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內(nèi)部控制體系建設(shè)思路篇一

內(nèi)部控制建設(shè)發(fā)展規(guī)劃

按照財政部會同證監(jiān)會,、審計署、銀監(jiān)會,、保監(jiān)會頒發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及相關(guān)配套指引的要求,，根據(jù)某某文件要求制定本發(fā)展規(guī)劃。

一,、內(nèi)控建設(shè)目標

短期目標：識別經(jīng)營風險,，建立內(nèi)控制度，建成較完善的內(nèi)控體系,，保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī),。

中期目標：保證資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整

長期目標：提高經(jīng)營效率和效果,，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略,。

二,、內(nèi)控工作指導(dǎo)思想

以公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，立足生產(chǎn)經(jīng)營實際,，以源頭治理和過程控制為核心,，以防范風險和提高效率為重點，對現(xiàn)有管理制度,、職責分工和業(yè)務(wù)流程進行全面梳理，力求促進各項管理工作實現(xiàn)程序化,、規(guī)范化,、制度化,、標準化,，建立一套設(shè)計科學(xué)、簡潔適用,、運行有效的內(nèi)部控制體系,，增強抵御風險的能力,，實現(xiàn)經(jīng)濟資源的高效配置,，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標提供合理保證。

三,、內(nèi)控工作現(xiàn)狀評估

公司現(xiàn)有比較完善的某某管理體系,，但其關(guān)注點為產(chǎn)品質(zhì)量,，不是合法合規(guī),、資產(chǎn)安全與財務(wù)報告。企業(yè)經(jīng)營管理的合法合規(guī)性,、資產(chǎn)安全,、財務(wù)報告的真實完整情況缺少系統(tǒng)和專業(yè)評價,，經(jīng)營過程中的風險尚未被系統(tǒng)識別和控制,，經(jīng)營效率和效果均有待提高，亟需建立完善的內(nèi)控體系,，以保證企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

四,、內(nèi)控工作方式基本框架

鑒于公司沒有設(shè)置專職的內(nèi)控部門,，也沒有設(shè)置內(nèi)部控制審計部門，所以按總部進度要求在短時間內(nèi)建立內(nèi)控體系有很大難度,。經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)決策,，決定在內(nèi)控建設(shè)階段聘請內(nèi)控專業(yè)咨詢公司，協(xié)助公司實施內(nèi)控體系建設(shè),。公司成立內(nèi)控建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組,，與咨詢公司項目組一起完成內(nèi)控體系建設(shè)。內(nèi)控體系建設(shè)的主體在公司,，咨詢公司人員僅負責內(nèi)控專業(yè)知識的培訓(xùn)和具體業(yè)務(wù)指導(dǎo),。內(nèi)控制度由公司負責具體業(yè)務(wù)的管理部門編寫。內(nèi)部控制評價和內(nèi)部控制審計工作計劃聘請第三方機構(gòu)協(xié)助實施,。公司已決定招聘一名內(nèi)控專員專職從事內(nèi)控建設(shè)與實施工作,，根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況，公司將在必要時建立內(nèi)控專職部門負責內(nèi)控工作。

五,、內(nèi)控工作階段設(shè)計及各階段具體任務(wù)

內(nèi)控建設(shè)計劃分三個階段進行：

第一階段：調(diào)研診斷,。

主要任務(wù)是內(nèi)部控制基礎(chǔ)調(diào)研，獲得調(diào)研發(fā)現(xiàn),，對內(nèi)部控制環(huán)境進行評價,，通過診斷確定風險及關(guān)鍵控制點，提出改進建議,。

第二階段：制度建設(shè),。

根據(jù)第一階段識別確定的風險及改進建議，理順現(xiàn)有制度體系,，修訂或新增制度,，明確職責與權(quán)限，以滿足風險可控的目標,，完成風險數(shù)據(jù)庫與權(quán)限指引表的建立,。

第三階段：制度實施與改進。

將第二階段建立的制度落實到具體業(yè)務(wù)工作中,，制度實施一段時間后，評價制度是否已落地,。通過第二階段編制的內(nèi)控制度的實施,，評價第一階段發(fā)現(xiàn)的風險是否已達到可控狀態(tài)。對制度實施過程出現(xiàn)的問題,，進行研究整改,，最終達到風險有效識別與控制的內(nèi)控建設(shè)目標。

20xx年 x月x 日

內(nèi)部控制體系建設(shè)思路篇二

【摘要】企業(yè)內(nèi)部治理有諸多方式,，其中,，內(nèi)部控制是重要方法之一，對于提升企業(yè)管理效率有重要作用,。本文通過對成都前鋒電子電器集團股份有限公司（以下簡稱前鋒集團）存在的內(nèi)部控制信息披露問題：管理層主觀披露意識不強,；內(nèi)部控制信息披露的有關(guān)規(guī)則未被有效貫徹落實；對于信息披露方面的監(jiān)管體系仍存在諸多不完善之處,，并詳細分析了造成這種情況的原因,，從而引出切實提升前鋒集內(nèi)部控制信息披露質(zhì)量的依據(jù)，詳細論述相關(guān)舉措,，具體包括企業(yè)要擺正對于內(nèi)部控制信息披露問題的認識,；加大監(jiān)督管理力度，建立完善的監(jiān)管體系,，并進一步健全監(jiān)管方面的規(guī)則,。

【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制；部控制信息披露；監(jiān)管

引言

實踐調(diào)查顯示,，諸多上市企業(yè)之所以前期發(fā)展良好,，后期走向衰落甚至破產(chǎn)，與企業(yè)內(nèi)部控制息息相關(guān),。上市企業(yè)內(nèi)部控制體系的建立與完善是投資者非常關(guān)注的內(nèi)容,。隨著時代發(fā)展，投資者逐漸認識到對于上市企業(yè)來說,，不止要有出色的經(jīng)營業(yè)績和可觀的未來發(fā)展?jié)摿?，還必須建立完善的內(nèi)部控制制度監(jiān)管體系，唯有如此,，企業(yè)才值得被投資,。一定條件下，如果企業(yè)內(nèi)部控制績效出現(xiàn)問題必將為企業(yè)帶來諸多問題,，投資者將面臨更高的風險,，因而，投資者在對上市企業(yè)考察過程中,，愈加關(guān)注企業(yè)內(nèi)部控制信息披露方面的質(zhì)量,。

當財務(wù)會計發(fā)展到一定階段，內(nèi)部控制信息披露制度便應(yīng)用而生,，內(nèi)部控制信息披露發(fā)揮著多種功能,，并非只為企業(yè)的財務(wù)報告決策服務(wù)。其包含和協(xié)調(diào)著多方利益關(guān)系,。treadway 委員會的發(fā)起組織委員會coso（committee of sponsoring organizations）曾指出,，企業(yè)內(nèi)部控制存在的意義重大，其中最重要的是其要為企業(yè)利益相關(guān)者貢獻有價值的信息,。

當前,，我國上市企業(yè)內(nèi)部控制信息披露機制仍不健全，此方面的規(guī)定仍存在

諸多問題,。多數(shù)企業(yè)內(nèi)部并不十分重視內(nèi)部控制信息披露,，使其停留在形式上，而得不到很好的落實,，致使其數(shù)量與質(zhì)量都達不到理想要求,，且這種現(xiàn)象容易造成惡性循環(huán)，令企業(yè)喪失自愿披露的動機,。在這種情況下,，企業(yè)披露的內(nèi)部控制信息的價值便大打折扣，致使決策者無法以此為基礎(chǔ)做出決策判斷,?；诖?，對我國內(nèi)部控制信息披露做出深入研究有著不可忽視的現(xiàn)實意義。

一,、內(nèi)部控制及信息披露概述

（一）內(nèi)部控制

treadway 委員會的發(fā)起組織委員會coso曾發(fā)布關(guān)于內(nèi)部控制的相關(guān)文件《內(nèi)部控制整體框架》,，其中對于內(nèi)部控制的概念作如下規(guī)定，企業(yè)內(nèi)部控制是切實提升運作效率,，提高財務(wù)信息的可信程度等方面的有效舉措,，是由企業(yè)內(nèi)部不同層級的人員共同實施，既包括董事會及其下屬的經(jīng)理人員,，又包括普通職工,。之后，coso委員會針對企業(yè)風險管理框架出臺了《企業(yè)風險管理框架》,，企業(yè)風險管理框架是企業(yè)有效控制風險的重要舉措,，可以幫助企業(yè)更好的實現(xiàn)經(jīng)營目標，在此過程中,，企業(yè)風險管理框架要對可能影響企業(yè)發(fā)展的潛在風險進行發(fā)現(xiàn)和確認,，并將其控制在合理范圍之內(nèi)，這是一個企業(yè)間不同層次員工一起參與的過程,，是企業(yè)總體戰(zhàn)略及各個部門間開展活動的依據(jù),。這個理論是內(nèi)部控制方面的新發(fā)展，表明企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)理論開始圍繞風險管理而展開,。

隨著內(nèi)部控制理論的深化,，相關(guān)部門也陸續(xù)出臺了對于企業(yè)內(nèi)部控制方面的諸多規(guī)定，并進一步形成了關(guān)于內(nèi)部控制的較為完善的理論：企業(yè)內(nèi)部控制基于 2

企業(yè)專業(yè)的管理制度而建立,，為能夠有效的管理企業(yè)運營過程中可能存在的各種風險,，并將其及時控制在有效范圍內(nèi),，建立起全面過程控制系統(tǒng),，對于關(guān)鍵點做到有效描述，并通過直觀流程來描述企業(yè)的各項業(yè)務(wù)的管理過程,。

（二）信息披露

信息披露制度是一種為確保投資者利益并使得企業(yè)能夠依法接受外部公眾有效監(jiān)督而設(shè)立的制度,，是企業(yè)按照相關(guān)規(guī)定為證券管理和交易相關(guān)部門作出關(guān)于企業(yè)經(jīng)營狀況的信息報告，對社會進行公示,，從而令投資者清晰了解企業(yè)經(jīng)營狀況,。信息披露制度不但包含證券發(fā)行之前的信息披露，企業(yè)在上市之后也要在規(guī)定時間不斷的對社會公開經(jīng)營信息,，此制度是投資者和社會公眾有效的了解企業(yè)經(jīng)營狀況的方式,。上市企業(yè)的信息披露是定期進行的，或者通過媒體進行臨時公示,，其披露的信息要確保真實而全面,，否則便不具備令投資者作出投資決策的價值,。

（三）內(nèi)部控制信息披露

所謂內(nèi)部控制信息披露是說上市企業(yè)為投資者提供企業(yè)內(nèi)部的重要信息，便于投資者依據(jù)這些信息作出投資決策的過程,，具體來說主要包括兩大披露形式：自愿性與強制性披露,。一方面，內(nèi)控信息披露應(yīng)當具備完整與真實性,，另一方面要在確保信息完整而全面的基礎(chǔ)上,，做到投資者易于理解?！蹲C券法》出臺之后,，上市企業(yè)信息披露質(zhì)量方面的要求得到了進一步的規(guī)范，明確規(guī)定企業(yè)公示的股票和債券發(fā)行數(shù)量與質(zhì)量,，以及企業(yè)上市方面的額相關(guān)資料,，都必須真實而完整。

內(nèi)部控制信息披露是上市公司依照內(nèi)部控制評價的規(guī)范要求對自身在內(nèi)部控制方面的完整,、有效等作出自我評判,，并形成真實報告提供給投資者，令投資者能夠依據(jù)此來對企業(yè)是否值得投資作出正確評判,，確保企業(yè)各個利益相關(guān)者的權(quán)益,。內(nèi)部控制信息披露有諸多方法可供企業(yè)選擇，具體包括企業(yè)董事會,、監(jiān)事會等出具的報告,，如有必要，可以為其制定一份專門的內(nèi)部控制報告,。

（四）內(nèi)部控制信息披露的意義

1.內(nèi)部控制信息披露有助于投資者對公司財務(wù)報告的真實性做出判斷

內(nèi)部控制對于企業(yè)發(fā)展也是非常重要的,，唯有高質(zhì)量的內(nèi)部控制體系，企業(yè)才可以確保會計信息的準確與真實性,。投資者結(jié)合上市企業(yè)內(nèi)部控制方面的內(nèi)容,，了解其內(nèi)部的會計信息產(chǎn)生方式，判斷其報告是否真實可信,，為投資決策提供保障,。上市企業(yè)唯有具備完善的內(nèi)部控制體系并對外披露信息的真實性與完整性，才能夠增加投資者對于企業(yè)財務(wù)報告的好感和認同程度,，為其對企業(yè)進行投資提供保障,。

2.內(nèi)部控制信息披露有利于外部信息使用者發(fā)掘出單純的財務(wù)報告中所不能提供的信息，為其提供決策支持

完善的內(nèi)部控制體系,，可以有效提升企業(yè)運營效率,，可以增加財務(wù)報告的可靠性，增加投資者的信心,。企業(yè)通過內(nèi)部控制來對外展示自身對于風險的防范和管控能力,，企業(yè)各個方面的利益相關(guān)者也可以通過此來對企業(yè)加深了解,，從而對是否投資作出準確衡量。除此之外,，作為投資者,，有權(quán)利對企業(yè)內(nèi)部控制情況進行詳細而準確的把握，這是其進一步作出決策的重要依據(jù),，是必不可少的環(huán)節(jié),。

3.上市公司內(nèi)部控制信息披露可以改善企業(yè)管理、在一定程度上減少舞弊的可能性

企業(yè)內(nèi)部控制信息要進行對外披露,，首先應(yīng)當確保其內(nèi)部控制體系合乎規(guī)范,，要確保其完整有效性，對企業(yè)的了解過程能夠有效的反映企業(yè)自身的經(jīng)營情況,，從而幫助利益相關(guān)者發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理過程中的問題,，企業(yè)管理者可以依據(jù)此信息及時作出反應(yīng)，確保這些問題得以改善,，從而切實提升公司的管理水準,，為科學(xué)防范與管控因內(nèi)部控制不規(guī)范而出現(xiàn)的各類風險。另外,，監(jiān)管部門也可依照企業(yè)內(nèi)部控制信息來了解公司的內(nèi)部管理情況,，從而對于其出現(xiàn)的問題采取法律措施，確保企業(yè)出具的財務(wù)報告真實,、合法,、充分，避免企業(yè)財務(wù)為了盈利而營私舞弊,。

二,、前鋒集團的內(nèi)部控制信息披露存在的問題

2010年，清算組就五洲證券破產(chǎn)清算中出現(xiàn)的問題,，要求前鋒集團按照合同規(guī)定履行出資義務(wù),，前后共需繳納8700萬元的人民幣和利息，這些資金分別包含了前鋒集團自2009年至2013年五年期間的凈資產(chǎn)收入的一部分且所占比例較高,，因而此案被依法認定為重大訴訟,。對此,，前鋒集團進行了長達數(shù)年的秘密官司,，除此之外，在此五年時間內(nèi),，前鋒集團還涉及巨額關(guān)聯(lián)擔保問題,，且對此

問題并沒有依法公布。據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示,，2011年之后的4年時間里,，前鋒集團子公司以定期存單為當時集團董事朱霆所經(jīng)營的兩家科技公司進行貸款提供了質(zhì)押擔保,，累計數(shù)額超過8億元之多。前鋒集團在證監(jiān)會正式介入調(diào)查之前的時間里未曾對此事進行依法披露,，介于此,，四川證監(jiān)局對前鋒集團依法下發(fā)《行政處罰決定書》。

針對此事件,，本文以前鋒集團內(nèi)部控制信息披露為切入點,，對其展開分析。

（一）管理層主觀披露缺陷意識不強

在內(nèi)部控制缺陷披露方面,，前鋒集團對外披露的信息中多語意模糊,，例如，其采用“本期間無內(nèi)部控制方面的重大缺陷問題”來掩蓋其缺乏科學(xué)認定的現(xiàn)實,。用“針對存在的問題,，公司各部門責任人及時整改”，來掩蓋對于缺陷內(nèi)容的明確,，以及這些缺陷對公司產(chǎn)生的不良后果,，各部門責任人采取了怎樣的舉措來避免出現(xiàn)不良影響等發(fā)方面的情況。即便企業(yè)內(nèi)部清楚的了解內(nèi)部控制審計報告是非標準意見,，依然沒有對企業(yè)中內(nèi)部控制方面出現(xiàn)的問題作出依法披露,，因而可以判斷，企業(yè)管理層涉嫌故意隱瞞企業(yè)存在的缺陷問題,，減少了依法應(yīng)當公示的具體內(nèi)容,。

究其根本，主要是企業(yè)內(nèi)部控制存在缺陷,，致使信息披露成本過高,，這些成本既有顯性成本又有隱形成本，顯性成本主要是對于數(shù)據(jù)收集,、分析等方面產(chǎn)生的成本,，隱形成本包括收到信用評價機構(gòu)的嚴格監(jiān)督，依法審查發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在各種內(nèi)部控制方面的問題,，而使得投資者對于企業(yè)出現(xiàn)懷疑態(tài)度等方面,。企業(yè)要通過信息披露機制實現(xiàn)信息傳遞和對自身內(nèi)部控制方面的評定。信息傳遞方面主要是針對投資者而言,，企業(yè)要將企業(yè)信息傳遞給投資者,，幫助其作出科學(xué)決策，內(nèi)部控制評定方面,，企業(yè)應(yīng)當在對內(nèi)部控制信息進行對外披露之前做好此方面的工作,，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部存在的諸多問題并采取措施進行完善。然而,，這些都需要成本投入,，加入公司無法從所獲利潤中對這些方面的成本進行必要補救,，便必然會出現(xiàn)企業(yè)隱瞞披露信息的情況。

（二）內(nèi)部控制信息披露相關(guān)規(guī)定沒有得到切實有效的執(zhí)行

2012年3月份,，前鋒集團就企業(yè)內(nèi)部進行控制信息披露的相關(guān)問題作出應(yīng)對方案,，提出措施進行內(nèi)部控制制度完善。該方案明確規(guī)定了此項工作的負責人,，并成立了相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)小組和監(jiān)控小組,，要求在當年年底將內(nèi)部控制完善工作妥善

完成。依照這個進程,，前鋒集團已經(jīng)實現(xiàn)了對于內(nèi)部控制方面的完善,，并且可以進行信息披露，然而,，企業(yè)并未在披露報告中提及這段時間公司內(nèi)部人員涉及重大訴訟案件和重大擔保案件,，致使證監(jiān)會介入調(diào)查，企業(yè)接受行政處罰,，繳納60萬元罰款,，公司主要負責人及高層管理人員也被給予不同程度的經(jīng)濟罰款。究其根源,，主要是企業(yè)內(nèi)部控制制度不完善,，其主要問題有以下幾個方面：首先是信息披露主題模糊不清，根據(jù)國家相關(guān)規(guī)定,，前鋒集團有義務(wù)對社會進行內(nèi)部控制方面的信息披露,，然而在實施過程中，成都分公司并未按照集團設(shè)定方案予以披露,，這就使得集團總公司和下屬子公司之間就信息披露問題出現(xiàn)不對稱的局面,，分公司很難及時有效的執(zhí)行總公司在信息披露方面的內(nèi)容，或者集團無法實現(xiàn)對分公司行為的有效監(jiān)控,，從而造成重要信息未依法披露出來,。因而，前期制定好的方案,，因為公司內(nèi)部人員追求利益而未獲實施,。

（三）內(nèi)部控制信息披露的監(jiān)管體系不規(guī)范。

當前,，在企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境,、信息溝通、監(jiān)督等方面,，我國相繼出臺了一些規(guī)章制度予以規(guī)范,，取得了一定成效,，然而,，前鋒公司出現(xiàn)的問題具有復(fù)雜多變的特性,，法律法規(guī)并未能涉及到方方面面，加之對于法律規(guī)則的解釋存在差異,，因而出現(xiàn)標準不一致的問題,。更重要的是，這些法規(guī)多未明確規(guī)定對于企業(yè)出現(xiàn)的違規(guī)操作問題應(yīng)當予以怎樣的處罰,，這就無法對企業(yè)產(chǎn)生必要的震懾作用,，從而不利于前鋒集團完善內(nèi)部控制，依法進行信息披露,。

三,、以前鋒集團為代表我國上市公司提高內(nèi)部控制信息披露問題的措施

（一）企業(yè)自身要端正態(tài)度，轉(zhuǎn)變對內(nèi)部控制信息披露的認識,。

對于企業(yè)發(fā)展來說,，企業(yè)態(tài)度是具有決定性的因素之一。前鋒集團對于企業(yè)內(nèi)部重大訴訟案件和擔保事件隱瞞不報,，是由于前鋒集團在此事上抱有僥幸態(tài)度,，僥幸的認為不對外進行披露便會相安無事，卻因此令企業(yè)受到重創(chuàng),。企業(yè)如果想要獲得持續(xù)發(fā)展,，誠實守信是其必經(jīng)之路，企業(yè)應(yīng)當秉承這項原則,，在此原則指導(dǎo)之下,，不放過每個細節(jié)，防止因小失大,，才能夠在長久的經(jīng)營中得以迅速和穩(wěn)定成長,。

企業(yè)若想切實提高對外信息披露的質(zhì)量，就要對于內(nèi)部控制信息披露要擺正態(tài)度,，唯有真正明確其重要價值,，才可以科學(xué)開展信息披露工作。在此過程中,，企業(yè)要營造良好的氛圍,，在公司內(nèi)部形成一種全員參與的模式，鼓勵全員對內(nèi)部控制貢獻力量并發(fā)揮監(jiān)督作用,，從而確保內(nèi)部控制得以順利實施,。并且，公司內(nèi)部強而有力的內(nèi)部建設(shè)文化,，是此制度得以有效施行的必要保證,，能夠為各項工作的開展保駕護航，確保其不受干擾。

（二）明確管理層對內(nèi)部控制信息披露的責任

公司內(nèi)部總是必不可少的存在利己主義者,，這部分人追求短暫的個人利益而忽視企業(yè)整體發(fā)展效益,，造成企業(yè)在信息披露方面想方設(shè)法的減少重要信息的披露或者在無會計師事務(wù)所鑒定報告的基礎(chǔ)上進行披露。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要源于以下幾點：首先是內(nèi)部控制中涉及企業(yè)機密信息,，對信息的保密可以防止企業(yè)失去競爭優(yōu)勢,；二是依法聘請cpa來管控企業(yè)完成各方面的審計工作離不開大量資金的支持，不利于企業(yè)盈利目標的實現(xiàn),。歸根結(jié)底,，最終披露的決定權(quán)還在于企業(yè)管理者對此的態(tài)度，所以,，在企業(yè)信息披露方面,，應(yīng)當落實責任，明確規(guī)定責任負責人,，如此能夠有效的推動信息披露的開展,。如果企業(yè)信息披露只是表面功夫是達不到要求的，要切實提升內(nèi)部控制信息披露的效率,，要著眼于披露主體和施行主體,，確保兩者共同進步，在此過程中,，要注意兩者之間的關(guān)聯(lián)性,，確保企業(yè)內(nèi)部控制信息披露的科學(xué)有序進行。

（三）對內(nèi)部控制信息披露加大監(jiān)管力度,，完善相關(guān)規(guī)定

上市企業(yè)內(nèi)部控制的信息披露方面,，我國證券市場對除金融、保險行業(yè)之外的行業(yè)規(guī)定不明,，有些幾乎沒有任何制約規(guī)定,。因而對于金融和保險行業(yè)來說，內(nèi)部控制信息披露實施情況良好,，財務(wù)報告質(zhì)量也相對較高,，但是除去這兩個行業(yè)之外，其他行業(yè)則差強人意,，財務(wù)報告質(zhì)量也較差,。通過此現(xiàn)象可得出，證券市場中相關(guān)問題的明確規(guī)定可以有效的監(jiān)督制約企業(yè)內(nèi)部控制信息披露的進行,，所以,，相關(guān)行業(yè)在此方面應(yīng)當盡快完善相關(guān)規(guī)定，這是確保其內(nèi)部控制信息披露得以有效實施的必要保障,。

上市企業(yè)內(nèi)部控制信息披露的有效施行離不開有效的監(jiān)管機制,，特別是法律法規(guī)要不斷完善，通過強制性的法律規(guī)章要求和處罰措施，提高企業(yè)違約成本,，從而對企業(yè)起到警醒作用,，避免企業(yè)弄虛作假或隱瞞不報等問題發(fā)生。另外,，如果企業(yè)內(nèi)部控制信息需求不足,，則會哪個服應(yīng)當對內(nèi)部控制監(jiān)督權(quán)進行有效整合,，發(fā)揮司法作用,，降低信息需求者成本。此時唯有政府的強制措施,，才可以令企業(yè)意識到內(nèi)部控制信息披露的重要行,，確保其有效實施。除此之外,，政府部門還應(yīng)當采取有效措施積極鼓勵和引導(dǎo)上市企業(yè)對各項信息做到詳細準確披露,，并發(fā)揮作用在內(nèi)部控制方面予以幫助，推動企業(yè)內(nèi)部控制體制的有效完善,。

四,、結(jié)束語

企業(yè)形成良性內(nèi)部控制信息披露機制有重大意義，它是消除企業(yè)與投資者信息不對稱問題,，切實提高信息有效性,，提升市場資源配置與利用效率的必不可少的內(nèi)容，與此同時,，還能夠有效的減少道德風險,，確保資本市場持續(xù)有序健康發(fā)展。

對于企業(yè)來說,，只有在國家法律規(guī)章制度允許范圍內(nèi)進行合法經(jīng)營才可長久,，才能不斷提升其競爭力。內(nèi)部控制信息披露,，不但可以為投資者提供信息依據(jù),，進一步幫助其做出正確決策，同時也可以幫助企業(yè)及時了解企業(yè)內(nèi)部存在的各種問題,，并及時采取措施予以補救,，同時促使市場資源得以合理分配，在提高效率的基礎(chǔ)上有效的幫助企業(yè)節(jié)省大量審計資金,，避免企業(yè)財務(wù)部門隱瞞不報或徇私舞弊,，提升其提供信息的信度，確保投資者與企業(yè)雙方的利益,。

內(nèi)部控制體系建設(shè)思路篇三

一,、原由

本公司是一個通過量化和配售原集體企業(yè)凈資產(chǎn)而組建的全體職工持股的股份有限公司。具有獨立的法人資格，但并不從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動,，通過投資持有各子公司絕大部分股份(**合資公司除外),，其中占機械制造有限責任公司、鍛壓廠的80%,，油箱廠和電鍍廠的100%的股權(quán),。各子公司均為獨立法人，股份公司（以下稱集團公司）通過向子公司委派總經(jīng)理和財務(wù)負責人進行分權(quán)管理,，由子公司總經(jīng)理全權(quán)組織其企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,、生產(chǎn)經(jīng)營管理和決策，構(gòu)成獨立的利潤中心和投資中心,，集團公司對各子公司的管理和監(jiān)控主要通過董事會下達考核利潤目標和對經(jīng)營結(jié)果進行財務(wù)審查的考核激勵機制進行,，各子公司在經(jīng)營上具有較大的獨立性和自由度。這種靠經(jīng)理人自律的管理模式,，在改制之初對沖破集體企業(yè)的各種不良意識形態(tài)束縛,，快速開拓市場是可行的，也是有效的,。因為在局部范圍內(nèi)的高度集權(quán),，可以迅速反應(yīng)和快速決策，把握市場機會,，有利于分兵突圍,，規(guī)避和分散集團公司經(jīng)營風險，多方位開拓市場,，尋找市場突破口,，鍛煉隊伍，從而使各子公司的積極性和競爭力得到了普遍提升,，并在各自的目標市場建立了自己的競爭優(yōu)勢,。

但隨著經(jīng)濟的發(fā)展和市場競爭的嚴酷，各子公司的發(fā)展在取得一定業(yè)績后,，逐漸步入停止不前或緩慢發(fā)展的局面,，要擺脫目前的不利局面，在激烈的市場競爭中立于不敗之地,，就必須集各子公司之長發(fā)揮整體優(yōu)勢,，進一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度和公司化治理結(jié)構(gòu)，對公司的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略計劃,、方針進行謀略并保證實施,，而集團公司又未設(shè)立適應(yīng)的機構(gòu)（暫叫總部）進行統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，各種原有的和新生卻得不到迅速有效的解決,，具體表現(xiàn)為：

1,、各子公司均屬摩配和汽配行業(yè),，目標銷售市場和原輔材料供應(yīng)市場類似，加工制做工藝和質(zhì)量保證體系接近,，但由于各子公司自成體系,，是獨立的利潤中心和投資中心，只接受集團公司的盈虧業(yè)績考評,。在管理機制上缺乏直接全面統(tǒng)一的指揮協(xié)調(diào)力量,，公司的戰(zhàn)略計劃、方針難以切實貫徹,，公司資源得不到合理調(diào)配和充分利用,，的整體優(yōu)勢得不到充分體現(xiàn)，有待對集團公司各子公司的組織機構(gòu)和運行模式進行重新設(shè)計優(yōu)化,，以便整合企業(yè)資源,，提高利用率,、增加綜合競爭力,。

2、由于所有者與經(jīng)營者的取向不同,，所有者（股東）追求企業(yè)價值最大化,，經(jīng)營者可能更為關(guān)心自己的薪金、聲譽,、地位等所導(dǎo)致的利益沖突,，如果沒有一套行之有效的內(nèi)部監(jiān)管機制對經(jīng)營者的行為給予恰當約束，就可能形成內(nèi)幕交易,，虛假盈虧,，轉(zhuǎn)移財富，舉債無度等弊端,，從而使所有者謀受不可挽回的損失,。

3、所有者（股東）雖然是控制權(quán)和收益權(quán)最終擁有者,，但卻不直接參與企業(yè)經(jīng)營,，只是通過財務(wù)報表了解企業(yè)，而經(jīng)營者直接經(jīng)營企業(yè),，掌握了企業(yè)的全部信息,，由于這種信息不對稱的客觀存在，如果代表所有者權(quán)益的企業(yè)集團董事會不對各子公司的經(jīng)營過程進行監(jiān)控就容易滋生虛假信息（如有限公司外協(xié)外購庫截止2000年末潛虧390余萬元,，電鍍廠2000年至2001年質(zhì)量扣款和材料調(diào)撥不進成本潛虧50余萬元等）,，就會誤導(dǎo)董事會的經(jīng)營決策，從而使所有者的收益權(quán)得不到保障,，為了保證所有者的收益權(quán)就必須完善企業(yè)的內(nèi)部控制機制,。（以下著重就內(nèi)控體系展開）

二,、目的通過建立和完善內(nèi)部監(jiān)控體系，真實,、客觀,、全面、公正的反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營活動過程和經(jīng)營活動結(jié)果,，正確評價經(jīng)營者的業(yè)績,，確保集團公司戰(zhàn)略計劃、方針的貫徹執(zhí)行,，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),，使所有者權(quán)益得到切實保障。

三,、意義

1,、通過集團公司統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)的建立，整合企業(yè)資源,，挖掘市場潛力,，優(yōu)勢互補，發(fā)揮整體優(yōu)勢,，提升企業(yè)競爭力……

2,、2、通過建立和完善內(nèi)部控制體系,，統(tǒng)一統(tǒng)計口徑,、會計核算模式和財務(wù)監(jiān)控制度，客觀公正的對各物流經(jīng)營管理過程和經(jīng)營者的業(yè)績進行評判,、考核和獎懲,，為各級經(jīng)營管理者的相互信任提供保證機制，增強企業(yè)凝聚力,，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,。

四、組織結(jié)構(gòu)和組織目標

在各子公司獨立的直線職能制管理模式基礎(chǔ)上建立集團公司統(tǒng)一的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),，即集團公司利用股份公司獨立法人的營運資格實行部門和職能式的“指揮—控制”型組織,，也可叫多部門結(jié)構(gòu)，各部門是相對獨立的利益體（或叫成本中心）,，其顯著特征是戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離,，按職能設(shè)立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，由不同的部門和人員負責公司不同層次的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策,，從而使企業(yè)的高層管理者能夠從日常的繁鎖的管理中解脫出來,，集中精力從事長期戰(zhàn)略計劃的制定，對各事業(yè)部的工作進行指導(dǎo)評價,、監(jiān)控和協(xié)調(diào),。其特點是：分散化經(jīng)營,、集中化服務(wù)和人事管理、整體預(yù)算和分項控制,。通過內(nèi)部束縛機制和考核獎懲制度保證有效的實施集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合管理模式,。

董事會

集團公司組織機構(gòu)框架(各事業(yè)部可根據(jù)本部管理進行分類)

總經(jīng)理

集團公司總部

物資供給事業(yè)部

銷售開發(fā)事業(yè)部

制造及品質(zhì)事業(yè)部

消聲器

雅瑪哈

修配件

組織機構(gòu)設(shè)計的原則（要求）如下：

1、重大的戰(zhàn)略決策權(quán),、投資權(quán),、主要人事管理權(quán)等收歸集團公司，而將其他各項

經(jīng)營管理權(quán),、實施權(quán)逐級分解下放,，從而形成以集團公司為絕對獨立的利潤中心，各事業(yè)部成為相對獨立的利益體（即成本中心）的目標管理決策體系,。集團公司事業(yè)部之間建立“準市場交易”或“內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價”交易,。

2、決策要讓最具有信息的人或部門去做,。集團公司掌握各事業(yè)部的長期發(fā)展信息和過程控制信息,。保證其長期的全面的發(fā)展戰(zhàn)略決策的科學(xué)性和有效性。高層管理者對經(jīng)營管理層的具體經(jīng)營業(yè)務(wù)在授權(quán)范圍內(nèi)不予干涉,，以便調(diào)動各級各層經(jīng)營者的積極性,，同時,，通過建立適當?shù)募钍`機制,，進行有效地引導(dǎo)和協(xié)調(diào)，保證局部決策的正確性,。

3,、對信息管理系統(tǒng)和財會控制系統(tǒng)和主要人事管理系統(tǒng)并入集團公司總部，實行直線職能式管理,，以保證各事業(yè)部的經(jīng)營決策在集團公司的總體框架和制度約束范圍內(nèi)進行,。

這樣，對外既可充分發(fā)揮集團公司優(yōu)勢,，對內(nèi)將大部分事務(wù)交給業(yè)務(wù)經(jīng)理處置,，實行向前、向后一體化,、將交易內(nèi)部化,、并明確各環(huán)節(jié)的責權(quán)利,充分調(diào)動其積極性，同時給予適時束縛確保所有者權(quán)益的實現(xiàn),。

集團公司“指揮—控制”型組織結(jié)構(gòu)圖,。（略）

五、實施計劃

視其所有者權(quán)益保障需要和各子公司發(fā)展情況進行分步實施（略）

六,、內(nèi)部控制體系建立完善的基本思路和要求

1,、總體要求：要切實建立和完善企業(yè)內(nèi)部控制體系,，確保各項方針政策的履行和各類信息的真實可靠，有必要在集團公司建立公司總部,，對各基層單位生產(chǎn)經(jīng)營活動和決策進行總盤監(jiān)控,。集團公司總部由總會計師直管，服務(wù)于總經(jīng)理和各副總級管理需要,，服從于的董事會,，并直接向董事會負責。負責集團公司各項計劃,、方針,、政策、制度,、要求的及時下達,、督辦和檢查，同時負責各基層單位生產(chǎn)經(jīng)營過程和經(jīng)營結(jié)果的反應(yīng)和監(jiān)控,，并定期報告和匯報,。

2、工作目標

集團公司總部的工作目標是確保企業(yè)的各項資源受控,。

集團公司總部機構(gòu)圖

3,、集團公司總部的機構(gòu)設(shè)置及分工：

綜合經(jīng)濟管理中心

行政人事管理中心中心

結(jié)算中心

財會管理中心

各管理中心的工作范圍如下：

1,、行政人事管理中心的工作范圍

①中干以上行管干部的管理和人才資源的儲備培養(yǎng),；

②崗位工資的定編和薪酬水平控制；

③人事用工制度策劃和制度貫徹情況檢查,；

④企業(yè)檔案和員工檔案的建立和保管,；

⑤職工福利和勞動社會保障制度的策劃,、貫徹、實施和職工與企業(yè)關(guān)系協(xié)調(diào),；

⑥各下屬單位工資總額審核和發(fā)放結(jié)果審查,；

⑦行政管理事務(wù)；

2,、綜合管理中心工作范圍

①企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和公司及各基層單位目標指令下達,；

②內(nèi)部核算體系的策劃及考核指標體系的擬定和執(zhí)行情況的考核；

③明確基層部位的生產(chǎn)經(jīng)營管理范圍和職能權(quán)限,；,；

④價格管理、價格策劃及目標成本制定,；

⑤督察和部門間工作協(xié)調(diào),；

⑥投資方案的可行性論證和各基層單位非授權(quán)范圍內(nèi)的費用開支和設(shè)備投資項目審批和協(xié)調(diào)；

⑦經(jīng)濟管理事務(wù),；

3,、財會管理中心工作范圍

①企業(yè)統(tǒng)一的財會制度編制,、修改和完善；

②各基層單位財會人員業(yè)務(wù)技能培訓(xùn),；

③會計核算模式的制定和統(tǒng)一,；

④基層單位財會人員定編和工作業(yè)績考核；

⑤內(nèi)部核算體系的貫徹,、實施和經(jīng)營成本的反應(yīng)和審查,；

⑥統(tǒng)計和倉儲物資管理；

⑦對外報表和社會關(guān)系的維護,；

⑧審計和經(jīng)濟活動分析,；

4、結(jié)算中心的工作范圍（略）初期暫不實施,。

5,、行政人事管理中心和綜合管理中心側(cè)重宏觀調(diào)控，而財會管理中心的工作側(cè)重實施和貫徹情況檢查,，只有深入到生產(chǎn)經(jīng)營過程中,，方可客觀、真實反應(yīng)和評判,。建議對基層單位信息管理人員實行委派制,。即各基層單位的財務(wù)負責人由集團公司委派，向集團公司負責,，其他基層單位的財會,、統(tǒng)計等信息管理人員列為集團公司編制，其人事關(guān)系,、福利待遇等均體現(xiàn)在公司總部,。財會等資產(chǎn)管理人員參與基層單位的經(jīng)營決策過程。嚴格執(zhí)行集團公司統(tǒng)一的財會制度,，并受集團公司的考核。

內(nèi)部控制體系建設(shè)思路篇四

關(guān)于建立和完善公司內(nèi)部控制體系的總體思路

一,、原由

本公司是一個通過量化和配售原集體企業(yè)凈資產(chǎn)而組建的全體職工持股的股份有限公司,。具有獨立的法人資格，但并不從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動,，通過投資持有各子公司絕大部分股份(**合資公司除外),，其中占機械制造有限責任公司、鍛壓廠的80%,，油箱廠和電鍍廠的100%的股權(quán),。各子公司均為獨立法人，股份公司（以下稱集團公司）通過向子公司委派總經(jīng)理和財務(wù)負責人進行分權(quán)管理,，由子公司總經(jīng)理全權(quán)組織其企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,、生產(chǎn)經(jīng)營管理和決策,，構(gòu)成獨立的利潤中心和投資中心，集團公司對各子公司的管理和監(jiān)控主要通過董事會下達年度考核利潤目標和對經(jīng)營結(jié)果進行財務(wù)審查的考核激勵機制進行,，各子公司在經(jīng)營上具有較大的獨立性和自由度,。這種靠經(jīng)理人自律的管理模式，在改制之初對沖破集體企業(yè)的各種不良意識形態(tài)束縛,，快速開拓市場是可行的,，也是有效的。因為在局部范圍內(nèi)的高度集權(quán),，可以迅速反應(yīng)和快速決策,，把握市場機會，有利于分兵突圍,，規(guī)避和分散集團公司經(jīng)營風險,，多方位開拓市場，尋找市場突破口,，鍛煉隊伍,，從而使各子公司的積極性和競爭力得到了普遍提升，并在各自的目標市場建立了自己的競爭優(yōu)勢,。

但隨著經(jīng)濟的發(fā)展和市場競爭的嚴酷,，各子公司的發(fā)展在取得一定業(yè)績后，逐漸步入停止不前或緩慢發(fā)展的局面,，要擺脫目前的不利局面,，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須集各子公司之長發(fā)揮整體優(yōu)勢,，進一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度和公司化治理結(jié)構(gòu),，對公司的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略計劃、方針進行謀略并保證實施,，而集團公司又未設(shè)立適應(yīng)的機構(gòu)（暫叫總部）進行統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào),，各種原有的和新生卻得不到迅速有效的解決，具體表現(xiàn)為：

1,、各子公司均屬摩配和汽配行業(yè),，目標銷售市場和原輔材料供應(yīng)市場類似，加工制做工藝和質(zhì)量保證體系接近,，但由于各子公司自成體系,，是獨立的利潤中心和投資中心，只接受集團公司的盈虧業(yè)績考評,。在管理機制上缺乏直接全面統(tǒng)一的指揮協(xié)調(diào)力量,，公司的戰(zhàn)略

計劃、方針難以切實貫徹，公司資源得不到合理調(diào)配和充分利用,，整體優(yōu)勢得不到充分體現(xiàn),，有待對集團公司各子公司的組織機構(gòu)和運行模式進行重新設(shè)計優(yōu)化，以便整合企業(yè)資源,，提高利用率,、增加綜合競爭力。

2,、由于所有者與經(jīng)營者的取向不同,，所有者（股東）追求企業(yè)價值最大化，經(jīng)營者可能更為關(guān)心自己的薪金,、聲譽,、地位等所導(dǎo)致的利益沖突，如果沒有一套行之有效的內(nèi)部監(jiān)管機制對經(jīng)營者的行為給予恰當約束,，就可能形成內(nèi)幕交易,，虛假盈虧，轉(zhuǎn)移財富,，舉債無度等弊端,，從而使所有者謀受不可挽回的損失。

3,、所有者（股東）雖然是控制權(quán)和收益權(quán)最終擁有者,，但卻不直接參與企業(yè)經(jīng)營，只是通過財務(wù)報表了解企業(yè),，而經(jīng)營者直接經(jīng)營企業(yè),，掌握了企業(yè)的全部信息，由于這種信息不對稱的客觀存在,，如果代表所有者權(quán)益的企業(yè)集團董事會不對各子公司的經(jīng)營過程進行監(jiān)控就容易滋生虛假信息（如有限公司外協(xié)外購庫截止2000年末潛虧390余萬元,，電鍍廠2000年至2001年質(zhì)量扣款和材料調(diào)撥不進成本潛虧50余萬元等），就會誤導(dǎo)董事會的經(jīng)營決策,，從而使所有者的收益權(quán)得不到保障,，為了保證所有者的收益權(quán)就必須完善企業(yè)的內(nèi)部控制機制。（以下著重就內(nèi)控體系展開）

二,、目的通過建立和完善內(nèi)部監(jiān)控體系,，真實、客觀,、全面、公正的反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營活動過程和經(jīng)營活動結(jié)果,，正確評價經(jīng)營者的業(yè)績,，確保集團公司戰(zhàn)略計劃、方針的貫徹執(zhí)行，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),，使所有者權(quán)益得到切實保障,。

三、意義

1,、通過集團公司統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)的建立,，整合企業(yè)資源，挖掘市場潛力,，優(yōu)勢互補,，發(fā)揮整體優(yōu)勢，提升企業(yè)競爭力……

2,、通過建立和完善內(nèi)部控制體系,，統(tǒng)一統(tǒng)計口徑、會計核算模式和財務(wù)監(jiān)控制度,，客觀公正的對各物流經(jīng)營管理過程和經(jīng)營者的業(yè)績進行評判,、考核和獎懲，為各級經(jīng)營管理者的相互信任提供保證機

制,，增強企業(yè)凝聚力,，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

四,、組織結(jié)構(gòu)和組織目標 在各子公司獨立的直線職能制管理模式基礎(chǔ)上建立集團公司統(tǒng)一的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),，即集團公司利用股份公司獨立法人的營運資格實行部門和職能式的“指揮—控制”型組織，也可叫多部門結(jié)構(gòu),，各部門是相對獨立的利益體（或叫成本中心）,，其顯著特征是戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離，按職能設(shè)立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部,，由不同的部門和人員負責公司不同層次的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策,，從而使企業(yè)的高層管理者能夠從日常的繁鎖的管理中解脫出來，集中精力從事長期戰(zhàn)略計劃的制定,，對各事業(yè)部的工作進行指導(dǎo)評價,、監(jiān)控和協(xié)調(diào)。其特點是：分散化經(jīng)營,、集中化服務(wù)和人事管理,、整體預(yù)算和分項控制。通過內(nèi)部束縛機制和考核獎懲制度保證有效的實施集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合管理模式,。

董事會

集團公司組織機構(gòu)框架(各事業(yè)部可根據(jù)本部管理進行分類)

組織機構(gòu)設(shè)計的原則（要求）如下：

1,、重大的戰(zhàn)略決策權(quán)、投資權(quán),、主要人事管理權(quán)等收歸集團公司,，而將其他各項經(jīng)營管理權(quán)、實施權(quán)逐級分解下放，從而形成以集團公司為絕對獨立的利潤中心,，各事業(yè)部成為相對獨立的利益體（即成本中心）的目標管理決策體系,。集團公司事業(yè)部之間建立“準市場交易”或“內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價”交易。

2,、決策要讓最具有信息的人或部門去做,。

集團公司掌握各事業(yè)部的長期發(fā)展信息和過程控制信息,。保證其長期的全面的發(fā)展戰(zhàn)略決策的科學(xué)性和有效性,。高層管理者對經(jīng)營管理層的具體經(jīng)營業(yè)務(wù)在授權(quán)范圍內(nèi)不予干涉，以便調(diào)動各級各層經(jīng)營者的積極性,，同時,，通過建立適當?shù)募钍`機制，進行有效地引導(dǎo)和協(xié)調(diào),，保證局部決策的正確性,。

3、對信息管理系統(tǒng)和財會控制系統(tǒng)和主要人事管理系統(tǒng)并入集團公司總部,，實行直線職能式管理,，以保證各事業(yè)部的經(jīng)營決策在集團公司的總體框架和制度約束范圍內(nèi)進行。

這樣,，對外既可充分發(fā)揮集團公司優(yōu)勢,，對內(nèi)將大部分事務(wù)交給業(yè)務(wù)經(jīng)理處置，實行向前,、向后一體化,、將交易內(nèi)部化、并明確各環(huán)節(jié)的責權(quán)利,充分調(diào)動其積極性,，同時給予適時束縛確保所有者權(quán)益的實現(xiàn),。

集團公司“指揮—控制”型組織結(jié)構(gòu)圖。（略）

五,、實施計劃

視其所有者權(quán)益保障需要和各子公司發(fā)展情況進行分步實施（略）

六,、內(nèi)部控制體系建立完善的基本思路和要求

1、總體要求：要切實建立和完善企業(yè)內(nèi)部控制體系,，確保各項方針政策的履行和各類信息的真實可靠,，有必要在集團公司建立公司總部，對各基層單位生產(chǎn)經(jīng)營活動和決策進行總盤監(jiān)控,。集團公司總部由總會計師直管,，服務(wù)于總經(jīng)理和各副總級管理需要，服從于董事會,，并直接向董事會負責,。負責集團公司各項計劃,、方針,、政策,、制度、要求的及時下達,、督辦和檢查,，同時負責各基層單位生產(chǎn)經(jīng)營過程和經(jīng)營結(jié)果的反應(yīng)和監(jiān)控，并定期報告和匯報,。

2,、工作目標

集團公司總部的工作目標是確保企業(yè)的各項資源受控。集團公司總部機構(gòu)圖

3,、集團公司總部的機構(gòu)設(shè)置及分工：

綜合經(jīng)濟管理中心行政人事管理中心結(jié)算中心財會管理中心

各管理中心的工作范圍如下：

1,、行政人事管理中心的工作范圍

①中干以上行管干部的管理和人才資源的儲備培養(yǎng)；

②崗位工資的定編和薪酬水平控制,；

③人事用工制度策劃和制度貫徹情況檢查,；

④企業(yè)檔案和員工檔案的建立和保管,；

⑤職工福利和勞動社會保障制度的策劃,、貫徹、實施和職工與企業(yè)關(guān)系協(xié)調(diào),；

⑥各下屬單位工資總額審核和發(fā)放結(jié)果審查,；

⑦行政管理事務(wù)；

2,、綜合管理中心工作范圍

①企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和公司及各基層單位年度目標指令下達,；

②內(nèi)部核算體系的策劃及考核指標體系的擬定和執(zhí)行情況的考核；

③明確基層部位的生產(chǎn)經(jīng)營管理范圍和職能權(quán)限,；

④價格管理,、價格策劃及目標成本制定；

⑤督察和部門間工作協(xié)調(diào),；

⑥投資方案的可行性論證和各基層單位非授權(quán)范圍內(nèi)的費用開支和設(shè)備投資項目審批和協(xié)調(diào),；

⑦經(jīng)濟管理事務(wù)；

3,、財會管理中心工作范圍

①企業(yè)統(tǒng)一的財會制度編制,、修改和完善；

②各基層單位財會人員業(yè)務(wù)技能培訓(xùn),；

③會計核算模式的制定和統(tǒng)一,；

④基層單位財會人員定編和工作業(yè)績考核；

⑤內(nèi)部核算體系的貫徹,、實施和經(jīng)營成本的反應(yīng)和審查,； ⑥統(tǒng)計和倉儲物資管理,；

⑦對外報表和社會關(guān)系的維護；

⑧審計和經(jīng)濟活動分析,；

4,、結(jié)算中心的工作范圍（略）初期暫不實施。

5,、行政人事管理中心和綜合管理中心側(cè)重宏觀調(diào)控,，而財會管理中心的工作側(cè)重實施和貫徹情況檢查，只有深入到生產(chǎn)經(jīng)營過程中,，方可客觀,、真實反應(yīng)和評判。

建議對基層單位信息管理人員實行委派制,。即各基層單位的財務(wù)負責人由集團公司委派,，向集團公司負責，其他基層單位的財會,、統(tǒng)計等信息管理人員列為集團公司編制,，其人事關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在公司總部,。財會等資產(chǎn)管理人員參與基層單位的經(jīng)營決策過程,。嚴格執(zhí)行集團公司統(tǒng)一的財會制度，并受集團公司的考核,。