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分配談判的案例篇一

a公司做了大量的市場調(diào)研工作，首先通過互聯(lián)網(wǎng)搜尋該添加劑主要生產(chǎn)國的信息,，又通過對各國產(chǎn)品的性價比對確定英國b公司為談判對象。我方a公司還通過電子郵件等方式與b公司進(jìn)行溝通,，把我方的基本情況和所需產(chǎn)品信息傳遞給對方,，也進(jìn)一步獲取了對方的信息。

在談判過程中,，雙方首先出現(xiàn)的爭執(zhí)是談判地點(diǎn)的確定。b公司要求我方派人員赴英國談判,，而我方要求對方來華談判，雙方都清楚在本國談判的優(yōu)勢——有助于控制談判,。在金融危機(jī)使全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下,，我方利用買方市場優(yōu)勢,，使b公司主動找上門來談判。

雙方初次面談富有成效,，確定了要進(jìn)口產(chǎn)品的品種、數(shù)量,、進(jìn)口時間等，并在其它方面也達(dá)成了基本共識,。但在接下來的價格談判上出現(xiàn)了僵局，挑戰(zhàn)來自多方面,。首先,，雙方初次合作缺乏信任,，交易金額大，交貨分批進(jìn)行,，合同履行時間長達(dá)兩年,。其次，合同的定價涉及到未來兩年該產(chǎn)品世界市場價格的波動與走勢,，匯率波動的影響等問題,。雙方都想采用對己有利的價格條款以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),。經(jīng)多次反復(fù)面談，最終以一個折中但對我方更優(yōu)惠的價格達(dá)成協(xié)議,。

(二)案例分析

價格是國際商務(wù)談判中最敏感、最容易導(dǎo)致僵局的因素,，因?yàn)橘u方希望賣出的商品價格越高越好,，買方恰恰相反。賣方的底價對買方來說則是一個高價格,，雙方底價之間的范圍就是談判空間或交易區(qū)。我方能突破價格僵局主要是由于策略和方法恰當(dāng),，外加天時地利與人和,。

1.收集談判信息?！爸褐?，百戰(zhàn)不殆”,。a公司副總經(jīng)理親自掛帥組織談判團(tuán)隊(duì)，通過各種渠道了解b公司的產(chǎn)品與底價,，制定周密的談判計(jì)劃和方案。為了克服文化差異,，我方利用商務(wù)接待、參觀訪問等各種場合收集英方談判代表的個人信息,，及時調(diào)整策略，充分尊重對方的文化與習(xí)慣,。

2.場外溝通,。我方利用主場談判的優(yōu)勢，精心安排談判議程,，有張有弛，讓雙方談判代表有充分的場外交流與溝通,。場外交流是一種非正式談判,，輕松友好的氣氛有利于雙方代表之間交流私人感情,，建立起良好的人際關(guān)系。感情上的融通,，將有助于化解談判桌上的遺留問題。

策略,。針對b公司的報(bào)價，我方通過列舉國內(nèi)同類產(chǎn)品的價格(但質(zhì)量不如b公司),，俄羅斯方面的報(bào)價等,，給出我方還價,。我方還價真實(shí)客觀且態(tài)度堅(jiān)決，徹底動搖了對方的底價,。我方審時度勢,，在了解該產(chǎn)品世界行情,、掌握英方產(chǎn)品質(zhì)量和需求的情況下，大膽運(yùn)用替代方案策略,，即batna (best alternative to a negotiated agreement),。我方表示,，如果b公司產(chǎn)品價格沒有競爭力，我方將與俄羅斯方面簽訂合同,。以“第三方報(bào)價”為參照，以“另有選擇”為利器,，我方設(shè)法改變了對方的底價,，達(dá)成了對我方更有利的價格條款。

要在討價還價中處于有利地位,，“談判桌上”的策略以及“談判桌外”的活動都很重要，談判人員還要努力改進(jìn)自己的batna,，用batna作杠桿使對方做出讓步,。

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分配談判的案例篇二

有一家旅店四周有些吵鬧,，不處于最有利旅店發(fā)展的理想住所,，旅店董事會存在是否搬遷的爭議。但是旅店的占地面積很大,。有一天，一位名叫威爾遜的先生找到了旅店的經(jīng)理希望洽談旅店的買賣問題,。威爾遜先生的建筑開發(fā)承包公司希望買下旅店,。經(jīng)理回答她從沒想要賣出旅店,，但是如果價錢合適，董事會也許會考慮,。最后，威爾遜先生留下了自己的名片,，表示希望繼續(xù)洽談。

董事會委派史蒂夫辦理此事,，并且對史蒂夫充分信賴，基本上委托他全權(quán)代理,。史蒂夫在咨詢了一位談判家朋友之后,，先和威爾遜打了非正式電話，然后兩個人在一次雞尾酒會中進(jìn)行了首次會談,，在會談中，史蒂夫堅(jiān)持自己付賬并且沒有做出關(guān)于董事會尋址搬遷的暗示,。威爾遜先生希望馬上談?wù)摻杩冢鞘返俜蚪杩谛枰聲鷾?zhǔn),，而將具體價格談判推遲到了兩周后,。

在兩周的準(zhǔn)備期間，史蒂夫確定了兩塊搬遷地：包含房地產(chǎn)費(fèi)用和其他雜項(xiàng)費(fèi)用在內(nèi),，22萬美元的梅德福處以及27.5萬美元的奧爾斯頓處。因此,，史蒂夫以22萬美元作為談判底線,。然后，他調(diào)查了現(xiàn)在旅館所在地房產(chǎn)的一般售價,，他根據(jù)專家建議，估計(jì)旅館售價大概在12.5萬美元,。最后,，史蒂夫根據(jù)威爾遜的可能建筑意圖，粗略地確定威爾遜能出的最高價在27.5萬至47.5萬美元之間,。

談判開始時，威爾遜說“請告訴我,，你們能夠接受的最低條件是什么,，好讓我看看是否能再做點(diǎn)什么,。”史蒂夫不愿意首先報(bào)價,，于是反問：“為什么不告訴我們,，你愿意出的最高價格,，好讓我來看看是否能在削減點(diǎn)價格”。威爾遜先生于是報(bào)價12.5萬美元為開盤價格,，并以周圍房產(chǎn)售價作為支撐,。之后,，史蒂夫強(qiáng)調(diào)了旅館并不愿意搬遷，除非環(huán)境更安靜,，他們不會賣掉旅館,，而安靜的地方房產(chǎn)都很貴。最終,，史蒂夫以60萬美元最為最初報(bào)價。威爾遜先生反駁,，這個價格根本不可能被接受,。之后,，兩人決定暫時休會，均表示仍需調(diào)查,。

但是兩天后，威爾遜先生打來電話,，表示他愿意將價格提到25萬美元,。史蒂夫忘乎所以，脫口而出“現(xiàn)在這個價格比較接近了”,。在他意識到自己的莽撞后，他又補(bǔ)救道,，他相信自己能說服董事會將價格降到47.5萬美元。之后,，兩人約定了下一次談判,。

在這次談判中,，威爾遜逐步將價格提到了29萬美元，最終確定在了30萬美元,，而史蒂夫則先降價至42.5萬美元，之后又降到了40萬美元,，然后又“費(fèi)力地”降到了35萬美元。最終,，史蒂夫表示他需要和董事會聯(lián)系,，看看是否能進(jìn)一步降價,。

這是,，史蒂夫所能拿到的價款依然遠(yuǎn)遠(yuǎn)超于27.5萬美元的價格,，他們計(jì)劃將搬遷多余的款項(xiàng)用于購買商品和納入“財(cái)務(wù)援助基金”,。他們都很希望拿到35萬美元。

最后,，史蒂夫和威爾遜打了電話,，表示董事會杜宇30萬美元的報(bào)價有不同意見,，因此，“您的公司能不能再多出一點(diǎn)兒?如果我們的買賣做成了,，你們的公司能不能免費(fèi)做相當(dāng)于3萬至4萬的裝修?”威爾遜表示，公司并不準(zhǔn)許自己承諾免費(fèi)承包類交易,，因而不行。史蒂夫又問“那能否對旅館的‘財(cái)務(wù)援助基金’卷4萬美元的款項(xiàng)?”,，威爾遜最后同意捐助2.5萬美元,，而史蒂夫同意了,。

分配談判的案例篇三

甲方：廣東龍的集團(tuán)公司 乙方 : 廣百電器公司

甲方背景資料：

廣東龍的集團(tuán)有限公司創(chuàng)立于 1999年 ,位于珠江三角洲腹地 ——廣東省中山市，是以精品家電為核心,，業(yè)務(wù)跨電子科技、照明,、貿(mào)易、進(jìn)出口,、醫(yī)療器材等行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)公司。龍的集團(tuán)屬下有 16家子公司,，員工近 4000人,，資產(chǎn)近 8個億,，年銷售額達(dá) 20多個億,。

在經(jīng)營發(fā)展中，龍的集團(tuán)始終以市場為導(dǎo)向,，以質(zhì)量求生存，以求實(shí)創(chuàng)新為信條,，視產(chǎn)品為企業(yè)生命，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),，嚴(yán)把銷售關(guān),，嚴(yán)把售后服務(wù)關(guān),。迄今,，龍的建設(shè)了遍布全國的 3000多家銷售終端網(wǎng)點(diǎn)， 100多家售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn),，產(chǎn)品贏得了廣泛的社會認(rèn)可。同時,，龍的產(chǎn)品暢銷海內(nèi)外，尤其在北美,、歐洲、日本,、中東、中國臺灣等國家和地區(qū)久享盛譽(yù),，

面向未來，龍的將秉承以人為本的一貫作風(fēng),，在 “國產(chǎn)精品小家電第一品牌 ”的目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)下,，精益求精制造領(lǐng)先的精品家電產(chǎn)品,，為消費(fèi)者創(chuàng)造精致生活境界，實(shí)現(xiàn) “輕松生活,，輕松享受 ”的理想本質(zhì),。同時，在實(shí)現(xiàn)國內(nèi)近景的前提下,，通過產(chǎn)業(yè)多元化、發(fā)展規(guī)?；?、運(yùn)作專業(yè)化的經(jīng)營,，進(jìn)一步完善管理模式，建設(shè)先進(jìn)企業(yè)文化,，形成自我核心競爭力，在不同的領(lǐng)域保持穩(wěn)健,、高速的增長，把龍的集團(tuán)創(chuàng)建成為世界級的中國企業(yè),。

乙方背景資料：

廣百電器公司是廣百股份有限公司的子公司，以電器專業(yè)連鎖發(fā)展模式,，通過家電零售終端的集中采購、統(tǒng)一配送,，建立一個集品牌代理,、連鎖零售,、安裝維修服務(wù)于一體的大型電器零售企業(yè)。是廣州市最有實(shí)力的電器公司之一,，具有 20xx年大型電器商場的綜合營銷經(jīng)驗(yàn)，電器經(jīng)營品種達(dá) 1萬多種,，擁有 300多個國內(nèi)外知名品牌的客戶資源,，是中外電器客商在廣州地區(qū)必爭的合作伙伴,，在消費(fèi)者當(dāng)中有著良好的口碑。在市內(nèi)乃至國內(nèi)都享有良好的信譽(yù)和知名度,。

廣百遵循中高檔,、時尚化和緊貼時代進(jìn)步潮流的定位,，以家庭為消費(fèi)對象，實(shí)施 “一站式 ”配套經(jīng)營,，實(shí)現(xiàn)市場的差異化經(jīng)營，打造 “最有價值的銷售平臺 ”,。

談判說明：

為了進(jìn)入廣百百貨，廣東龍的集團(tuán)公司已經(jīng)與廣百進(jìn)行了幾次磋商,，并且就龍的集團(tuán)公司產(chǎn)品擺放的區(qū)域,、送貨方式(貨直接由龍的送往廣百各個賣場倉庫)達(dá)成了初步協(xié)議,。這次廣東龍的集團(tuán)公司與廣百電器公司將談到最核心的入場費(fèi)、場地租金和支付方式等重要問題,，其他更細(xì)的問題并不在此次談判的范疇之內(nèi),。

談判內(nèi)容：

1,、 入場費(fèi) (參考價： 30-60萬元)

2、 場地租金 (參考價：每月 350-550元)

3,、 支付方式(參考值： 30-60天回款一次)

談判目的：雙方取得合作，達(dá)到雙贏,。

分配談判的案例篇四

江蘇某工廠,、貴州某工廠,、東北某工廠、北京某工廠要引進(jìn)環(huán)形燈生產(chǎn)技術(shù),，各家的產(chǎn)量不盡相同，北京某進(jìn)出口公司是其中某一工廠的代理,。知道其它三家的計(jì)劃后,，主動聯(lián)合這三家,，在北京開會,，建議聯(lián)合對外,，統(tǒng)—談判，這三家覺得有意義,，同意聯(lián)合。該公司代表將四家召在一起做談判準(zhǔn)備,。根據(jù)市場調(diào)查,，日本有兩家環(huán)形燈生產(chǎn)廠,，歐洲有—家，有的曾來過中國.有的還與其中工廠做過技術(shù)交流,。進(jìn)出口公司組織與外商談了第一輪后，談判就中止了,。外商主動找具熟悉的工廠直接談判，工廠感到高興,，更直接，而且,，外商對工廠談判的條件比公司談時靈活，更優(yōu)惠,。有的工廠一看聯(lián)合在起，自己好處不多,，于是提出退伙,，有的外商故意不報(bào)統(tǒng)一的價格,，也與自己欲成交的工廠直接聯(lián)系，請工廠代表吃飯,，單獨(dú)安排見面等，工廠認(rèn)為這對自己有好處.來者不拒,。進(jìn)出口公司的代表知道后勸說工廠,，工廠不聽。于是最終這四家各自為陣,，聯(lián)合對外談判也宣告失敗。

問題：

1 這種聯(lián)合算不算聯(lián)合?為什么?

2.外商的主持談判成功在哪兒?

3,，北京進(jìn)出口公司的主持失敗在哪兒?

4,，有否可能將這不同省市的工廠聯(lián)合起來呢?怎么做才能實(shí)現(xiàn)聯(lián)合目標(biāo)?

分析;

1.這不算聯(lián)合對外的談判.因?yàn)樗鼪]滿足聯(lián)合談判的基本條件,。

2.外商主持談判的成功在于利用了中力松散的組織;利用了廠家的差異(交易條件);利用了感情，從而實(shí)現(xiàn)了分解中方的聯(lián)合,。

3.北京進(jìn)出口公司主持失敗的關(guān)健在于沒有按統(tǒng)—聯(lián)合談判的規(guī)范做。

4.有可能,。首先應(yīng)建立跨省市的具有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)班子,，然后才是其它的技術(shù)性的統(tǒng)—及條件的實(shí)現(xiàn),。