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醫(yī)院項目管理制度 項目管理制度篇一

1、工程項目質(zhì)量總承包負責(zé)制度：

總承包單位對工程的全部分部分項工程質(zhì)量向建設(shè)單位負責(zé),。每月向業(yè)主監(jiān)理呈交一份本月的技術(shù)質(zhì)量總結(jié)（由總包單位對分包工程進行全面質(zhì)量控制）,，分包單位應(yīng)對其分包工程施工質(zhì)量向總包單位負責(zé),，各分包單位每月向總包方交一份技術(shù)質(zhì)量總結(jié),。

2、技術(shù)交底制度：堅持以技術(shù)進步來保證施工質(zhì)量的原則,。技術(shù)部門應(yīng)編制有針對性的施工組織設(shè)計,，積極采用新工藝、新技術(shù),；針對特殊工序編制要有針對性的作業(yè)指導(dǎo)書。每個工種,、每道工序施工前要組織進行各級技術(shù)交底,，包括項目工程師對工長的技術(shù)交底、工長對班組的技術(shù)交底,、班組長對作業(yè)班組的技術(shù)交底,。各級交底以書面進行,。因技術(shù)措施不當(dāng)或交底不清而造成質(zhì)量事故的要追究有關(guān)部門和人員的責(zé)任,。

3,、材料進場檢驗制度：

本工程的鋼筋,、水泥和混凝土等各類材料需具備出廠合格證,，并根據(jù)國家規(guī)范要求分批分量進行抽查檢,，抽檢不合格的材料一律不準(zhǔn)使用,，因使用不合格材料而造成的質(zhì)量事故要追究驗收人員的責(zé)任,。

4,、樣板引路制度：施工操作注意工序的優(yōu)化,、工藝的改進和工序的標(biāo)準(zhǔn)化操作,，通過不斷探索,，積累必要的管理和操作經(jīng)驗,，提高工序的操作水平，確保操作質(zhì)量,。每個分項工程或工種（特別是量大面廣的分項工程）都要在開始大面積操作前做出示范樣板,，包括樣板墻板,、樣板件等，統(tǒng)一操作要求,，明確質(zhì)量目標(biāo)。

5,、施工掛牌制度：主要工種如鋼筋,、混凝土、模板,、砌磚,、抹灰等，施工過程中在現(xiàn)場實行掛牌制,，注明管理者,、操作者、施工日期,，并做相應(yīng)的圖文記錄,，作為重要的施工檔案保存,。因現(xiàn)場不按規(guī)范,、規(guī)程施工而造成質(zhì)量事故的要追究有關(guān)人員的責(zé)任,。

6、過程三檢制度：實行并堅持自檢,、互檢,、交接檢制度，自檢要作文字記錄,。隱蔽工程要由工長組織項目技術(shù)負責(zé)人,、質(zhì)量檢查員,、班組長檢查，并做出較詳細的文字記錄,。

7,、質(zhì)量否決制度：對不合格分項、分部和單位工程必須進行返工,。不合格分項工程流入下道工序，要追究班組長的責(zé)任,，不合格分部工程流入下道工序要追究工長和項目經(jīng)理的責(zé)任,，不合格工程流入社會要追究公司經(jīng)理和項目經(jīng)理的責(zé)任。有關(guān)責(zé)任人員要針對出現(xiàn)不合格品的原因采取必要的糾正和預(yù)防措施,。

8、成品保護制度：應(yīng)當(dāng)象重視工序的操作一樣重視成品的保護,。項目經(jīng)理人員應(yīng)合理安排施工工序,，減少工序的交叉作業(yè)上下工序之間應(yīng)做好交接工作,，并做好記錄,。如下道工序的施工可能對上道工序的成品造成影響時,，應(yīng)征得上道工序操作人員及管理人員的同意,，并避免破壞和污染,，否則,，造成的損失由下道工序操作者及管理人員負責(zé)。

9,、質(zhì)量文件記錄制度：質(zhì)量記錄是質(zhì)量責(zé)任追溯的依據(jù),，應(yīng)力求真實和詳盡,。各類現(xiàn)場操作記錄及材料試驗記錄、質(zhì)量檢驗記錄等要妥善保管,，特別是各類工序接口的處理,，應(yīng)詳細記錄當(dāng)時的情況，理清各方責(zé)任,。

10,、有關(guān)工程技術(shù),、質(zhì)量的文件資料管理制度：工程文件資料的完整是工程竣工驗收的重要依據(jù),，應(yīng)真實和詳盡,。由專職資料員收集,、整理,、保管存檔,，做到工程技術(shù),、質(zhì)量保證資料及驗收資料隨工程進度同步進行,。

11,、工程質(zhì)量等級評定,、核定制度：竣工工程首先由施工企業(yè)按國家有關(guān)標(biāo)準(zhǔn),、規(guī)范進行質(zhì)量等級評定,，然后報當(dāng)?shù)毓こ藤|(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)進行等級核定，合格的工程發(fā)給質(zhì)量等級證書,，未經(jīng)質(zhì)量等級核定或核定為不合格的工程不得交工,。

12、竣工服務(wù)承諾制度：工程竣工后在建筑物醒目位置鑲嵌標(biāo)牌，注明建設(shè)單位,、設(shè)計單位,、施工單位,、監(jiān)理單位以及開工竣工的日期，這是一種紀(jì)念，更是一種承諾,。我司將主動做好回訪工作,，按有關(guān)規(guī)定實行工程保修服務(wù),。

13、培訓(xùn)上崗制度：工程項目所有管理及操作人員應(yīng)經(jīng)過業(yè)務(wù)知識技能培訓(xùn),，并持證上崗。因無證指揮,、無證操作造成工程質(zhì)量不合格或出現(xiàn)質(zhì)量事故的,，除要追究直接責(zé)任者外,，還要追究企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任,。

醫(yī)院項目管理制度 項目管理制度篇二

由于在當(dāng)前廣泛應(yīng)用計算機造成妨礙的一個瓶頸就是對計算機軟件的高質(zhì)量與高效的開發(fā)。研究軟件工程領(lǐng)域長期以來的一個熱點就是借助相應(yīng)工具與技術(shù)將計算機軟件質(zhì)量與生產(chǎn)率提升,。如果開發(fā)軟件過程當(dāng)中,，當(dāng)尚未良好定義、實施與管理開發(fā)軟件組織,，并且尚未在開發(fā)軟件過程做到持續(xù)性的改進，那么勢必會導(dǎo)致開發(fā)組織在研宄軟件工程成果當(dāng)中取得相應(yīng)期望結(jié)果,。管理軟件項目這也就是說處于讓軟件項目可以根據(jù)之前預(yù)設(shè)的進度,、質(zhì)量,、成本順利完成。以便能夠分析與管理質(zhì)量,、人員、分析,、進度,、成本的活動,。

從目的上進行分析,，管理項目軟件則為了根據(jù)之前預(yù)設(shè)的成本,、質(zhì)量,、進度等這些要求順利完成軟件項目提供保證。由于項目管理器作用顯得比較重要，那么要想做到項目管理的真正實施,，這件事情也并不是那么簡單。要想將項目管理這一過程順利實施,，這就必須做到將以下問題有效解決：第一個問題就是定義項目,。由于存在著特別強的互動性在軟件企業(yè)和客戶，因此將客戶需求合理定義,，充分和客戶實施相應(yīng)的溝通,，以便一起實施充分挖掘，這樣就能夠做到與客戶需求真正貼近,；第二個問題是實施項目組織。從軟件行業(yè)來看,，這一行業(yè)是屬于高智力密集型，實施項目組織環(huán)節(jié)當(dāng)中,，勢必會引發(fā)項目團隊和功能型部門之間的沖突,、團隊運行模式和知識員工個性化的突出，這些因素應(yīng)該在實施項目環(huán)節(jié)當(dāng)中進行充分考慮,；第三個問題就是控制項目,。軟件在實施項目的全部階段當(dāng)中，企業(yè)必須充分交流,、溝通合作伙伴與客戶，不管是其中的哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,，勢必會導(dǎo)致對整個項目進程造成影響。除此之外,，往往在管理軟件項目當(dāng)中都會存在著變化的業(yè)務(wù)需求,、應(yīng)用技術(shù)等,，這也就使得控制項目難度增加,；第四個問題就是評價項目,。往往對于項目實施相應(yīng)的評價主要為兩個層面,，第一個層面就是對項目實施評價,，受到難以清晰定義軟件項目客戶需求的影響,，使得項目范圍模糊將困難帶給項目評價,，另外一個層面就是對項目成員實施相應(yīng)的評價，而不管哪名項目成員往往存在的個性顯得比較強,，那么就會迫切自我實現(xiàn)和創(chuàng)造價值,，怎樣對員工價值實施量化、客觀,、公正評價,，這也是一個難點在管理軟件項目過程。

通過與傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)進行對比,，軟件企業(yè)則會顯得明顯不同,，而且軟件企業(yè)比較現(xiàn)代企業(yè)別的行業(yè)也存在著不同之處,。軟件企業(yè)存在的最為突出的特征，這也就是說企業(yè)擁有的最主要資產(chǎn)則是一批能管理,、熟悉業(yè)務(wù)、掌握技術(shù)的人,。人的成本這是軟件企業(yè)主要成本,，通過積累經(jīng)驗與知識來積累主要財富。針對這樣的情況,，軟件企業(yè)最關(guān)鍵的管理內(nèi)容就是人力資源管理。軟件領(lǐng)域所需要討論的核心問題就是討論人這樣的被管理對象,。

要想做到讓開發(fā)軟件團隊保持著高校,，這就必須要立足于軟件開發(fā)團隊成員密切合作與合理開發(fā)流程條件下，軟件開發(fā)的所有成員面臨著挑戰(zhàn)積極應(yīng)對,，有效的管理,、協(xié)調(diào)、計劃擱置工作一直延續(xù)到將明確目標(biāo)完成,，軟件開發(fā)團隊要想保持高效,，那么往往都會存在著以下的特點：一是共同目標(biāo)比較清晰明確。軟件開發(fā)團隊保持著高效性這往往必須能夠清楚的理解要達到的目標(biāo),，而且還應(yīng)該了解目標(biāo)所具備的重要價值與意義,。目標(biāo)做到明確清晰這往往能夠激勵團隊當(dāng)中的成員將個人目標(biāo)向群體目標(biāo)升華，軟件開發(fā)團隊當(dāng)中的各個成員樂于承諾團隊目標(biāo),，而且能夠互相付出努力來實現(xiàn)目標(biāo),。項目團隊成員與經(jīng)歷真的實施怎樣的項目，實施這樣的項目的目的與原因,，團隊具體是怎樣的工作范圍,，項目完成的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)與交付成果,，另外制約項目實施因素以及假設(shè)前提等諸多問題存在一些一致理解與共同認(rèn)識,；二是軟件開發(fā)團隊相互之間精誠合作與信任。高效團隊所面臨的一個特別顯著的特征就是成員相互之間信任,。往往只有做到相互信任才可以真誠的支持與交流,，對于工作成果進行共享,，可以緊扣項目實施緊密合作，可以相互將對方工作中的不足指出來,，使得相互之間指責(zé)與推卸責(zé)任行為減少,，將整個團隊的凝聚力增強，開發(fā)項目效率提升,。與之相反,，如果在整個團隊當(dāng)中缺乏相互之間的信任,，這就肯定會出現(xiàn)散亂的局面,，將不可估量的負面因素帶給開發(fā)項目,。通過精誠合作就能夠讓全部隊員強烈意識個人與團隊所擁有的能力,，使得團隊合作的重要性得到充分了解,，將相互之間的合作當(dāng)成是團隊力量與智慧的源泉,，而并不只是局限于將自己的任務(wù)完成而已,。他們相互之間充分相信團隊比所有單個人都可以更好做出決定,，解決更為復(fù)雜問題,，制定更為科學(xué)方案,；三是順暢溝通與融洽關(guān)系。團隊當(dāng)中的成員相互之間尊重與信任,，不僅僅是對工作本身關(guān)注，還對相互之間友誼更為珍惜,，以便可以共同營造出友愛、寬松,、和諧工作環(huán)境。團隊成員更為樂意將信息,、經(jīng)驗,、知識進行分享,，從而可以讓團隊擁有強烈凝聚力，成員存在自豪感和歸屬感,，相互之間可以將他人與團隊成功進行分享。團隊則是實施開放性溝通交流,，對于彼此之間的差異成人，積極鼓勵存在不同意見,，還允許將不同意見表達出來。所有的人并不只是局限與熱情的表達者,，還是屬于忠實聽眾，充分包容尊重團隊成員不同觀點與意見；四是存在共同工作框架與規(guī)范,。開發(fā)軟件項目這項工作具備一定的創(chuàng)造性，可是必須存在相應(yīng)的開發(fā)紀(jì)律,，通過建立起相應(yīng)的共同工作框架就能夠讓團隊成員明白怎樣達到目標(biāo)，怎樣做到什么及對開發(fā)過程達成共識,；建立起相應(yīng)的規(guī)范就能夠讓各項工作有標(biāo)準(zhǔn)去進行遵循，以便讓成員明白團隊風(fēng)格,；建立起一定的紀(jì)律約束保證正常執(zhí)行計劃。在策劃項目過程當(dāng)中團隊怎樣將任務(wù)完成,，誰去完成、完成任務(wù)期限,、所要的技術(shù)支持等借助于責(zé)任分配矩陣實施清晰的界定，團隊成員權(quán)責(zé)對等與分工清晰,，所有的人都了解自己在整個項目當(dāng)中承擔(dān)的角色，匯報關(guān)系與職責(zé),，包含的上下級是誰，碰到困難應(yīng)該到哪里去獲得相互的支持等,。

醫(yī)院項目管理制度 項目管理制度篇三

最近1年來,，有不少熟識的朋友在考慮從傳統(tǒng)領(lǐng)域切入到互聯(lián)網(wǎng),，或者說是放棄了傳統(tǒng)的生意，而轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)方面開始新的創(chuàng)業(yè),，他們希望能在互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)立新的事業(yè)和新的高度。

但是,，在他們印象里，互聯(lián)網(wǎng)是一個比較籠統(tǒng)和模糊的的概念,，特別是作為第四媒體的互聯(lián)網(wǎng)媒體方面，從項目立項到技術(shù)開發(fā)，再到后面的運營推廣,，這些流程問題，對于他們來說是非常陌生的,。

所以在這里，我以自己這幾年來積累的一些項目經(jīng)歷和經(jīng)驗,，做下流程概述，希望能起到拋磚引玉的效果,，同時也為這些朋友的創(chuàng)業(yè)起到參考作用,。

在立項前我增加了“初步立項”這一步驟,，是為了說明：有些老板在“想做”和“何時做”之間，總是處于一種徘徊狀態(tài),，而這個徘徊期往往不短，結(jié)果很可能會錯失掉好的時機……

換句話說,，也就是優(yōu)柔寡斷、猶豫不決,。

這個階段主要涉及到的人員有：老板 決策團隊

這個階段的結(jié)束標(biāo)志是：做 or 不做 （做的話，繼續(xù)向下）

到了這一步,，我們可以就這個項目可以開始具體的工作開展了,。

這個階段,，應(yīng)該完成下面幾個方面的方案：

1，產(chǎn)品定位與產(chǎn)品創(chuàng)意：（目標(biāo)用戶群體）

2,，運營目標(biāo)：（在互聯(lián)網(wǎng)方面一般會用ip和pv以及用戶數(shù)、瀏覽數(shù)等來數(shù)字化考核）

3,，預(yù)算投入：（有多少錢才能辦多少事）

4，運營方式/成本：（運營,、運維、更新、推廣,、審核 等。成本）

5,，盈利模式：（目前國內(nèi)網(wǎng)站盈利模式普遍不清晰,，但,，總得有個大致方向）

其中，1和2是方向性問題,，決定了你這個項目該向哪個方向去努力。3是資源性問題,，4是操作層面和后續(xù)發(fā)展的問題,，在立項時也必須要考慮到。

當(dāng)然第5點的盈利模式也很重要,，不過對于大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，盈利模式是在網(wǎng)站發(fā)展過程中摸索出來的,，而不是一開始就能確定的（例如現(xiàn)在的視頻分享網(wǎng)站，盈利模式都還處于探索中）,。

另外,，預(yù)算投入是整個項目的前提,。作為老板和項目主管，你必須要知道手里的錢,，能夠支持你把這個項目做多久,？做到什么程度？也就是我們常說的“成本預(yù)算”及“目標(biāo)設(shè)定”

這個階段主要涉及到的人員有：老板 決策團隊 運營主管(coo)

這個階段的結(jié)束標(biāo)志是：“網(wǎng)站整體策劃”通過認(rèn)可,。 （做的話，繼續(xù)向下）

進行到這一步，就需要確定各職能部門人員了,。有些懂技術(shù)的老板會親自帶隊，而有些對互聯(lián)網(wǎng)不太懂的老板會聘請首席運營官（coo）來負責(zé)這個項目的整理管理,。

在這個階段,，一般由運營主管(coo)來負責(zé)招聘到以下人員：

1,，策劃（或產(chǎn)品）經(jīng)理：主要是將項目主管和老板的大想法落實到細節(jié)部分的團隊。如果項目主管是負責(zé)大腦的設(shè)計師,，那么，策劃產(chǎn)品團隊就是負責(zé)整個網(wǎng)站神經(jīng)系統(tǒng)的設(shè)計師,。

2，開發(fā)部經(jīng)理：負責(zé)網(wǎng)站核心架構(gòu)的搭建,，并帶來團隊進行產(chǎn)品的功能性開發(fā)。

3,，設(shè)計部經(jīng)理：負責(zé)網(wǎng)站相關(guān)的設(shè)計,。

4,，推廣部經(jīng)理：負責(zé)網(wǎng)站對外市場開拓。

5,，編輯部：網(wǎng)站的更新、維護等日常運營功能,。

在人員配置初步階段，最好是先將各部門經(jīng)理先招聘到位,，然后再由各部門主管根據(jù)自己負責(zé)的工作范圍，配置人員及協(xié)調(diào)項目時間和進度,。

另外在很多情況下：

1,，1和5這2個部門是同屬于一個團隊的（運營部）,，不光負責(zé)網(wǎng)站前期的策劃,，中期的項目協(xié)調(diào),，還要負責(zé)網(wǎng)站上線后的日常運營工作。而且這個工作是光榮而艱巨的（“光榮在于平淡,，艱巨在于漫長”）。

但是目前有很多公司,，會專門設(shè)立產(chǎn)品部，來負責(zé)新產(chǎn)品的策劃和開發(fā),，但是，往往是在開發(fā)完畢后,，丟給（編輯）運營人員去運營。這樣往往導(dǎo)致了很多不錯的產(chǎn)品由于各種原因在推出后達不到預(yù)期的效果,。

2，2和3一般情況下會整合為技術(shù)部,。再加上負責(zé)服務(wù)器這邊的運維部，一般由cto來管理,。

3，推廣部一般會成立一個獨立的小團隊來開展工作,，但是一般也是由coo直接領(lǐng)導(dǎo)的。

這個階段主要涉及到的人員有：運營主管(coo) 各部門主管

這個階段的結(jié)束標(biāo)志是：各部門主管人員到崗

原型設(shè)計：這主要是產(chǎn)品團隊人員的事情了,。在充分理解老板和coo的前提下,，按照“網(wǎng)站整體策劃”方案開展網(wǎng)站產(chǎn)品的細化工作,。并在規(guī)定時間內(nèi)完成原型設(shè)計。

原型設(shè)計一般會經(jīng)歷多次提案多次修改的過程,。主要是將早期的“網(wǎng)站整體策劃”中的各種文字描述具體細化成成品網(wǎng)站的一個過程。

這個階段主要涉及到的人員有：運營主管(coo) 各部門主管

這個階段的結(jié)束標(biāo)志是：“產(chǎn)品原型”獲得通過

到了這一部,，一般由coo控制整個項目的進度,，各產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)自己范圍內(nèi)產(chǎn)品的進度,。設(shè)計和開發(fā)部經(jīng)理配合協(xié)調(diào),，安排人力進行項目的具體設(shè)計和開發(fā)工作。具體過程就不多講了,。

其它部門：例如推廣部、編輯部,、客服部 等等運營人員會開始做網(wǎng)站上線前期的準(zhǔn)備,。

這個階段主要涉及到的人員有：運營主管(coo) 設(shè)計開發(fā)部門 策劃產(chǎn)品團隊

這個階段的結(jié)束標(biāo)志是：產(chǎn)品的設(shè)計及開發(fā)完成程度,，達到了產(chǎn)品策劃團隊的要求。

這個階段基本上是策劃,、開發(fā)、設(shè)計都基本上收工了,，這個時候需要以運營團隊為主、其它人員為輔,，來進行網(wǎng)站的內(nèi)部測試和內(nèi)容填充等完善工作了。

這個階段主要涉及到的人員有：團隊所有人員

這個階段的結(jié)束標(biāo)志是：滿足“網(wǎng)站整體策劃”和“原型設(shè)計”的要求,，達到上線標(biāo)準(zhǔn)。

到了這步,，網(wǎng)站已經(jīng)上線了。

這段時間主要工作是：處理bug,，優(yōu)化功能，內(nèi)容填充 等,。

舞臺已經(jīng)搭好，該輪到以(coo)運營團隊為主的角色們來唱戲了,。技術(shù)團隊退后做日常維護工作,。

作為一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，其結(jié)果無非也就以下幾種方式：

1，自力更生,，做強做大。

2,，找風(fēng)投。拿出部分股權(quán)換取風(fēng)投資金,，讓自己前期的投入得以套了現(xiàn)。

3,，被收購。拿出大部分股權(quán)換取資金,，帶著利潤套了現(xiàn)。

4,，上市。路漫漫其修遠,。