”。稻盛哲學里有“以心為本的經(jīng)營”,、“伙伴式經(jīng)營”“玻璃般透明的經(jīng)營”以及“動機至善,、私心了無”、等內(nèi)容,。各個“阿米巴”之間,，每一個“阿米巴”內(nèi)部的每一位成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業(yè)績考慮時,，如果缺乏為別人,、為別的“阿米巴”以及為企業(yè)整體著想的“利他之心”“阿米巴經(jīng)營”將，難以推行,。換句話說,，在實施“阿米巴經(jīng)營”的管理手法時，需要協(xié)調(diào)利己和利他,、協(xié)調(diào)部門利益和整體利益的辯證法,，需要“作為人，何謂正確”這種高層次的哲學,。

然后,，讓我們來了解一下阿米巴模式：

1,、阿米巴模式=（中層）領導力培養(yǎng)+全員參與的現(xiàn)場經(jīng)營+（基層）企業(yè)文化塑造,。

2,、阿米巴經(jīng)營從人性的角度出發(fā)，在管理中體現(xiàn)了辯證的思想,。一味的克扣底層員工利益會讓企業(yè)岌岌可危,，一味的滿足員工會讓企業(yè)失去競爭力。阿米巴的模式正如稻盛和夫自己所言,，就像細胞一樣的分裂,。當一個阿米巴成型，就可以依次復制,，適合中小發(fā)展性企業(yè)迅速擴張,。但公司的透明，領導人的公正,、公開,、放權是阿米巴的前提。然而這正是中國企業(yè)的短缺企業(yè)家的短板,。

3,、在制定規(guī)則或者制度之前，運作企業(yè)的領導必須了解何為“正確的做人準則”,，具備“正確的做人準則”的哲學和理論,。如果缺乏正確的哲學和倫理，即便具備了嚴密的外部規(guī)則或者制度,，也無法起到真正的作用,。

當下，學習和實踐阿米巴經(jīng)營理念的熱潮正在興能公司醞釀,。稻盛和夫的人生哲學體系的傳播必然會對興能公司的團隊建設和班組凝聚力提升帶來積極地促進作用,。能夠培養(yǎng)全體員工形成正義，公正,，勤奮,，熱情，謙虛,，正直,，博愛的正確價值觀。從而使虛假,，冷漠自私,，推諉等丑惡現(xiàn)象無所遁形。也正如我們興能的企業(yè)文化,，“以事業(yè)吸引人,，以薪資激勵人，以感情留住人,，以文化凝聚人”,。相信在這樣的企業(yè)文化,，以及全員認真學習稻盛和夫的經(jīng)營哲學與實學的背景下，興能的明天一定會走的更遠,，更美好,！

實踐阿米巴經(jīng)營讀書心得篇五

1、實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營：書中指出阿米巴經(jīng)營,，就是以各個阿米巴經(jīng)營單位為核心,，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標,。通過這種做法,，讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”,。自山南酒廠推行阿米巴3個月以來,，各經(jīng)營單位正在逐步完善屬于我們自己的阿米巴，員工參與度也在逐步提升,。

2,、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養(yǎng)員工的目標意識：實現(xiàn)全員參與需要精細的核算作為支撐,，否則就無法將員工的貢獻進行顯性化;同時也不利于經(jīng)營意識的培養(yǎng),。我廠目前包裝車間、動力班的核算方式較為全面,，而污水站核算方式未能將效益核算至個人(主要受目前污水量不穩(wěn)定,，導致無法將效益核算至個人),，同時將阿米巴業(yè)績進行公布，通過一系列“正”刺激，逐步提升員工的經(jīng)營目標意識,。

3,、實行高度透明的經(jīng)營：阿米巴經(jīng)營需要及時把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場,，讓現(xiàn)場經(jīng)營單位根據(jù)數(shù)據(jù)(業(yè)績)作出判斷,，采取改進措施。這也給阿米巴經(jīng)營模式的透明度提出了要求,，必須及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場,。如果等到一切無法挽回的時候，再把數(shù)據(jù)反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場(阿米巴經(jīng)營單位)的責任,，會嚴重打擊該組織的積極性,。因此，必須建立一種能夠及時把數(shù)據(jù)反饋給生產(chǎn)現(xiàn)場的機制,。結合我廠目前現(xiàn)狀,，從看板管理做起，公布每個班組每天生產(chǎn)數(shù)據(jù),，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題,，從而進行改善,。

4、自上而下和自下而上的整合：要求各經(jīng)營單位要有共同的目標,，即要求從廠內(nèi)中高層到各阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來,。通過在經(jīng)營者與成員之間構筑家庭成員般的人際關系,，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營的組織。全體成員為了組織的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營,，在工作中收獲人生的意義以及成功的喜悅,。我廠目前從領導到基層管理人員均積極參與阿米巴推行，已具備組織整合的條件,，后期將需要進一步營造經(jīng)營成員間的關系,。

5、培養(yǎng)領導人：“阿米巴”作為一 個核算單位,，是一個擁有明確的志向和目標,，持續(xù)資助成長的獨立組織。根據(jù)需要把組織劃分成若干個小單元,，把各單 位的經(jīng)營權下放給阿米巴領導,，從而培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才;同時下放經(jīng)營權也是一種精神激勵的方式。結合我廠現(xiàn)狀,，目前只有包裝車間班組長的阿米巴經(jīng)營領導權的下放,，需要我們繼續(xù)完善后期的勾調(diào)各工段經(jīng)營權等。

阿米巴經(jīng)營模式是將領導力培養(yǎng),、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的問題集中在一起,，并予以解決的經(jīng)營模式。而公司推行阿米巴,、精益生產(chǎn),、清潔生產(chǎn)工具，我認為本質(zhì)共通之處就是通過持續(xù)改善,，使得公司的收益最大化,。

實踐阿米巴經(jīng)營讀書心得篇六

讓大家都來做這個選擇，也許有點難,。因為我們不在現(xiàn)場,，不好判斷。我們只有通過書本來找答案,。 為了能找到所有人的答案,，我是一遍又一遍的讀，一點一點的去理解,，這種理解包括我在他身上沒有找到資本家的味道,，更多感覺他是一位仁慈的長者,，或者是一位好學的學者。

不知道是不是巧合,，在他的書里居然找到了中國的歷史,。真的讓我很驚訝，也讓我嘆息,，我不停的問自己,，怎么會這樣呢?難道稻盛骨子里流的是共產(chǎn)主義的血。如果是這樣的話,，那就真的很丟人了,，中國人特有的謙虛，這一刻我表現(xiàn)的特別不自在,。

我很不服氣的問自己,，為什么日本人，日本企業(yè)能做的這么出色,，這么成功,，而我們不能呢?我們比別人笨嗎?不笨啊?四大發(fā)明都是我們干出來的。那我們就比別人懶,，或者像書上說的那樣：“我們沒有樹立遠大的目標,，也沒有每天全力以赴”。這個現(xiàn)在看來似乎是真的,，像國人的通病,。要不然我們也不會全民向西方學習，應該是他向我們拜師了,。

不管是學習還是拜師,，我都是很認真對待的，讀《阿米巴》也是一樣,，讀著書,，慢慢地品味著稻盛的觀點，靜靜地走進他的“精神世界里,，”去探究他為什么會變得如此“偉大,。”也想以此來教化自己能像他一樣“偉大,，”給國人做個榜樣,。

功夫不負有心人，這一個月的研讀,，終于讓我找到了成就稻盛“偉大”的根源,。這種根源是什么，我原本是不想說的，就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介紹給大家一樣,，如果大家都用它來教化自己,，都變的偉大起來，那我怎么辦呢?是不是,，不過后來靜下來一想,，不對啊!我不是日本人，我為什么要像他們一樣自私呢?這不符合國人的個性,，還是要說出來,。而且一定要讓大家都知道，讓大家都來學習,。這樣對公司的發(fā)展，國家的建設或許能盡綿薄之力,。

稻盛的偉大——首先,，表現(xiàn)為尊重：“京瓷尊重每一位員工，因為每位員工在公司都是主角”,。體現(xiàn)在那里,，體現(xiàn)在：“讓全體員工共同參與經(jīng)營共同參與管理”。試想想,，當員工把公司當成“自己的公司”把自己當作一個經(jīng)營者而努力工作的時候,，難道這個公司還有做不好的事情?。

這種尊重很多同事會感覺很熟悉,，告訴大家這種尊重的理念,，出自于中國的《鞍鋼憲法》。什么是《鞍鋼憲法》?即兩參一改三結合,，也就是實行干部參加勞動,，工人參加管理，改革不合理的規(guī)章制度,，工人群眾,、領導干部和技術員工三結合。這是我們值得驕傲的歷史,。

我們的前輩們已經(jīng)找到最佳的經(jīng)營管理之道,，可惜在那些歲月因為種.種原因，把前輩們留下的寶貝一個個給拋棄?，F(xiàn)在,，《鞍鋼憲法》被西方國家評為世界上最先進的企業(yè)管理制度，也是現(xiàn)在所謂人性化管理的鼻祖,。

資本家是不會把人民當家作主直接提出來的,，但《鞍鋼憲法》的精華，他們會想方設法用在自己的企業(yè)里。從《阿米巴》一書中可以看出稻盛的“尊重”和《鞍鋼憲法》的精神是一致的,，他們具有異曲同工之妙,。

其次，在培養(yǎng)人才上,，京瓷的每一個小單元都需要一位精明強干的領導,，每位領導都有共同的目標，這種共同的目標和京瓷遠大的目標是相通的,。怎樣去培養(yǎng)這個領導呢?稻盛設置了一個判斷標準,，即“做人何謂正確”。

什么是“做人何謂正確”,，稻盛先生在京瓷成立五十周年時講到了他自己的人生,，講到了他自己總結的人生的“六項精進”其實就是做人的基本道德標準。稻盛就他用它來衡量那些小單元的經(jīng)營者,。如果你連最起碼的做人標準都不具備,，那肯定是不可以當領導的，如果具備了,，那就有機會進入稻盛的目標團隊,，也就是小單元的經(jīng)營者，這些領導在企業(yè)里,，有獨立的經(jīng)營權,，從最小的單元鍛煉你來管理企業(yè)。

我稱稻盛的這種方法為目標一致,，層層教育,，步步提拔的用人方針，讓有才有德的員工一步步走向領導崗位,。為何要目標一致,，層層教育，步步提拔呢?目標一致,，就是有共同的目標,，引申含義可以理解為是員工對企業(yè)文化的掌握，也就是能夠理解領會公司的核心價值觀,。

層層教育可以讓未來的領導者深刻了解企業(yè)每一項工作的發(fā)展情況,，當你作為領導者以后，企業(yè)的每一項工作你都可以了如指掌,，這樣,，領導者管理起來，才會清清楚楚,。那步步提拔怎樣理解呢?更簡單了,，就是可以讓員工一步步上升,，一直保持狂熱的工作激情，認為自己和公司都有發(fā)展前途,。

京瓷在人才培養(yǎng)上做的非常完美,，他深知企業(yè)的發(fā)展，其實就是人才的發(fā)展,，沒有人才,，企業(yè)是無法完成目標的。但同時,，企業(yè)的目標又為發(fā)展人才提供很好的動力,，這種動力不僅僅是來自公司的業(yè)績，他同時包括：“為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”,。這一偉大目標,。

最后一點，我想說的是責任,，這種責任不是因為做錯事情所要去承擔的責任,，如果在一個企業(yè)只能找到這種承擔責任的話，我想企業(yè)也就無需發(fā)展了,，比如,在公司,，財務上的事情由我來負責,，那么現(xiàn)在和未來一段時間,，財務上要發(fā)生和將要發(fā)生的事情，我都要去想都要去做準備,，萬萬不能等到事情出現(xiàn)錯誤以后才去處理,，如果這樣的話，那我只有來承擔責任了,。

這無疑是多余的,，但怎樣讓員工都能負起責任呢?我理解《阿米巴》里面有三點。首先,，領導要以身作則,，做個好榜樣，如果領導都經(jīng)常做不好,，員工們會認為自己做錯是可以理解的,，因為他有個不好的參照。所以說領導一定要有個正確的觀念,，去引導大家,。

其次是尊重，必須要建立互相尊重互相信任的環(huán)境,。公司做大做強了,，公司的事情不可能只用一個人單獨完成，現(xiàn)在提倡的團隊建設，都是建立在尊重和信任之上的,。

最后就是制定共同的目標,，企業(yè)稱為目標，員工們可以把他稱為理想,，京瓷的目標是什么,，要成為世界第一，“為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”,。京瓷的發(fā)展也許只用了這三種理念,，或許還有更多，但京瓷的這種責任是唯一可以引起員工,，顧客以及所有利益相關方的共鳴,，這種共鳴讓所有的跟隨者都為之而奮斗，讓所有的跟隨者都負起責任來,，這種責任最終成就了京瓷的發(fā)展,，稻盛的偉大。

實踐阿米巴經(jīng)營讀書心得篇七

《阿米巴經(jīng)營》是被稱為日本的經(jīng)營至圣,，人生之師的稻盛和夫的力作,。作為日本的企業(yè)家兼哲學家第一人，在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均由獨到而務實的見解,。

所謂的阿米巴經(jīng)營就是以各個阿米巴的領導為核心,，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標,。通過這種做法,，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營,，進而實現(xiàn)全員參與經(jīng)營,。

稻盛和夫先生在最初創(chuàng)建京瓷公司時，最讓我感動的是一件事：招收了10名剛從高中畢業(yè)的新職員,，他們在工作了一年左右,，開始熟悉工作的時候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇,，而且還寫了血書,，提出了強硬的要求――-如果不保證我們的將來，我們就辭職,?？傻臼⒑头騽傞_始經(jīng)營，對經(jīng)營還沒有建立自信,，如果為了留住員工而答應保證將來的待遇的話,，那是在撒謊,。所以稻盛說為了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力,。但年輕的員工根本聽不進去,。

最后稻盛先生最后一搏，對這些年請員工說：你們?nèi)绻杏職怆x開公司,，那為什么沒有勇氣相信我呢?我用我的生命作賭,，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念二經(jīng)營公司,，你們可以砍死我,。此話一出，最終使10名欲辭職員工回心轉(zhuǎn)意,，把自己的一生都托付給京瓷公司,。

正是這樣的理念，讓員工愿意把自己一生托付的公司,，稻盛和夫先生能夠在40年時間,，創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)。

阿米巴經(jīng)營大致有以下三個目的：

第一個目的是確立與市場掛鉤的部門核算制度

第二個目的是培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才

第三個目的是實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營

由于稻盛先生在初期對經(jīng)營一竅不通,，不具備人們常說的常識,，稻盛先生就以做人何謂正確這一基準作為公司經(jīng)營的原理原則。它表現(xiàn)為公平,、公正,、正義、勇氣,、誠實,、忍耐,、努力,、善意、關心,、謙虛,、博愛等，這類全球通用的普遍價值觀,。這反而讓稻盛先生找到了經(jīng)營中的最重要的原理原則,。

正是這種經(jīng)營中最重要的原理原則，給京瓷公司和稻盛先生帶來了豐厚的回報,。

實踐阿米巴經(jīng)營讀書心得篇八

這幾天認真重溫了《阿米巴經(jīng)營》,，稻盛和夫在40年的時間內(nèi)他創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，是日本四大經(jīng)營之圣,。稻盛和夫先生簡單,、直觀,、精辟的語言讓我受益非淺，書中的許多精華都需要在實際工作中去認真的,、深刻的去領悟,，切不可機械地照搬照抄，要結合本企業(yè),、本部門的實際去有地機結合起來,，不斷完善、創(chuàng)新我們的管理,。

長期以來,，稻盛和夫先生都以敬天愛人的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑,。我認為任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命,，如中國共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，成為中華民族之魂,。正是因為她將全心全意為人民服務的宗旨作為一切革命工作的行動準則,。思想上的高度統(tǒng)一、行動的高度一致是打造百年企業(yè)的關鍵之所在,，稻盛和夫先生將敬天愛人的這種思維模式發(fā)揮到了極致,，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，他的偉大不僅僅體現(xiàn)在數(shù)字上,，更在于心靈上的具體表現(xiàn),。

通過讀這本書，我最大的感觸更在于我們需要一個由淺入深的學習過程,，切不可能搞一刀切,，要因勢利導?！栋⒚装徒?jīng)營》程序的設立,、目標的數(shù)字、管理理念我們可以去學習,、消化,、創(chuàng)新；但信念上的形成各個企業(yè)都有所不同,，我們要結合本企業(yè)的實際,，在思想上要高度樹立我們自己的的信念，圍繞著信念的內(nèi)涵去指導我們的工作,。

一個具有活力的,、好的企業(yè)必定有一個充滿人格魅力的領導，才可帶領企業(yè)走出一條輝煌之路,。同樣,，作為一個部門的領導,，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領好自己的團隊,？首先,，作為一個領導者要樹立正確的做人原則，不撒謊,、不欺騙,、要正直；要重視公平,、公正,、正義、勇氣,、誠實,、忍耐、努力,、博愛等質(zhì)樸的價值觀,；要以公司新的價值觀為明確的信念，用感恩的心態(tài),，從我做起,、從點滴做起，關愛員工,，相融與共,。在具體工作中員工不是看你怎么說，而是看你怎么做,，不是教員工如何做而是跟我做,，說與做要達到一致才能讓員工信服，我們才能得到員工的尊重和擁護,，才能充分的調(diào)動員工的工作積極性,，才有可能真正的學習到阿米巴經(jīng)營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標,。

湯總提出的堅持關注員工,、關注顧客,、關注商品,，這是企業(yè)發(fā)展的最根本的源動力，也是學習和實踐《阿米巴經(jīng)營》的具體表現(xiàn)形式,。我們關注員工就是要充分體現(xiàn)廣大員工的根本利益,；關注顧客就是要充分體現(xiàn)廣大消費者的根本利益；關注商品就是要充分體現(xiàn)商品的價值,、廠商的根本利益,。只有把幾個關注落實到工作的每一個環(huán)節(jié),，才能最廣泛地體現(xiàn)企業(yè)根本利益，這也是企業(yè)生存發(fā)展的最根本的源動力,，也是實現(xiàn)企業(yè)科學發(fā)展的重要保證,。我們要更加注重全體員工的主體地位，讓員工共享企業(yè)科學發(fā)展的成果,，激勵廣大員工以強烈的主人翁責任感全身心投入到工作中來,。

稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營是一整xxx場調(diào)節(jié)激勵員工精神的會計體系和經(jīng)營管理體系。公司經(jīng)營管理到底靠什么,？不全靠高層管理者的遠見卓識,，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工,，在工作中發(fā)揮個人的主觀能動性,，發(fā)奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。通過阿米巴經(jīng)營可以達到三個目的,，第一個目的是確立與市場掛鉤的部門核算制度第二個目的是培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才第三個目的是實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營,。因此，我們?nèi)绾稳ゼぐl(fā)員工的智能,，全心身投入到企業(yè)服務中來,，是我們共同關注的問題；合理的經(jīng)營模式和激勵核算機制是打造員工和企業(yè)共贏的重要前提,。

今年湯總又精辟地提出了：區(qū)域自治,、門店自主、員工自強,。區(qū)域自治就是以區(qū)域為核算單位把業(yè)態(tài)做大做強,，只有做大做強區(qū)域，形成穩(wěn)固的市場優(yōu)勢,，才能促進企業(yè)的發(fā)展,；門店自主就是門店在經(jīng)營管理上要自主運營，依據(jù)不同的市場屬性,，確實市場定位和優(yōu)化商品組合,，從而達成最佳業(yè)績；員工自強就是員工要充分發(fā)揮自己的才智為企業(yè)服好務,，發(fā)揚主人翁精神自強不息,、發(fā)奮圖強。

區(qū)域自治就是集團公司分成多個獨立核算的區(qū)域來經(jīng)營,，各個區(qū)域就像是一家家的中小企業(yè),，在保持活力的同時，以單位時間核算這種獨特的經(jīng)營指標為基礎,，充分發(fā)揮每一個員工的個人能動性,，徹底追求附加價值的最大化,；目前我們在區(qū)域自治這方面要大膽地摸索和嘗試。在競爭日益激烈的商業(yè)服務市場,，我們面臨最大的挑戰(zhàn)就是如何快速的'擴大企業(yè)規(guī)模的同時去做強區(qū)域,，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個區(qū)域的規(guī)模能夠訊速地擴大做強,，那么集團公司的規(guī)模自然就擴大做強了,。所以今年伊始，湯總提出的區(qū)域自治,、門店自主,、員工自強，就是要求我們以各個區(qū)域為一個小的團隊,，去轉(zhuǎn)變觀念,，把每一個區(qū)域當做一個個小的公司來經(jīng)營。這就要求各區(qū)域的負責人要有獨立核算的意識,，要有長遠的經(jīng)營意識,。這就是阿米巴經(jīng)營模式的具體表現(xiàn)形式。

當然,，阿米巴經(jīng)營不是人們所稱道的,，萬能的經(jīng)營訣竅。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營的做法,，并不能取得很好的成效,。其原因在于，阿米巴經(jīng)營不僅是依托一套獨特的經(jīng)營哲學作為基礎,，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經(jīng)營管理系統(tǒng),。的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式,，容易做到,，但是要做到稻盛和夫所倡導的經(jīng)營哲學，是非常困難的,，再加上每個企業(yè)都有各自的特點,，這就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因,。所以,，我們千萬不要機械地學習和模仿，而是要在消化的基礎上,，結合我們的實際情況加以總結,、運用。

因此,，我們認真學習和思考稻盛和夫所倡導的經(jīng)營哲學,，一定要結合我們自身的工作實際，來探索一條能夠長遠穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營之道,。同時,，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著眼于每一個員工的利益和發(fā)展,。我們公司的發(fā)展到了今天,，已經(jīng)初具規(guī)模，很有必要讓企業(yè)的每一位員工成為企業(yè)真正的主人,，企業(yè)就應該向稻盛和夫先生學習,，為企業(yè)真正的主人創(chuàng)造財富，價值和快樂,，真正地實現(xiàn)員工個人和企業(yè)的共贏,。也是落實湯總關注員工、關注顧客,、關注商品核心價值觀的具體表現(xiàn),，更是企業(yè)集團快速發(fā)展的重要手段和保障。

稻盛和夫,，日本著名實業(yè)家,，人稱日本經(jīng)營之圣，20xx年以78歲的高齡出任日本航空公司ceo,，重整問題重重的日航,。僅用一年時間就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一,，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元,。懷著對稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經(jīng)營哲學的《阿米巴經(jīng)營》,。

這正是阿米巴經(jīng)營的核心,，即以各個阿米巴的領導為中心，讓其自行制定各自的計劃,，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標,。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團隊,，一道工序,。所有阿米巴采用單位時間利潤這個指標進行核算、對比,。通過單位時間核算制度公式,，使各個部門、各小組，甚至某個人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明,。

一般來說,，大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個小小的齒輪,。從這點上看,，單位時間的附加價值就是激勵員工的動力。

因此,，阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型的經(jīng)營體系,，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力,，并實現(xiàn)自我價值,。公司會按月公布各小組每單位時間內(nèi)的附加價值，各個小組當月的經(jīng)營狀況,、每個組員及小組所創(chuàng)造的利潤,，及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然,。

稻盛和夫說：企業(yè)經(jīng)營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題,，一點都不復雜。

只要理解以最少費用換取最大銷售額這個道理,，每位員工就都能學會經(jīng)營,。其實，公司里的每位員工回到家都扮演著一個優(yōu)秀經(jīng)營者的角色,。他們根據(jù)收入的多少合理安排各類花銷,，剩余部分存到銀行以備不時之需；同時還要考慮房子,、車子大項投資,，處理子女教育、贍養(yǎng)父母等問題,；家人卷入是非時還要作為一家之長全力解決問題,。只要能做到這些，就已經(jīng)具備了作為經(jīng)營者所需的才能,。稻盛先生正是通過積極主動的授權,，引導員工把這種能力活用在公司運營上，其實這就是阿米巴經(jīng)營,。

學習了稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營》一書后,，我了解到，日本經(jīng)營之圣稻盛和夫以神話般的傳奇,，在40年中創(chuàng)建了京瓷公司和第二電電兩家世界500強企業(yè),，阿米巴式管理解決了很多企業(yè)共同存在的問題,。

阿米巴經(jīng)營的精髓就是銷售額最大化、經(jīng)費最小化,，這一原則是單位時間核算制的基礎,，經(jīng)營的根本就是在向客戶提供產(chǎn)品和服務時，必須防止浪費,、削減開支,。該觀點與中國兵器北化集團甘肅銀光化學工業(yè)集團有限公司推行的三化工作具有共通之處,，都是通過全員參與,，關注細節(jié)，開源節(jié)流的方式實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營成本最小化,，收益最大化,。

阿米巴經(jīng)營的核心方法是把企業(yè)劃分為一個個獨立核算、自我經(jīng)營的成本,、利潤核算單元,，運用單位時間核算的管理會計模式，便于貫徹公司的經(jīng)營目標,，指明發(fā)展方向,，使各阿米巴及時了解市場變化，調(diào)節(jié)經(jīng)營管理策略,，培養(yǎng)員工的經(jīng)營競爭意識,，激發(fā)全體員工的工作熱情，最大限度提高營業(yè)收入,，減少支出和浪費,，從而實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展，創(chuàng)造較高的收益,。作為公司員工,，我從這一經(jīng)營方式中領悟到的是，作為個體的員工是企業(yè)這個集體的小阿米巴,，員工個人創(chuàng)造的價值與企業(yè)的最大化收益密切相關,，這需要我們通過學習，不斷提高個人技術水平與素養(yǎng),，進而提升個體這個小阿米巴的價值創(chuàng)造能力,。

阿米巴經(jīng)營的核算思路類似家庭收支，讓員工更容易理解,，采用的收付方式是用總收入扣除花銷得出利潤,，再除以總的勞動時間，作為衡量核算的指標,，讓員工更加直觀地了解自己每小時創(chuàng)造的附加價值,，從而反映經(jīng)營狀況,，準確評判員工為企業(yè)做出的貢獻。企業(yè)以直觀的方式將經(jīng)營盈虧呈現(xiàn)給員工,，使員工更方便,、更善于衡量出自己工作的效率及優(yōu)缺點，了解自己的工作付出是否真正實現(xiàn)了對應的價值,，發(fā)現(xiàn)問題點,，持續(xù)改善。工作中有人創(chuàng)造出高額的收益,，有人碌碌無為,，有的人消耗了時間、物質(zhì),，卻讓企業(yè)蒙虧,。企業(yè)發(fā)展需要的是可以看得見的收益，作為員工通過直觀評估,，自我定位,，優(yōu)者可以更優(yōu)，有差距者可以及時改善,，每一位員工的提升都有益于企業(yè)的發(fā)展,。面對20xx年機遇和挑戰(zhàn)并存的形勢，我們必須不懈努力,，樹立危機意識,，成本意識和市場先行的觀念，攜手共進,，共同為企業(yè)創(chuàng)造良好的發(fā)展前景,。

《阿米巴經(jīng)營》一書使我更加深刻地體會到優(yōu)秀員工和普通員工的不同之處就在于樹立主人翁意識，不滿于現(xiàn)狀,，尋求更有效,、更切實的，能夠為公司創(chuàng)造價值工作方法,，以及在自己從事的崗位上,，發(fā)揮最大作用，為公司貢獻力量的精神境界和行動力,。