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企業(yè)危機管理論文騰訊篇一

：現(xiàn)代企業(yè)無法避免可能發(fā)生的種種危機,，危機發(fā)生后,，企業(yè)應如何加強危機管理，轉危為安,，是值得許多企業(yè)思考的一個重要問題,。

現(xiàn)代企業(yè)都處在一個風云莫測的中，企業(yè)無法避免可能發(fā)生的產(chǎn)品,、價格,、人才、信息,、,、信譽等種種危機。無論是馳名世界,、規(guī)模龐大的諸如可口可樂,、微軟等，還是那些默默無聞,、為數(shù)眾多的諸如愛多,、南京冠生園等中小企業(yè)，從來沒有哪一個企業(yè)的發(fā)展是一帆風順的,。企業(yè)在競爭的海洋中遨游的時候,，隨時都有可能遭遇到巨浪的襲擊和危機的困擾。在實踐中,，同樣是面對危機,，有的企業(yè)沉著冷靜，轉危為安,；有的企業(yè)則慌不擇路,，越陷越深。那么,，企業(yè)應如何加強危機管理呢,？

危機管理的最好辦法就是準確預見危機。任何企業(yè)都不是在真空中開展活動的,，環(huán)境的變化既有可能給企業(yè)帶來機遇,，也隨時有可能引發(fā)種種企業(yè)危機,。建立危機預警系統(tǒng)，防微杜漸,，對各種細小的變化多加注意,，就可以防止一些危機的發(fā)生。

建立危機預警系統(tǒng)的一項重要工作就是樹立強烈的危機意識,。危機管理者應未雨綢繆,，在危機發(fā)生前就對員工進行培訓，培養(yǎng)危機意識并訓練危機反應能力,，在企業(yè)中營造一個“危機”氛圍,，使企業(yè)經(jīng)營者和所有員工面對激烈的競爭，充滿危機感,，理解企業(yè)有發(fā)生種種危機的可能性,，用危機理念來激發(fā)員工的憂患意識和奮斗精神。殼牌公司每年都要對員工,、合資方管理層進行危機管理培訓,，培訓人數(shù)占員工10%以上。幾年前“三株”的“常德事件”,，在事發(fā)前其實已經(jīng)出現(xiàn)了種種危機爆發(fā)的苗頭：當時由于品市場的混亂,，中央臺《東方時空》欄目曾對“三株”在成都存在的問題進行過曝光；1995年杭州一家報紙曾連續(xù)發(fā)表抨擊三株的文章,，競爭對手則有意將這家報紙的文章大量印制并在全國各地到處散發(fā),，嚴重干擾和破壞了三株口服液市場。但由于企業(yè)缺乏危機管理意識,，沒有引起足夠的“警惕”,，最終導致了“常德事件”的爆發(fā)。

建立危機預警系統(tǒng)的另一項重要工作是成立危機管理小組,。危機管理小組在危機處理中處于信息管理中樞，其決策水平和預見能力的高低將直接決定著危機處理進程和結果,。一般來說,，危機管理小組應由較高職位的管理人員和各專業(yè)部門的負責人組成，以增加它的權威性和快速應變能力,。英特爾公司一貫將危機管理作為企業(yè)管理的核心,，從而得以在信息產(chǎn)業(yè)競爭趨于白熱化的今天立于不敗之地。在可口可樂公司,，危機管理小組是常設機構,。其成員包括各部門的抽調人員，如裝瓶廠的.經(jīng)理,、生產(chǎn)人員,、推廣銷售人員,、技術管理人員、品質管理人員,，也包括消費者熱線接線員,。可口可樂公司每年都對危機管理小組成員進行專門培訓,，提高其應對危機的實戰(zhàn)能力,。中美史克公司在“ppa”事件發(fā)生后，立即成立了由總經(jīng)理,、副總經(jīng)理,、銷售總監(jiān)、市場部總監(jiān)以及各個部門主管等組成的危機應對小組,，這種小組盡管是在事后成立,，但在處理危機中同樣發(fā)揮了重要的作用。

危機發(fā)生后,，消費者往往相信的是權威專家的結論,，而不相信來自企業(yè)的“聲音”。邀請或協(xié)助性,、權威性機構（如消協(xié),、技監(jiān)、衛(wèi)生檢疫部門,、質量監(jiān)督部門等）幫助解決危機,，是企業(yè)控制危機事態(tài)發(fā)展、轉危為安的關鍵,。雀巢公司的“奶粉風波”惡化后,，成立了一個由10人組成的專門小組，監(jiān)督該公司執(zhí)行世界衛(wèi)生組織規(guī)定的情況,，小組人員中有著名的家,、教授、大眾領袖,、國際政策專家等,，大大提升了公司在公眾心中的可信性。當年可口可樂比利時中毒事件傳到中國后,，可口可樂公司立即協(xié)調衛(wèi)生部對在中國灌裝的可口可樂進行,，并最終由衛(wèi)生部對外公布，在國內灌裝的可口可樂產(chǎn)品均符合國家食品衛(wèi)生標準,，不存在任何質量問題,。我國衛(wèi)生檢疫部門的這一權威論斷，對引導消費者需求起了重要作用。

決策系統(tǒng)由危機管理者統(tǒng)帥,，負責處理危機的全面工作,，他必須有足夠的權威進行決策，一般由首席危機管理者,，如公司的經(jīng)營決策層擔任,，也可由中級或基層管理者擔任，但是這時必須由高級決策層授予其較大的權限,。

運作系統(tǒng)由部門聯(lián)絡部和實戰(zhàn)部組成,，其中部門聯(lián)絡部負責聯(lián)絡公司內部受危機影響的部門與不受影響的部門，是正常經(jīng)營地區(qū)與受危機影響地區(qū)的聯(lián)系紐帶,，而實戰(zhàn)部則負責將危機管理者的策略計劃翻譯成實戰(zhàn)的反應策略和計劃,，并通過專業(yè)知識來實施這些計劃。這種危機管理框架結構,，不管應付何種類型,、規(guī)模與性質的危機，都清楚地限定了每一個部門的工作和目標,。將組織內部的信息溝通和提供給外部團體的信息分開,，減少了誤解和對抗，降低了對企業(yè)信譽所造成的影響,。

(3)建立危機預警系統(tǒng),。危機預警系統(tǒng)就是運用一定的科學技術方法和手段，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的變數(shù)進行分析及在可能發(fā)生危機的警源上設置警情指標,，及時捕捉警訊,，隨時對企業(yè)的運行狀態(tài)進行監(jiān)測，對危害自身生存,、發(fā)展的問題進行事先預測和分析,，以達到防止和控制危機爆發(fā)的目的。

危機預警系統(tǒng)主要包括以下幾方面內容：一是危機監(jiān)測,。指對可能引起危機的各種因素和危機的表象進行嚴密的監(jiān)測,，搜集有關企業(yè)危機發(fā)生的信息，及時掌握企業(yè)危機變化的第一手材料,。二是危機預測和預報,。指對監(jiān)測得到的信息進行鑒別、分類和分析,，使其更條理、更突出地反映出危機的變化,，對未來可能發(fā)生的危機類型及其危害程度做出估計,，并在必要時發(fā)出危機警報。危機監(jiān)視與預測是相輔相成的,，它們是企業(yè)進行危機預控和處理危機的基礎與依據(jù),，其中最重要的是收集和整理信息,，選擇適宜的方法作出判斷，以贏得危機處理的時間,。三是危機預控,。指企業(yè)應針對引發(fā)企業(yè)危機的可能性因素，采取應對措施和制定各種危機預案,，以有效地避免危機的發(fā)生或盡量使危機的損失減少到最小,。

危機總結是危機管理的最后一個重要環(huán)節(jié)，它對制定新一輪的危機預防措施有著重要的參考價值,，所以,，應對危機管理進行認真而系統(tǒng)的總結。

(1)調查分析,。對引發(fā)危機的成因,、預防和處理措施的執(zhí)行情況系統(tǒng)的調查分析。

(2)評價,。對危機管理工作進行全面的評價,，包括對預警系統(tǒng)的組織和工作程序、危機處理計劃,、危機決策等各方面的評價,，要詳盡地列出危機管理工作中存在的各種問題。

(3)修正,。對危機涉及的各種問題綜合歸類,，分別提出修正措施，改進企業(yè)的經(jīng)營管理工作,，并責成有關部門逐項落實,，完善危機管理內容，并以此教育員工,，警示同行,。

(4)前瞻。危機并不等同于企業(yè)失敗,，危機之中往往孕育著轉機,。企業(yè)應將危機產(chǎn)生的沉重壓力轉化為強大的動力,，驅使自己不斷謀求技術,、市場、管理和組織制度等系列創(chuàng)新,，最終實現(xiàn)企業(yè)的騰飛與發(fā)展,。

危機發(fā)生后,，數(shù)不清的目光在注視著企業(yè)的一舉一動，企業(yè)應盡快事情原因，弄清事實真相,，盡可能把真實的,、完整的情況誠心誠意地公布于眾，避免公眾的各種無端猜疑,。當危機發(fā)生時,，媒體和公眾最不能容忍的事情并不在于事情本身，而在于企業(yè)千方百計隱瞞真相,，故意說謊或者誤導公眾,。以誠相待是處理危機的一項重要原則。70年代初,，日本本田公司發(fā)生過一次嚴重危機,，這就是著名的“缺陷車事件”。當時的本田剛擠入小轎車,，在幾家實力雄厚的大企業(yè)的夾縫中生存,。然而，其剛打開銷路的“n360”型小轎車出現(xiàn)嚴重質量問題,，造成上百起人身傷亡事故,。受害者及家屬組成聯(lián)盟以示抗議，本田公司市場形象一落千丈,，企業(yè)生存岌岌可危,。可貴的是,，本田并未在輿論的重壓下亂了陣腳,，而是立即決定，以“誠”的態(tài)度承認失誤,。本田馬上舉行記者招待會,，通過媒體向認錯，總經(jīng)理道歉之后引咎辭職,。同時,，宣布收回所有“n360"型轎車，并向顧客賠償全部損失,。本田的“誠懇”感化了挑剔的日本人,。本田的“以誠相待”的危機公關挽救了本田。

遇到突發(fā)危機,，企業(yè)最高領導層及全體員工必須在最短的時間內做出反應,，不能回避、拖延,，應當盡快建立專門的危機處理部門,，負責處理危機發(fā)生后的有關事務,。如果初期反應滯后,，將會造成危機的蔓延和擴大,。強生公司在1982年發(fā)生有人因服用含氰化物的泰諾膠囊而中毒死亡的事故，起先,，僅有3人死亡,，隨著消息的擴散，變成全美共有250人死亡,，其實事后證明只有7人中毒死亡,。加拿大的一位企業(yè)危機專家曾說過：“危機發(fā)生的第一個24小時至關重要，如果你未能很快地行動起來并已準備好把事態(tài)告知公眾,，你就可能被認為有罪,，直到你能證明自己是清白的為止”。三株的“常德事件”發(fā)生后,，受害者曾向常德三株公司提出過索賠要求,，如果三株公司能迅速安撫受害人家屬，主動及時公布事實真相,，取得公眾諒解,，也不至于落到最終那種地步。

企業(yè)危機管理論文騰訊篇二

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中面臨著多種危機,，并且無論哪種危機發(fā)生,，都有可能給企業(yè)帶來致命的打擊。對于企業(yè)來說,，危機管理迫在眉睫,，它不再僅僅局限于處理突發(fā)性事件，而注重挖掘企業(yè)管理的深層次原因日漸成為企業(yè)管理必不可少的組成部分,。那么,，如何進行科學的危機管理呢?法國管理學家費堯曾說過， ?管理不是一個點,，而是一條線,，是相互聯(lián)系的運動過程。危機管理也是這樣,，它的過程是消除企業(yè)危機因素的系列活動,，主要包括三個階段，即危機預防,，危機化解,，危機總結。

危機管理的重點就在于預防危機,，而不在于處理危機,。出色的危機預防管理不僅能夠預測可能發(fā)生的危機情境,，積極采取預控措施，而且能為可能發(fā)生的危機做好準備,，擬好計劃,，從而自如應付危機。危機的預防措施主要有以下幾種：

(1)樹立強烈的危機意識,。危機管理的理念就是居安思危,，未雨綢繆。在企業(yè)經(jīng)營形勢不好的時候,，人們容易看到企業(yè)存在的危機,，但在企業(yè)如日中天的時候，居安思危則并非易事,，然而危機往往會在不經(jīng)意的時候到來,。所以，企業(yè)進行危機管理首先應樹立一種“危機”理念,，營造一個“危機”氛圍,，使企業(yè)經(jīng)營者和所有員工面對激烈的市場競爭，充滿危機感,，理解企業(yè)有危機,，產(chǎn)品有危機。用危機理念來激發(fā)員工的憂患意識和奮斗精神,，不斷拼搏,，不斷改革和創(chuàng)新，不斷追求更高的目標,。

(2)引入危機管理框架結構,。以前，人們總是在危機發(fā)生時建立一個危機管理小組來協(xié)調和控制危機及其產(chǎn)生的影響,，但這種小組是臨時組建的,，不具備行使一些特定任務所必備的各種技能，同時用來挑選小組成員也要花費很多時間,。因此,，我們可以嘗試建立危機管理組織結構框架，它主要由三部分組成,，一部分是信息系統(tǒng),，第二部分是決策系統(tǒng)，第三部分是運作系統(tǒng),。

信息系統(tǒng)主要負責對外工作,，由信息整合部、信息對外交流部和咨詢管理部組成,。信息整合部對外派出信息偵察兵來收集信息,，并對所收集的信息進行整理和評估鑒定,；信息對外交流部負責應付公眾、媒體,、利益團體和危機之外的人,，咨詢管理部主要負責分析危機的影響和危機管理造成大眾及相關利益集團對企業(yè)組織的看法，并提出改善的建議,，把一些重要信息及時向企業(yè)高層報告,。

危機預防管理只能使危機爆發(fā)次數(shù)或程度減到最低值，而無法阻止所有危機的到來,，那么企業(yè)親臨危機時如何應對呢?筆者以為企業(yè)可以從以下幾方面人手：

(1)以最快的速度啟動危機處理計劃，如果初期反應滯后,，將會造成危機的蔓延和擴大,。當然不能照本宣科，由于危機的產(chǎn)生具有突變性和緊迫性,，任何防范措施也無法做到萬無一失,，因此應針對具體問題，隨時修正和充實危機處理對策,。

(2)應把公眾的利益放在首位,。要想取得長遠利益，企業(yè)從危機爆發(fā)到危機化解應更多地關注消費者的利益而不僅僅是企業(yè)的短期利益,，拿出實際行動表明公司解決危機的誠意,，盡量為受到危機影響的公眾彌補損失，這樣有利于維護企業(yè)的形象,。

(3)開辟高效的信息傳播渠道,。危機發(fā)生后，應盡快調查事情原因,，弄清真相,，盡可能地把完整情況告訴新聞媒體，避免公眾的各種無端猜疑,。誠心誠意才是企業(yè)面對危機最好的策略,。企業(yè)應掌握宣傳報道的主動權，通過召開新聞發(fā)布會,，使用互聯(lián)網(wǎng),、電話、傳真等形式向公眾告知危機發(fā)生的具體情況,，公司目前和未來的應對措施等內容,，信息應具體、準確：隨時接受媒體和有關公眾的訪問,，以低姿態(tài),、富有同情心和親和力的態(tài)度來表達歉意,、表明立場。

(4)選擇適當?shù)奈C處理策略,，如危機中止策略,、危機隔離策略、危機排除策略,、危機利用策略,。

隔離策略，危機的發(fā)生往往具有連鎖效應,，一種危機爆發(fā)常常引發(fā)另一危機,，為此，企業(yè)在發(fā)生危機時,，應設法把危機的負面影響隔離在最小范圍內,，避免殃及其他非相關生產(chǎn)經(jīng)營部門。

中止策略就是要根據(jù)危機發(fā)展趨勢,，主動承擔危機造成的損失,，如停止銷售、收回產(chǎn)品,，關閉有關工廠,，部門等。

消除策略,。需要企業(yè)根據(jù)既定的危機處理措施,，迅速有效地消除危機帶來的負面影響：要善于利用正面材料，沖淡危機的負面影響,，如通過新聞界傳達企業(yè)對危機后果的關切,，采取的措施等，并隨時接受媒體的訪問并回答記者的提問,。

利用策略,。這一策略是變“危機”為“生機”的重要一環(huán)，越是在危機時刻,，越能昭示出一個優(yōu)秀企業(yè)的整體素質和綜合實力,。只要采取誠實、坦率,、負責的態(tài)度,，就有可能將危機化為生機。處理得當,，就會收到壞事變好事的效果,。

(5)充分發(fā)揮公證或權威性的機構對解決危機的作用。利用權威機構在公眾心目中的良好形象,，處理危機時,，最好邀請公證機構或權威人士輔助調查,，以贏取公眾的信任，這往往對企業(yè)危機的處理能夠起到?jīng)Q定性的作用,。例如雀巢公司的“奶粉風波”惡化后,，成立了一個由10人組成的專門小組，監(jiān)督該公司執(zhí)行世界衛(wèi)生組織規(guī)定的情況,，小組人員中有著名醫(yī)學家,、教授、大眾領袖乃至國際政策專家,，此舉大大加強了公司在公眾心中的可信性,。