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企業(yè)文化具體內(nèi)容 企業(yè)文化的要求篇一

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文化認(rèn)同是唯一可靠的招人標(biāo)準(zhǔn),，首先你要能精準(zhǔn)地定義你的企業(yè)文化,。

在創(chuàng)造一家公司的過程中,，我最大的樂趣就在于構(gòu)建“企業(yè)文化”,，去思考如何創(chuàng)造一個(gè)讓大家都樂于歸屬的團(tuán)隊(duì)。這很大程度要靠創(chuàng)造一系列價(jià)值觀,，并把那些在這些觀念上有共鳴的人聚集在一起,。

這是個(gè)“企業(yè)文化”層面的事，我們?cè)缭谧鯾uffer的時(shí)期就做過一些嘗試,。在我們還只有7個(gè)人的時(shí)候就曾正經(jīng)地思考過這件事情,，后來(lái)還把我們的思考成果，形成的價(jià)值觀簡(jiǎn)單地表述了出來(lái),。

很快我的合伙人leo和我便意識(shí)到,，如果我們當(dāng)真想創(chuàng)造出一個(gè)偉大的企業(yè)文化，一個(gè)不可避免的事實(shí)就是,，對(duì)于那些不認(rèn)同這種文化的人,，我們不得不把他們請(qǐng)走。

有關(guān)創(chuàng)業(yè)的文章中很少有談到“炒人”的話題,，尤其當(dāng)你還是個(gè)規(guī)模迷你的初創(chuàng)公司,，這個(gè)話題更是不大好聊。然而本公司企業(yè)文化的要害之一便是“高度透明”,，我覺得如果不好好聊聊這個(gè)是對(duì)我們企業(yè)文化的背叛,。

要正確地看待這個(gè)問題,，我們拿 buffer 來(lái)說(shuō)事：buffer現(xiàn)在是個(gè)13人的團(tuán)隊(duì),，一路走來(lái)我們目前辭退過6個(gè)人。我們運(yùn)氣不錯(cuò),，沒經(jīng)歷過財(cái)政困難,，所有這些都是由于文化認(rèn)同問題而做出的艱難決定。招人難,，炒人更難,，13人的團(tuán)隊(duì)與我們所付出的相比實(shí)在不算可觀。但另一方面來(lái)說(shuō),，這支13人團(tuán)隊(duì)卻是個(gè)實(shí)實(shí)在在讓人有企業(yè)榮譽(yù)感的團(tuán)隊(duì),。

我創(chuàng)立 buffer 之初，對(duì)企業(yè)文化還沒什么清楚的概念,。我們成長(zhǎng)很快,，我的直覺只是把公司的每個(gè)位置都用能力最強(qiáng)的人填滿,。

當(dāng)我們達(dá)到7個(gè)人的時(shí)候，我開始注意到建立一個(gè)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)是多么重要,，大家高效協(xié)作,，還要充滿歡聲笑語(yǔ)。首要的就是確立企業(yè)文化,，并找到和這些信條完美契合的人,。那時(shí)我們便開始把我們的企業(yè)文化用語(yǔ)言具體地表述出來(lái)，并創(chuàng)造文化價(jià)值,。

當(dāng)企業(yè)文化變成文字表述了出來(lái)后,，我們便開始更加嚴(yán)苛地基于這些理念來(lái)招人。事實(shí)上,，如果你不能把自己的價(jià)值觀清楚地用語(yǔ)言梳理出來(lái),，你就很難按照這些理念招人：

文化認(rèn)同是唯一可靠的招人標(biāo)準(zhǔn)，首先你要能精準(zhǔn)地定義你的企業(yè)文化 —— chris yeh

現(xiàn)在我們的文化有了,，招人程序得到進(jìn)階,，我們花很多心思在我們所擁有的文化上。也就是說(shuō),，要招到積極開朗的'人,，自身有“改良性”，心存感激,，態(tài)度謙遜,，并能適應(yīng)我們的“高度透明”的人。我們有個(gè)“buffer 集訓(xùn)營(yíng)”,，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是一個(gè)45天的“試 用期”,，在第2周，一個(gè)月,，和第45天的時(shí)候進(jìn)行一對(duì)一的反饋,。主要是要看看 buffer 對(duì)這個(gè)人來(lái)說(shuō)是否是一個(gè)適合他加入的團(tuán)隊(duì)。

有了這個(gè)更為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程,，我們發(fā)現(xiàn)有些人并不適應(yīng)我們的文化,，讓他們離開是在所難免的。我出乎意料地發(fā)現(xiàn),，正是“請(qǐng)人離開”這件事以前所未有的效果塑造著我們的企業(yè)文化：

我覺得影響企業(yè)文化的核心決策就是你讓誰(shuí)上船,，讓誰(shuí)下船。促成這些決定的價(jià)值觀真正地在塑造你的企業(yè)文化,。同樣地,，誰(shuí)被獎(jiǎng)勵(lì)，誰(shuí)得到晉升，也在對(duì)企業(yè)文化起著同樣的塑造作用,。所以其實(shí)是每天不斷發(fā)生的運(yùn)營(yíng)決策最終決定了你的文化是什么樣子—— dave kashen

盡管我們已經(jīng)請(qǐng)走了6個(gè)人,，他們都是業(yè)務(wù)很強(qiáng)的很棒的員工。我們只是意識(shí)到我們的價(jià)值觀并不契合,，分道揚(yáng)鑣是明智的,。

甚至進(jìn)一步說(shuō)，我覺得把理念不合的人聚在一起簡(jiǎn)直是世界上最糟糕的事情之一,。而且這種感覺基本上是互相的,，當(dāng)我和我想要他離開的人談話時(shí)，我感覺到那對(duì)他們來(lái)說(shuō)也是有點(diǎn)解脫,。我還弄了段話掛在墻上提醒自己這樣想：

行動(dòng)之前躊躇太久,，對(duì)要走的那個(gè)人同樣不公平。因?yàn)槟忝髦@人總歸得走,，卻還讓他留在這個(gè)位置,，你牽絆他的每一分鐘都是在竊取他生命的一部分，而他明明可以把這個(gè)時(shí)間用來(lái)找到更合適的地方發(fā)光發(fā)熱—— jim collins

我想作為一個(gè)創(chuàng)始人,，學(xué)習(xí)雇人大概是最艱巨的一課,。我的另一個(gè)重要領(lǐng)悟是，讓不合適的人離開是團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)過程中一項(xiàng)持續(xù)性的工作,。

不論我們的雇人程序有多完美,，可有時(shí)這人就是不完全合適。如今我們已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)13人團(tuán)隊(duì),，途中也不得不做出一些艱難的團(tuán)隊(duì)變化,，我們開始意識(shí)到時(shí)而會(huì)有雇錯(cuò)人的幾率存在。所招的4個(gè)人里面有1個(gè)不適合,，現(xiàn)在的我們對(duì)此不會(huì)大驚小怪了,。早點(diǎn)知道有這種可能是好的。

就算你在雇人程序中不放過一絲一毫,，運(yùn)氣好的話,，你都還是只有70%的幾率招到完美新人—— marc andreessen

這大概是我作為 ceo 以來(lái)學(xué)到的最艱難的一課。過去十個(gè)月我花了很多時(shí)間才想通這點(diǎn),，雖然我們還處在非常初始的階段,，但也算到了一個(gè)不再“談炒人色變”的節(jié)點(diǎn)，還是值得欣慰的,。

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