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創(chuàng)業(yè)者如何管理團(tuán)隊(duì)篇一

團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)的成功率并不比個(gè)人創(chuàng)業(yè)高,，其主要原因不外乎兩點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)失敗于決策分歧,；二是團(tuán)隊(duì)困于利益沖突。有效的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理要解決決策分歧和利益沖突的問題,，而這有賴于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)找到適合的結(jié)構(gòu)模式,。

1.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的特殊之處

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理不同于工作團(tuán)隊(duì)的管理。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)內(nèi)的工作團(tuán)隊(duì)來說,，如研發(fā)團(tuán)隊(duì),、銷售團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)口團(tuán)隊(duì)等，因?yàn)槿藛T和崗位穩(wěn)定性相對(duì)較高,，人們習(xí)慣性地將重點(diǎn)放在過程管理上,，注重通過建設(shè)溝通機(jī)制、決策機(jī)制,、互動(dòng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制等發(fā)揮集體智慧,，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提升績效,。但對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理而言,，正好相反：重點(diǎn)在于結(jié)構(gòu)管理，而不是過程管理,。

首先,，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理是缺乏組織規(guī)范條件下的團(tuán)隊(duì)管理。在創(chuàng)業(yè)初期,，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還沒有建立起規(guī)范的決策流程,、分工體系和組織規(guī)范，“人治”味道相當(dāng)濃厚,，處理決策分歧顯得尤為困難,。此時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員之間的認(rèn)同和信任尤其重要,，但又很難在短期建立起來,。因此，認(rèn)同和信任關(guān)系取決于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的初始結(jié)構(gòu),。

其次,，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理是缺乏短期激勵(lì)手段的團(tuán)隊(duì)管理。成熟企業(yè)內(nèi)的工作團(tuán)隊(duì)可以憑借雄厚的資源基礎(chǔ),、借助月度工作考核等手段,，在短期實(shí)現(xiàn)成員投入與回報(bào)的動(dòng)態(tài)平衡。相比之下,，創(chuàng)業(yè)初期需要團(tuán)隊(duì)在時(shí)間,、精力和資金等資源的高強(qiáng)度投入，但短期無法實(shí)現(xiàn)期待的激勵(lì)和回報(bào),，不僅是因?yàn)闆]有資源,，更主要的是對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的回報(bào)以創(chuàng)業(yè)成功為前提。成功不可一蹴而就的時(shí)候,，就需要找到能適應(yīng)的合伙人,。

最后，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理是以協(xié)同

學(xué)習(xí)

同學(xué)

核心創(chuàng)業(yè)者對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員的選擇,，決定了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的基礎(chǔ)架構(gòu),，這是實(shí)現(xiàn)有效的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的重要前提。

2.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的三維結(jié)構(gòu)

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)可以從三方面入手來實(shí)施結(jié)構(gòu)管理,，分別是知識(shí)結(jié)構(gòu),、情感結(jié)構(gòu)和動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)。知識(shí)結(jié)構(gòu)反映的是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成功創(chuàng)業(yè)的能力素質(zhì),；情感結(jié)構(gòu)是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)維持凝聚力的重要保

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障,；動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)則是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)理念和價(jià)值觀認(rèn)同的關(guān)鍵因素。

2.1 知識(shí)結(jié)構(gòu)管理

知識(shí)結(jié)構(gòu)管理的核心,，是建立以創(chuàng)業(yè)任務(wù)為核心的知識(shí)和技能互補(bǔ)性,，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有完備的能力來完成創(chuàng)業(yè)相關(guān)任務(wù)。

談到知識(shí)和技能的互補(bǔ),，《西游記》中由唐僧率領(lǐng)的取經(jīng)團(tuán)隊(duì)被公認(rèn)為是一支“黃金組合”的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),。四個(gè)人的性格各不相同，卻又同時(shí)有著不可替代的優(yōu)勢(shì),。比如說,，唐僧慈悲為懷,，使命感很好，有組織設(shè)計(jì)能力,，注重行為規(guī)范和工作標(biāo)準(zhǔn),，所以他擔(dān)任團(tuán)隊(duì)的主管，是團(tuán)隊(duì)的核心,；孫悟空武功高強(qiáng),，是取經(jīng)路上的先行者，能迅速理解,、完成任務(wù),，是團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)骨干和鐵腕人物；豬八戒看似實(shí)力不強(qiáng),，又好吃懶做,，但是他善于活躍工作氣氛，使取經(jīng)之旅不至于太沉悶,；沙僧勤懇,、踏實(shí)，平時(shí)默默無聞,，關(guān)鍵時(shí)刻他能穩(wěn)如泰山,、穩(wěn)定局面。

新東方的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就有些類似于唐僧的取經(jīng)團(tuán)隊(duì),。徐小平曾是俞敏洪在北大時(shí)的老師,，王強(qiáng)、包凡一同是俞敏洪北京大學(xué)西語系80級(jí)的同班同學(xué),，王強(qiáng)是班長,，包凡一是大學(xué)時(shí)代睡在俞敏洪上鋪的兄弟。這些人個(gè)個(gè)都是能人,、牛人,。所以，新東方最初的創(chuàng)業(yè)成員,，個(gè)個(gè)都是“孫悟空”,，每個(gè)人都很有才華，而個(gè)性卻都很獨(dú)立,，俞敏洪曾坦承：論學(xué)問,，王強(qiáng)出自書香門第，家里藏書超過5萬冊(cè),；論思想,，包凡一擅長冷笑話；論特長,，徐小平夢(mèng)想用他沙啞的嗓音做

校園

俞敏洪敢于選擇這幫牛人作為創(chuàng)業(yè)伙伴，并且真的在一起做成了大事,，成就了一個(gè)新東方傳奇,，從這一點(diǎn)來說，他是一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者,。他知道新東方人多是性情中人,，從來不掩飾自己的情緒,，也不愿迎合他人的想法,，打交道都是直來直去，有話直說,。因此,，新東方形成了一種批判和寬容相結(jié)合的文化氛圍，批判使新東方人敢于互相指責(zé),，糾正錯(cuò)誤,；寬容使新東方人在批判之后能夠互相諒解，互相合作,。這就是新東方人的特點(diǎn)：大家互相之間不記仇,，不記恨，只計(jì)較到底誰對(duì)誰錯(cuò)誰公正,。

在新東方案例中,，新東方的五個(gè)主要?jiǎng)?chuàng)始人在很多方頗有互補(bǔ)之處：俞敏洪溫厚，王強(qiáng)爽直,，徐小平激情,，杜子華灑脫，包凡一穩(wěn)重,，五個(gè)人的鮮明個(gè)性讓新東方總是處在一種不甘平庸的氛圍當(dāng)中,。知識(shí)和技能互補(bǔ)性是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)有效分工的重要依據(jù)，取長而非補(bǔ)短是重要原則,。

2.2情感結(jié)構(gòu)管理

情感結(jié)構(gòu)管理的重點(diǎn)是注重年齡,、學(xué)歷等不可控因素的`適度差異。中國文化注重層級(jí)和面子關(guān)系,，如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之間年齡和學(xué)歷因素差距過大,，成員之間在混沌狀態(tài)下發(fā)生沖突和爭(zhēng)辯，很容易導(dǎo)致彼此感覺丟而子而演變?yōu)榍楦行詻_突,。一旦出現(xiàn)這種情況,，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)將不

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得不把時(shí)間和精力浪費(fèi)于溝通方式設(shè)計(jì)和內(nèi)部矛盾化解，內(nèi)耗大于建設(shè),，不利于創(chuàng)業(yè)成功,。 為

什么

2.3動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)管理

動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)管理的關(guān)鍵在于注重創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員理念和價(jià)值觀的相似性,。如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員之間價(jià)值觀不同，想做事業(yè)的成員可能不會(huì)過分關(guān)注短期收益,，而懷揣賺錢動(dòng)機(jī)的成員則不會(huì)認(rèn)同忽視短期收益的做法,。相似的理念和價(jià)值觀有助于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)保持愿景和方向的一致，有助于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)克服創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)而逐步成功,。

新東方股權(quán)改革后,，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)年底分紅少了，留在公司的錢多了,，團(tuán)隊(duì)成員不愿意,，于是出現(xiàn)了激烈的內(nèi)部矛盾。俞敏洪不得不從領(lǐng)導(dǎo)位置退出,，從2001年底開始一直到2004年10月份,，新東方11個(gè)創(chuàng)始人都當(dāng)過董事長和總裁。最后俞敏洪給股份定價(jià),，收回股權(quán),，解決了短期收益與長遠(yuǎn)戰(zhàn)略之間的矛盾，保持了新東方的穩(wěn)定發(fā)展壯大,。

值得一提的是,，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)管理是兼顧三方面結(jié)構(gòu)要素的平衡過程，短板效應(yīng)非常明顯,。但是現(xiàn)實(shí)中,，人們往往過分重視知識(shí)結(jié)構(gòu)的互補(bǔ)性，而對(duì)于情感結(jié)構(gòu)管理和動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)管理重視程度不夠,，因此引發(fā)的問題往往會(huì)隨時(shí)間而強(qiáng)化,，一旦創(chuàng)業(yè)出現(xiàn)困難和障礙，往往會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)耗和沖突,。

3.結(jié)構(gòu)與過程互動(dòng)

建立促進(jìn)合作和學(xué)習(xí)的決策機(jī)制是發(fā)揮創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì),、進(jìn)而成功創(chuàng)業(yè)的重要途徑。正如新東方案例，創(chuàng)業(yè)事業(yè)能否繼續(xù)下去,，在很大程度上取決于核心團(tuán)隊(duì)成員能夠看到

其他

建設(shè)合作式?jīng)_突的氛圍和文化,。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員間一定會(huì)有沖突，關(guān)鍵在于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)遵循一致目標(biāo),，鼓勵(lì)看到對(duì)方觀點(diǎn)和建議的長處和價(jià)值,，不要認(rèn)為對(duì)方在挑戰(zhàn)自己的權(quán)威。合作式?jīng)_突的氛圍和文化往往能夠充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的潛能和專長,，形成相對(duì)有效的決策方案和機(jī)制,。

避免競(jìng)爭(zhēng)式?jīng)_突。所謂競(jìng)爭(zhēng)式?jīng)_突,，即創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員之間觀點(diǎn)爭(zhēng)論的目的并不是為了達(dá)成某種共識(shí),，而是固執(zhí)地認(rèn)為自己的觀點(diǎn)正確,，聽不進(jìn)去其他成員的觀點(diǎn),。

創(chuàng)業(yè)過程既需要充分吸收多樣性觀點(diǎn)，又需要保證快速作出決策,。聽取成員觀點(diǎn)并不意味著依從,，關(guān)鍵在于整合。這需要營造成員充分發(fā)表看法和觀點(diǎn)的開放性機(jī)制,，同時(shí)又需

要快速形成決策結(jié)果的集中性機(jī)制,。正如案例中所指出的，新東方合伙人之間的深厚情感,，成為新東方有效應(yīng)對(duì)創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)、觀點(diǎn)分歧和利益分配的重要基礎(chǔ)。但通過股權(quán)分配又保證團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者與決策權(quán)的統(tǒng)一,，既保證了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),，又發(fā)揮公司中民主決策的優(yōu)勢(shì)。

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