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談判的案例篇一

a公司做了大量的市場調研工作,，首先通過互聯(lián)網搜尋該添加劑主要生產國的信息,，又通過對各國產品的性價比對確定英國b公司為談判對象。我方a公司還通過電子郵件等方式與b公司進行溝通,，把我方的基本情況和所需產品信息傳遞給對方,，也進一步獲取了對方的信息。

在談判過程中,，雙方首先出現(xiàn)的爭執(zhí)是談判地點的確定,。b公司要求我方派人員赴英國談判，而我方要求對方來華談判,，雙方都清楚在本國談判的優(yōu)勢——有助于控制談判,。在金融危機使全球經濟不景氣的大環(huán)境下，我方利用買方市場優(yōu)勢,，使b公司主動找上門來談判,。

雙方初次面談富有成效，確定了要進口產品的品種,、數(shù)量,、進口時間等，并在其它方面也達成了基本共識,。但在接下來的價格談判上出現(xiàn)了僵局,，挑戰(zhàn)來自多方面,。首先，雙方初次合作缺乏信任,，交易金額大,，交貨分批進行，合同履行時間長達兩年,。其次,，合同的定價涉及到未來兩年該產品世界市場價格的波動與走勢，匯率波動的影響等問題,。雙方都想采用對己有利的價格條款以規(guī)避風險,。經多次反復面談，最終以一個折中但對我方更優(yōu)惠的價格達成協(xié)議,。

(二)案例分析

價格是國際商務談判中最敏感,、最容易導致僵局的因素，因為賣方希望賣出的商品價格越高越好,，買方恰恰相反,。賣方的底價對買方來說則是一個高價格，雙方底價之間的范圍就是談判空間或交易區(qū),。我方能突破價格僵局主要是由于策略和方法恰當,，外加天時地利與人和。

1.收集談判信息,?！爸褐耍賾?zhàn)不殆”,。a公司副總經理親自掛帥組織談判團隊,，通過各種渠道了解b公司的產品與底價，制定周密的談判計劃和方案,。為了克服文化差異,，我方利用商務接待、參觀訪問等各種場合收集英方談判代表的個人信息,，及時調整策略,，充分尊重對方的文化與習慣。

2.場外溝通,。我方利用主場談判的優(yōu)勢,，精心安排談判議程，有張有弛,，讓雙方談判代表有充分的場外交流與溝通,。場外交流是一種非正式談判，輕松友好的氣氛有利于雙方代表之間交流私人感情，建立起良好的人際關系,。感情上的融通,，將有助于化解談判桌上的遺留問題。

策略,。針對b公司的報價,，我方通過列舉國內同類產品的價格(但質量不如b公司)，俄羅斯方面的報價等,，給出我方還價,。我方還價真實客觀且態(tài)度堅決，徹底動搖了對方的底價,。我方審時度勢,，在了解該產品世界行情、掌握英方產品質量和需求的情況下,，大膽運用替代方案策略,，即batna (best alternative to a negotiated agreement)。我方表示,，如果b公司產品價格沒有競爭力,，我方將與俄羅斯方面簽訂合同。以“第三方報價”為參照,，以“另有選擇”為利器,，我方設法改變了對方的底價，達成了對我方更有利的價格條款,。

要在討價還價中處于有利地位，“談判桌上”的策略以及“談判桌外”的活動都很重要,，談判人員還要努力改進自己的batna,，用batna作杠桿使對方做出讓步。

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1.

談判的案例篇二

有一家旅店四周有些吵鬧,，不處于最有利旅店發(fā)展的理想住所,，旅店董事會存在是否搬遷的爭議。但是旅店的占地面積很大,。有一天,，一位名叫威爾遜的先生找到了旅店的經理希望洽談旅店的買賣問題。威爾遜先生的建筑開發(fā)承包公司希望買下旅店,。經理回答她從沒想要賣出旅店,，但是如果價錢合適，董事會也許會考慮,。最后,，威爾遜先生留下了自己的名片，表示希望繼續(xù)洽談。

董事會委派史蒂夫辦理此事,，并且對史蒂夫充分信賴,，基本上委托他全權代理。史蒂夫在咨詢了一位談判家朋友之后,，先和威爾遜打了非正式電話,，然后兩個人在一次雞尾酒會中進行了首次會談，在會談中,，史蒂夫堅持自己付賬并且沒有做出關于董事會尋址搬遷的暗示,。威爾遜先生希望馬上談論借口，但是史蒂夫借口需要董事會批準,，而將具體價格談判推遲到了兩周后,。

在兩周的準備期間，史蒂夫確定了兩塊搬遷地：包含房地產費用和其他雜項費用在內,，22萬美元的梅德福處以及27.5萬美元的奧爾斯頓處,。因此，史蒂夫以22萬美元作為談判底線,。然后,，他調查了現(xiàn)在旅館所在地房產的一般售價，他根據專家建議,，估計旅館售價大概在12.5萬美元,。最后，史蒂夫根據威爾遜的可能建筑意圖,，粗略地確定威爾遜能出的最高價在27.5萬至47.5萬美元之間,。

談判開始時，威爾遜說“請告訴我,，你們能夠接受的最低條件是什么,，好讓我看看是否能再做點什么?！笔返俜虿辉敢馐紫葓髢r,，于是反問：“為什么不告訴我們，你愿意出的最高價格,，好讓我來看看是否能在削減點價格”,。威爾遜先生于是報價12.5萬美元為開盤價格，并以周圍房產售價作為支撐,。之后,，史蒂夫強調了旅館并不愿意搬遷，除非環(huán)境更安靜,，他們不會賣掉旅館,，而安靜的地方房產都很貴。最終，史蒂夫以60萬美元最為最初報價,。威爾遜先生反駁,，這個價格根本不可能被接受。之后,，兩人決定暫時休會,，均表示仍需調查。

但是兩天后,，威爾遜先生打來電話,，表示他愿意將價格提到25萬美元。史蒂夫忘乎所以,，脫口而出“現(xiàn)在這個價格比較接近了”,。在他意識到自己的莽撞后，他又補救道,，他相信自己能說服董事會將價格降到47.5萬美元,。之后，兩人約定了下一次談判,。

在這次談判中,，威爾遜逐步將價格提到了29萬美元，最終確定在了30萬美元,，而史蒂夫則先降價至42.5萬美元,，之后又降到了40萬美元，然后又“費力地”降到了35萬美元,。最終,，史蒂夫表示他需要和董事會聯(lián)系，看看是否能進一步降價,。

這是,，史蒂夫所能拿到的價款依然遠遠超于27.5萬美元的價格，他們計劃將搬遷多余的款項用于購買商品和納入“財務援助基金”,。他們都很希望拿到35萬美元。

最后,，史蒂夫和威爾遜打了電話,，表示董事會杜宇30萬美元的報價有不同意見，因此,，“您的公司能不能再多出一點兒?如果我們的買賣做成了,，你們的公司能不能免費做相當于3萬至4萬的裝修?”威爾遜表示，公司并不準許自己承諾免費承包類交易,，因而不行,。史蒂夫又問“那能否對旅館的‘財務援助基金’卷4萬美元的款項?”，威爾遜最后同意捐助2.5萬美元，而史蒂夫同意了,。

談判的案例篇三

江蘇某工廠,、貴州某工廠、東北某工廠,、北京某工廠要引進環(huán)形燈生產技術,，各家的產量不盡相同，北京某進出口公司是其中某一工廠的代理,。知道其它三家的計劃后,，主動聯(lián)合這三家，在北京開會,，建議聯(lián)合對外,，統(tǒng)—談判，這三家覺得有意義,，同意聯(lián)合,。該公司代表將四家召在一起做談判準備。根據市場調查,，日本有兩家環(huán)形燈生產廠,，歐洲有—家，有的曾來過中國.有的還與其中工廠做過技術交流,。進出口公司組織與外商談了第一輪后,，談判就中止了。外商主動找具熟悉的工廠直接談判,，工廠感到高興,，更直接，而且,，外商對工廠談判的條件比公司談時靈活,，更優(yōu)惠。有的工廠一看聯(lián)合在起,，自己好處不多,，于是提出退伙，有的外商故意不報統(tǒng)一的價格,，也與自己欲成交的工廠直接聯(lián)系,，請工廠代表吃飯，單獨安排見面等,，工廠認為這對自己有好處.來者不拒,。進出口公司的代表知道后勸說工廠，工廠不聽,。于是最終這四家各自為陣,，聯(lián)合對外談判也宣告失敗,。

問題：

1 這種聯(lián)合算不算聯(lián)合?為什么?

2.外商的主持談判成功在哪兒?

3，北京進出口公司的主持失敗在哪兒?

4,，有否可能將這不同省市的工廠聯(lián)合起來呢?怎么做才能實現(xiàn)聯(lián)合目標?

分析;

1.這不算聯(lián)合對外的談判.因為它沒滿足聯(lián)合談判的基本條件,。

2.外商主持談判的成功在于利用了中力松散的組織;利用了廠家的差異(交易條件);利用了感情，從而實現(xiàn)了分解中方的聯(lián)合,。

3.北京進出口公司主持失敗的關健在于沒有按統(tǒng)—聯(lián)合談判的規(guī)范做,。

4.有可能。首先應建立跨省市的具有權威的領導班子,，然后才是其它的技術性的統(tǒng)—及條件的實現(xiàn),。

談判的案例篇四

甲方：廣東龍的集團公司 乙方 : 廣百電器公司

甲方背景資料：

廣東龍的集團有限公司創(chuàng)立于 1999年 ,位于珠江三角洲腹地 ——廣東省中山市，是以精品家電為核心,，業(yè)務跨電子科技,、照明、貿易,、進出口,、醫(yī)療器材等行業(yè)的大型企業(yè)集團公司。龍的集團屬下有 16家子公司,，員工近 4000人,，資產近 8個億，年銷售額達 20多個億,。

在經營發(fā)展中,，龍的集團始終以市場為導向，以質量求生存,，以求實創(chuàng)新為信條,，視產品為企業(yè)生命，嚴把質量關,，嚴把銷售關,，嚴把售后服務關。迄今,，龍的建設了遍布全國的 3000多家銷售終端網點,， 100多家售后服務網點，產品贏得了廣泛的社會認可,。同時,，龍的產品暢銷海內外，尤其在北美,、歐洲、日本,、中東,、中國臺灣等國家和地區(qū)久享盛譽,，

面向未來，龍的將秉承以人為本的一貫作風,，在 “國產精品小家電第一品牌 ”的目標統(tǒng)領下,，精益求精制造領先的精品家電產品，為消費者創(chuàng)造精致生活境界,，實現(xiàn) “輕松生活,，輕松享受 ”的理想本質。同時,，在實現(xiàn)國內近景的前提下,，通過產業(yè)多元化、發(fā)展規(guī)?；?、運作專業(yè)化的經營，進一步完善管理模式,，建設先進企業(yè)文化,，形成自我核心競爭力，在不同的領域保持穩(wěn)健,、高速的增長,，把龍的集團創(chuàng)建成為世界級的中國企業(yè)。

乙方背景資料：

廣百電器公司是廣百股份有限公司的子公司,，以電器專業(yè)連鎖發(fā)展模式,，通過家電零售終端的集中采購、統(tǒng)一配送,，建立一個集品牌代理,、連鎖零售、安裝維修服務于一體的大型電器零售企業(yè),。是廣州市最有實力的電器公司之一,，具有 20xx年大型電器商場的綜合營銷經驗，電器經營品種達 1萬多種,，擁有 300多個國內外知名品牌的客戶資源,，是中外電器客商在廣州地區(qū)必爭的合作伙伴，在消費者當中有著良好的口碑,。在市內乃至國內都享有良好的信譽和知名度,。

廣百遵循中高檔、時尚化和緊貼時代進步潮流的定位,，以家庭為消費對象,，實施 “一站式 ”配套經營，實現(xiàn)市場的差異化經營,，打造 “最有價值的銷售平臺 ”,。

談判說明：

為了進入廣百百貨,，廣東龍的集團公司已經與廣百進行了幾次磋商，并且就龍的集團公司產品擺放的區(qū)域,、送貨方式(貨直接由龍的送往廣百各個賣場倉庫)達成了初步協(xié)議,。這次廣東龍的集團公司與廣百電器公司將談到最核心的入場費、場地租金和支付方式等重要問題,，其他更細的問題并不在此次談判的范疇之內,。

談判內容：

1、 入場費 (參考價： 30-60萬元)

2,、 場地租金 (參考價：每月 350-550元)

3,、 支付方式(參考值： 30-60天回款一次)

談判目的：雙方取得合作，達到雙贏,。