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如何更有效地進行績效評估面談問卷篇一

引導語：績效考評,，是指靠憑著對照工作目標或績效標準，采用一定的考評方法,，評定員工的工作任務(wù)完成情況,、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并將上述評定結(jié)果反饋給員工的過程,。以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的如何更有效地進行績效評估面談,，歡迎閱讀!

人們可以利用雙贏標準進行自我評估。傳統(tǒng)的評估方式使用不方便而且浪費精力,，雙贏協(xié)議則讓人們根據(jù)自己事先參與制訂的標準進行自我評估,。只要方法得當，結(jié)果就是可靠的,。

產(chǎn)品開發(fā)高級工程師張華歆氣沖沖地關(guān)上了研發(fā)部王總的辦公室的門,，一張a4紙在他手里揉成了皺皺的一團，他憤憤地回到辦公桌前,，回味剛才與王總交談的場景,。想想自己進入公司以來,，一直盡心盡力地工作，沒日沒夜地開發(fā)新項目,，然而今天的績效評估面談會上,，王總不僅沒有表揚這些，反而揪住一些缺點不放,，“我跟你講過多次,，要與部門同事搞好關(guān)系，但你就是無動于衷,，他們都投訴你多少次了?”“你都快四十歲的人了,，做事怎么還那么莽撞!”……一想到這，張工更是憤憤不平,，“為什么我一說話他就打斷我?我做的還不夠嗎?原本還想著對公司的感情,，婉拒了獵頭的邀約。現(xiàn)在看來,，王總對我那么不滿,，這里是呆不下去了。不如找找獵頭,，況且他們提出的薪資也有30%的增長,。”張工一想起前途,，不覺有些黯然,。

隨著張工憤然離去的那一刻，王總也是非常驚訝,，本來自己是依照人力資源部制定的規(guī)章來召開績效評估會談,，怎么會造成自己與下屬的關(guān)系緊張呢?為什么張工還沒聽自己說完就如此大動肝火呢?……王總監(jiān)有些困惑了，如果這些困擾無法解決,，那下一個王工,、李工……也出現(xiàn)這種情況怎么辦?想到此，王總不由得驚出了一身冷汗,，張工可是自己辛苦培養(yǎng)起來的公司研發(fā)骨干啊,，以后還想讓他接班呢!看來，還是要找張工好好談?wù)?，可又如何談?

從此案例中,，我們不難發(fā)現(xiàn)：張工與王總都因績效評估會談受到了傷害，直接影響了兩人的關(guān)系,。很顯然,，績效評估面談很重要，它是評估人與被評估人的關(guān)系紐帶,，但往往很多時候,，我們會將績效評估面談會搞砸了,，造成這種尷尬局面的原因有很多，那有沒有評估人與被評估人雙贏的方法呢?

考核周期結(jié)束,，需簽訂績效規(guī)劃

《高效能人士的七個習慣》作者史蒂芬?柯維曾在書中提出了簽訂雙贏績效協(xié)議的觀點,，“人們可以利用雙贏標準進行自我評估。傳統(tǒng)的評估方式使用不方便而且浪費精力,，雙贏協(xié)議則讓人們根據(jù)自己事先參與制訂的標準進行自我評估,。只要方法得當，結(jié)果就是可靠的,?！逼渲刑貏e強調(diào)了績效規(guī)劃的重要性，面談和諧的前提就是評估人與被評估人在上一個績效評估周期結(jié)束后共同討論并認可的績效規(guī)劃,。

在本案例中，王總為了完成公司的安排,，在當天早上通知張工9：00直接開始面談,，然而張工沒有任何準備，不知要談些什么?面談時間的安排應至少提前三天通知,，張工有所準備,。況且僅憑一張表就草草決定一個人的績效結(jié)果，這種做法多少令人有些沮喪,。

事實上,，績效協(xié)議是雙方共同協(xié)商的結(jié)果，一旦得以實施,，員工(被評估人)的工作努力結(jié)果和得到的獎懲就是業(yè)績的自然結(jié)果,，就不再由管理者(評估人)說了算?？冃f(xié)議的實施必須由雙方的高度互信來維系,，否則，即使雙方簽了名,，也是廢紙一張,。在績效協(xié)議實施的過程中，管理者的角色將會發(fā)生變化,，因為員工將在協(xié)議規(guī)定的框架內(nèi)進行自我管理,，而管理者將作為協(xié)助者的角色出現(xiàn)。對管理者來說,，成為了每個下屬實施績效協(xié)議的得力助手,，管理者與員工的工作效率都會得以提高。

在有了雙贏績效協(xié)議后,，這就為下一步的績效評估面談提供了內(nèi)容,，那么是不是就高枕無憂了呢?答案當然是“否!”接下來,，我們還應重點考慮，被評估人在面談中需要什么呢?

從筆者的經(jīng)驗來看,，評估人制定出他與被評估人將會共同遵循的評估議程,，將工作的重點放在對話上，而不是盲目地受制于議程的安排,，對評估會談質(zhì)量有不可估量的貢獻,。但有的hr對公司績效評估制度的過分依賴，導致絕大多數(shù)評估人都將評估表作為議程表,，機械地按照完成表格內(nèi)的內(nèi)容對員工進行評估,，這就是評估面談失敗的因素之一。在日益激烈的競爭環(huán)境中勞碌奔波的職場人士,，大多不愿在評估面談中直接面對他們的`不足,。即使面對評估人給出的富有建設(shè)性的意見時，緊張情緒多少還是會存在的,。對此,，或許我們該換一種方式去談?wù)?

在此案例中，王總根據(jù)張工的日常表現(xiàn),，認為張工取得的成績是一目了然的,，而著重強調(diào)了張工在現(xiàn)階段工作過程中的不足。王總以為這是“好心”幫張工改進,，殊不知此舉在張工看來,，這就是不信任和批評。所以結(jié)果導致張工的情緒激動也情有可原,。從具體實踐來看,，績效評估面談要從以下幾個方面入手,，才能確保不會偏離主題：

1、哪些方面做得好，哪些方面做得不好?為什么?

2,、他下次采取什么更好的方法處理比較好?這時作為評估人就可以提出自己的意見了,。

3,、在上一個績效考核周期,，被評估人從培訓中獲益多少?下一個周期還需要參加哪些培訓?

4、在下一個考核周期,，作為評估人應如何做才可幫到被評估人?

其次,，不要將績效評估面談搞成個“接見會”，而應是“見面會”,，“接見會”明顯是不對等的關(guān)系,，只有評估人放下了身段放低了姿態(tài)，被評估人才會感受到來自評估人的誠意。王總將面談地點安排在自己的辦公室是可以的,，但如果兩人不是隔桌而望而是并肩而坐,，若能花上幾分鐘寒喧一下，使原本緊張的氣氛緩和下來,，對面談的成功會有不小的幫助,。

在面談過程中，要從實際行動去體現(xiàn)出“你要說的,，比我說的還重要!”根據(jù)筆者的實際經(jīng)驗來看,，評估人說話時間要少于整個面談時間的30%，而被評估人說時間要大于整個面談時間的60%,，但關(guān)鍵是通常被評估人在面談中處于被動地位,，如何讓其開口說話呢?這就需要評估人事先好好謀劃了。

在此案例中,，張工一說話就被王總打斷,，這是非常危險的，因為前面所有的準備均會功虧一簣,，這也是張工拂袖而去的重要因素之一,。面談過程中除了要注意提問的方式外，評估人還應掌握傾聽的技巧,，這點很重要。有沒有認真在聽,，并聽懂對方的話,，被評估人會從你的反應中找出蛛絲馬跡的，比如你在記錄,，你偶爾的點頭,，你有時重復一些被評估人的話，發(fā)出“嗯”等回應,，這代表你聽見了;如果你只是漫不經(jīng)心的盯著被評估人,，卻沒有絲毫反應，或者會談的時候不斷被電話鈴聲打斷,，試想被評估人又如何能心平氣和的和你談下去呢?

在本案例中,，有些細節(jié)值得我們注意，王總在與張工的會談中用電腦做記錄,，表面看來很注重實效,，但這種方式會讓使張工產(chǎn)生隔閡感。類似的細節(jié)還有：桌面上文件的擺放是否很亂?績效面談表是否找了好久才找到?面談室內(nèi)光線如何等,。

當績效面談會議結(jié)束時,，評估人除了要讓被評估人感受到誠意外，還要讓他們有積極的想法而不是只看到消極的一面。同時,，作為被評估人,，也應說(即使不說也應該心存)：“謝謝你給予我的幫助，我明白了工作的缺點和優(yōu)點,，下一個考核周期我有信心做好本職工作!”作為評估人,，要將評估表及時反饋給被評估人，若被評估人有意見可以找評估人表達,，雖然更改的機會很小,，但卻是一種尊重。所有這些,，被評估人是能感受到的,。至此，績效面談才算正式結(jié)束,。

評估人與被評估人之間關(guān)系要保持和諧,，首先評估人要保持“公平、公正,、公開”三原則,，其次被評估者充分認識自我，彼此之間保持良好溝通,。只有被評估人充分意識到自己的工作狀況中的優(yōu)劣,，才會進一步和評估人進行談話尋求改進之法。只有做好績效規(guī)劃,，保持良好溝通,，幫助員工成長，才能真正使績效考核成為激勵員工的工具之一,。

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