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企業(yè)變革措施 企業(yè)變革的動力篇一

文化建設是黨的十八大提出的“五位一體”社會建設要求,，企業(yè)文化是社會主義文化建設的組成部分,，也是企業(yè)職工思想理論武裝工程和企業(yè)形象宣傳的重要內容。企業(yè)文化建設不是一勞永逸的,，特別是作為處于困難時期的國有礦山企業(yè),，為確保轉變發(fā)展方式和變革體制機制目標的順利實現(xiàn)，必須堅持以文化為先導,，更好的發(fā)揮文化力的引領作用,、凝聚作用、約束作用和推動作用,，以文化軟實力積極應對“寒冬”,，為推進可持續(xù)發(fā)展提供強有力的精神支撐。

一,、因勢利導,，轉變觀念，以文化力轉換為引領力,。

文化可以轉化為“力”,，這一點毋容置疑，如：不同的文化可以對特定的人群產(chǎn)生吸引力,，各種文化都會在一定范圍內產(chǎn)生影響力等等,。企業(yè)文化來自于決策者的倡導,，更集中表現(xiàn)在大多數(shù)員工的認同和行為上的體現(xiàn)。因此,，企業(yè)文化建設的重點就是針對大多數(shù)職工的思想現(xiàn)狀,，結合企業(yè)所處的經(jīng)營形勢加以引導，使企業(yè)能夠保持可持續(xù)發(fā)展,。

企業(yè)文化發(fā)揮引領力作用就是要把企業(yè)命令（對內部組織的要求）轉化為員工的自覺行動,，對此一是要通過大力開展形勢任務教育讓全體職工能夠正確判斷當前所處的環(huán)境。二是要及時對處于迷茫階段員工的思想干預,。三是要對處于調整期的企業(yè)提出明確的發(fā)展方向,。

當一個企業(yè)處于危機時刻，職工最大的感受是壓力,，這種客觀形

勢下反應的壓力使所有職工不得不思考：我該做何種改變,？在這種情況下，企業(yè)只有提出既符合員工的整體訴求,，又順應企業(yè)發(fā)展趨勢的根本思路及應變舉措,，才能在職工群體中引發(fā)共鳴，在職工思想上起到較強的指向作用,。

自2012年以來,，由于受鋼鐵行業(yè)危機深度影響，作為礦山企業(yè)效益急劇下滑,，由此也引起了職工思想上的激烈沖撞,。雖然，形勢的傳導一直在跟進,，但是多數(shù)職工等待觀望思想仍然存在,，由于近一年來形勢一直未見好轉，直至面臨生死存亡關頭,，這時,，大多數(shù)職工無所適從，甚至悲觀失望情緒蔓延,。

為此,，2013年下半年伊始，礦提出應對危機形勢基本思路,；明確以堅守安全生產(chǎn)保底線,；明確以降本增效保微利；明確以體制機制變革添活力,；明確以面向社會,、公司三大市場創(chuàng)效益。正是這“一個思路、四個明確舉措”旗幟鮮明的引領著全體職工于企業(yè)危難之際堅定了前進的方向,。

二,、統(tǒng)一思想，堅定信念,，以文化力轉換為凝聚力,。

企業(yè)文化建設的首要內容就是必須在職工中建立明晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以符合自身特色的近期和遠景目標統(tǒng)一職工思想,。除此之外,，更要有現(xiàn)實的行動和成果經(jīng)驗來增強職工戰(zhàn)勝困難的決心和信念。只有這樣才能更好的凝聚全體職工的智慧和力量,，使全體職工能夠團結一心,，達成目標。

以企業(yè)文化建設來增強職工凝聚力,，就必須最大限度發(fā)揮企業(yè)文化的吸引力,，讓職工自發(fā)的團結在一起，圍繞企業(yè)發(fā)展目標共同努力,。

對此,，一是要在引導職工正確研判當前形勢的同時，讓職工看到本企業(yè)的優(yōu)勢,。二是以發(fā)展戰(zhàn)略為核心,，搭建和形成共同愿景。三是企業(yè)領導集體要釋放出足夠的信心和決心,，讓職工感受到企業(yè)領導層推進發(fā)展的強烈意愿。四是大力弘揚優(yōu)良傳統(tǒng),，激發(fā)全體職工同甘共苦,，負重奮進。

2013年以企業(yè)文化建設年為契機,，認真總結和提煉二次創(chuàng)業(yè)過程中積淀的自強不息,、堅韌不拔、敢為人先的精神內涵,，大力弘揚體制機制改革進程中的“敢闖敢試,，敢為人先”精神，引導廣大職工逐步適應現(xiàn)代企業(yè)管理模式,，適應市場經(jīng)濟規(guī)律,，打造目標統(tǒng)一、包容互助,、責任共擔,、成果共享的攻堅團隊。

在此期間,，邀請了走出去的一些創(chuàng)業(yè)典型,，他們通過創(chuàng)辦實業(yè)在不同行業(yè)取得了成功,，并且有一個共同的感慨就是：個人的成功很大程度上得益于國有企業(yè)培養(yǎng)和教育，國有企業(yè)的規(guī)范管理在實踐中得到了充分借鑒,，特別是對他們自身企業(yè)形成規(guī)模后具有很強的指導意義,。而其中最大的不同就是民營企業(yè)應對市場快速的反應機制，正是這種機制能夠使他們迅速抓住市場機遇,，能夠搶占先機,，獲得實實在在的經(jīng)濟效益。

從以上可以看出,，國有企業(yè)在走向更加開放的市場過程中,，完全具備較為優(yōu)勢的基礎條件，只要全體職工堅定信心,，能夠勇于破除思想上的障礙,，能夠打破體制機制上的弊端，就一定會迎來變革求生的新局面,。

三,、健全制度，改進作風,，以文化力轉換為約束力,。

每一個企業(yè)都有符合自身特色的文化，無論企業(yè)是否建設,、是否倡導,，它都會與生俱來。然而,，所有的企業(yè)管理者都不愿意自己的企業(yè)文化氛圍背離自身的經(jīng)營思路,。實施企業(yè)文化建設的最終目的就是要在企業(yè)原生文化的基礎上剔除不適合企業(yè)發(fā)展方向、制約企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的不良因素,，使本企業(yè)獨特的文化氛圍能夠把企業(yè)員工的行為規(guī)范約束在目標范圍之內,。

最大限度發(fā)揮企業(yè)文化的對企業(yè)和員工的約束作用，必然是企業(yè)經(jīng)營決策者衷心期盼和愿望,。對此,，一是要對職工群體中不合時宜的文化表象必須及時制止，避免任其泛濫,。二是要及時表彰和弘揚順應企業(yè)發(fā)展思路和決策的現(xiàn)象,，放大表率和導向作用。三是要切實發(fā)揮管理人員引帶作用,。

2013年全面推進體制機制變革實施獨立法人試點,，同時也是實施第三次創(chuàng)業(yè)的開局之年。面對主業(yè)創(chuàng)效空間持續(xù)下滑，面對企業(yè)改革發(fā)展艱巨的任務,，面對全體職工的期待,，黨政團結帶領職工一方面全力拓展市場，另一方面以提升管理,，改進工作作風入手,，從認真貫徹落實中央八項規(guī)定，倡導寫短文,、講短話,、開短會，改進文風會風,，到進一步加大治庸問責力度,，強化機關作風、履職履責工作檢查與考核,，嚴格懲治庸,、懶、散,、軟行為,，做到層層遞進，環(huán)環(huán)相扣,，促進領導干部和職工工作作風根本好轉,，企業(yè)精神面貌發(fā)生質的改變。

企業(yè)文化約束力激發(fā)了正能量,，更帶動了企業(yè)規(guī)章制度的進一步健全和完善,，為處于變革的企業(yè)奠定了堅實的管理基礎，僅2013年上半年,，先后制定和修訂各項管理制度39項,，內容主要涵蓋黨風廉

政建設、安全管理規(guī)定,、對外市場開發(fā),、人力資源管理,、分配激勵制度等企業(yè)核心管理內容,。

四、激發(fā)活力,，實現(xiàn)發(fā)展,，以文化力轉換為推動力。

良好的企業(yè)文化必然會對企業(yè)產(chǎn)生激活效應,，在這一背景下,，人的潛能和工作熱情將得到進一步釋放，能夠讓置于生死存亡危險境地的企業(yè)重獲新生。猶如“鳳凰涅槃,，浴火重生”,，人還是那些人，企業(yè)還是那個企業(yè),，但企業(yè)和企業(yè)人的思想已經(jīng)煥然一新,，整裝待發(fā)，并且充滿了奮進的力量,。

轉換思想,，必須依托文化的力量。在整個行業(yè)及企業(yè)都呈現(xiàn)上升勢頭的時期,，倡導的是“企業(yè)興旺,，職工幸福”,，但是在當經(jīng)濟形勢呈現(xiàn)下滑趨勢,，原有主業(yè)難以起到發(fā)展支撐作用。這時,，通過在全礦范圍內鼓勵“大膽嘗試,、大膽的闖”；通過劃小核算單元,，發(fā)動職工找市場,、找項目，由此,，也在職工中逐漸形成了“以職工富來帶動企業(yè)強”的創(chuàng)業(yè)文化,，職工與企業(yè)一道在逐漸擺脫依賴中成長。

從2012年初到現(xiàn)在,，礦順利實現(xiàn)主導產(chǎn)品粉礦和球團加工維持微利生產(chǎn),，最大化爭取了邊際利潤的既定目標；安全生產(chǎn)連續(xù)7年保持輕傷以上事故為零,；與此同時,，通過積極面向周邊社會市場尋求新興項目；2013年初,，針對礦內生產(chǎn)經(jīng)營工作不飽滿,，啟動了向周邊企業(yè)勞務輸出工作，通過在社會市場“打短工”培育職工市場意識,，增強自我生存能力,；此外，充分利用本單位鐵路,、公路裝運,、轉運的系統(tǒng)優(yōu)勢,，面向周邊企業(yè)提供物流服務；近期,，按照“五換”要求,，利用閑置工業(yè)用地引進投資辦廠也納入發(fā)展規(guī)劃。

至此,，礦在堅持和維系礦石加工主業(yè)的同時,，通過融入社會大市場、依托區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展壯大國有經(jīng)濟的轉型設定目標呈現(xiàn)出良好勢頭,。半個世紀以來,，長期與礦石打慣了交道的礦山職工穿透危機又一次看到了發(fā)展的新希望。

企業(yè)變革措施 企業(yè)變革的動力篇二

企業(yè)變革,，欲速則不達

一個企業(yè)的成功或許是因為創(chuàng)業(yè)者對市場的敏銳把握能力,，或許是因為技術和產(chǎn)品上的某一次突破性創(chuàng)新，如此等等,，但是這些成功因素一旦固化為企業(yè)的成功“配方”,，往往會成為其發(fā)展的“慣性”陷阱。當環(huán)境的急劇變化??新政策的出臺,、市場需求的變化,、新技術的涌現(xiàn)??使已有的成功“配方”失效的時候，“慣性”陷阱會令企業(yè)家依舊固守原有的成功“配方”,，如此下去,，不僅會吞噬掉企業(yè)創(chuàng)新進取的原動力，甚至可能毀掉整個企業(yè),，90年代以前的ibm公司就是一個很好的例證,。這個時候，企業(yè)需要的就是打破原有的成功“配方”,，實施變革,。

大刀闊斧的變革是一把雙刃劍

企業(yè)變革可能是近幾年來最令業(yè)界耳熟能詳?shù)脑掝}，許多成功的變革案例也已經(jīng)被傳為佳話,。ibm前任ceo郭士納在it業(yè)井噴初期接手ibm,，9年時間，郭士納奇跡般地使一個連續(xù)3年累計虧損已經(jīng)達到157億美元的巨型公司變成了年盈利81億美元的傳奇企業(yè),，同時成功地將這個巨人從硬件制造商改造為一家以電子商務和服務為主的技術集成商,。而相比起來，韓國三星電子集團的變革過程就顯得更加大刀闊斧了,，以中國市場為例,，三星在97年的韓國金融風暴之前一口氣關閉了23個銷售處并責令7家工廠厲行整頓自負盈虧,。在行銷戰(zhàn)略上,，三星果斷改變原有的以大眾市場為目標的全面出擊的方式,，有選擇性的以密集的廣告推廣其適銷對路的重點產(chǎn)品，并將其主要精力集中在以北京,、上海,、廣州、深圳等十個中國最大最成熟的消費市場上,。這一系列措施很快取得了成效：2001年他在中國的銷售額達到了18億美元,，2002年更是達到了64億美元，分別比1998年增長了5倍和20倍,。十年前,，韓國的三星電子集團還只不過是一個低端市場的半導體供應商，但短短幾年間,，三星以驚人的速度在國際市場上迅猛發(fā)展并成功地實施了戰(zhàn)略轉型,，表現(xiàn)已遠超歐美大型科技龍頭企業(yè)。

但是,，大刀闊斧的變革是一把雙刃劍,，它既可以給企業(yè)帶來生機，但也可能成為加速組織肌體死亡的催化劑,。旭日集團就是一個例子。從1993年始,，旭日集團通過十幾年的發(fā)展，做成了一個銷售額高達30億元的飲料巨頭,。然而,，從2001年開始，旭日以人們無法想象地速度滑向了“殘陽”,，2002年下半年,，旭日升停止鋪貨。旭日敗落的客觀原因是由于飲料市場內競爭白熱化的狀況,，“冰紅茶”的概念被康師傅,、統(tǒng)一、可口可樂“嵐風”,、娃哈哈等所模仿,，旭日升的市場份額開始迅速縮減,，同時企業(yè)內部制度和人員的問題也越來越突出,。在內憂外患的情況下,，公司領導決定進行大刀闊斧的“三步走”改革。給企業(yè)高層大換血,，一下引進了30多位高學歷的年輕人才,；把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產(chǎn)部門,，試圖從平面管理向垂直管理轉變,；把旭日集團的架構重新劃分為五大事業(yè)部，跨越了飲料,、紅酒,、茶葉、投資,、紡織等多個領域,。變革帶來的震蕩太大了，矛盾不可避免地尖銳起來,，也因此企業(yè)出現(xiàn)了失控和分裂,。

積少成多的變革更容易成功 大刀闊斧的改革往往能在短期內見效，但是卻存在著缺陷,。首先,，企業(yè)家在試圖同時改變一切的同時，往往會摧毀企業(yè)原有的核心能力或者優(yōu)勢,；其次,，劇烈的變革也可能會撕裂歷經(jīng)多年建立起的關系網(wǎng)，致使企業(yè)的員工,、客戶以及合作伙伴摸不清方向,，最終棄之而去,；另外，大刀闊斧的變革往往會觸及公司較大范圍內的利益變動,，從而制造內部的對抗情緒，致使變革進程遭遇更大的內部阻力,。

相比起來,，漸進式的變革反而更容易成功。豐田汽車社長張富士夫曾道出自己的經(jīng)驗之談,，“企業(yè)的大變革,，最重要得選對時間點。但從日常工作的方法中,，就可以進行許多小的改善,，累積出小的變化與動力，這樣的變革對企業(yè)反而更重要,?！?積少成多的變革，最不易遭遇阻力,，也最不耗費企業(yè)成本,，還可化解企業(yè)潛在的危機。

就象西方后現(xiàn)代主義者常引用的一個故事,，講的是上帝命令argonauts乘一條叫argo的船去完成一個長途旅行,，在行使的途中，argonauts慢慢地置換了船內的每一個部件,，所以當船到達目的地的時候已經(jīng)變成了一條新船,，但argonauts絲毫沒有改變它原來的名字和外形。這種置換并不依靠所謂的天才,、決心和革命之類的因素,，而只是巧妙地置換并維護它舊有的名譽。其結果是,，argo船在沒有損壞它的原來身份的情況下得到了新生,。

在這方面，畢博管理咨詢公司就是一個很好的例子,。2002年5月,，畢博和安達信正式簽署了合并協(xié)議。并購案往往會伴隨著劇烈的人事變動,、組織結構的重大調整,，但是畢博并購案卻顯得安靜許多，畢博全面接受了安達信員工和客戶,。而在文化的整合上,，畢博的做法是“不耗費過多時間精力在內部,，利用項目推動整合”。任何一個項目小組里都有畢博,、安達信的“混合式員工”,，通過項目促進彼此的親近，提升合作的績效,，以實現(xiàn)“外面的工作帶動內部的整合”,。在眾多并購案例中經(jīng)常發(fā)生的“樹倒猢猻散”的悲劇沒有發(fā)生，到2003年12月,，當初從安達信到畢博的顧問年流失率低于8%,，這個數(shù)字甚至低于咨詢公司正常的員工流失。

利用信息系統(tǒng)化“沖突”為玉帛

在我們對企業(yè)客戶的訪談中了解到：很多企業(yè)老板都希望自己的企業(yè)能順利地進行平穩(wěn)改革,，但是實施的時候卻總是遇到這樣那樣的阻力,，最后的結果總是與變革的最終目的有所偏差。其實,，即使是漸進式的變革,，只要涉及到內部利益的調整，遇到阻力也是自然的,，關鍵在于執(zhí)行的方式,。

不妨換一種方式來對企業(yè)變革重新認識。我們可以將企業(yè)所有事務看作是工作流程的整合,，企業(yè)變革,、戰(zhàn)略調整也就可以看作是流程的重新調整。運作流程的設置大致涉及到兩個方面：第一,，人員的職責,，關系到權責分配的問題；第二,，做事的順序,，也就是工作項目的流程。這樣,，變革的實施過程就成為對權責再分配以及做事順序再調整的過程,。因為事務的流程化，也使我們可以利用信息系統(tǒng)實現(xiàn)漸進式的變革,，通過信息系統(tǒng)逐漸對流程進行細微的調整,，但每次調整都是向變革目標靠近了一步，最終實現(xiàn)由量變到質變的飛躍,。借助于信息系統(tǒng),，不僅企業(yè)實現(xiàn)變革的時間可以大大縮短。它更可使員工將注意力放在效率提高，而不是變革之上,。企業(yè)信息化已經(jīng)成為企業(yè)界乃至廣大員工所接受認可的概念,，通過信息系統(tǒng)來重建流程，將可以在很大程度上避免內部沖突的發(fā)生,，也使改進的流程方案更為順利地實施,。

值得注意的是，這里所說的信息系統(tǒng),，并非簡單的業(yè)務系統(tǒng),，因為企業(yè)變革更多涉及到的是戰(zhàn)略調整、資源的重新配置,、組織結構的變動等決策層事務,，而這些并不是單純的一個oa,、scm,、crm甚至是erp能夠解決的。它必須是一個直接面向決策層,，同時還整合了各個業(yè)務子系統(tǒng)的集成系統(tǒng),。比如，戰(zhàn)略信息系統(tǒng),，它通過對海量業(yè)務數(shù)據(jù)的篩選,、加工、匯總提取出關鍵決策信息,，作為企業(yè)管理者制定與實施戰(zhàn)略的依據(jù),，最終發(fā)現(xiàn)、保持和強化企業(yè)的核心競爭力,。

企業(yè)變革措施 企業(yè)變革的動力篇三

企業(yè)變革

一,、思考:幾十年來管理思潮和管理理論的演變和進步說明了什么？ 1950

質量管理小組/全面質量管理

目標管理

多元化經(jīng)營/決策樹/多種業(yè)務加勸平均法 1960

追求卓越

投資組合管理/價值鏈

1970

零庫存/看板的z理論

企業(yè)內部創(chuàng)業(yè)

企業(yè)文化

全球化

企業(yè)再造

（日本）1980

授權理論

學習型組織

不斷改善

矩陣法

（美國）1990

經(jīng)濟增長學說

結論：變革,，是管理理論與管理實踐亙古不變的主題,。

二、領導者必須思考的幾個相對的概念 穩(wěn)定

vs

變革 短期

vs

長期 定局

vs

破局

既得利益

vs

未來利益 固守

vs

創(chuàng)新

三,、企業(yè)變革

講解：企業(yè)變革的概念

企業(yè)變革的理念

企業(yè)變革的動因

企業(yè)變革的要素

企業(yè)變革的目的 企業(yè)變革的實施

1,、變革概念

企業(yè)變革是指企業(yè)的人員（通常是管理者）主動對企業(yè)原有的狀態(tài)進行改變，以適應企業(yè)內外環(huán)境的變化,，并以某一目標或某一愿景為取向的一系列活動,。

2、變革理念（西方）

韋爾奇：舍棄過去,，迎向未來（企業(yè)家）

湯恩比：挑戰(zhàn)與適應（英國達歷史學家）

達爾文：優(yōu)勝劣汰,，適者生存（生物學家）

海默爾：變革意味著創(chuàng)新，持續(xù)的發(fā)展意味著持續(xù)的創(chuàng)新（學者）

變革理念（東方）

窮→變→通→久→窮（循環(huán)）

3、變革的動因

企業(yè)一般外部環(huán)境的變化

企業(yè)具體外部環(huán)境的變化

顧客需求的變化

企業(yè)內部環(huán)境的變化

突發(fā)事件 具體分析：

1)企業(yè)一般外部環(huán)境指企業(yè)面臨的pest：政治法律（political/legal）,、經(jīng)濟（economic）,、社會文化（social/cultural）和技術（technological）等外部環(huán)境因素。企業(yè)外部環(huán)境的變化可能對企業(yè)經(jīng)營活動形成制約,，如日益加強的環(huán)保要求等,；也可能放松原有的制約，如新技術的采用等,；還有可能對企業(yè)的具體外部環(huán)境產(chǎn)生影響,，如管制的放松，可能會降低進入壁壘,，導致更加激烈的競爭,。

2)企業(yè)具體外部環(huán)境是指與實現(xiàn)企業(yè)目標直接相關的那部分外部環(huán)境。具體外部環(huán)境對每一個企業(yè)而言是不同的,，并隨著條件的改變而變化,。一個企業(yè)具體外部環(huán)境的變化，取決于企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務的范圍及其所服務的細分市場,。波特（michael ）教授的“五力模型”是常用的企業(yè)具體外部環(huán)境分析工具,。企業(yè)具體外部環(huán)境的變化對企業(yè)的影響特別明顯和強烈，也是企業(yè)變革外部動因的主要來源,。3)在“五力模型”中,，其中之一就是顧客（消費者），但是其含義非常狹窄,，僅限于研究顧客的競價能力,，僅僅將顧客作為產(chǎn)品的購買者。實際上,，顧客不僅是產(chǎn)品的購買者,，滿足他們的需求是企業(yè)經(jīng)營活動的中心。隨著顧客消費觀念日益成熟以及市場上產(chǎn)品日益豐富,，顧客的要求越來越高,。顧客需求日益呈現(xiàn)多樣化、個性化要求,，這導致了需求的不確定性的提高,，同時對產(chǎn)品的性能、質量,、價格和交貨期等的要求也日益提高,，這都要求企業(yè)適應顧客需求的變化而變化，且源于這種推動力的變革會日益重要,。

4)企業(yè)內部環(huán)境也是處于變化之中的,，有些變化對企業(yè)而言是有益的,，而有些變化對企業(yè)而言是有害的，當后一種變化日益積累,，成為企業(yè)發(fā)展的阻力時,，變革便是必不可少的。常見的情況有：日益嚴重的官僚主義,、業(yè)務流程不順暢,、部門之間沖突加劇、組織僵化,、集體利益被嚴重忽視,、缺乏創(chuàng)新和學習等。當這些情況在企業(yè)內部出現(xiàn)時,，就必須進行變革,，否則企業(yè)容易被市場淘汰。5)突發(fā)事件具有突然和不可預知等特點,，這要求企業(yè)能夠迅速對突發(fā)事件進行反應,。上述的變革動因，既有可能為企業(yè)發(fā)展帶來威脅,，也可能帶來機遇,。變革的實施,，既可能是在動因顯現(xiàn)后實施,，這種變革是“后應式的變革”，也有可能是在這些動因尚未顯現(xiàn)時實施,，這種變革是基于對這些動因未來變化趨勢的預測的,，是一種“先進式的變革”。

4,、變革的要素

企業(yè)變革的軟硬兩大層面:

軟體(陰): 文化變革,、模式變革、管理變革,、概念變革

硬體(陽): 流程變革,、產(chǎn)品變革、資本運作變革,、技術變革

5,、變革的目的

多數(shù)企業(yè)認為，企業(yè)有了問題才需要進行管理變革,，更多的人則把管理變革當成是一劑扭虧為盈的藥方,。事實上，管理變革的最終目的,，并不僅限于扭虧為盈等短期行為,，更重要的是通過變革，使企業(yè)對變化萬千的外部環(huán)境作出快速的反應，以確保企業(yè)能在激烈的競爭中保持優(yōu)勢,。因此,，每個企業(yè)，不論其效益顯著,，或者在行業(yè)中成績斐然,，都需要持續(xù)性地作出變革的行動。這一點,，正是許多著名企業(yè)成功的關鍵因素,，例如，通用電氣公司因為敢于變革,，善于變革,，一起保持高速增長的勢頭，成為全球最有價值的公司,。海爾就是主動地進行管理變革而保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展,。

6、變革的實施

思考：猴子的故事

將5只猴子放在一個籠子中,，并在籠子中間吊一串香蕉,。只要有猴兒伸手拿香蕉，研究人員就用高壓水噴所有的猴子,，直到所有的猴子不敢動那串誘人的香蕉為止,。接著，研究人員用一只新猴子換出籠子中的一只猴子,。新來乍到的猴子并不知曉籠中的游戲規(guī)則,，一來便動手去拿香蕉。結果它觸怒了籠中的4只老猴子,。于是,，它們代替原先由高壓水噴頭行使的懲罰任務，群起教訓新來者,，直到它屈從于籠中的規(guī)矩,。

試驗人員不斷將經(jīng)歷過高壓水懲戒的猴子換出來，直到籠中的猴子全部為后進入者,，但它們同樣不敢去碰香蕉,。

高壓水噴頭澆注的組織慣性束縛著進入籠中的每一只猴子，使它們將 本是盤中美餐的香蕉奉若神明,。

結論：成員的思維慣性,、行為習慣匯聚成為阻礙組織前行的組織慣性。

變革,，就必須首先打破這種組織慣性,。

變革實施是否成功,，在很大 程度上取決于變革力量于組織慣性的對抗結果。

分析：

變革實施考慮的因素 變革實施的過程 克服變革阻力 變革文化

1)變革實施的四個關鍵因素: 范圍：引入變革的內容有哪些,？哪些是可以模糊的,，哪些是不能妥協(xié)的？哪些內容是可以當作試驗品犧牲的,？變革具體涉及到什么范圍,，全公司、某部門還是某項目,？

次序：從影響不大的某個工序開始,，然后過渡，還是首先始于影響力最大的某個分公司,，然后再向其他分公司傳播經(jīng)驗,、引發(fā)更大范圍的變革？從硬件變革先開始,、還是從軟件變革先開始?

速度：采取緩慢的,、漸進的方式，還是開會一周后就啟動?摸著石頭過河還是背水一戰(zhàn),？多長時間完成變革,？

輕重：是春風化雨還是翻天覆地？是某幾個部分煥然一新 變革實施的過程－－變革模型 解凍→變革→封凍

解凍：*創(chuàng)建變革的激勵因素*鼓勵用理想方式取代舊的行為和態(tài)度*創(chuàng)造減小變革阻力的方式*創(chuàng)造心理安全

變革：*提供新信息,、行為模式以及看待事物的新方法*幫助員工學習新概念,、新觀點*角色練習、指導,、專家,、標桿,、培訓等是促進變革的有用工具

封凍：*幫助員工將其變革后的行為態(tài)度運用于日常行為*采用正激勵方式鞏固變革*訓練與建立典型有助于加強變革的穩(wěn)定

2)變革實施的過程－－企業(yè)成功變革八個步驟: 建立危機意識→建立領導團隊→提出遠景→溝通遠景→授權員工參與→創(chuàng)造近程戰(zhàn)果→鞏固戰(zhàn)果并再接再厲→讓新做法深植企業(yè)文化中

建立危機意識：*靠近市場*考察敵我態(tài)勢*機會*危機*蓋茨：微軟可以在在18個月內消失 建立領導團隊：*有心有力的領導隊伍*團隊間的合作*韋爾奇：如果無法成為團隊中的一員,，那么你的個人價值有多高，都不適合在ge,。

提出遠景：*創(chuàng)造遠景,引導變革*擬定達成遠景的相關策略*韋爾奇：我的工作是:-創(chuàng)造遠景-推銷遠景-激勵員工去實現(xiàn)遠景 溝通遠景：*溝通,、說服、持續(xù)*領導以身作則改變員工行為*松下幸之助：叮嚀,、叮嚀,、再叮嚀

授權員工參與：*鏟除障礙*修改體制與結構*鼓勵冒險、創(chuàng)新活動,、想法*英特爾:我們從不看不起戰(zhàn)敗的將軍,只不起氣餒的將軍,。

創(chuàng)造近程戰(zhàn)果：*規(guī)劃”戰(zhàn)果”*創(chuàng)造”戰(zhàn)果”,宣傳”戰(zhàn)果”,鞏固戰(zhàn)果*分析”戰(zhàn)果”的意義*表揚、獎勵?*毛澤東:我們的同志在困難的時候,要看到成績,要看到光明? 鞏固戰(zhàn)果并再接再厲：*借戰(zhàn)果加強改革力度*賞罰分明*新方案,新主題,新目標,新活力*孫中山:改革尚未成功,同志還需努力*毛澤東:宜將勝勇追窮寇,不可沽名學霸王 讓新做法深植企業(yè)文化中：*制度化,、理論化*基本假設－價值觀與 理念－行為與事物*讓企業(yè)文化默默地幫助我們推動變革*維爾奇：除非每個人都能擁抱接受我們所要做的事,，非則就一事無成

變革實施的過程－－企業(yè)蛻變 重新規(guī)劃（重劃）重建組織結構(重組)重振活力（重振）重啟新生（重生）注：圖解分析見ppt 3)克服變革阻力 注：圖解分析見ppt 全員參與是一項克服變革阻力的有效措施.高管層

樹立企業(yè)變革理念,有意識地去引導和創(chuàng)造變革

完成戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考(如:我們的客戶是誰、戰(zhàn)略方向,、核心競爭力,、關鍵業(yè)務領域、經(jīng)營模式等)企業(yè)變革的領導者,、布道者、傳播者、感召者,、激勵者

企業(yè)變革的催化劑（最大的敵人是自己，企業(yè)家的危機意識與轉型）確立和維護工作標準,，并身先士卒,，率先垂范 中堅人才

共同參與企業(yè)變革方案的制定提煉經(jīng)驗、總結教訓,、探尋方法,、確立準則、行為帶動與員工進行溝通,、輔導并達成共識部門與團隊氛圍建設與維護 普通員工

參與,、認同、擁戴,、依從輿論導向,、組織氛圍、從眾心理制度強化,、行為規(guī)范學習,、自律

案例分析：安利的變革管理

安利（amway）作為跨國公司，位居全美500家私人企業(yè)之41位,，其日用消費品行銷80多個國家和地區(qū),。安利公司在海外已有40多年的直銷歷史，因此當安利(中國)于1995年開業(yè)時,，亦以一貫的直銷方式經(jīng)營,。然而，隨著國際性直銷公司進入中國發(fā)展,，一些打著直銷旗號的金字塔詐騙公司亦紛紛冒出,，它們在產(chǎn)品上以次充好，引起了全社會的強烈譴責,，甚至一度使人們視直銷為大患,，安利(中國)首當其沖。

作為一家全球經(jīng)營業(yè)績良好,、講究誠信的企業(yè),，安利(中國)顯然早就決心成為中國的本土化企業(yè)，它當然不會因為消費者的一時受迷惑而放棄,。安利(中國)必須變革,，這種變革是積極的,，并對企業(yè)和社會大眾負責。采用“店鋪銷售加雇傭推銷員”的經(jīng)營方式轉型,，轉型后的安利(中國)完全符合中央三部局的各項規(guī)定,，其經(jīng)營方式既保留了安利的優(yōu)勢又符合中國國情。

目前,，安利在全國22個省及4個直轄市設立了50多家超市或柜臺式店鋪,，直接銷售安利產(chǎn)品，所有商品均明碼標價,，直接面向顧客,。安利(中國)亦雇傭營業(yè)代表推廣產(chǎn)品，向顧客提供全面,、詳盡的商品資訊及親切,、周到的售前、售后服務,。此外,，安利亦通過經(jīng)銷商進行產(chǎn)品的批發(fā)與零售。安利(中國)的變革是經(jīng)過深思的,，它的變革充分體現(xiàn)了一家企業(yè)面臨市場情況轉變下的積極態(tài)度,，對于國內企業(yè)經(jīng)營者而言，也有一定的教育意義,。

在國外,，安利采取的銷售方法被稱為直銷，那么什么是直銷呢,？直銷在美國一般被稱作“直接商業(yè)模式”（direct business model）,。所謂“直銷模式”實質上就是通過簡化、取消中間商來降低產(chǎn)品的流通成本并滿足顧客利益最大化需求,。在非直銷模式中,，有兩個銷售環(huán)節(jié)，即由制造商到經(jīng)銷商,，再由經(jīng)銷商到顧客,。

在國內，直銷是這樣定義的：制造商在向公眾進行一定訴求的基礎上,，直接與目標客戶溝通，以達到實踐消費的營銷活動,。直銷有 三方面的要素：一是公眾消費意識的支持,；二是一對一關系的建立與形成；三是現(xiàn)場展示與焦點促銷,。我們看到直銷的三要素其中之一就是一對一關系的建立與形成,，因為國內“老鼠會”影響,，安利(中國)的銷售代表常常會在銷售產(chǎn)品時遇到顧客這樣說：不就是傳銷嗎？我知道,，拉人頭嘛,。很顯然部分顧客混淆了安利直銷和其他騙人的傳銷的概念。

在出現(xiàn)了被傳銷傾害的局面后,，安利(中國)采取了變革措施,，銷售方法變?yōu)榈赇?營銷人員的直復式營銷方法經(jīng)批準后得以實施。直復式營銷和直銷也有一定的區(qū)別,，它的優(yōu)點更加顯著：直復式要求在各個區(qū)域市場增加店鋪,，這樣做有利于展示安利誠實經(jīng)營的社會公眾形象，而且由于店鋪備貨充足,，也給安利眾多產(chǎn)品一個很好的展示窗口,，使得各個區(qū)域市場的潛在顧客對企業(yè)的認知和認同比例大增；店鋪的增加保證了產(chǎn)品的合理庫存,，因此能夠及時為顧客提供所需求的產(chǎn)品,；安利店鋪的增加讓營業(yè)代表有了一個共同交流促進的平臺，一些好的營銷理論和先進的銷售方法在這里傳播,，很大程度上提高了營業(yè)代表的業(yè)務技巧和溝通能力,，因此也鞏固了營業(yè)代表隊伍的忠誠度；營業(yè)代表獲得了更多的教育機會,，素質涵養(yǎng)全面改善,，這些代表著企業(yè)形象的銷售人員無疑使安利(中國)的社會公眾形象也得以提升。

在現(xiàn)今快速變動的環(huán)境下,，唯一不變的就是“變”,，企業(yè)唯有抓緊變革，才能不斷發(fā)展壯大,。成功企業(yè)變革使小企業(yè)逐漸變成大企業(yè),，使弱企業(yè)逐漸變成強企業(yè)，使普通企業(yè)變成品牌企業(yè),。變革管理成為圍繞企業(yè)發(fā)展目標所必需進行的重要舉措,，快速而成功地變革是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的法寶，變則通,，通則久,，不變則必然會被淘汰出市場。

小結：對于未來只有一件事是肯定的——即未來是不同的,。對于組織發(fā)展來講也只有一件事是肯定的——即不斷變革,。幾乎所有的管理者都將面對這樣一種嚴酷的事實——無論組織設計得如何完美，在運行了一段時間以后都必須進行變革,。因為世界各地許多精明的商人都樂于嘗試新鮮事物,，所以,，大多數(shù)企業(yè)都會被要求在今后的10年中越來越頻繁地進行變革。而如果他們堅持自己過去的做法和行為,，那么很多企業(yè)將無法應對變化,。

企 業(yè) 變 革 講 義

小組成員: 1150921---02

潘瑞瑞王芳 張國麗王丹麗孫毅婷張倩 呂潔 錢銳 高鵬程耿麗君---03---04---13---16---19---26---31---32 1150922---07

企業(yè)變革措施 企業(yè)變革的動力篇四

淺談企業(yè)變革的一些問題

人本中心張志鴻

過去講到企業(yè)變革，談人力資源,，大家都認為企業(yè)好好的,，為何要變革？然而,，隨著企業(yè)人力成本的提高,，大家意識到了企業(yè)變革的重要性和緊迫性。人才到底是企業(yè)的成本還是企業(yè)的資本,，關鍵在于企業(yè)如何對待,。人用好了，他們就會幫企業(yè)賺錢,，人用不好,，他們就會讓企業(yè)賠錢，所以企業(yè)成在用人,，敗也在用人,。

因為企業(yè)的生存法則是適者生存，不適者淘汰,。你可以不變,，但市場不會因為你不變而適應你。企業(yè)要生存,、要發(fā)展,，就得變革?？铸堅俅?，不適應變化，也會死掉,；螞蟻再小,，學會適應，也能生存,。企業(yè)在提升效益的同時,，也得相應提高員工的效益，這就需要考核管理者的管理能力了,。因為員工跟老板的思維方式和工作方式是不一樣的,，做老板有時賺錢，有時虧錢,，你要賺得起,，也要賠得起?？墒?，對于員工來說，他們幫你賺錢的時候,，你并沒有多給,，當然，他們幫你賠錢的時候,，你也不能少發(fā)?。∷?，做老板的人不能賺錢了就忘記員工,，賠本了才想起善待員工。

作為一個企業(yè)管理者,，你要隨時具有企業(yè)危機感,，提前發(fā)現(xiàn)市場的變化和動態(tài)。一個老板的眼光能看多遠,，決定了你的企業(yè)能走多遠,。如果老板忽視了市場的變化，企業(yè)再大也有可能“翻船”,。企業(yè)都面臨著“產(chǎn)品利潤太低,，人力成本太高，企業(yè)開支太大”等壓力,，但是客戶不同情弱者,。市場再殘酷，有人賠本,，但也有人賺錢,。為什么？企業(yè)家的內功修煉??！高利潤的時代已經(jīng)過去，微利時代已經(jīng)到來,，企業(yè)要想生存,，要想發(fā)展，就得充分發(fā)揮每一個人的價值,，就得有超強的管理水平和方法,。

雖然企業(yè)變革正被越來越多的企業(yè)認可，但其實施的阻力卻異常巨大。其中最大的阻力就是封建思想和習慣思維：老板的土皇帝思想,、中層管理人員的忠臣意識,、普通員工的打工思維。企業(yè)老板的思想和觀點對實施新的管理方法的確十分重要,，但企業(yè)其他管理人員的觀念和意識也同樣重要,。因為企業(yè)變革涉及面廣、影響面大,，任何個人都不能單獨推動或實施,，必須企業(yè)全體成員轉變觀念、提高認識,，上下一致,、共同努力才有可能。

請看實例：

一,、1993年,，當李鍵熙發(fā)起了影響整個三星命運的“新經(jīng)營”運動的時候，那句“除了老婆和孩子,，其它一切都要改變”的話仍依然歷歷在耳,。

二、1998年華為與ibm公司合作,，規(guī)劃華為的業(yè)務變革和ipd項目,。因為華為具有規(guī)模大、產(chǎn)品線寬,、系統(tǒng)復雜等特點,，ipd在華為的實施是十分艱難的。任正非把這次變革稱為“革自己的命”,，伴生著觸及自己靈魂,、削足適履的痛苦。在種種阻力面前,，華為堅持初衷,，最終還是迎來了陣痛后的春天。所以,，本人認為企業(yè)變革應該是：

首先,，用理念文化提升價值追求。眼界決定境界,，思路決定出路,。企業(yè)變革，觀念為先,。首先要有內在的精神動力,，才能引領企業(yè)的技術創(chuàng)新,、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新,、戰(zhàn)略創(chuàng)新,。文化特質決定了企業(yè)的地位，是企業(yè)的核心競爭力,。企業(yè)的發(fā)展,，得益于獨具特色的企業(yè)文化,。其次,，以制度文化規(guī)范企業(yè)行為。泉州民營企業(yè),，大多起源于家族企業(yè),，在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模較小,，全家人一條心,，拼出一番天地。企業(yè)做大了,，問題也暴露出來了,。我認為，變革的關鍵是建立現(xiàn)代企業(yè)制度,?！爸贫鹊谝唬麻L第二”,。真正把制度作為企業(yè)行為準則,，形成“法治”而非“人治”的格局。

第三則是需要以情感文化營造親和氛圍,。在現(xiàn)代企業(yè)里,，強硬的、專制的,、命令式的管理風格已經(jīng)不是主流,，我們利用企業(yè)文化的熏陶和感染，以贏得員工的心,。

最后,，我們必須以品牌文化提高影響力。一是精心設計品牌形象,，突出個性特征,。二是以理念文化為品牌注入豐富的思想內涵。三是以優(yōu)質產(chǎn)品和一流的服務,，營造品牌信譽,。四是通過積極參加社會公益活動,，提高社會美譽度。五是通過參與重大活動,，提高品牌影響力,。

另外，企業(yè)變革還需注意準確界定,。問題包括：企業(yè)目前的狀態(tài)是什么,？企業(yè)面臨的內外環(huán)境如何？企業(yè)為什么要進行變革,？企業(yè)變革主要針對哪一方面,？預期達到怎樣的效果？這些問題是成功變革的基礎,，如果管理者未能準確地界定,，也就不能客觀地把握現(xiàn)狀，從而無法正確地制定變革目標,，這會導致方向上的錯誤或偏差,。企業(yè)要對這一系列問題深入了解、調查分析,，準確界定,，方能華麗變身、輕裝上陣,，獲得管理變革的成功,。

企業(yè)變革措施 企業(yè)變革的動力篇五

●【授_課_專_家_介_紹】丁堅(kevin ding)

丁堅(kevin ding)，資深人力資源管-理專家,，集 團管控專家,，企業(yè)變革管理專家。北京師范大學工商管理博士dba,，南京大學工商管理碩士mba,。

丁堅老師曾在大型國企及外資制 造業(yè)擔任中高階主管，在人力資源管理,、企業(yè)戰(zhàn)略 規(guī)劃,、集團管理模式設計、業(yè)務流程重組,、企事業(yè)單位改制重組以及政府課題研究等方 面主持了數(shù)十個咨詢項目,。丁堅老師非常了解國內企業(yè)經(jīng)營管理的競爭環(huán)境，精通運用 前沿管理技術解決企業(yè)實際問題的策略及實務,，對不同行業(yè),、不同企業(yè)高效組織與人力 資源體系、集團化風險管控體系的構建及企業(yè)不同發(fā)展時期高效開展組織變革與人力資 源工作的難點,、瓶頸等有系統(tǒng)的研究及豐富的經(jīng)驗,。

丁堅老師至今已有十年以上的人力資源管-理工作與咨詢顧問經(jīng)驗,；六年以上職業(yè)講 師實戰(zhàn)經(jīng)驗，輔導過數(shù)百家大型企業(yè)集團的培訓,、咨詢和管理變革項目,。代表客戶主要 有代表客戶主要有中國石油天然氣集團、中國海爾集團,、中國移動,、中國電信、中國醫(yī) 藥集團,、北京住總集團,、中國廣廈集團、中國南車集團,、3c科技（中國）集團,、戴爾de ll(中國)、林德叉車(中國),、vag（中國）、三一重工,、北 汽福田,、江淮客車集團、正 泰集團,、天馬集團,、廣東慧谷集團、上海供電局,、上海保集集團,、上港集箱、上海蘇爾 壽,、上海信息產(chǎn)業(yè)集團,、上海百勝軟件、上海九隆房地產(chǎn),、上海龍宇控股,、山東平安保 險、sgs(中國)通標,、浙江寶億集團,、新加坡超 級食品集團、中國航天科技集團,、東方 航空,、江蘇開元集團、江蘇牧羊集團,、浙江天能集團,、上海航道勘察設計研究院,、上海 東捷電力集團、南京地鐵公司,、江蘇貝爾地板,、江蘇艾貝服飾、浙江中捷集團,、上汽集 團安吉物流,、四川棉麻集團、武漢中石化,、牧羊集 團,、海力士-意法半導體（中國）、天津康師傅集團等大型企業(yè)單位,。

丁堅老師信奉每個企業(yè)都是尊敬的vip客戶,，以專業(yè)的精神、不斷創(chuàng)新地將智慧奉獻 給客戶,，與客戶共同成長,，是他最大的心愿。

【客戶留言見證】

“丁堅老師的培訓充滿激情,。在他的指導下,，我們通過角色互換、情境模擬,、團隊游戲,，學到許多有效的人力資源管理的技巧?！标愊壬? 人力資源部, 中國醫(yī)藥集團公司 “通過丁老師精彩的授課,，讓我們更加深刻地掌握了集團公司管控的精髓，同時也被丁 老師的敬業(yè)精神所折服,?！鄙w處長, 資本運營部, 中石油天然氣集團公司

“丁堅先生的極具推動力的咨詢變革能力給我們留下了深刻的印象，對提高我們的人力 資源管理水平具有很強的借鑒意義,?！睆埮? 海爾大學培訓中心，中國海爾集團 “在我看來,，丁堅先生是非常專業(yè),、值得信賴和富有創(chuàng)新精神的，我非常愿意將他推薦 給身邊的企業(yè)家朋友,?！痹壬? 副總經(jīng)理, 北京住總集團

“我們感謝您出色的卓有成效的培訓演講，我和員工都為您的風格,、方法,、內容和技巧 所折服,。”李先生, 人力資源部, 中國移動浙江公司

“學員們都反應你的課程很深動,，互動性特強,，內容也很實用，希望今后有更多的合作,！”劉先生, 人力資源部, 中國航天科技集團公司

“課程深動風趣,，希望丁堅老師接下來與我們長期合作，推薦更多的好課程,。比如溝通 課程也是我們很需要的??”

趙先生, 人力資源部, 安徽江淮客車集團

============================== ●課--程--大--綱：

第1天：金牌面試官---高效招聘與精準面試法

第一單元 候選者是否真的勝任---結構化面試理論與實踐

自測：貴公司招聘體系是否科學有效,？

非結構化面試與結構化面試

如何操作結構化面試：“七步法”

第一步，確定面試要素及權重---如何建立鉆石模型(工具分享)

第二步,，編寫各面試要素的詳細定義說明

第三步,，根據(jù)面試要素，設計七大類型面試問題

第四步,，根據(jù)面試要素,、權重及定義說明，編制具體的評分表格

三大結構化面試表格(工具分享)：

結構化面試評分表

結構化面試平衡表

結構化面試匯總表

第五步,，組建面試小組,，面試官技巧培訓

第六步，現(xiàn)場實施結構化面試,，并及時做好面試評價記錄

第七步，招聘后評估工作---“321”法則

經(jīng)典七種面試類型問題分享

1,、背景性題目,；

2、意愿性題目,；

3,、專業(yè)性題目；

4,、情景性題目,；

5、壓力性題目,；

6,、智能性題目；

7,、行為性題目,；

第二單元 先觀其行后聽其言---精準面試技巧實戰(zhàn)

升級版的面試提問技巧

? 打亂次序，聲東擊西

? 引蛇出洞,，步步為營

? 未雨綢繆,，窮追猛打

? 逆向推理,，心理投射

多對一面試方法實戰(zhàn)

? “多對一”面試現(xiàn)場形式---哪種比較好

? “多對一”面試形式的特點

? 注意明確“多對一”面試官的角色分工

? “多對一”面試流程的參考流程

多對多面試方式--無領導小組討論

? 無領導小組討論的面試特點分析

? 視頻案例:企業(yè)組織的“無領導小組討論”出現(xiàn)哪些問題？

? 無領導小組討論的座位設置

? 無領導小組討論的實施步驟

? 無領導小組討論的面試官看什么

? 注意無領導小組討論的“陷阱”

第三單元 切忌虎頭蛇尾---面試后的細節(jié)工作開展

對更關鍵的職位進行背景調查

如何規(guī)避入職體檢的潛在風險

《勞動合同法》規(guī)定:--招聘崗位須“明碼標價”

案例討論：試用期內的培訓風險,？

招聘新員工在試用期可以隨意辭退么,？

視頻討論：如何迎接新人

讓新員工感受到企業(yè)文化

第四單元 企業(yè)招聘面試常見的困惑與對策探討

困惑1：運用了招聘面試技術，還要相信我的直覺么,？

困惑2：招聘基層崗位（如普工）,，需求數(shù)量較多，如何收到更多求職簡歷,？困惑3：如何處理面試過程中經(jīng)常遇到求職者“爽約”事件,？

困惑4：如何有效開展中高端人才主動尋訪--向獵頭公司學習招聘？ 困惑5：如何在面試中討論薪酬問題,？

困惑6：如何讓員工承諾提交資料真實性,？

困惑7：如何打破常規(guī)面試？提高單一化面試的準確性,？

困惑8：如何提升面試中的溝通技巧,？

困惑9：遇到不同求職者，控制面試時間的技巧,？

困惑10：面試很多人,，如何做好面試記錄？

課程總結與知識回顧

第2—3天：崗位分析,、任職資格及薪酬調整與績效面談技巧

第一單元 崗位分析與崗位評估技巧

? 人力資源的基本功: 崗位分析

? 為什么會有工作內容的不同關注

? 崗位分析的常用三大方法

? 實戰(zhàn)分享：某企業(yè)工作日志寫實的咨詢案例

? 企業(yè)編制崗位說明書的兩個誤區(qū)

? 重點：如何編寫崗位職責與工作標準

? 工作標準編制的三大原則

? 課堂練習：編寫崗位職責與工作標準

? 崗位評估：某企業(yè)崗位評估流程的咨詢案例

? 因素評估法操作流程

? 崗位評估體系中：價值評估指標的一般要求

? 最通用的崗位評估體系

? 因素評估法,，對與崗位相關的7個要素、13項指標進行評價

? 課堂練習：用“因素評分法”進行崗位價值評估

? 崗位評估結果的運用-----如何編制《崗位分類等級表》

? 實戰(zhàn)經(jīng)驗分享：如何用標桿崗位法實現(xiàn)崗位評估

第二單元 任職資格設計技巧

? 任職資格管理: 素質模型設計

? 任職資格(勝任力)的ask模型

?

1,、全員核心勝任能力

?

2,、綜合通用勝任能力

?

3、崗位專業(yè)勝任能力

? 任職資格管理的操作流程:行為事件訪談法

? 視頻分享:某企業(yè)任職資格(勝任力)的屋頂圖

? 實戰(zhàn)分享: 員工勝任力評估的簡易處理

? 任職資格與員工薪資橫向定級

? 工具分享:某企業(yè)技術類營銷類管理類的任職資格分類評價表

第三單元 薪酬調整策略與實戰(zhàn)技巧

? 薪酬的總體范疇導入：薪酬結構與薪酬水平

? 案例：張經(jīng)理的困惑---為什么企業(yè)加薪了,，卻沒有人滿意,？ ? 企業(yè)薪酬調整的三大公平原則

? 如何實現(xiàn)外部公平：薪酬調查

? 如何實現(xiàn)內部公平：崗位評估

? 如何實現(xiàn)自我公平：績效考核

? 典型人員的薪酬結構調整策略

?

一、中高層管理者的薪酬結構設計要點

?

二,、專業(yè)技術人員的薪酬結構設計要點

?

三,、銷售人員的薪酬結構設計要點

?

四、生產(chǎn)一線人員的薪酬結構設計要點

?

五,、行政支持人員的薪酬結構設計要點

? 企業(yè)薪酬水平調整的三種類別

? 績效加薪,；

? 晉升加薪；

? 普調加薪,；

? 企業(yè)績效調薪八步法

? 實戰(zhàn)案例：某企業(yè)績效評估與員工晉升加薪案例分析 ? 年終績效評估與員工晉升與調整

? 如何避免在薪酬調整中的勞動爭議

? 實戰(zhàn)分享：如何發(fā)放分配年終獎金?

? 企業(yè)薪酬激勵的實戰(zhàn)技巧分享

? 第一,、公司財務業(yè)績?yōu)榍疤?/p>

? 第二、公平的程序和結果

? 第三、制度公開,數(shù)字保密

? 第四,、“文官給名,，武官給錢”

? 第五、薪酬就是 “溝通”

? 第六,、事先約定

? 第七,、預防“春晚現(xiàn)象”的心理飽厭

第四單元 績效面談與績效輔導策略

? 為什么績效面談這么重要？---考核成功的三層境界 ? 如何確定績效管理的操作流程

? 績效目標設立

? 記錄日常表現(xiàn)

? 業(yè)績跟蹤輔導

? 考核公正評分

? 績效反饋面談

? 實施改進計劃

? 案例討論：主管在績效面談中有哪些錯誤,？

? 績效面談前的八大準備工作

? 現(xiàn)場分享：績效面談的九個步驟說明

? 績效面談的必備溝通技巧

? 微笑---溝通最好的潤滑劑

? 有效提問(封閉式+開放式)

? 同理心聆聽(簡明重復+積極回應)

? 建議性反饋

? 少用命令式,，多用分享式

? 如何面對面談中的異議與僵局

? 情景練習：績效面談實戰(zhàn)互動

? 績效實戰(zhàn)分享：選取kpi的實用工具---315模型與四維模型 ? 績效實戰(zhàn)分享：如何處理不同部門的內部考核平衡 ? 績效實戰(zhàn)分享：績效評分如何破除“滿分主義”

? 員工執(zhí)行力差的五大原因

? 緊盯過程：員工為什么沒有績效執(zhí)行力

? 管理者如何對下屬績效輔導與檢查

? 給下屬布置明確的工作任務：5w2h

? ojt—on the job training工作中的隨時指導；

? 充分利用業(yè)務會議,，“群策群力”,；

? 共同參與下屬的工作，協(xié)助解決,；

? 身教言傳,，你就是品牌；

? 成長為企業(yè)內部培訓師,；

? 針對精品員工,，合理授權。

? 員工績效反饋的管理藝術

? 帶人如帶兵,，帶兵如帶“心”

? 如何管理部門的超級明星員工

? 當團隊面對“刺頭”員工

? 如何清理部門的“c類”員工

? 企業(yè)hr及職能部門主管在推行績效變革工作中,，如何強勢？